第一篇：如何在巨化的變革中減少,以及提高自身與團隊領導力的思考

如何在巨化的變革中減少阻力，以及提高自身與團隊領導力的思考

公用公司龔賢洪

2009年，以原巨化集團公司董事長為典型的高管腐敗案集中爆發，共有二十余名中級及以上管理人員相繼落入法網。為穩定巨化大局，2010年以杜世源為董事長的新一屆領導班子成立，開始進行“解放思想、轉型升級、創新發展”的大變革之路。沉寂已久的巨化大地從此不再平靜，原先安逸、封閉、按步就班的慢節奏工作狀態被打破，傳統與現代、保守與進取、陳舊與新穎之間進行著激烈的思想觀念大碰撞，大家在盼望改革、為變革叫好的同時，也存在各種疑慮、擔憂，甚至反對，明顯地感受到各方的阻力。怎樣才能減少阻力，使改革順利推進，是擺在巨化人面前的一個嶄新課題。怎么辦？我認為先要分析清楚，改革的阻力來自何方？是何原因？以便采取措施，對癥下藥。首先，任何改革都是一個破舊立新的過程，必然會遇到來自個人、組織、外部環境等方方面面的阻力，并且這此阻力往往相互交織，共同作用，其中最主要的阻力來自兩個方面：

（一）員工心理原因產生的阻力。這主要包括：①觀念、理念的沖突，想法、理解的不同。個體是多種多樣的，不同層次、不同位置、不同教育背景、不同經歷、不同性格的人，有不同的想法很正常，關鍵是如何才能統一到共同的目標上，達成共識。觀念問題是變革阻力中的關鍵因素。②習慣于傳統做法，安于現狀、守舊、求平穩、保守、圖安逸。人天生有一種惰性，總是習慣于“慣例”或“已有的方式”，總想安于現狀，對變革有一種天然的抵制情緒。對習慣已久的原有管理制度、工作方式等的任何改變都會感到不習慣、不舒服、不自然，都會威脅到內心平衡，因而寧愿抱殘守缺，也不愿嘗試改革，這是變革阻力中的重要因素。③不確定性和缺乏安全感。擔憂、顧慮、不自信，擔心前途，害怕失敗。有時人們之所以反對變革，是因為對發展趨勢缺乏清醒認識，對環境變化把握不足，看不清未來發展趨勢。總覺得目前處境還不錯，盲目樂觀，從而缺乏改革的緊迫感。

（二）權力、利益格局調整與沖突。主要包括：權力喪失，地位下降，既得利益受損等。其實大部分人內心是擁護變革的，特別是不觸及切身利益的時候。但是一旦變革將有可能損害自身利益，如：有可能導致個人權力縮小，在組織中地位下降，加大勞動強度，減弱工作自由度，或需要重新學習新技術、新知識，甚至還有可能失去工作時，就會變得不情愿，甚至極力反對，這是變革阻力中最主要的因素。

