第一篇：韜睿：中國企業三十年領導力變革的思考

韜睿：中國企業三十年領導力變革的思考

不少管理學學者在分析中國企業領導者的管理風格時往往做出這樣的評論：“在中國特殊的市場競爭環境之中，似乎搞民主的企業都失敗了，成功的大多是專制式領導，如華為的任正非、聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業家在企業往往一言九鼎，具有絕對的權威，其領導風格都似有專制與獨斷的特點”.當然，眾多的文章、訪談和演講都已經很好地記錄下了這些領導人的管理風格。

宗慶后大概可以被視為是最典型的專制式領導方式取得成功的例子。他迄今為止沒有副總。為了與達能打官司，他從娃哈哈辭職。當時他曾說，“在娃哈哈，沒有我，以后的發展的確會出現問題”.他堅信“一個卓越的領導者，必須是一個'開明的獨裁者'”.宗慶后對人、對財務、對事的集權管理更是眾所周知。他也可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務，竟然事先不與銷售公司的總經理打個招呼。創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發送關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話做出指示或簽字后回傳。

任正非崇拜毛澤東，華為的管理因而接近一個軍事化的組織；一個四萬人的公司，光副總裁就100多位，但除了任正非，沒有人具有不可動搖的地位。任正非公開的態度就是：民主是產生在獨裁基礎上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在無政府主義狀態下生成。華為只獎勵小建議，而不鼓勵員工真正參與到企業的管理中來；任正非一聲令下，華為就要放棄市場前景一片光明的小靈通轉而投入3G的研發。

宗慶后和任正非是在改革開放初期（二十世紀80年代）創業的企業領導人的代表

下面，我們再來看一下近些年成長起來的企業家：阿里巴巴的馬云，蒙牛乳業的牛根生，兩個人都是從1999年開始創業，而且都非常成功。

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馬云則認為，一個成長型企業成功的第一個關鍵原則是：打造一個明星團隊，而不只是擁有明星領導人。馬云坦言，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”畢竟，企業僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業必須突破的瓶頸。創業的那一天，馬云就和18羅漢（和他一起創業的核心團隊）說，你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛哲。這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。

牛根生在伊利16年，晉升到擔任伊利的經營副總裁。1998年，牛根生被伊利董事會免職后在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下創立蒙牛。牛根生在經營蒙牛8年中，最偉大的成就是他對同事下屬所產生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經理和員工跳槽到蒙牛。牛根生是靠著超前的思想意識和超人的聰明智慧、專業知識的力量、卓越的個人品格和品質使眾同事下屬拜服。

實際上，以上幾個例子是具有誤導性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來“獨尊”、“人治”的領導情境已經發生了改變？不，這些只不過是不同領導風格的個例而已。成功的領導者都擅于在“專制”與“民主”問題上進退自如，保持著微妙的平衡。聯想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質上的民主。

當然，在過去沒有體系化的管理，純粹靠人治，且一人獨大，老板說了算。隨著企業及市場的快速增長與國際化，來自國外企業的競爭，促使規范化管理體系逐漸形成，逐漸淡化“人治”.然而，領導“獨尊”仍然是現在中國企業的特點，這可能就是中國五千年封建社會歷史的遺留。

除了對演變過程進行研究以外，如果我們對領導者的其它方面進行研究還會得到進一步的發現。這里我們探討兩個方面：

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企業的復雜性和經營地域范圍（本地經營與全球化經營）

實施多元化經營的企業，其領導人類型往往與單一經營企業有著很大的不同。聯想CEO楊元慶選擇了在IT領域里面走多元化的道路： 業務增加了網絡服務和系統集成軟件。柳傳志對這種嘗試并不是很認同，他認為當時主要缺的是領導班子的建設，第一把手應該集中精力于主要業務。楊元慶對PC業務的感覺非常好，但當時就是一個項目：PC.新開展的IT領域多元化的業務中有些跟制造業相差很遠，其思路和決策方式跟PC業務非常不同，這使楊元慶花費了相當的精力，而且決策是否正確也很難說。另一方面，宗慶后則通過只經營一個飲料行業獲得了成功。盡管宗慶后當初充滿信心，但娃哈哈涉足童裝行業證明是一次失敗。領導者面臨的挑戰不在于他是否“專制”或者“民主”，而在于一個“專制”的領導人是否具有處理復雜、多種經營的全面能力，這種能力就是具備激發和整合大家集體智慧的能力和權威。

