第一篇：管理學 作業(yè)之 三星集團

20110607310028王勇

三星集團國際化

一：案例概要

三星集團是一家韓國跨國企業(yè),成立于1938年.它的跨國經(jīng)營經(jīng)歷了出口貿(mào)易,低價擴張和高端品牌三個發(fā)展階段.在出口貿(mào)易階段(上個世紀30年代至70年代末)采取了零星出口,獨立代理出口和建立海外銷售機構(gòu)三種模式,并通過為日本企業(yè)生產(chǎn),學習國際化經(jīng)營和管理經(jīng)驗.尤其是通過OEM方式貼牌使用三洋電氣的商標生產(chǎn)黑白電視機,早在1978年,三星電子生產(chǎn)的黑白電視機的數(shù)量超過日本松下,成為世界第一.為了打進美國市場,他們選擇低檔產(chǎn)品市場,依靠大的零售商建立起來的營銷網(wǎng)絡(luò)來實際規(guī)模售.在低價擴張階段(即80年代至90年代中期),定位于生產(chǎn)和銷售低價,低技術(shù)含量的產(chǎn)品參與國際競爭.為了加快海外投資設(shè)廠的步伐,先后在美國,歐洲和亞洲建設(shè)了自己的生產(chǎn)基地.韓國政府通過財政,金融等手段鼓勵本國企業(yè)向外擴張,在信貸稅收和保險制度等方面給予優(yōu)惠.據(jù)有關(guān)資料顯示,80年代韓國企業(yè)對外直接投資的40%是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來的.到1995年三星集團擁有6個海外生產(chǎn)基地,包括墨西哥,匈牙利,英國,土耳其,泰國,和中國.在墨西哥的產(chǎn)品主要銷往美國.在高端品牌階段(即指1997年以后),實現(xiàn)了從單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變.尤其是1997年亞洲金融危機,促成進了三星的根本轉(zhuǎn)變.這次轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在營銷,技術(shù)和競爭理念等幾個層面上.首先,在美國市場上,三星電子決定摒棄以往的低價策略.采用了高價位政策.三星認識到,由于美國在全球市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,美國市場對于品牌塑造具有強大的示范效應(yīng),只有在美國獲得成功,三星才能成為世界頂級品牌.為此,他們走了三步棋:第一,與55家廣告代理商合作,發(fā)起統(tǒng)一的廣告戰(zhàn);第二,為了和品牌形象一致,三星把DVD,電視機等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸谐烦?擺上有品牌特色商店的貨架;第三,加入奧運會行動計劃,成為奧運會全球合作伙伴,和柯達等知名企業(yè)同臺表演.2002年,三星品牌價值增長度居全球第一,增長30%.其次,下大力投入數(shù)字技術(shù)研發(fā),創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技術(shù)產(chǎn)品.2001年,三星的專利數(shù)在全球排名第五,僅次于

IBM,NEC,佳能等公司.領(lǐng)先索尼,日立公司.而且,三星總是力爭將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前究擺上零售架.三星推出第一個珍珠白色的手機,第一個掛在脖子上的手機,第一個增加人體節(jié)能幾率的手機.與其他公司不同的是,三星一直自主化生產(chǎn),沒有采用外包,這使得三星可以及時調(diào)整產(chǎn)品線,滿足消費者需要.三星逐漸從標準化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者.隨著全球競爭局勢的改變,三星國際化的戰(zhàn)略重點也發(fā)生了轉(zhuǎn)移.三星注意到,在新一輪經(jīng)濟全球化的過程中,整個東亞地區(qū)正在形成一個超國家的經(jīng)濟體.三星對中國這一個特殊市場尤其關(guān)注.2000年以來,由于中國加入世貿(mào)組織和市場開放孕育的巨大商機.三星開始在中國加大投資和市場開拓力度.三星電子推出完整的生產(chǎn)線,仔細選擇商品,然后通過強大的營銷體系來推動市場.三星集中精力攻克中國十大重點城市,而不是平均用力.2001年,三星電子在中國實現(xiàn)

2.28億美元利潤.而到2003年,三星中國總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近30家,總投資額近24億美元,三星電子在中國銷售額達到97億美元,占三星電子在全球大約370億美元銷售額的18%左右,其中在中國市場上內(nèi)銷的部分占到65億美元,達到了中國銷售額的67%.三星計劃到2010年,在中國的銷售額增加到250億美元.二：案例分析

三星國際化是一個漸進的學習過程.從零星出口到海外銷售公司到海外投資設(shè)廠,三星國際化程度一步步加深,三星國際化經(jīng)驗也隨之提高.中國企業(yè)對外直接投資除了要有寬廣的世界眼光,面臨的首要問題就是缺乏國際經(jīng)驗,大多數(shù)企業(yè)缺乏在陌生國家有針對性地開展經(jīng)營活動的能力和抗風險能力.對于這些企業(yè),三星公司歷程值得參考.尤其值得學習的是三星敢于超越,勇于變革的精神,較快地從低價擴張模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力.在管理和技術(shù)創(chuàng)新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等眾家之長,用了不到10年的時間就實現(xiàn)了追趕甚至超越.中國企業(yè)應(yīng)該從這一點獲得信息,看到自己的前途.三星的追趕和超越歷程告訴我們,要想真正超越,必須首先超越自己的觀念.我們必須打破路徑依賴,轉(zhuǎn)換視角,果決地進行組織和戰(zhàn)略揚棄,才可能像三星那樣在國際競爭的大舞臺上從幕后走到臺前,從配角變成主角,從一般演員變成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年來積累下來的經(jīng)驗鑄就了今日的輝煌。其成功我認為主要由以下幾個方面

