第一篇：管理溝通中的障礙

管理溝通中的障礙

摘要:在實際工作中，作為一名秘書，想要當好領導的助手，除了需具備基本的專業知識和技能之外，更重要的是要做好溝通工作，因此，分析上下級之間的行政溝通障礙及探究其對策就顯得十分重要。

秘書工作本質就是溝通，要想獲得成功，必先了解溝通的障礙在哪里，溝通時才能進開津礙，內外兼修，見賢思齊，把優秀變成習慣，使溝通順暢。

關鍵詞:秘書;行政溝通;上下級;障礙;對策

在單位的各項工作中，秘書起著極其重要的上傳下達的作用，行政溝通在上下級交流中體現的極為突出。

行政溝通指在行政實施過程中行政人員和行政機構相互之間的各種意見、情況、政策、指令等的上傳下達及其合作、反饋、協調的一種行政活動。

從一個任務的提出到完成，溝通一直穿其中。行政溝通是行政組織的血液，是行政過程的重要組成部分。

它是提高政府工作透明度，推動社會主義民主建設的有雌途徑。它是提高行政效率的重要保證。行政溝通是實現行政決策科學化、民主化的重要條件。它是改善人際關系、鼓舞士氣、增強組織凝聚力的重要手段。

只有讓行政人員積極參與溝通，才能有效地提高行政活動的效率。然而溝通并不總是有效，在實際的行政活動中經常會遇到各種各樣干擾共知與共識達成的因素，這些因家阻礙著行政溝通的進行。

1。上下級之間行政溝通的障礙及原因

1。1認知障礙

溝通學者發現，我們每個人都有自己獨特的認知框架和偏好的交流方式。所謂認知框架就是人們認識事物的方法和模式，它主要受到個人先前的知識經驗、文化背景、社會地位以及個性特征的影響。因此每個人的認知框架是不同的，對同樣的事物往往會產生不同的觀點。為了幫助年幼的兒子認識酗酒的危害，父親在桌上放了兩只裝有蛆繃的杯子，先在第一只杯子里倒人清水，蛆繃在清水里不停地扭動;然后又在另一只杯子里倒人白酒，只見蛆繃劇烈地扭動了幾下便死了。父親問兒子這個實驗說明了什么，兒子回答說:我明白了，如果經常喝白酒，肚子里就不會生蟲。

由此可以看出，溝通中最常見的錯誤，就是試圖用自己的認知框架而不是對方的認知框架，去解釋某一個行為。

1。2層級降礴

阻礙組織成員間信息和情感溝通的因素很多，但最主要的還是組織成員間因地位不同而造成的心理隔閡，這種情況被管理學者稱之為位差效應。管理實踐證明，位差效應所造成的不利是顯而易見的。

行政上級為了維護自己的尊嚴，只愿意與同級和上級領導來往，這樣，領導的信息來源就局限子很狹隘的范圍內，得不到豐富和充實。行政下級一般也沒有主動向上級匯報情況的意愿，而滿足于自己的日常本職工作，以免帶來不必要的是非糾紛。

1。3模糊障礙

在行政部門中，領導經常對下屬送出矛盾的訊息，如“要敢沖，但不要沖過頭了”，透過這種不夠明確的交代，領導便可以遮掩自己授權不夠徹底的事實。

在收到這種模糊訊息時，部屬經常不敢透過詢問來確認其意義，因為問了就代表自己不夠成熟、經驗不足。當需要再次將此訊息傳遞出去的時候，他往往也是含糊其詞，不愿擔負任何將訊息明確化的責任。于是一個傳一個，大家都假裝聽懂了，怕稍有遲疑就顯出自己的無能，實際上沒有一個人能真正聽懂。最后，這種“傳話游戲”就將最初的訊息傳得面目全非，從而影響了整個行政活動的效率。