領導一個全球化的企業則是另外一個值得考慮的方面

許多中國企業領導人在中國本地上獲得成功，而能夠在國際上贏得了喝彩的卻屈指可數。在走向世界的中國企業中，失敗的案例遠比成功的多。當然，除了領導者的因素之外，還有其它導致企業成功和失敗的原因。許多中國企業家從他們近年來的拼殺中發現錢并不能買到一切。對“全球化”領導人的需求遠不止是幾個能說多種語言的經理人，也不是幾個在中國企業的海外代表處有過幾年工作經驗的人。

我們從未像現在這樣需要既有“硬”能力又有“軟”能力的領導者。這不僅是為了中國企業走向世界，也是為了中國企業在本土市場上與外國企業爭奪市場和人才。盡管有些中國企業在吸引外國人才方面已經走在前面，但很少有企業能夠真正成功地吸引到滿足他們需要數量和質量的人才，而能夠培養和留住這些外國人才的企業則更少。許多中國一流企業已經為他們看中的人才提供了具有競爭力的報酬和職業發展機會，那么他們缺少的是什么呢？

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中國企業難以留住外國人才的一個主要制約因素就是，企業領導人和他們的企業普遍缺乏接受和激勵外國人才的文化敏感性和才智。結果是使那些外國人才的能力沒有得到充分發揮，從而未能為企業的成功做出他們應有的貢獻，自然也就無法實現他們自己的職業抱負。于是，許多人選擇沮喪地離開，企業也對外國人才融入企業并做出貢獻的能力失去信心。一些中國企業已經開始采用“試水”策略，聘用外國專家擔任簽約“顧問”，來幫助企業和員工做好接納外國人才的準備。這一策略盡管有其優點，但卻無法解決領導團隊和企業中存在的根深蒂固的問題。

要成功吸引外國人才，中國企業需要提升領導團隊的能力和素質以更有效的“治理”.中國企業領導者必須具有 “智慧”和個人領導藝術，能夠吸引、領導、管理和留住本地或外國人才，更重要的是培養他們的未來領導者。領導者的個人“軟”能力，即性格、個人價值觀、品質、動機、能量水平、情商和智商是不同的。所有這些都是領導者最大程度弱化“人治”及同時通過“影響力”培養未來領導者所必須具備的基本要素和品質。

此外，領導者需要系統地發展和強化企業的體系和制度，進一步弱化“人治”.變革的核心是領導者自己-領導“獨尊”依舊是中國企業堅持的一個原則。領導者需要接受內在差異才能使企業的思維模式發生根本性的改變，并使之在企業中生根發芽。

最后，僅僅關注領導者顯然是不夠的。領導者需要確保更廣泛地吸納人才。首先，領導者重點考慮在高級管理層建立協調統一只是邁向成功目標的第一步。其次，建立執行團隊需要發現合適的、彼此相互贊賞的團隊成員。第三，了解團隊每個成員的興趣和態度也是使他們融入新的企業文化的必不可少的一步。第四，優化、發展或加強有助企業發展的文化因素將幫助企業實現更大范圍的統一協調。第五，也是最后一點，只有讓所有員工參與才能確保成功執行。

只有高級管理層的協調統一，所謂“獨尊”才能由“一人獨大”發展為高管層決策。

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第二篇：1、變革領導力

變革領導力

課程背景：

未來就在今天，只是不均勻的分布！！

移動互聯時代來了，移動互聯網正在成為未來商業的新操作系統，所有的商業都將運行在這個操作系統上，運行在移動智能終端上。移動互聯網不是技術，不是工具，不是試驗田，移動互聯網是主戰場，是新跑道，是未來所有行業、所有企業、所有組織的新運行平臺。

移動互聯網改變的絕不僅僅是交流方式，而是深刻的改變著我們的生活，他會時時刻刻滲透到我們生活的每一時、每一刻、和每個角落。在這種情況之下，人們的生活方式變了，思維模式和認識世界的方式變了，甚至人們的價值觀也在慢慢變化，過去企業賴以生存的基礎發生了根本性的偏移，甚至傳統經營理論和管理理論賴以存在的基礎都已不在的時候，企業家們，你準備好了嗎？