三星電子是數(shù)碼電子行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。自從2000年開始數(shù)碼融合戰(zhàn)略，公司將發(fā)展重點從家電轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品，已經(jīng)成為數(shù)碼電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。三星電子在半導(dǎo)體、液晶面板、液晶電視以及手機領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，在數(shù)碼相機、移動PC、打印機、白色家電市場也有很好的表現(xiàn)。

前瞻性投資半導(dǎo)體和液晶面板，構(gòu)建超越品牌和技術(shù)的垂直一體化優(yōu)勢。中國企業(yè)還在追求技術(shù)和品牌優(yōu)勢時，三星電子的競爭力已經(jīng)超越技術(shù)與品牌之上，構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)垂直一體化優(yōu)勢。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投資或研究半導(dǎo)體和液晶面板行業(yè)，長期奮斗，才能在2000年代開始依托產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化優(yōu)勢執(zhí)行數(shù)碼聚焦戰(zhàn)略。

超越競爭對手的努力和自殺式的反周期投資。三星電子在剛進入半導(dǎo)體行業(yè)和液晶面板行業(yè)時，都是技術(shù)落后者。在這些領(lǐng)域，三星從技術(shù)積累、技術(shù)學習到技術(shù)反超都用了大約15年時間。三星在獲取技術(shù)的過程中，熟練的采用購買、戰(zhàn)略聯(lián)盟、高薪雇傭國際技術(shù)人員、制定長期大規(guī)模的技術(shù)人員培養(yǎng)計劃等方式，并表現(xiàn)出超越競爭對手的努力。

1980年代，為提高技術(shù)，三星電子高薪聘請在美國半導(dǎo)體公司工作過的韓國人，當時他們的工資比總裁還要高4～5倍。此外，三星多次在行業(yè)不景氣時期，以極大的勇氣實施反周期投資，為行業(yè)復(fù)蘇做好準備，從而超越競爭對手。重資產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)能投資面臨囚徒博弈困境，三星以自殺式的勇氣反周期投資最終擠垮競爭對手，獲得最終勝利。

二次創(chuàng)業(yè)精神，提升產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。三星從1988年代就開始提出二次創(chuàng)業(yè)，極力提升三星品牌形象。經(jīng)歷“二次創(chuàng)業(yè)”、“新經(jīng)營運動”以及“數(shù)碼融合戰(zhàn)略”，三星用了將近15年實現(xiàn)品牌重新定位。

期間，三星進行過體育營銷等成功的營銷戰(zhàn)略，但更重要的是三星不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)，從根本上擺脫了那種大量生產(chǎn)、廉價賣出的規(guī)模經(jīng)營模式。

繼續(xù)布局投資前景巨大的新興產(chǎn)業(yè)。2010年三星集團發(fā)布“十年經(jīng)營計劃”，計劃2020年之前重點投資“太陽能發(fā)電系統(tǒng)”、“汽車電池”、“發(fā)光

二極管”、“生物醫(yī)藥”以及“醫(yī)療器械”五個領(lǐng)域。

自從李健熙出任三星集團董事長后，為了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次創(chuàng)業(yè)”、“新經(jīng)營運動”以及“數(shù)碼融合戰(zhàn)略”等理念。尤其是在1997年的亞洲金融風暴的席卷之下，三星正一步步被制造行業(yè)拖垮。危難之際，李健熙表示，與其這樣耗下去，不如趁機把公司的經(jīng)營重點從制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)到品牌形象的提升上來，以擺脫過去那種大量生產(chǎn)、廉價賣出的惡性經(jīng)營模式。

也正是在那個時候，三星敏銳地意識到數(shù)字時代的來臨正從根本上改變著世界，也為整個消費電子行業(yè)帶來了大量洗牌的機會。于是，三星制定了新的品牌戰(zhàn)略，將原來的經(jīng)營核心從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向自主品牌的生產(chǎn)上，并且以數(shù)字技術(shù)作為突破口，打造屬于自己的高端品牌。

基于這樣的戰(zhàn)略，三星提出了“數(shù)字世界”的品牌核心價值觀，給品牌注入“高檔、高價值、時尚”等新鮮元素，使品牌內(nèi)涵與進軍高端數(shù)字化產(chǎn)品、追求高利潤的戰(zhàn)略相適應(yīng)，徹底改變?nèi)瞧放七^去在消費者心目中地攤貨、低檔、廉價的印象，使三星展現(xiàn)出高品質(zhì)、高價值、時尚潮流的新形象。

三星同時努力推出更高價格的產(chǎn)品。對于企業(yè)來講，產(chǎn)品的高價格能夠帶來兩方面的收益：利潤的增加和品牌形象的提升。因為在市場上，高價格往往暗示著高品質(zhì)。三星抓住了消費者這一心理特征，將產(chǎn)品價格定位在一個相對較高的水平上，拉開與其他廠商的檔次，以此來創(chuàng)造出一種高檔產(chǎn)品的形象，反過來刺激產(chǎn)品銷售。