其次，在了解清楚產生阻力的方面和原因之后，就應針對每種原因制定相應對策，然后有計劃地分階段逐步推進。企業改革進程實際上是動力與阻力的平衡過程，改革推

動力往往會刺激新的改革阻力的生成，因此要根據改革的不同階段，密切關注主要矛盾和矛盾的主要方面，及時調整思路和方法，盡最大可能減少阻力，確保改革順利進行下去。

第一，在改革的初始階段，必須先解決好思想觀念問題，這是最主要、最關鍵，也是難度較大、歷時較長的階段。因為人的思想觀念不是一朝一夕形成的，特別是象巨化這樣一個國有大型老企業，傳統觀念、落后理念、封閉思想十分嚴重，要徹底打破非常艱難。因此，這一階段的重點是加強思想交流溝通與輿論宣傳引導，以求達成共識。隨著企業民主化建設進程和信息透明度增加，職工群眾要求參與企業管理和決策的意識和能力不斷提高，必須十分注重員工的共同參與。一般來講，參與式的變革比被動式、被迫式的改革更容易讓人接受，也比較容易成功。特別是在企業面臨困難而被迫改革時，更應該加強與員工的交流，企業目前所處的環境、所面臨的困難與機遇，以及改革思路等，都要坦誠公布，增加透明度，從而使組織上下形成共識，增強改革緊迫感，擴大支持改革力量，使變革有廣泛而牢固的群眾基礎，這是保證變革得以順利進行的首要條件。為收集各方意見，可通過召開不同層次人員的座談會，真誠傾聽群眾心聲，真心了解群眾訴求，全面掌握下情。同時，還必須十分重視引進新思想、新觀念、新理念，形成自上而下，逐級推進，逐層深入的破舊立新格局。可通過舉辦創新論壇、對標先進企業等形式，把廣大員工的思想、行動、精力統一到企業改革發展的一致目標上來。為此，去年巨化開展了“解放思想、轉型升級、創新發展”大討論，并在不同時期，有計劃、有針對性地舉辦了11期創新論壇，通過專家學者、優秀企業家的講座，引進新理念。通過對標先進企業，查找自身不足與差距，進行“自我否定、超越自我”大討論，打破長期以來安于現狀、固步自封的舊觀念、舊理念、舊思想堅冰，確立了“效益為先、開放發展、機制創新、戰略導向、循環運行、以人為本”六大理念，為變革打下堅實的思想基礎。

第二，要打消人們的各種疑慮，增強改革決心和發展信心。改革的最終目標是要讓企業發展得更好，并使職工從中受益。因此，改革需要一個偉大的戰略目標，一幅激動人心的宏偉藍圖作支撐，才能具有良好的感召力。借“十二五”規劃之際，巨化提出了“衢州巨化一體化共同發展”，以及“一主兩翼、三環聯動”的產業組合戰略，明確“主業‘四新’化、產業同心化”的核心定位，同時，也十分清晰地提出了一年基本消滅虧損企業，三年成為真正意義企業，五年成為受人尊重企業的階段工作目標。并且，在企業發展的同時，應充分考慮員工利益，利用市場形勢好轉，收入、利潤增長之機，適時

解決增加員工收入等普遍關心的利益問題。在“十二五”規劃中，巨化首次將增收目標明確寫入規劃，提出職工收入每年增加15%，五年實現收入翻翻，到“十二五”末，人均收入達到8萬元，極大地振奮和增強了員工信心和干勁，為改革打下良好的群眾基礎。

第三，改革的最終結果，必然會打破原有的利益格局，觸及一部分組織和個人的既得利益，從而產生更加直接的沖突，這時的阻力最大，難度也最高，如果掌握不好，就有可能導致改革停滯，甚至前功盡棄。在這個階段，不僅需要智慧、策略和方法，也需要靈活與妥協，既要考慮客觀實際，也要注重歷史沿襲，盡最大可能照顧各方利益，最大限度緩和各方矛盾，減少干擾。面對實質性的改革舉措，從何下手？何時下手？如何下手？十分關鍵。找準切入點，瞅準時機，打響第一炮非常關鍵，如果頭開不好，后續工作將難以為繼。安全生產在職工心中的地位根深蒂固，而當時巨化的安全生產狀況不是很好，如果從直接關系企業穩定運行和經濟效益，直接關系職工生命健康的安全工作入手，應該最容易被大家普遍接受。經過充分準備和廣泛討論，“安全生產十大禁令”順利推行，通過安全生產問責制，嚴肅處理了多起安全生產事故，使相關責任領導、當事人得到嚴處，樹立起制度的威信。接著又引進360度考核工具，對中管人員進行全方位、多維度的全面考核，用客觀、科學的方法來評價領導干部的工作業績和領導能力，對一批能力不高、不得力的中管人員進行降職、免職、誡勉等處理，為各二級單位樹好榜樣，接著各二級單位效仿集團公司也對初管人員進行360度考核，凈化干部隊伍，為下一步實施全員競聘工作樹立榜樣。另外，還通過公開競聘、比選等方式，選拔任用部分單位中級管理人員和營銷后備干部，使一大批“想干事、能干事、能干成事、干凈干事”的優秀人才走上管理崗位，又通過搞活績效分配，打破“大鍋飯”，讓職工收入由“固定”變“浮動”，突出效益業績、體現勞動價值，干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低、干好干壞不一樣的良好格局逐步形成。為徹底打破組織僵化，經過充分調研和認證，一個“事業部制+直線職能制”的全新組織架構已經明朗，全新的薪酬制度改革也即將推出，隨著真正涉及利益格局調整的勞動、人事、分配“三項制度”改革深化，變革進入到攻堅階段，這個階段的特點是矛盾更直接、沖突更激烈、阻力更強大，是真正考驗、體現領導力的重要時刻，為保證變革成功，必須十分注重領導力修煉和提高。