應對不可預知的未來，所有的企業，每一個企業家只有一種選擇——變革！唯勇于變革才可生存，唯變革才能突圍，但是“不轉型等死，轉型找死”的魔咒就在眼前，要想變革絕非那么容易，變革失敗的幾率甚至超過成功的幾率，成功變革的關鍵要素是什么？如何才能推動變革成功，提高變革轉型的成功率？也許約翰科特博士的變革領導力能夠給我們較為清晰的藍圖和答案 培訓受眾: 企業董事長、總經理、副總經理以及高層管理人員或中層管理者。課程收益: 如何在復雜的變革中展現卓越的領導力。

如何在最短的時間內準確了解變革領導力的核心要素。如何在最短的時間內深刻認識變革領導力的真正心法。如何通過六層修煉迅速打造卓越的領導力。課程大綱

一、唯變革才可應對新常態

1、現代社會環境的變化趨勢

2、哪些因素導致企業產生變革動機

3、討論：你對變革與企業生命曲線關系的理解

二、變革過程中的角色認知

1、領導力是變革的驅動力

2、對管理與領導的思索

3、管理強，領導弱的企業行為表現

4、領導強，管理弱的企業行為表現

5、約翰科特教授的領導理念

6、變革形式下的領導力需求

三、增強組織變革意識

1、阻礙變革的思維

（1）斯格托馬（盲點）—— 思維局限（2）集注與排斥—— 關注點的偏移（3）舒適區—— 拘泥于古法（4）創造性回避—— 逃避現實（5）強化/固化—— 經驗主義

2、變革失敗的原因（1）過于自滿（2）獨木難支（3）低估愿景的力量（4）對變革的愿景傳播不足（5）沒有掃清變革的障礙（6）沒有步步為營（7）過早地宣布勝利

（8）忽略了將變革融入企業文化

四、推動變革的原動力：領導力

1、信譽：變革領導的基石（1）領導可信度的評價三標準（2）信譽領導者的四種品質（3）老子的領導哲學

2、變革領導者的三種行為（1）蘋果電腦的崛起（視頻案例）（2）領導者行為的自我剖析 ①行為一：明確方向

A、明確目標、方向將帶來什么？

B、領導者明確方向的前提—明確自我理念與信條 C、明確理念對于員工參與變革的影響

D、明確方向的原則（約翰科特教授的教學視頻）E、計劃與明確方向的區別 F、明確方向須關注的要點 G、羅馬雙面神效應 H、明確方向的三層次 I、明確方向所需的思維 K、思索與行動 ②行為二：整合相關者 A、清楚表達目標，下屬的反應 B、整合相關者的要點 C、整合相關者的行動 D、組織與整合相關者的差異

E、整合相關者的原則（約翰科特教授教學視頻）F、領導者思維與行為的背離 G、領導者的問題 H、思索與行動 ③行為三：激勵與鼓舞 A、承認別人貢獻的基礎

B、激勵與鼓舞的原則（約翰科特教授教學視頻）C、制定清晰的激勵標準 D、目標與反饋如何影響積極性 E、期望好的結果 F、注意他人的行為 G、使認可個人化 H、組織慶功

五、成功變革的八個步驟

1、企業變革曲線

2、對于變革的托德分析（1）步驟一：增強緊迫感?（2）步驟二：組建領導團隊（組建核心圈）（3）步驟三：設計愿景與戰略（戰略結構圖）（4）步驟四：傳播變革愿景（深度匯談）（5）步驟五：授權行動（結構如何影響愿景）（6）步驟六：創造短期成效（建立信心）