這種思路幫助三星抓住了智能手機的市場爆發(fā)窗口。就在5年前，蘋果剛剛推出iPhone的時候，沒有人會相信iPhone會獲得如此巨大的成功，也并不是所有人都能夠清晰地預(yù)見到智能手機未來的發(fā)展趨勢。當時的手機界大佬諾基亞在看到iPhone時，更是不屑一顧地認為iPhone不值一提。但當時剛剛超越摩托羅拉、成為世界手機第二大供應(yīng)商的三星則果斷地以iPhone為模板，投入到智能手機的開發(fā)和生產(chǎn)中去。三星從一開始蘋果的“打工仔”做起，幫蘋果生產(chǎn)iPad、iPhone上的LED屏幕和處理器芯片，成為蘋果最大的閃存和元器件供應(yīng)商。在為蘋果“打工”的過程中，三星自己推出的Galaxy系列手機開始在市場上逐漸超越iPhone的地位，成為了智能手機的霸主。

三：三星公司崛起所體現(xiàn)的管理學原理

一流的企業(yè)必然有一流的企業(yè)文化，三星的飛速發(fā)展必然與其先進的企業(yè)文化分不開。

三星公司企業(yè)文化的先進性主要表現(xiàn)在其重視文化因素、具有戰(zhàn)略高度，定位準確，重視尊重人才，強調(diào)創(chuàng)新，重視執(zhí)行。三星的企業(yè)文化的先進性保證了其企業(yè)文化極具競爭力，富有生命力。

企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動力、行為的準則、成功的核心。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以創(chuàng)造巨大的生產(chǎn)力，三星十分重視提高員工的文化素質(zhì)和道德水準，增強企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，提高企業(yè)對外的適應(yīng)力，從各個環(huán)節(jié)調(diào)動積極因素，使資源得到合理配置，從而提高了三星企業(yè)的市場競爭力。

三星追求卓越發(fā)展的同時，成功地構(gòu)建為其提供強勁動力的價值文化體系和先進的企業(yè)文化，三星先進的企業(yè)文化不僅提升了企業(yè)員工的凝聚力和執(zhí)行力，同時，也保障了三星各項戰(zhàn)略規(guī)劃的落實，提升了三星公司的市場競爭力。

三星公司的企業(yè)價值觀包括：重視人才;基于健全的危機意識的自我創(chuàng)新;強調(diào)責任的自主經(jīng)營;合理思考與合理行動;廉潔健康的工作作風;堅持一個方向，實現(xiàn)團隊合作。這些都充分說明了三星企業(yè)文化的先進性、競爭力、生命力的。

三星十分重視人才，在三星的企業(yè)價值觀中一個很重要的內(nèi)容就是“重視人才”，三星發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，人才三星成長的“文化基因”。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，創(chuàng)新不僅是三星的基本戰(zhàn)略方針，而且成為三星企業(yè)文化的突出特點。第一代創(chuàng)業(yè)者的工作是打基礎(chǔ)，立基業(yè);第二代創(chuàng)業(yè)者則求變求新。三星文化中最值得重視的就是求新、求變。三星造就了一批具有創(chuàng)新精神的企業(yè)英雄，為三星發(fā)展提供了源源不斷地動力。

管理方式。三星集團借鑒了日本管理的方式，同時又創(chuàng)立了自己的特色。最上層是經(jīng)理班子，又稱秘書處，只接受集團總裁辦公室領(lǐng)導(dǎo)。秘書處是三星集團的核心機構(gòu)，由集團下屬公司的250名優(yōu)秀人員組成。這個班子負責財務(wù)管理并協(xié)調(diào)人事、廣告宣傳、情報、投資以及公司戰(zhàn)略等事宜。某集團公司的一位成員說：“三星給予每個下屬公司充分的權(quán)威和權(quán)力，但總裁辦公室又有強大的控制力和實施制約與平衡的能力。”

四：三星集團公司班組建設(shè)與管理五大優(yōu)勢

1.班組管理的基本要求

三星集團班組管理的核心是生動活潑，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動，都與企業(yè)的方針、目標及重點工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人愛崗位、人人愛企業(yè)的精神。班組開展的管理活動形式多樣又非常靈活，能夠給員工一種真切、充滿生機和活力的感受。

2.重在目標管理

在三星集團，班組的目標管理是以表格的形式推進的。企業(yè)先將班組的目標（主要是經(jīng)濟指標）確立在歷史最好水平上，然后每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天達到了目標，班組會及時將所實現(xiàn)的目標值填入目標管理圖內(nèi)，并注明班組為達到此目標所做的重點工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也會在該表格上簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，班組在取得成績后，能得到領(lǐng)導(dǎo)的及時鼓勵，干勁就更足了。

3.實行全員設(shè)備管理

全員設(shè)備管理是三星集團班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護保養(yǎng)制度，并對設(shè)備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實行重點監(jiān)控，使設(shè)備在生產(chǎn)中一直處于良好運行狀態(tài)。在三星，重點設(shè)備上都掛著非常明顯的提示牌，告訴員工對設(shè)備應(yīng)該保持怎樣的監(jiān)管頻率，以及重點檢查哪些內(nèi)容。全員設(shè)備管理工作的開展，改變了很多員工中存在的設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的事的想法，同時也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。