所謂領導力，通俗地講就是企業管理者影響和改變他人心理和行為的能力，可分為權力影響力（強制影響力）和非權力影響力（自然影響力）。權力是企業管理者實施領導行為的基本條件，是由崗位性質決定的，包括法定權、強制權、獎賞權等。非權力影

響力是與個人相關的，是通過人格魅力來體現的，比如說品格、才能、知識、感情等等。因此，提高領導人的影響力，更主要的是要靠個人通過領導人能力修煉，提高個人修養、人品和才干。我認為可以從以下幾個方面進行修煉：

1.端正思想，培養陽光、積極的心態，成功學家羅曼·文森特·皮爾有句著名的口號：“態度決定一切！”無論在工作、生活還是做人方面，這句話都具有指導和實踐意義，很難想象，一個心理灰暗、消極沉郁、愛抱怨的人能作出多大成就。作為領導人，必須要有陽光心態，樂觀、積極，充滿激情，有干勁。

2.提高自省和學習能力，中國古代偉大的思想家孔子提出一種自我道德修養的方法—“見賢思齊焉，見不賢而內自省也”，“自省”是自我意識能動性的表現，是積極向上、要求進步的表現，通過自省，能夠及時發現自身不足，從而增強危機感、學習的緊迫感。在當今這個知識爆炸的時代，終身學習是唯一的選擇，只有堅持學習，才能不斷進步。

3.提高洞察力和判斷力、決策力。首先要養成仔細觀察事物的習慣，不要被表象所迷惑，要學會透過現象看本質，找到問題的根源。作為領導人，必須學會從繁雜的事物堆中解脫出來，重點抓好那些容易被一般人忽視的“重要卻不緊急的事”，正確判斷、正確決策。

4.要有良好的合作精神，注重發揮團隊的力量。一個人能力再強，本領再大，都是有限的。俗話說“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”，充分說明了團隊的力量，在當今這個社會大分工時代，合作顯得尤為重要，作為領導人，重要的是要學會用人、學會授權。

5.提高溝通與交流能力，學會傾聽、學會做思想工作。傾聽是加強人與人之間溝通，促進形成良好人際關系的有效途徑，善于傾聽是一門學問，著名心理學家JohnP.Dickinson說：“好的傾聽者，用耳聽內容，更用心‘聽’情感”。作為一個優秀的領導者，首先應該是一位出色的傾聽者，善于傾聽，才有人樂于向你傾訴，才有可能得到好的忠告和建議，以幫助進行科學決策。作為領導，還應學會換位思考，善解人意，真心實意地了解下屬困惑，并幫助解決，這樣會使下屬更輕松、更出色地完成工作，增加下屬對你的尊重、敬佩和信任，從而提高團隊凝聚力和向心力。

6.加強鍛煉，保持健康的體魄，精力充沛。俗話說：“身體是革命的本錢。”作為領導人，工作任務重，責任壓力大，更需要勞逸結合。要堅持加強鍛煉，始終保持旺盛的精力，良好的精神狀態，確保出色完成各項工作任務。