（7）步驟七：鞏固成果并進一步變革（集小勝為大勝）

（8）步驟八：將新方法融入到企業文化（視頻案例：3M的文化驅動力）

3、案例：三星的變革

4、總結成功變革的八個步驟

第三篇：中國企業領導力培養現狀調查報告

《中國企業領導力培養現狀調查報告》發布

2009年09月28日來源：中國網

2009年9月17日在莊重典雅的北京香港馬會會所，凱洛格（北京）咨詢有限公司(以下簡稱“凱洛格”)正式發布了《中國企業領導力培養現狀調查報告》。

2009年9月17日在莊重典雅的北京香港馬會會所，凱洛格（北京）咨詢有限公司(以下簡稱“凱洛格”)正式發布了《中國企業領導力培養現狀調查報告》。該報告是國內首次以企業領導力培養體系為主題進行的調研報告，一經推出即引起了業界的廣泛關注，來自中國移動、國家開發銀行、中國國航、諾基亞、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次發布會。凱洛格（北京）咨詢公司總裁兼咨詢事業部負責人王玥先生發表了主題演講，他指出平衡記分卡（BSC）在中國實施已久，遺憾的是很多企業淡忘了平衡記分卡中最底層的驅動因素，即“學習與發展”，而這正是中國企業的薄弱環節，尤其是在領導力的學習發展方面。哈佛商學院出版公司首席運營官雷?卡維（Ray Carvey）分享了來自哈佛商學院領導力培養方面的全球最佳實踐，并表示哈佛商學院出版公司和凱洛格公司開展戰略合作，旨在通過體系化的領導力培養方案提升中國企業在國際上的競爭力。

之后，凱洛格領導力中心負責人趙實先生以“邁向體系化的領導力培養”為題發表了演講，并對該報告進行了深入解讀。趙實先生指出，困擾中國企業的進一步發展的核心問題是缺乏一批優秀的、富有領導力的管理人員，目前中國企業在這方面的需求缺口是1700萬人。在解決如何培養領導力之前，中國企業首先應認清國內企業領導力培養現狀，掌握自己與國際水平之間的差距才能夠找準發力點和突破點，為此，凱洛格領導力中心發起了這次的“中國企業領導力培養現狀調研”。

在歷時半年的調研中，凱洛格通過在線調研問卷和結構化案例訪談方式，收集到來自16個不同行業、160多家國內大中型企業的有效數據，其中大部分企業在行業內具有重要的影響力，有60%的受訪者在領導力培養或組織學習方面擁有5年以上的從業經驗。同時，凱洛格還挑選了15家優秀企業進行了深度訪談，并最終選取聯想集團、李寧公司、中糧集團、中英人壽等四家企業為領導力培養最佳標桿，撰寫了詳細案例。這些一手數據和深入訪談保證了本次調研的權威性和客觀性。

該報告的主要觀點包括以下三個方面：絕大多數中國企業的領導力培養仍然處于非體系化階段，需要盡快向體系化轉變；中國企業領導力培養側重運營實施，還缺乏戰略性和前瞻性思考；中國企業的管理者已經意識到領導力培養的重要性，隨著外部壓力的加劇，將很快把意識轉變為行動。

據了解，此次調研和報告撰寫均由凱洛格領導力中心完成，報告主筆人趙實先生曾在聯想集團、HayGroup任職，該機構擁有一支成熟的咨詢團隊，能為客戶提供包括領導力建模、測評、人才盤點和體系搭建等咨詢服務。

最后，在北京大學國際MBA院長楊壯教授、凱洛格（北京）咨詢公司總裁王玥先生的主持下，來自哈佛商學院出版公司首席運營官雷?卡維先生、聯想集團組織發展總監伊敏女士、安利（中國）高級副總裁劉明雄先生、中國海洋石油總公司干部學院常務副院長張本春先生、廣東移動培訓學院副總經理向永照先生、中糧集團培訓部總經理助理李金鑫先生在圓桌論壇上分享了本企業領導力培養的最佳實踐和心得體會。

哈佛商學院中國市場總監周寶林先生、首都機場管理學院院長徐煥然先生、索愛普天人力資源總監李嵐女士、中國移動管理學院院長助理尤勁先生、中英人壽領導力與組織發展部助理總經

理羅宇昕女士、哈佛商學院出版公司高級商務顧問王云珍女士、北京大學企業與教育研究中心主任吳峰先生、凱洛格公司董事長王成等嘉賓出席了本次發布會。

凱洛格已經連續三年發布了《中國企業大學白皮書》，此次《中國企業領導力培養現狀調查報告》的發布，標志著凱洛格將在企業領導力培養方面進行持續而深入的研究，據了解，明年調研報告的主題將與中國企業家成長規律有關，我們期待凱洛格能夠再次以其專業性和專注度，為中國企業的領導力培養提供真知灼見。