4.星級教師制激發(fā)員工熱情

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，負責在操作技能上對員工進行指導(dǎo)、幫助，使其有所提高。專職教師必須具備四星，也就是說，當班組員工取得四個星級時，就證明他已具備專職教師的資格，可以對三星、二星、一星員工進行操作指導(dǎo)和幫助。三星集團這項活動的開展，極大地激發(fā)了全體員工向四星級奮斗的熱情。

5.讓創(chuàng)新深入員工心中

創(chuàng)新是三星集團極力提倡的工作精神。而班組合理化建議活動的開展，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造精神。在三星，班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的。企業(yè)會將合理化建議的內(nèi)容拍成圖片，配上文字，并附上改進前后的可行性分析報告，貼在墻上，供廣大員工討論。合理化建議被采納后，企業(yè)將在物質(zhì)上給予提出者非常可觀的獎勵。

第二篇：管理學作業(yè)

對《林校長的困惑》的案例分析：

案例中，林校長已經(jīng)找到了學校辦學質(zhì)量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調(diào)動教師的積極性。林校長也相應(yīng)的采取了一些措施，比如：為教師提供免費的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵教師出去進修等等。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因為林校長采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等，由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調(diào)動教師的積極性。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責任感等等。

案例中的林校長忽視了激勵因素的意義，而一味的強調(diào)保健因素的作用，他片面的理解和運用了雙因素理論。保健因素相當于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調(diào)動職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵因素了。

比如我認為林校長可以采取以下措施激勵教師，調(diào)動她們的積極性。比如：情感激勵。情感激勵就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對離退休教職實行優(yōu)惠政策。這些措施可以充分體現(xiàn)學校領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心教師的疾苦，解決教師的實際困難，使教師真正的體驗到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和集體的溫暖，從而產(chǎn)生對領(lǐng)導(dǎo)的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領(lǐng)導(dǎo)的工作；同時，情感激勵的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對學校的熱愛情感，進而努力工作。又如：參與激勵。教師參與學校管理和實行民主管理，可以極大地增強教師當家作主的意識和工作責任心，激發(fā)教師的主動精神和創(chuàng)造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵和榜樣激勵等方法和措施。

其次我認為作為領(lǐng)導(dǎo)者平時要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調(diào)查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵政策。規(guī)避不合理的需要或引導(dǎo)向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則。即物質(zhì)方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權(quán)及有形服務(wù)和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨干教師授權(quán)，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展、進一步提高個人能力的機會其目的旨在向員工提供實現(xiàn)自我的機會。

所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最首要的問題，也是必須認真思考的問題。

第三篇：管理學作業(yè)

管理學基礎(chǔ)作業(yè)

2一、綜合分析題（100 分）項目：分析某行業(yè)的競爭狀況。內(nèi)容：選擇你熟悉的某個行業(yè)，如家電、汽車業(yè)、鋼鐵等，對該行業(yè)的競爭格局進行分析并完成以下問題：該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭強度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構(gòu)成危險？要求：3-5 人組成一個學習小組。通過討論后，以小組為單位提交一份文字材料。中國財產(chǎn)保險市場競爭分析報告中國保險業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束。入世以來，保險業(yè)堅持市場化的改革方向，國內(nèi)財險市場主體有了快速的增長，新公司的成立、分支機構(gòu)的擴張，帶動了國內(nèi)財險市場競爭格局的變化。競爭性的市場結(jié)構(gòu)是保險公司開展競爭的舞臺，是保險公司提升競爭力的外在動力，是促進保險業(yè)快速健康發(fā)展的外部條件。

一、國內(nèi)市場上的商業(yè)財產(chǎn)保險公司財產(chǎn)保險公司是指財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的保險公司。財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)包括財產(chǎn)損失保險、責任保險、信用保險等保險業(yè)務(wù)；財產(chǎn)保險公司經(jīng)保險監(jiān)督管理機構(gòu)核定，可以經(jīng)營短期健康保險業(yè)務(wù)和意外傷害保險業(yè)務(wù)。入世以來，國內(nèi)財險市場主體的數(shù)量快速增長表 1。截至 2005 年底，國內(nèi)市場上共有財產(chǎn)保險公司 35 家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3 家分公司統(tǒng)計為 1 家公司。從 1996 年至 2000 年間，國內(nèi)一直沒有再增設(shè)新的內(nèi)資財險公司。2001 年，中保國際在內(nèi)地成立太平保險公司，開始“恢復(fù)國內(nèi)保險業(yè)務(wù)”。2003 年，中國再保險公司在重組改制過程中，設(shè)立了中國大地財險公司。1992 年至 2004 年間，外資財險公司的發(fā)展速度相對乎穩(wěn)，平均每年成立一家外資財險分公司。2004 年，保監(jiān)會批準籌建多家財險公司。上海安信、永誠財險、天平保險、安邦保險、陽光財險、渤海財險和都邦財險等多家財險公司已經(jīng)于 2004 年和 2005 年先后正式開業(yè)，財險公司又進入新一輪快速發(fā)展階段。在監(jiān)管機構(gòu)的積極推動下，在保險公司的積極努力下，保險公司的體制機制改革不斷深化，內(nèi)在素質(zhì)不斷增強。隨著中華聯(lián)合完成重組改制，內(nèi)資財險公司全部轉(zhuǎn)為股份制企業(yè)。新成立的內(nèi)資保險公司均采取了股份制的組織形式。