第二篇：淺析團隊領導力在團隊管理中的重要作用

淺析團隊領導力在團隊管理中的重要作用

團隊領導力是指領導者和下屬通過變革實現組織目標的影響過程。團隊領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。美國前國務卿基辛格曾經說過：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”因此，團隊領導力確實是一種藝術。

領導力分析層次可以劃分為個人領導力、團隊領導力和組織領導力。個人領導力主要是研究領導者個人以及他們與其下屬個人之間的關系，團隊領導力主要是研究領導者和下屬集體之間的關系，組織領導力主要是研究企業的高層領導如何影響組織的績效。

沖突是人與人之間最為常見的問題，人們在不同意對方觀點和相互對立的情況下就會出現沖突。在工作場所，沖突是不可避免的，因為人們看問題的觀點不可能完全一致。因此，作為領導者，如何管理沖突，盡量避免消極的沖突發生，從而促進企業工作目標的實現，這是團隊領導力發揮要解決的一個重要問題。在實際工作中，領導者管理沖突的風格有五種，即回避型解決風格、調和型解決風格、強制型解決風格和談判型解決風格、合作型解決風格，不同類型的沖突解決風格分別適用于不同情形的沖突管理，領導者要根據具體情況選擇使用。幾種解決風格各有特點，一般地，回避型解決風格可以維持雙方關系，但無法解決沖突；調和型解決風格可以維持雙方關系但可能會達不到預期目標；使用強制型解決風格時，如果強制者的觀點正確的話可以制定更合理的決策，但可能會導致他人對領導者的不滿和敵視；談判型風格可以迅速解決沖突，而且可能維持工作關系，但相互讓步可能會影響工作效率；合作型解決風格可以找到解決沖突的最佳方法，但往往需要花費更多的時間和精力。

要充分發揮團隊領導力的作用，團隊的建設管理不可或缺。而要做好團隊的建設與管理，必須對不同的團隊形式有正確的認識。在實際工作中，常見的團隊形式有職能式團隊、跨職能式團隊、自我管理式團隊。

張宇先生

—— 天下伐謀高級合伙人、財務領導力學院院長、獨家講師！

CMA集訓班特聘講師，國內多家培訓機構的特聘講師。

1、職能式團隊。職能式團隊是由同一職能部門的員工組成的，他們擁有共同的目標，易于形成完成工作目標的凝聚力。但是這種團隊通常難以應對外部環境的變化，同時還往往只關注專門部門的局部領域而忽略或是不重視整個組織的使命，導致部門之間的合作性較差。

2、跨職能式團隊。跨職能式團隊是由不同職能部門的員工組成的，這種團隊組合形式能大大提高組織的工作效率和效果，同時利于不同職能部門員工的技能交流，在高效團隊中出現的正協同效應有助于他們實現超過成員個人業績總和的業績水平。但這種團隊的成員由于是來自不同的職能部門，各成員之間的工作協調性、凝聚力以及對工作目標理解的一致性等方面可能會造成一定的影響。

3、自我管理式團隊。自我管理式團隊通常在成員上是跨職能部門的，并在諸如管理自身、工作的計劃安排及對問題采取行動之類的決策領域上擁有很高的決策權，其成員共享或是輪番承擔領導責任，互相對更高的管理層設定的業績目標負責，是一種層次較高的團隊領導力素質模型。

團隊在業務開展過程中，應該根據業務的類型、繁簡程度配備相應的人員，組建不同形式的團隊。如：在承接涉及復雜業務系統企業的審計業務時，必須借助軟件專業人員實施內部控制的測試，此時就應該由本所的該類專業人員或從事務所外部聘請專家，組成跨職能的團隊（項目組）開展工作，團隊領導力能夠協調團隊內來自不同部門人員之間的關系，這樣才能有利于工作的開展。