1。4溝通渠道障礙

行政溝通的方式有很多種，應視具體情況和實際需要來加以選擇。但由于歷史原因，我國的許多單位和部門的領導人習慣于一種方式—開會。這一方面堵塞了一些本來可以更有效率的溝通渠道，另一方面又使得一些地方的會議過多，不但大型會議、馬拉松式會議過多。究其原因，一是從思想認識上，人們把召開會議次數的多少、時間的長短及規模的大小看成工作是否認真、貫徹上級精神是否得力的一個重要標準。二是由于組織機構的重盛，使得會出多門，重復傳達。三是由于宮僚主義的工作作風，不但一切靠開會，而且在會上互相扯皮、推委，對問題議而不決，常使得一些會議越開越長、越開越大。

1。5偏見陣礴

一個小孩子第一次吃橙子，不料他吃到的是一個又酸又澀的橙子，從此他就覺得橙子不好吃，任憑別人告訴他蘋果有多么的香甜，他就是不肯再吃橙子了，這就是偏見。一個人對某種觀念、事物、個人、團體、組織等有成見，這同樣會形成溝通障礙。對人的偏見通常被稱為刻板印象，即指根據一個人屬于哪一類社會團體或階層，然后根據這一團體或階層的人的典型行為(思維)方式來判斷這個人的行為或思想。

在行政單位中，偏見(刻板效應)經常發生在上下級之間。下屬往往會覺得領導不通情達理，只注重成績，不為職工著想。而上級則往往覺得職工只顧個人利益，不與組織同心同德，只講報酬不講工作。顯然用這種刻板的態度、觀念進行溝通，雙方是很難達成一致的。

2。解決各種溝通障礙的對策

2。1針對無意識認知偏差的對策

管理研究發現，成功的銷售人員都有一個特點，即能夠按照顧客所習慣的交流方式選擇不同的溝通策略。

行政部門也一樣，要想溝通成功，首先，必須了解對方的信息接受方式，對癥下藥地選擇合適的交流手段，才能使要傳達的交流意圖得到比較完整、比較準確的接受和理解。其次，領導者和被領導者都要有不斷學習的精神，使自己領導、工作的組織成為學習型組織，使自己成為所從事工作的內行和專家，緊緊跟上最新的科學技術發展步伐。最后，還要樹立強烈的信息意識、溝通意識。“為政之妙在于協調溝通。”只有做好溝通協調、信息傳遞工作，才能使行政人員的思想、情感得到交流，對組織目標理解更準確、深刻，才能產生內聚力，共同完成行政管理的任務。

2。2避免“位差效應”的措施

司馬光在《資治通鑒?唐紀?四十五》中稱:“下之情莫不愿達于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之難達，上恒苦下之難知，九弊不去故也。所謂就弊者，上有其六而下有其三:好勝人、恥聞過、騁詞給、眩聰明、厲威嚴、咨強值，此六者，群上之弊也;謅談、顧望、畏檳，此三者，臣下之弊也。”司馬光在此提到的這些情況，正是上位心理和下位心理對上下級之間所造成的不利影響。我們還著出，之所以會造成“上之難達”、“下之難知”的結果，主要責任在于上級，因此，要在最大程度上避免“位差效應”所造成的負面影響，還是應該從管理者人手。

首先，管理者在溝通和交流過程中，應盡最大努力獲取第一手材料，少用或不用經過各職位層次傳遞過來的信息。日本管理學家在實踐中證實:信息每經過一個層次，其失真率約為10%一15%;上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20%一25%被正確理解，而下屬向他們的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10%。

其次，作為較高層次的管理者，應努力堅持走群眾路線，注意實際和調查研究，既主張和允許下屬報喜，更提倡和鼓勵下屬報優;加強自己民主意識的修煉，平易近人，不恥下問，適時地表露一下自己的弱點，不僅不會有失體面，反而會拉近和下屬的心理距離。作為下屬，則更應該實事求是，不辭辛苦，為上級提供真實有效的信息。