二、國內(nèi)財險市場總體競爭格局分析截至 2005 年年底，國內(nèi)市場上已經(jīng)正式開業(yè)的商業(yè)性財險公司共有 35 家，其中外資公司 13 家。以 2001 年以來的公開數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可以分別計算財險市場保費收入等指標歷年來的 CRn 和 H 值，分析國內(nèi)財險市場競爭格局的演化情況。

1、2001 年至 2005 年國內(nèi)財險市場集中度CRn 指數(shù)分析2005 年是國內(nèi)財險業(yè)高速發(fā)展的一年。新興中小型內(nèi)資財險公司加快了市場擴張速度，導(dǎo)致了財險市場集中度的下降。2005 年是近幾年以來，市場集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，國內(nèi)財險市場保費收入集中度 CR3 和 CR5。從中可以看出，2001 年以來，國內(nèi)財險市場保費收入集中度呈現(xiàn)逐步下降的趨勢，特別是 2003 年和 2004 年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機構(gòu)的擴張，市場集中度有較大幅度的下降。但是，對照貝恩分類方法和日本通產(chǎn)省分類方法，國內(nèi)財險市場仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場結(jié) 美國財險市場是一個競爭比較充分的市場，構(gòu)。2003 年凈承保保費收入排在前四位的公司的市場份額總計為 28.601。通過橫向比較來看，也可看出國內(nèi)財險市場的集中度偏高。從國內(nèi)財險市場具體的市場份額變化情況來看，保費收入排名前三位的公司一直沒有變化，排名第四至八位的公司則發(fā)生了較大的變化表 3。國內(nèi)財險市場上，保費收入前三名一直為人保財險2003 年以前為“中國人保”、太平洋財險和平安財險 3 家公司所占據(jù)。第四至八名的市場份額爭奪則比較激烈：華泰在 2001 年排名第四，2005 年已經(jīng)被擠出前八名；中華聯(lián)合2002 年以前為“新疆兵團”4 年來排名持續(xù)上升，2005 年已經(jīng)躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等 4 家公司保費收入排名有升有降。

2、國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的市場份額從國內(nèi)財險公司的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，可以從市場份額和經(jīng)營區(qū)域兩個維度來判斷某家公司的市場地位。市場份額是企業(yè)市場地位的直觀體現(xiàn)。2005 年國內(nèi)務(wù)財險公司市場份額排名見表 4。但是，市場份額的高低不僅與公司的經(jīng)營歷史和業(yè)務(wù)擴展能力有關(guān)，也受到經(jīng)營區(qū)域的約束。在 2004 年以前，受產(chǎn)業(yè)政策的影響，保險公司的經(jīng)營地域是存在差異的。例如，一些中小型內(nèi)資財險公司，在成立之初就定位為“區(qū)域性公司” ；外資財險公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個省市范圍內(nèi)開展保險業(yè)務(wù)。根

據(jù)2004 年實施的《保險公司管理規(guī)定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險公司的經(jīng)營區(qū)域不再受限。這項政策限制取消后，中小型內(nèi)資財險公司明顯加快了市場區(qū)域的擴張速度。由于新法規(guī)生效時間還比較短，還未對市場格局產(chǎn)生實質(zhì)性的改變。在國內(nèi)市場上經(jīng)營歷史最長的、分支機構(gòu)數(shù)量最多的人保財險公司占據(jù) 50以上的市場份額。太平洋財險、平安財險和中華聯(lián)合近幾年的分支機構(gòu)發(fā)展速度很快，市場份額相當，但與人保財險還具有較大的差距。大地財險和安邦財險的機構(gòu)建設(shè)速度也很快，但是，由于成立時間較短，業(yè)務(wù)還沒有達到應(yīng)有的規(guī)模。農(nóng)業(yè)保險公司在發(fā)展初期，其經(jīng)營地域還不會迅速向全國擴張，而且由于業(yè)務(wù)特點的原因，農(nóng)險公司不會對財險市場格局產(chǎn)生大的沖擊。其他內(nèi)資公司的經(jīng)營地域也都還非常有限，外資財險公司目前也只在 1 至 3 個地區(qū)開展業(yè)務(wù)，這類公司具備進一步發(fā)展的潛力。