第四篇：中國企業領導力存5問題

中國企業領導力存5問題

德勤領導力學院在不久前發布《2011德勤中國企業領導力發展調查報告》。報告調查發現，多數中國企業在領導力發展方面存在著五大問題：

第一，領導力發展的成熟度不高。這體現在企業主要通過培訓來提升領導力，而培訓通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業，有了幫助人員發展的概念、人才素質模型和課程，但仍然沒有對于領導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合，更忽視了與業務戰略的緊密關聯和領導力文化氛圍的營造。中國71%的企業目前就處在這樣的初級階段。

第二，領導力發展的效果喜憂參半。調查發現，接近60%的企業認為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業認為他們的中級甚至資深管理人員也未達到公司的期望。有老板談到：企業里80%的人員每天都在做錯事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業就是這樣反反復復、緩慢地前進，組織效率極其低下，各層級管理人員的流失率持續攀升。當然也正因為此，許多企業在領導力發展上進行了投入，它們意識到了需要各層級領導增強執行力和具備變革創新的能力。

第三，對于領導力發展投入的資源分配，有待優化。調查顯示，已經超過70%的企業有專門人員負責領導力發展工作，每年也都有相應的資金投入。從基數看，企業基本是對初級管理人員的投入最多，為34%，因為初級管理人員的數量大；而資深管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒錯，但是企業更應該關注根據業務戰略和人才戰略來細分培養的目標群體，靈活配置資源。

第四，對目標領導力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業對領導力行為到底要開發什么能力？標準是什么？我們不能僅僅在市場上找個標桿，模仿別人的做法。從調查看，絕大多數企業的人力資源部門制定了一定的標準，但還沒有與戰略發展目標、崗位要求、行業對標等因素相匹配的“能力標準”設計和較為科學的“素質模型”指導。

第五，人才培養和領導力發展體系缺乏整合和系統性。多數企業在領導力培養對象的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業尚采用正式和非正式結合的方式，小型企業則以非正式方式為主。因此，企業極其缺乏針對不同層級、不同發展需要的培養方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒有形成一致的體系。

第五篇：中國企業領導力與建設框架

中國企業領導力與建設框架

國慶假期與一位在香港致力于領導力開發的專家見面會談，這位在歐美等國際市場都非常活躍的領導力開發專家正好與我研究服務的對象相同??面向組織團隊即Team Leadership，而不是面向個人。因此談得比較深入。從美國談到歐洲、港臺等企業領導力開發實踐，包括成敗經驗，非常佩服這位專家對個案研究的深入和精細，也深深學習了國際背景下培養出來的管理專家關注個案而不關注理論的思維和工作素養。

話峰一轉，談到了中國大陸如何開發領導力。會后總結，領導力是組織成員、治理模式、決策制度和戰略管理成熟度為基礎的，然后才是個人因素。

組織環境決定了領導力模式，在中國大陸企業開發領導力不能采用一種通用的模式。為什么，中國公司并不是一種類型的組織環境，而是三種組織環境。

第一種類是民營企業組織形態。該類企業的領導力，組織成員缺乏社會凝集力，甚至好不夸張地說，民營企業的成員‘狼性’非常強，善于爭奪自我利益，缺乏良好的職業倫理約束，這決定了該類企業的領導力要求掌控能力非常強；治理上基本以人治為主，缺乏外部利益關系群體的支撐，或者說只有人關注在你處得到多少，很少有人關注奉獻多少給你，所謂治理就是利益關系處理和分配。決策制度也比較簡單，老板與員工關系基本上就是命令與執行的關系，甚至連決策與管理關系都不是。戰略管理幾乎沒有，所謂戰略也就是老板的關于重大問題的系統命令，其他還談不上。這類組織領導力和領導行為，具備較強的組織成員影響力、利益治理模式的控制力、決策流程管控力和決策制度的動態設計能力、戰略管理架構能力。

第二種類是國有企業組織形態。絕大部分上市公司也屬于這種情況。該類企業的領導力，組織成員擁有很強的社會凝集力，為公家奉獻光榮為私人風險可恥具有50 年的文化基礎，但是成員主動性不強，享受集體成果為主，這決定了該類企業的領導力要求牽引能力強；治理上基本以公共治理為主，領導人是階段性，外部利益關系群體的支撐著企業權利分配，比如國家相關部門等等，關注集體信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