2。3減少語盲模糊障礴的方法

盡量多用具體化的語言。一定要用抽象語言不可的時候，則應鼓勵對方多反饋，以促進彼此的了解;減少使用專門術語，盡量使對方容易理解的簡明語言，增加傳遞內容的可接納性;溝通語言的選擇要正確，簡潔，適當，經濟。所謂正確和簡潔，是表示不要選擇意義容易混淆的言詞;適當是表示語言合乎主題、場合及溝通參與者的需要;經濟是表示使用的語言不需費力就能理解。

2。4克服溝通架道障礙的措施

積極疏通和拓寬溝通渠道，避免溝通渠道單一，是克服行政溝通中出現溝通渠道障礙的主要措施之一。

從行政系統來說，改變單純依賴開會的形式提供反饋信息的狀況，要有效運用非正式溝通的形式。非正式溝通在促進領導與下屬思想交流、感情溝通、增進團結等方面具有獨特的作用。領導者與下屬做面對面的交流，掌握的信息會更加真實可靠。選擇正確的溝通媒介是克服行政溝通中出現溝通渠道障礙的另一有效措施。

根據信息的特點，分別選擇與之相適應的網絡、口頭、書面和非語言的溝通媒介形式，使其達到最佳的溝通效果。

2。5解決偏見障礙的方法

解決偏見的方法就是找出它存在的理由。如果了解了偏見發生的原因，就很容易說服對方。就上下級的偏見而言，我們可以根據馬斯洛的需要層次理論來找出它存在的原因。馬斯洛認為，人類有5種基本的需求:生理需求，安全需求，社會需求，尊重需求和自我實現需求，依次由較低層次到較高層次。它是一個按層次組織起來的系統，只有低級需求基本滿足后才會出現高一級的需求。

在一個組織里，低層人員的需求相對低下，主要是生理和安全的需求，也就是關心自身的福利、收入以及工作環境的穩定等與生活息息相關的事情;而作為領導、上級的人員，其需求就比較高，主要是歸屬、尊重和自我實現的需求，即我的員工是否尊重我，自己的決策是否得到認同，是否能夠實現組織宏偉的目標，以至于最終是否能最大限度地體現自我價值。顯然領導和下屬的需求層次不同，因此，他們考慮事情所站的角度自然也不一致。如果雙方都以自己的思維方式去理解對方的話，要形成一致的溝通是很難的。

因此，身為上級領導，要設身處地的多為下屬考慮考慮，而下屬也應該多站在領導的角度去思考問題，多一些集體榮譽感。這樣“換位思考”，二者的溝通就不會有太大的障礙了。參考文獻:

[1]【美〕查爾斯貝克。管理溝通(M〕。北京:中國人民大學出版社，2003。

[2]牛凡。行政溝通的障礙與管理之我見〔J〕。河南教育學院學報，2001，(2)。

第二篇：淺談管理溝通中的障礙及解決方法

淺談管理溝通中的障礙及解決方法

——以美國航空公司的破產為例

人資二班 連潔 11015070

32005年，美國著名的克萊恩咨詢公司進行了一項調查，在談到世界五百強企業家的成的因素時，在三百位較為成功的企業管理人中有85％的人認為，自己之所以成功是因為溝通跟人際關系的能力超人一籌。他們認為自己善于溝通,善于協調,善于說服,善于把自己的一些理念、思維巧妙的表達給對方，以能夠讓人愿意來幫助他。那么只有15％的人只歸功于他的專業知識跟他的運作技巧，由此可見，溝通的能力對一個人的發展來說是至關重要的。

然而溝通并不總是一帆風順的。如果溝通就是信息傳遞那么簡單，那么我們就不必在向老板要求加薪時惴惴不安，不必在與客戶洽談業務前輾轉反側，而像余世維這樣研究溝通藝術的學者更加不必在這方面埋頭鉆研。我們不如像螞蟻兄弟學習，在頭上安上兩只觸角，把要表達的信息都輸進去,等碰到交流對象只要動一動觸角就萬事大吉了。顯然，這樣的場景只能發生在熒屏之中，在管理實踐中，溝通遠沒有想象的那么簡單。