3、國內(nèi)財產(chǎn)市場競爭格局展望2004 年以來，國內(nèi)財險市場準入機制的變化及各類公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，正推動著市場格局的變化。公司及分支機構(gòu)設(shè)立條件降低，新興財險公司將進入快速增長期和擴張期。保險業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束，財險公司經(jīng)營地域限制已經(jīng)完全取消。2004 年新修訂的《保險公司管理規(guī)定》，刪除了以前將保險公司分為全國性和區(qū)域性的規(guī)定，將設(shè)立保險公司的最低資本金要求統(tǒng)一規(guī)定為 2 億元人民幣，并提高保險設(shè)立公司分支機構(gòu)的自由度。保險公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設(shè)立的，在住所地以外的每一省級區(qū)域內(nèi)首次申請設(shè)立分公司，應(yīng)當增加資本金至少人民幣 2000 萬元。保險公司資本金總額達到人民幣 5 億元，在償付能力充足的情況下，增設(shè)分公司可不再增加資本金。比原規(guī)定要求的額度 5000 萬元和 15 億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場準入機制更加科學合理，有助于促進保險業(yè)和保險公司的發(fā)展。在新的市場準入政策引導(dǎo)下，中小型保險公司開始加快擴張步伐，大批新公司開始籌建。市場原有的“區(qū)域性”保險公司和新成立的公司，都開始構(gòu)建全國性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。隨著經(jīng)營區(qū)域的擴展，新興財險公司和中小型財險公司的承保能力將得到釋放。通過凈資產(chǎn)占比與市場份額之間的比較 表 4，可以看出各財險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成熟程度。人保財險、中華聯(lián)合、天安、華安和永安公司的市場份額已經(jīng)超過凈資產(chǎn)占比，業(yè)務(wù)發(fā)展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財險、大地財險、大眾和太平的市場份額與凈資產(chǎn)占比大體相當，表明其業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)達到一定規(guī)模；其他新興財險公司，特別是外資財險公司的市場份額還遠低于其凈資產(chǎn)占比，表明這些公司還蘊藏著巨大的承保能力，還有較大的業(yè)務(wù)擴張的空間。隨著新興公司承保能力的釋放，市場集中度會進一步下降。2004 年以來，新成立內(nèi)資財險公司，給財險業(yè)新增了 58億元的資本金，占國內(nèi)財險業(yè)凈資產(chǎn)總額的比例已經(jīng)接近16.43 以各財險公司 2004 年末凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)。如果這些新興公司達到有效的保費規(guī)模，市場格局將會發(fā)生較大的變化。與此同時，外資財險分公司紛紛開始申請由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設(shè)分支機構(gòu)的資本要求。中銀國際和香港民安的申請已經(jīng)得到批準：香港民安保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“民安保險中國有限公司”保監(jiān)國際2004800 號；中銀集團保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“中銀保險有限公司”保監(jiān)國際2004801 號。2005 年，經(jīng)保監(jiān)會批準，韓國三星火災(zāi)上海分公司改建為韓國三星火災(zāi)海上保險中國有限公司；日本財險大連分公司改建為日本財產(chǎn)保險中國有限公司。外資財險公司改建為“子公司”后，有可能會憑借其資本優(yōu)勢加快市場擴張速度，憑借其技術(shù)優(yōu)勢提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，有可能會在短期內(nèi)擠入第三類公司之列。當然，外資財險公司的區(qū)域市場選擇和業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位及其對整個市場的影響還需進一步觀察。與發(fā)達國家地區(qū)保險市場相比，國內(nèi)財險市場的競爭程度還比較有限。但是，入世以來，國內(nèi)保險市場逐步放開，保險主體迅速增加，市場競爭日漸加劇。競爭性的市場格局逐步形成并且還在不斷深化，市場集中度還會進一步下降。在競爭性的市場上，財險公司追求“持續(xù)生存和發(fā)展”的愿望從未像現(xiàn)在這樣強烈 管理學基礎(chǔ)作業(yè)

3一、理論分析題（40 分）試分析現(xiàn)代企業(yè)管理決策的特點。

1、無形資產(chǎn)經(jīng)營所創(chuàng)造的利潤將超過有形資產(chǎn)一些企業(yè)便將

自己的核心業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向研究與開發(fā)、品牌經(jīng)營、資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)經(jīng)營等價值增值高、利潤高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而將那些需要大量有形資產(chǎn)投資和重復(fù)性勞動的物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送業(yè)務(wù)外包或委托出去，交給那些專業(yè)化公司來完成。這些專業(yè)化公司不斷提高其作業(yè)的智能化水平，提高其產(chǎn)品的知名度和客戶信賴度，增加其產(chǎn)品或服務(wù)的知識含量和價值含量，進而不斷提高企業(yè)無形資產(chǎn)的價值及其在創(chuàng)造利潤中的重要性。

2、知識所有者和資本所有者將共同治理企業(yè)制約企業(yè)發(fā)展的主要因素已經(jīng)不是資金和生產(chǎn)能力，而是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和管理能力，是企業(yè)技術(shù)知識或管理知識對企業(yè)的貢獻大校因此，讓知識所有者擁有企業(yè)部份股權(quán)，參與企業(yè)治理，以調(diào)動他們的積極性也順理成章。許多企業(yè)的所有者將企業(yè)所有權(quán)的一部分，以技術(shù)入股、職工持股等方式讓渡給企業(yè)的知識所有者，以留住他們，讓他們作為股東參與企業(yè)治理。

3、創(chuàng)新將是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的根本途徑技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在生產(chǎn)上、市場上占據(jù)競爭優(yōu)勢的根本途徑。沒有技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，不但得不到新的市場，還會失去原有的市常市場和技術(shù)的發(fā)展變化還需要企業(yè)不斷進行管理創(chuàng)新（包括制度創(chuàng)新）。

4、經(jīng)營戰(zhàn)略將圍繞發(fā)揮和塑造企業(yè)的核心競爭能力來制定進入 90 年代之后，全球范圍內(nèi)的工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品價格下跌和市場競爭格局的重新調(diào)整，迫使企業(yè)將自己的主要精力集中到附加價值高、自己擁有壟斷優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價值或創(chuàng)造價值較少、其他企業(yè)能夠比自己干得更好的業(yè)務(wù)外包或剝離轉(zhuǎn)移出去。