利益人多，關注個人利益少，所謂治理就是利益相關者的平衡，簡單說只要為員工爭取些利益，員工就可以非常積極主動。決策制度也比較負責，人人都是主人，人人都需要發言和表態，上下級關系不是命令與執行的關系-老板全部想好安排好員工簡單執行就可以了，而是決策與管理關系為主-調查與研究等環節都有下級完成上級只需要決策就可以了。戰略管理是利益相關者和內部意見的整合。這類組織領導力和領導行為，具備較強的組織成員調動積極性能力、權力治理的平衡力、決策環節的審慎力和決策制度協調能力、戰略管理架構的突破能力。

第三種類是外資企業組織形態。我們以世界五百強為主，這些企業都形成共同行為規則，而其他類型一企一策。該類企業的領導力，組織成員具有社會榮譽感，為個人成長負責，因為職務成長就是收入和社會地位成長，他們專業和職業非常強，但是成員創新和創業意識不強，享受個人工作成果為主，企業興衰與個人無關系，這決定了該類企業的領導力要求協調人際關系能力強，業務開拓能力不強；治理權基本沒有，領導人是市場性。決策制度與責任清晰，上下級關系不是命令與執行的關系，不是決策與管理關系為主，而是支持和完成關系-上級支持下級完成工作下級執行公司交辦的任務。戰略管理，主要是本地區市場實際與總部戰略的矛盾協調，尤其是對最高決策層面的影響力。這類組織領導力和領導行為，具備員工職業生涯開發能力、責任治理的協調力、決策環節的分解力和決策制度遵守及倫理執行、戰略管理架構矛盾的說服能力。

中國管理復雜吧，任何一種模式都是有缺陷的。因此華景咨詢開發一種咨詢產品??CEO，C文化決定領導力的風格和價值觀約束，構成企業上限，領導力不可能超越這種天花板；E經濟決定領導的基礎責任，構成企業下限；O是企業領導決策層面將下屬意見、建議、行為、過程、結果和問題統一起來，確保大家共同行動，獲得組織集體績效，使用CEO模型來分析逐步找到解決問題的有效辦法。

一、問題。

1、文化角度。這家公司是一家處于創業后期成長階段的民營企業，給汽車提供燃油添加劑，需求空間很大，這家公司非常關注理念的統一和價值觀念的共振。

*企業文化討論與構建越來越脫離企業基本構成組件即CBM，導致企業空洞化。所謂CBM，構成企業基本事件組合的東西，簡單地說就是，關于客戶怎么找到、定單怎么得到、價格怎么提高、交付服務怎么給、產品怎么生產、物料怎么采購、物料怎么存儲、員工怎么找到、員工如何使用、指令怎么下達、工作怎么考評等35 個事件。但是該企業關于團隊、未來愿景、核心價值觀、人際關系等討論非常豐富，但是這寫基本事件的理念、辦法、價值原則、問題技巧沒有討論，導致企業思想泛濫成災，人人都拿著一套理論去說服老板聽自己，美其名曰忠誠和為老板負責。

*缺乏CBM支持的共同思考和行動體系的原則混亂，導致缺乏可持續進步系統。經營企業，往往是以點帶面的，抓住一兩個小問題進行集體分析和診斷，與歷史形成好的因素整合，形成集體的意見規劃，逐步植入日常工作體系，使企業團隊氣氛越來越好；但是企業老板應該持續評估，保持對問題敏感，推動不斷變革。可惜這家公司，小問題的集體性的診斷、整合、規劃、植入、評估、變革缺乏，企業尚未具有能力解決的大問題卻討論很多也深入很多，導致高管團隊開始出現務虛現象。*忽略企業六大體系五大基因的文化建設目標，導致企業成長速度開始下降。所謂六大體系，指導方向的目標體系已深度達成一致、判斷是非的價值準則缺乏透徹剛性、指導思考的理念體系脫離日常業務和工作、規范錯誤的制度體系尚未從基本錯誤出發來建立而是從標桿體系出發套、約束經理們的管理行為體系基本以自我管理為主如例行工作匯報都成為障礙、約束員工們的工作行為規范體系也因管理行為體系被沖淡了。所謂五大基因，服務導向比較弱，高管團隊對客戶對市場認識深度和自覺性不足，服務下屬弱希望下級聽自己的、服務上級弱希望上級符合自己工作期望，導致配合問題因服務導向弱，使一幫35-45歲處于職業彌漫周期的骨干力量的自我意識膨脹；團隊導向表面好其實弱，因為大家從口舌和集體活動較好，情感關系較好，共同思考和共同行動沒有經過大風大浪考驗；市場驅動比較弱，中高層人員喜歡管人理制度，不喜歡管客戶理需求，使基層人員工作缺乏真正有效的指導，反而使高層忽略甚至否定了基層人員存在價值，對競爭對手調研不深刻，放大競爭對手存在的難度，縮小競爭對手業績等等；創新導向，思想創新和管理創新較多，但是中小企業創新更多是銷售、服務、生產、技術和財務創新，使創新成為推銷新思想的過程；企業家精神正在減弱，盡管企業老板