首先我們看一個案例。在世界各國相繼卷入經濟危機的全球背景之下，有著悠久歷史和雄厚實力的美國聯合航空公司也在劫難逃。作為一個員工持股多達55%的公司，壓垮他的最后一稻草竟然出在員工身上。當時受經濟危機的影響，各大公司紛紛采取裁員、減薪、輪崗等方式節約運營成本，美國聯合航空公司也渴望通過減薪的方式渡過難關。2002年12月，美國聯合航空的管理層和機械師工會舉行了非公開談判，希望代表1.3萬名機械師的工會同意減薪方案，結果卻遭到拒絕。員工關系的僵局最終將美國聯合航空逼上了破產保護之路。美聯航的破產為我們在管理溝通，尤其是上下級之間的溝通方面敲響了警

鐘。那么在管理溝通中究竟存在哪些障礙呢？

所謂溝通障礙，是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導致溝通失真的現象。在人們溝通信息的過程中，常常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。

溝通障礙主要包括：發送者的障礙、接受者的障礙和信息傳播通道的障礙。在前兩項中，發送者的編碼和接受者的譯碼不匹配是產生障礙的主要原因。而在溝通渠道的障礙中，主要由選擇溝通媒介不當、幾種媒介相互沖突、外部干擾、溝通渠道過長等原因構成。

在美聯航的案例中，企業的管理者與員工之間的溝通環節出現了上述提到的諸多問題。首先作為公司管理者，在信息編碼環節只注意到了簡單的信息傳達但忽視了接收者的感受，當公司遇到困境的時候，管理者應努力與員工達成一種“同盟”關系而非“對立”的關系。要知道當一個企業面臨經濟危機的困境時，其員工的處境也是非常艱難的。對于大部分員工而言，他們在這個時候更需要企業給予其強大的精神支柱和后盾。而實際上在金融危機的時候采取減薪的做法是非常普遍的，且對于大部分員工而言是可以接受的，相比生硬的裁員相比更能體現人文關懷，美聯航采取這樣的辦法可以說已經做到了“仁至義盡”，但正是因為其采取的強硬的談判式的溝通才使得本應得到支持的政策成為了矛盾的導火線。

其次，溝通渠道對溝通的效果也有重要影響。一方面，在美聯航與工會采取的是非公開的形式。這樣不透明的溝通方式很可能使得員工對工會以至于企業的信任度降低，因為員工們理所當然地認為工會理應代表員工的利益，而當最終溝通結果不被員工接受的時候，員工就會對工會失去信任，導致員工內部之間以及員工與公司的溝通之中出現隔閡。另一方面，公司管理者采取的事與工會代表談判的方式，這就使員工的參與度大大的降低。公司管理者——工會——員工的溝通路徑過長進而影響到溝通的有效性。美聯航公司龐大，組織機構眾多，內部層次復雜，從最高層傳遞信息到最低層，從低層匯總情況到最高層，中間環節過多，因此容易使信息損失較大。正如有的學者統計的那樣，如果一個信息在高層管理者那里的正確性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正確性。這是因為，在進行這種信息溝通時，各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄

別，一層一層的過濾，然后有可能將斷章取義的信息上報。此外，在甄選過程中，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。這種情況也會使信息的提供者畏而怯步，不愿提供關鍵的信息。因此，采取工會和企業談判而忽視員工參與的溝通其有效性大打折扣，這是溝通失敗的又一重要原因。

因此我認為，在管理溝通之中，作為管理者應當從溝通障礙發送者、接受者、溝通渠道等多方面進行分析，清除產生障礙的來源并且采取積極措施尋求更有效的溝通方式，相信企業管理者都會在不斷學習管理藝術的過程中獲益。