5、市場營銷活動將以贏得客戶信賴為目標隨著工業(yè)化和信息化的發(fā)展，圍繞滿足顧客需要這個核心，逐漸形成了 4C’S 整合營銷（指消費者、成本、方便、溝通的有效整合）、概念營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、客戶關(guān)系管理等營銷新概念、新方法，這些新的營銷活動將以贏得客戶信賴為核心。

6、企業(yè)生產(chǎn)將向個性化、柔性化、分散化方向發(fā)展企業(yè)通過生產(chǎn)管理技術(shù)多方面的創(chuàng)新，已經(jīng)形成了比較先進和穩(wěn)定的計算機應(yīng)用系統(tǒng)，生產(chǎn)管理技術(shù)和軟件的發(fā)展和完善，使企業(yè)生產(chǎn)的個性化、柔性化水平大大提高。

7、生產(chǎn)配送體系以快速滿足客戶需求為核心互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使單個企業(yè)變成了整個滿足顧客需要的產(chǎn)供銷鏈條上的一個環(huán)節(jié)。顧客可以在進入這個鏈條的所有企業(yè)里尋找自己滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，并直接和他們簽訂合同。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業(yè)之間的競爭，實際上就是滿足顧客需求的能力和速度方面的競爭。

8、財務(wù)管理將向戰(zhàn)略型、集成化方向發(fā)展隨著經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化的進程，企業(yè)的財務(wù)管理主要發(fā)生了以下變化：財務(wù)管理從靜態(tài)的事后核算向動態(tài)的、參與經(jīng)營過程的財務(wù)管理方向發(fā)展；財務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營理財方向發(fā)展；財務(wù)管理從內(nèi)部的、獨立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展，等等。總之，這些變化和發(fā)展，使企業(yè)的財務(wù)管理向戰(zhàn)略、集成化方向發(fā)展。

9、信息資源管理將向知識資源管理轉(zhuǎn)變。自計算機技術(shù)應(yīng)用以來，企業(yè)的信息管理經(jīng)歷了圍繞產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)管理、庫存管理、職工檔案等的單機信息處理階段，人、財、物、產(chǎn)、供、銷等多環(huán)節(jié)信息綜合起來的企業(yè)管理信息系統(tǒng)階段，以及基于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)庫管理階段，目前正向知識資源管理方向發(fā)展。

10、人力資源管理將以發(fā)揮員工的潛能為目標企業(yè)人事管理的目的是使企業(yè)工作成為員工的一種享受，而不是刻板的義務(wù)；使企業(yè)成為員工學習知識、發(fā)展自我、實現(xiàn)人生價值的地方，而不應(yīng)成為不容差錯和失誤、束縛個人自由發(fā)展的流水生產(chǎn)線。尤為重要的就是成本管理的特點主要就有：1.提高工作效率2.引進現(xiàn)代管理手段，增加科技含量而減少工人數(shù)量3.專業(yè)化程度越來越高，過程成本降低4.產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，貿(mào)易成本降低5.價值表現(xiàn)多元化

6.商業(yè)聯(lián)合邊際增多，競爭成本降低

二、案例分析（60 分）楊瑞是一個典型的姑娘，在她的身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自已的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認為，經(jīng)過四年的學習，自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過將近一個月的反復(fù)投遞簡歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展的空間很大。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理的辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯嶒炇依锞桶堰@件事忘了。”“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實――我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。”“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是時間問題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。回答下列問題：1.王瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的（15 分）2.這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么（15 分）3.如果你是楊瑞在不離開企業(yè)的情況下你如何處理（15 分）4.如果你是王經(jīng)理你該怎么做（15 分）要求：根據(jù)個人理解進行案例分析，沒有標準，能夠自圓其說即可。

1、從兩個方面看首先楊瑞剛剛走上工作崗位一周時間就提出三個問題并下了結(jié)論有些倉促其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理又是負責研發(fā)工作的他根本沒有管理理念也不關(guān)心楊瑞對人力資源管理的見解

2、在此最關(guān)鍵的問題是溝通障礙楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達成一致從組織角度講上下

第四篇：管理學作業(yè)

管理學作業(yè)1（截止時間前網(wǎng)絡(luò)直接粘貼提交，不能用附件形式）

1、聯(lián)系實際，論述管理者在決策中應(yīng)遵循的原則。

答：一般來說，決策者在進行決策時應(yīng)遵循：

1、情況明了的原則。它是進行決策的首要原則，為此必須加強預(yù)測，預(yù)測是決策的前提。

2、系統(tǒng)思考原則。這是決策必須遵循的一條基本原則。為此必須考慮整個系統(tǒng)，與其相關(guān)的系統(tǒng)以及構(gòu)成各個系統(tǒng)的相關(guān)環(huán)節(jié)。