第三篇：在行動與變革中持續發展

在行動與變革中持續發展

——在淳安縣09年教育科研年會上的匯報材料

尊敬的各位領導、各位校長：

大家好！舉世矚目的兩會剛剛閉幕，溫家寶總理在09年工作部署中明確指出：各級各類教育都要著眼于促進人的全面發展，加快課程、教材、教育方法和考試評價制度改革，把中小學生從過重的課業負擔中解放出來，讓學生有更多的時間思考、實踐、創造。在這樣的大環境下，我們一起來共同研究、探討、總結、交流學校教育科研工作，其意義將更加深遠。十多年來，姜家鎮小的教育科研經歷了風風雨雨，看到了“彩虹”，同時也遇到了困難、挫折，但我們從來不曾遲疑和停留，始終本著“衣帶漸寬終不悔”的科研精神一直走到今天，為什么我們能夠一直堅持著，因為我們有一個精神支柱：那就是教育局領導的支持、鼓勵、鞭策，還有一個原因就是我們姜家鎮小人堅定一個信念：在摸索中求發展，在發展中求突破。

下面我就三個方面向大家作個匯報，請大家給予指導。

一、我們的行動：開發了教師潛能

我們認為課題運行的真正生命力是教師潛能的無限釋放。在課題運行中，我們始終在找尋一種能夠激發教師潛能的運行方式，工作中主要從4個方面入手。

1、逐個交流，更新觀念，形成課題

學校課題研究之初，教科室主任帶著課題組長挨家挨戶閑聊，并和科研骨干組成課堂調研小組，深入課堂教學，幫助教師反思教學困惑，找出日常教學問題所在，并把問題轉換為小課題研究課題。

2、創設方式，鼓勵自學，主動吸收

我們做教育科研最大的困擾是教師理論素養的缺乏，而教育理論也是我們做好教育科研最需要的原材料。如何來化解這個問題？我們在研究中創設了3大活動，以鼓勵教師千方百計的學習教育理論。

①讀：讀一些自己感興趣的教育教學理論。

②聽：派送骨干教師外出學習后返校傳經送寶。

③聊：在閑聊中做課題，教師利用日常辦公閑聊教學研究心得，在不經意中獲得學習，達成資源共享。

3、立足課堂，研究課堂，輕負高質

教育科研的根本目的是為教學服務的，要實現輕負高質，最根本的做法是立足課堂，研究課堂課堂，在課堂這個主陣地上，切實解決好根本問題。只有這樣，才能把師生從低效的勞動中解放出來。因此整個教育科研過程，我們都堅持以“課堂研究”為中心。

①研究每堂“平時課”，積極捕捉課堂亮點。這種以課題主導的課堂與傳統表演性的“觀摩課”最大的區別是帶著課題意識上課、聽課。聽課者是作為一個合作伙伴的角色進入課堂，是幫助課堂當事人尋找課堂亮點，而不是隨意性的觀摩；課上完后，執教者依據聽課者的意見收集課堂亮點，整理成文，思考原由。

②圍繞主題研好每堂“研究課”，完善合理部分，突破不合理的環節。以主題引領的課堂與傳統表演性的“觀摩課”最大的區別是課堂教學始終圍繞某一主題展開，所關注的是研究的價值。

③群策群力研好每堂“參評課”，以一堂課的縱深挖掘帶動個人水平的輻射。“養兵千日，用兵一時”，在教師經歷了無數個“平時課”與“研究課”的磨練下，我們一有機會就把教師推向戰場，利用縣級優質課評比的展臺，展現教師的百日修煉。在全體教師的幫助下，提煉精華，全體論證“參評課”，學會系統布局課堂，從而帶動個人課堂水平的跨越式成長。

4、尋找平臺，釋放收獲，展現風采

海倫●凱勒說過：當一個人有高飛的沖動時，他將再也不會滿足于地上爬。

教師需要有釋放自己才能的空間，因此一旦教師有了充足的收獲，我們就給教師提供展現風采的平臺。在課題展示課中，以課堂為載體，把自己的研究成果形象地展示給全校教師；在課題發布會上，鼓勵教師公開演說自己的課題研究收獲與成果；在課題贈送會上，把自己的課題專利送給同伴，以利相互欣賞、學習，而且我們還把教師的科研成果印成集子，贈送到兄弟學校，以擴大知名度。