干勁沖天，可惜他的支持團隊卻按職業經理人要求來要求他，高管下班比創業員工跑得快，生活質量追求比應屆畢業生好講究等等。

2、經濟E角度。這家公司缺乏財務經濟約束這跟緊身衣，導致相當部分中高層為假把戲。*企業三類活動沒有分工，讓招聘人員負責對未來的高風險投資I事項，理由是有新思想，但這是典型學校思維，違背了誰責任大誰風險大誰負責未來的游戲規則，遲早要吃虧的；讓沒有經歷創業，對業務不了解的空降兵負責管理M事務，理由是有管理經驗，違背了基于業務抓管理基于企業忠誠度控制風險的規則；讓一起創業的人員繼續支撐現有經營B工作，使創業者沒有看到未來前途，違背了新人抓業務不斷使業務處于激活狀態的游戲規則。

*企業生存底限由企業家一個負責，沒有分解為集體的責任。所謂經濟值EVA沒有那么難，用多少費用產出了多少收入，包括對個人對公司的。當然，基于經濟增殖能力的評估、指標、管理、激勵尚未談上。有激勵，也是從人力資源層面，而不是企業生存底限保證層面來設計，導致激勵方案非常復雜，限制員工創業精神的發揮和創業動力開發。

3、運營O角度。這家公司缺乏面向一線業務的運營管理制度，企業目標達成程度和風險依賴自我表現欲望非常強的一幫人的行為技能習慣。

*定位/審視/規劃評估環節。對一線業務數據和事實不重視，老板講解創業和業務細節中高層認為他不善于溝通，太細了影響中高層們的發揮空間。經常用大文章做小題目，比如規劃，這個企業規劃就是一頁紙，把重大事件列出來，但是也容易做成報告級；比如審視，就是與目標和財務的偏差怎么處理就可以了等等。

*投資與流程優化環節。這家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意為未來投資。但是當發現問題以后，不愿意先找流程和資源投入的優化，反而喜歡從人角度找問題，放大了團隊配合的問題。

*目標與戰略評估環節。這個階段目標是一種期望性和成本性的，只要有目標就可以了，但是內部精確度追求偏高，導致目標導向無法樹立起來，使中高層壓力不大，基層承擔目標導致中高層成為特權階層。所謂戰略評估，老板只要對中高層工作有反對意見，就被理解為干涉。

*計劃/預算與措施環節。上級定目標，下級做個人行動計劃的規則沒有，誰定目標誰拿計劃誰出資源，錯了就是誰提出目標的人有問題，執行者因缺乏資源約束、措施約束和目標約束而導致個人規則導向強業績導向弱。

*糾正執行與質詢環節。該工作基本沒有展開，停留在里程碑匯報還是節點匯報這些無聊的爭論中。

* KPI考核與激勵。中高層缺乏約束和考驗，使這環節無法運行起來。

*審視等環節。基于實際結果的評估少，使審視脫離業務而天馬行空。

*領導力=智慧和技能之積。這個企業在上升階段，中高層關于業務智慧和組織智慧修煉很重要，但是該團隊過分重視公共知識修煉和學習，企業個性隱性知識沒有人愿意聽，盡管企業老板很辛苦給每個人講，這說明三點，一是沒有壓力，二是心不再，三是做試驗而不是做貢獻。技能層面，這是中國中小企業普遍問題??基于任務的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于團隊的自我調整技能、基于流程的橫向協作技能、基于職責的自我驅動技能、基于目標的主動經營技能、基于價值觀的主動發展技能??實際上中要層連第一級都沒有親身經歷就嘗試高級的基于價值觀層面的行為技巧。