以上是我對管理溝通障礙及其解決辦法的幾點見解，還請老師予以指導。

第三篇：管理溝通中的障礙和解決對策

系別：

班級：

姓名：

學號：1

管理溝通

有關研究表明：我國企業管理中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的。目前，國內許多企業在管理溝通方面確實存在許多問題。主要表現在：內部溝通渠道單一或不完善，缺乏靈活性，進而企業內部的信息傳遞進程緩慢，嚴重影響了企業的運作進程和決策效率;溝通帶有明顯的個人色彩，甚至用個人感情影響溝通，嚴重時到了希望他方犯錯誤的地步;信息溝通反歷制不健全，企業內部的溝通發起者根本無從了解信息的傳遞進程和決策的執行程度;信息不暢，上向下多，下向上不全，橫向幾乎沒有信息過濾，管理者難以獲得全面準確信息;信息扭曲，管理者無法準確了解情況，不能做出明智的決策。造成這些問題的原因可以歸結為以下幾個方面：

1、表達不清楚

具體表現在：第一管理者在溝通過程中不分對象，語言晦澀難懂，讓人不知所云；第二管理者在溝通中措辭不當，中心思想表達不清楚，思想表達不嚴密，讓人產生誤解。由于表達不清楚，管理者往往需要花許多時間與盡力去解釋和糾正。

2、缺乏尊重

管理人員在溝通中不專心、不耐心、態度不友善不真誠火總是以領導者自居等是對溝通對象缺乏尊重的表現，這些做法往往容易引起溝通對象對管理者的對抗情緒，增加溝通難度。

3、顧慮太多

這種情況容易出現在管理者與平級或與上級溝通的時候。溝通時，管理者往往會生出許多顧慮，如溝通對象會不會生氣、自己會不會挨批評、溝通對象會不會對自己有看法等。在這樣的重重顧慮中，往往導致信息被粉飾后才傳遞，或者本應平級間溝通的信息有意推給上級，或者干脆將信息故意擱置起來不傳遞出去。

4、關系不清

管理人員沒有搞清自己的職權關系，職能關系和協作關系，對傳遞什末信息、給誰傳遞、什末時間傳遞、采用什末方式傳遞等含混不清，導致該受到的信息被漏掉了，該在第一時間傳遞出去的信息被延誤了，嚴重影響工作效率。

5、溝通渠道不暢通的問題

下過上少，縱向多、橫向少，間接渠道多、直接渠道少，正式渠道多、非正式渠道少等問題，這些問題的存在，使企業許多中高層管理者不能全面了解下情，員工滿意度低下，離職傾向嚴重。

針對這些問題，不難看出，解決的關鍵在于以人為本，以企業的員工為本。要做到以人為本，我認為關鍵在于換位思考和溝通渠道上。

一：換位思考

管理中的“換位思考”包括兩方面：一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面是了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。古典管理理論的典型代表泰羅的科學管理、法約爾的一般管理，都體現出換位思考的重要性。泰羅的科學管理中最為出色的工作方法、分配方法和生產組織的改進，是由于他長期在企業從事現場生產和管理，并擔任工人、工長、車間主任、工程師等工作，換位思考得出的成果。

有個藥類企業在撰寫廣告文案時采取了從專業角度來理性說服的手法，由于文案的撰寫參與者都是有著深厚的醫學背景的資深人士，他們在自己的文化基礎和認知水平上進行了信息的編撰，沒有測試就投放市場，結果是大敗而歸。原因就是他們的訴求在和目標受眾的接觸過程中，被受眾按自己的認知方式給誤解，歪曲了許多。

從這個案例可以看出，良好的溝通是建立在相互理解的基礎上的，處理事情時，不僅要從自己的角度，而且要站在對方的立場上，以對方的思維方式或思考角度來考慮問題，找出對方的合理點，進而提出雙方都能夠接受且對企業有利的建議和對策，最終解決問題，實現雙贏或多贏，即需要進行換位思考。因此，換位思考是實現溝通的橋梁，是管理溝通的潤滑劑。