二、我們的變革：實施了五大轉變

回首十一年的科研歷程，面對原有工作中的局限性，我們在新的工作中樹立了新的工作思路：在科研管理中實施了五大轉變。

1、科研考核重心向過程評價與結果評價并重轉變

科研考核是調動老師參與研究熱情的一個重要方面。我校自從有教育科研考核以來，就只有“獎”，沒有“罰”，老師們參與科研沒有任何負擔。和很多學校一樣，我校的科研考核曾經只停留在對獲獎成果和論文的獎勵上，但我們發現研究成果獲獎固然重要，更重要的是對實踐的指導意義。因此，在2008年9月修改了《姜家鎮小教育科研考核條例》，在考核中實現由終結性評價向過程評價與結果評價并重轉變。不僅關注研究成果的獲獎層次，關注老師在教育科研中的參與度和效度，更關注研究成果在實際工作中的有效性。這種轉變，弱化做教育科研的功利心。

2、課題管理向項目型轉變

以往，我校在課題研究中采用了基于“總課題統領”的管理模式，在研究中，大家吃大鍋飯，很不利于教師能動性的發揮。如今，我們創立了基于“項目管理”的課題運行模式，教師們在研究中有了自己的小課題，猶如實施了“農村聯產承包責任制”，擁有了自己的“責任田”。這樣以來，干勁就足了，潛能得到了激發。本學期我校教師有10多項小課題在縣級立項，教師們在日常工作中以“小課題”為導向，以總結變革自我經驗為基礎，切實解決了困惑自己已久的教學問題，提高了教學效益，最終吹響了“輕負高質”的號角。

3、科研成果交流向網絡化轉變

為了便于老師們及時交流課題研究成果，便于學校對教師研究成果的整理和建檔。學校于2009年1月初建立學校教育科研博客“守護夢想”。兩個月來，共有老師們的各類科研博文30余篇。這樣一來，縮小了老師們交流的時空限制，提高了研究的效率。小

4、科研管理機構向一體化轉變

教師的教學工作普遍繁雜瑣碎，為了減輕教師不必要的負擔，學校將教導處工作與教科室工作進行整合，盡量統領于課題研究之下，教研組即課題組，“教科研訓一體化”，做到科研工作常態化，日常工作科研化。

5、教師培訓向課題化轉變

依托課題促進教師專業成長是我校有特色的教師成長模式。然而，近幾年來，我校科研骨干力量流失嚴重，如何快速有效建好科研隊伍是當務之急，因此，我校確立了《基于農村青年教師的團隊專業能力提升的“主題式磨課”模式研究》的課題進行研究（2008年7月市級立項），加大教師的培養力度。

三．我們的成果：走出了學校特色

2008年，我校共有兩項市級立項課題，即《基于探究教學的對話藝術研究》和《基于農村青年教師的團隊專業能力提升的“主題式磨課”模式研究》，前一項剛剛結題，后一項正在研究過程中。在11項縣級立項課題中，有一項為縣重點課題，十項為教師個人研究課題。這一年里，我校教師的課題研究成果和論文的獲獎層次均在縣二等獎以上，最高級別為市級一等獎。

持續發展的科研歷程，重塑了教師們的內在精神品質，大家以“研究的視角”主持學校工作，整體帶動了教育教學的發展，走出了自己的特色。在德育方面，我們將美學思想與德育理念相融合，實施了美學德育的實踐探索；在教學方面，形成了“我探究故我在”的精神情結；在學生發展方面，培養了學生個性：2007年12月，我校學生在第七屆亞太地區口琴節比賽中獲得特別獎。學生寫的作文也兩次以專刊的形式在國家級刊物《作文報》上得以刊登。