3、科學可行原則。決策必須是切實可行的，必須從實際出發(fā)，經(jīng)過科學論證，確實其可行性和優(yōu)化程度。

4、民主集中制原則。在決策過程中要充分發(fā)揚民主，認真傾聽不同意見，在民主討論的基礎(chǔ)上實行正確的集中，堅持群眾路線，堅持集團決策。

5、滿意準則的原則。人們在決策時，不能堅持要求最理想的決策，常常只能滿足“滿意”決策。

聯(lián)系實際：日本汽車工業(yè)的崛起，完全取決于決策的成功，而之所以能做到成功的決策，那是因為遵循了決策的原則。60年代世界汽車市場上流行的是一種耗油量大的豪華型汽車。但日本經(jīng)過大量調(diào)查，作出了正確的預(yù)測。認為中東石油不會廉價，節(jié)油汽車會成為顧客的首選之一。以豐田汽車公司為首，決策設(shè)計和生產(chǎn)小型節(jié)油汽車。70年代，中東爆發(fā)石油危機，石油漲價，日本汽車就乘機一舉打進占領(lǐng)國際市場。

2、聯(lián)系實際論述人本觀念的主要表現(xiàn)。

答：管理的人本觀念，是指在管理活動中，堅持一切從實際出發(fā)，以調(diào)動和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。

人本觀念主要表現(xiàn)在以下四個方面：

1、人的因素第一的觀念，是人本觀念應(yīng)樹立的基本觀念。即在觀察、處理、解決任何問題時，都把人的因素看成是首要因素、關(guān)鍵因素、決定性因素。

2、尊重知識、尊重人才的觀念。知識是人才的基礎(chǔ)，人才是知識的人格化。因此，要加強科學教育事業(yè)，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才。

3、以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標的觀念。這是管理的人本觀念的實質(zhì)內(nèi)容，是高層次的人本觀念。

4、“人和第一”的觀念，在管理中樹立“人和第一”的觀念，既包括管理者之間，管理者與被管理者之間的團結(jié)合作，上下同心同德。也包括團體或組織內(nèi)良好的人際關(guān)系、團體或組織外良好的社會關(guān)系。

聯(lián)系實際：二戰(zhàn)后，日本之所以能迅速從廢墟中崛起，成長為世界經(jīng)濟大國，主要得力于勵精圖治的五大人才群體：一是優(yōu)秀的工、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)大軍，二是優(yōu)秀的科技隊伍，三是優(yōu)秀的社科隊伍，四是優(yōu)秀的政府官員隊伍，五是世界一流的企業(yè)家隊伍。可見，一個國家的成功就在于牢固樹立人的因素第一的觀念，一個企業(yè)的成功也同樣必須樹立人的因素第一的觀念。

3、聯(lián)系實際，闡明戰(zhàn)略觀念的涵義及其在現(xiàn)代管理中的主要作用和地位。

答：管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實踐中從全局和長遠出發(fā)，對管理客體和管理過程進行總體謀劃的管理觀念體系。

戰(zhàn)略觀念在現(xiàn)代管理中的作用和地位表現(xiàn)如下：

1、確立戰(zhàn)略觀念，可以增強管理的目的性。有了戰(zhàn)略觀念，就有了較明確的戰(zhàn)略目標和方針，就能合理配置人力、物力、財力，根據(jù)未來控制現(xiàn)在，實現(xiàn)未來。

2、確立戰(zhàn)略觀念，可以增強管理系統(tǒng)的活力。目前我國各層級管理主體都面臨著從單純執(zhí)行者向決策指揮者，由封閉式管理向開放式管理的轉(zhuǎn)變，這就要求管理主體確立戰(zhàn)略觀念，實行戰(zhàn)略指導(dǎo)。

3、確立戰(zhàn)略觀念，有利于提高各級管理者的管理水平。一個優(yōu)秀的管理者，必須始終堅持從全局、長遠看問題，樹立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術(shù)服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來。

聯(lián)系實際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國馳名商標，2001年卻發(fā)生大幅虧損。廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機、電腦、傳真機、顯示器），根本不足以把這5個產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來。“5個孩子”都長不大，而且都不會有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)“嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的計劃，從而減輕財務(wù)上的壓力，加強核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。在遇到危機、感到資源貧乏，才意識到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考。這個案例告訴我們戰(zhàn)略觀念在企業(yè)競爭中具有十分重要的地位和作用。

第五篇：管理學作業(yè)

阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳

案例: 光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進行。

這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

案例選擇題（不定項選擇）

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點（AB）

A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點

B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強的組織

D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路

E、有利于提高組織對外的反應(yīng)能力和競爭能力

3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）

A、張平本人過于斤斤計較

B、車間主任安排不當

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則

D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（C）

A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論

5．根據(jù)雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關(guān)的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

E、激勵因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）

A、期望值 B、效價 C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度

7．根據(jù)公平理論，下列選項中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響

B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科學合理的薪酬體系

C、改進領(lǐng)導(dǎo)工作作風和方法

D、加強教育，引導(dǎo)員工進行全面客觀比較

E、對員工的獎酬不應(yīng)該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）

A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

10．楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）

A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

本案例分析題

問題一：你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？

光明電子公司宜采用直線職能制

1、直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。

光明電子公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。

2、直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應(yīng)的參謀機構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。

問題二：你認為劉工程師為什么準備“另謀出路”？請用相關(guān)的激勵理論予以說明。劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。

做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。

（二）“公平”實際上是一種主觀感受。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。

劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。

為實現(xiàn)有效激勵，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認真分析不公平感的原因；建立科學合理的薪酬體系；改進領(lǐng)導(dǎo)工作作風和方法；加強教育并引導(dǎo)員工進行全面客觀比較。