在實踐中運用換位思考要做到以下幾點：

（一）有效運用換位思考的前提和條件

（1)平等、尊重是換位思考的前提。管理者只有把自己和員工放在平等地位，實行服務式管理，才能讓員工感覺受到尊重，從而提高工作積極性，自發產生對管理者的理解，有效促進雙方工作。聯想集團就是將領導方式由指令型轉為指導型，再逐漸轉為開明型，為員工提供舞臺充分展示自我，從而形成聯想管理規范的優勢。

（2)良好氛圍是換位思考的條件。換位思考實質是人本管理的表現，有效管理只靠單個人換位思考是無法實現的，應當在全組織范圍內倡導換位思考并實施推廣，形成相互理解的良好氛圍，使之上升為企業文化的重要內容，融入到每個員工的思想深處，落實到每個員工的日常行為中，才能從根本上增強員工的責任心，促進管理者、員工與顧客之間都能自發換位思考，相互理解。

（二）換位思考對管理者的要求

（1)換位思考的起碼要求是會“溝通”。管理者在工作中重要的事情之一就是信息溝通，溝通技能是管理者必備的技能。換位思考要求管理者充分調動被管理者的積極性，其過程是 3

主體與客體之間的情感互動。

（2)換位思考是管理者“自身”的要務。管理者實踐“換位思考”的要訣在于，管理過程中主客體雙方在發生矛盾時，能站在被管理者的立場上思考問題。作為管理者要清楚地知道：只能要求自己換位思考，而不能要求被管理者為管理者著想。管理中使用換位思考具有方向性，就是上對下而不是下對上，律己而不律他，將自己的真誠思考“換”給別人看。

（三）運用換位思考實現有效管理應當注意的問題

（1)企業換位思考對外行動為主，對內宣揚與措施并行。換位思考在企業的經營理念中體現在對外和對內兩部分：對外是指企業的外部形象，對顧客的滿意程度等;對內是指企業的內部素質，對員工的要求。對外運用就需要注意對外宣傳的這部分應以誠懇、謙遜的態度表達出來，做到以行動為主。例如，某家電商場將對售后服務人員的行為規范“到顧客家里不抽煙、不喝水，自帶鞋套”等細節，以廣告形式打出。如果在實際中做到，顧客會非常感動，認為服務人員素質高、近人情，管理規范；但事先通過大肆宜傳，會給顧客小題大做的感覺，甚至有顧客認為，這本就是應做到的。如果一旦有一點未做到，則有失信的嫌疑。因此，對外換位思考，應強調重視人情，以行動為主。

換位思考對內應嚴格、求實，這與對外的要求本質一致，形式卻有不同。內部管理的換位思考不只是提倡一種良好溝通方式，也需要適當的措施輔以實施增強效果。例如完善企業內部的溝通機制，形成管理層、部門領導、普通員工相互之間的多層次交流對話機制。或實施“崗位輪換制”，通過讓員工輪換擔任各種不同工作，使員工對不同崗位的親身體會和認識，從而加強相互間的理解。韓國精密機械株式會社實行“一日廠長制”的獨特管理制度，讓職工輪流當廠長管理事務，這使得該廠管理成效顯著，開展第一年節約生產成本300多萬元。企業可以要根據自己的實際情況適當采用措施，實現相互間的換位思考。

(2)換位思考律己不律他，對下不對上。我們知道換位思考的實行具有方向性，管理者要自己換位思考、為下屬著想，商家要對顧客換位思考，而不能首先要求下級對領導、顧客對商家換位思考。管理者應該率先行為，只有切實考慮員工利益，體現員工的意愿，員工才會對管理者換位思考，體會管理者的難處，理解并較好執行指令。上對下換位思考有利于上級采納群眾意見，聽取分析尖銳問題，實行民主管理，提高管理水平。對企業而言，顧客是上帝，應該對顧客換位思考了解顧客的需求，并按顧客要求提供相應的產品和服務。在特殊問題的處理上，應該主動與顧客溝通，給顧客解釋，以取得顧客的理解。