學生的變化，教師的發展是對教育科研形象生動的寫照，而正是這些最基礎的發展彰顯了我校教育科研的無限生命力。

謝謝大家。

第四篇：在領導力學習中怎樣才能有效提高領導能力

在領導力學習中怎樣才能有效提高領導能力

在平時的工作中，怎樣才能有效提高領導能力？領導力是通過協作性或推動性的組織和激勵方法影響人們，使之采取能使他們發揮最大潛力、達到最高績效的行動的能力。我們可以看到，很多案例中，實現了高度協同效應的團體能夠提高績效，增強人們的學習動機，為每個人提供一種互惠的利益。通過組織和社會轉變實現的變革會幫助這些團體中的每一個成員發揮出他們作為個體的最大潛能，幫助他們更清晰地了解他們在社會生活的各個領域中做出的特殊貢獻。

在分析怎樣才能有效提高領導能力thldl.org.cn的問題中，提高領導力的意義企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。怎么提升領導力團隊協作

周正業老師,領導力管理專家,團隊建設專家,南京師大文學學士、法學碩士,上海交大客座教授.歷任美資跨國公司高級經理,歐洲最大培訓公司合作講師現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長.有關亞瑟王的傳說中最為大家所熟知的是“亞瑟王的圓桌”這個故事。亞瑟王的圓桌是一個了不起的創新：這使他不必在一條長桌子的一端發布命令，圓桌拉近了他和王公大臣之間的距離，增進了協作。亞瑟王的圓桌使他可以隨時征求騎士的意見。

在這里，我用圓桌這個比喻揭示了有效協作和溝通對于今天的智能型組織的重要性。傳統的高低分明的等級制度和部門各自為政的狀況無法應對現代企業的復雜性，因為企業負責人必須依賴周圍人的投入和專業技能。如今，成功的商界和政界領袖明白，必須鼓勵溝通和協作，而且決策過程必須要向所有可能提供遠見卓識的人開放。

第五篇：在領導力學習中怎樣才能有效提高領導能力

在領導力學習中怎樣才能有效提高領導能力

在平時的工作中，怎樣才能有效提高領導能力？領導力是通過協作性或推動性的組織和激勵方法影響人們，使之采取能使他們發揮最大潛力、達到最高績效的行動的能力。我們可以看到，很多案例中，實現了高度協同效應的團體能夠提高績效，增強人們的學習動機，為每個人提供一種互惠的利益。通過組織和社會轉變實現的變革會幫助這些團體中的每一個成員發揮出他們作為個體的最大潛能，幫助他們更清晰地了解他們在社會生活的各個領域中做出的特殊貢獻。

在分析怎樣才能有效提高領導能力的問題中，提高領導力的意義企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。怎么提升領導力團隊協作

王大琨是中國第3代房地產沙盤模擬培訓領軍者。清華大學、北京大學、上海交通大學、武漢大學等多所知名商學院客座教授。曾為北大縱橫商學院房地產研究中心主任，清華、北大、人大房地產總裁班授課老師。教育背景：清華大學土木工程管理碩士

萬科、龍湖地產、住總集團、陽光100、首都機場地產、宏錦集團、天鴻集團、富力、常信集團、天津泰達集團、華遠集團等知名地產公司特聘專家。

15年在建筑和房地產企業工作經歷，曾在萬科、泰達、天寶等多家房地產企業擔任不同管理職位。有8年房地產高端管理人才培養和管理咨詢經歷。

有關亞瑟王的傳說中最為大家所熟知的是“亞瑟王的圓桌”這個故事。亞瑟王的圓桌是一個了不起的創新：這使他不必在一條長桌子的一端發布命令，圓桌拉近了他和王公大臣之間的距離，增進了協作。亞瑟王的圓桌使他可以隨時征求騎士的意見。

在這里，我用圓桌這個比喻揭示了有效協作和溝通對于今天的智能型組織的重要性。傳統的高低分明的等級制度和部門各自為政的狀況無法應對現代企業的復雜性，因為企業負責人必須依賴周圍人的投入和專業技能。如今，成功的商界和政界領袖明白，必須鼓勵溝通和協作，而且決策過程必須要向所有可能提供遠見卓識的人開放。