（3)換位思考需要堅持。俗話說，凡事貴在堅持。換位思考的實施或多或少的會涉及個人利益的犧牲，這時尤其是管理者不能斤斤計較，而要以大局為重，展示自己寬大的胸懷，以情感人，以事服人，這樣才能實現組織的長遠和諧發展。換位思考是一種先進的管理理念和有效的管理手段。不僅在企業管理中使用“換位思考”可使信息溝通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我們在日常生活工作中運用“換位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品質，實現良好的自我管理。

二：管理溝通渠道

2010年11月3日晚，騰訊發布公告，在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件。360隨即推出了“WebQQ”的客戶端，但騰訊隨即關閉WebQQ服務，使客戶端失效，事件仍在緊張發展。2010年11月10日下午，在工信部等三部委的積極干預下，騰訊與360已經兼容。2011年4月26日，騰訊起訴360隱私保護器不正當競爭案”做出判決，奇虎被判停止發行360隱私保護器，賠償騰訊40萬。

盡管QQ服務中斷只針對安裝了360的電腦，也影響到了很多企業尤其是中小規模的企業的正常業務運轉。在這些企業里，員工主要通過QQ與供應商和客戶聯系，突然中斷的服務讓他們有些無所適從，沒了QQ都不知道該怎么辦了。

如今，各大企業開通QQ群已是一種趨勢了，借助于電腦，利用于網絡聊天平臺，可以做成許多過去不能做或不易做的事企業QQ具有快速便捷、節約資源、加強溝通、豐富工作的優點。但是開通QQ群也有一定的弊端：耽誤工作、企業信息安全問題。

解決這一問題，一方面，企業可以選擇專業的即時通訊軟件，由于企業專用的即時通訊軟件不像聊天軟件那樣附帶娛樂項目，也就避免了員工沉溺于娛樂而忽視工作的現象，同時企業的信息安全也能得到較好的保護；另一方面，企業也要不斷的完善內部溝通機制，（1）采用扁平型組織結構，以戴爾為例，一線的員工與公司的高管接觸是很容易的一件事情，不要說中國區包括總裁在內的高管，亞太區的高管也時不時地會出現在辦公室里，突然某一天跟你開個會是很正常的事。公司鼓勵如果你有什么要向上層反應的，你可以直接去找你的老板，也可以越級反映，甚至你可以直接向邁克爾戴爾發郵件。戴爾公司認為，直接就是高效。公司沒有給哪個高管準備單獨的辦公室，老板通常跟員工坐在同一排的Cubic里，沒有門，你隨時可以去找，這就是所謂的open door policy.跟絕大部分外企業一樣，公司平時通過enewsletter、網站等方式跟員工通報公司的事情。同時，經常每隔一段時間，大小老板都會召集所有人開會，來向大家匯報的業績，當然另一個目的也是為了給員工打氣！這種直接的溝通方式幫助戴爾內部高效地運作，進而取得商業上的成功。（2）尊重員工、鼓勵員工主動溝通

這方面可以借鑒惠普的經驗。惠普每個月有溝通日。由公司高層向所有員工匯報IT市場的狀況、公司的對應方式、公司業務的進展和各部門業績完成狀況、公司新員工的介紹以及由公司工會組織的各種活動通知（惠普的工會是非常有特點的，也是真正為員工辦實事的工會，在企業文化地建設上扮演了很重要的角色）。除了溝通日之外，總裁們還有茶會，總裁每月會有幾次用中午的時間分別跟不同的員工們吃中飯，或喝下午茶，聽員工想法和意見。除溝通日和茶會外，惠普更有特點的是“走動式管理”。這是公司的規定，惠普的管理高層必須經常性地在工作區域走動，員工能感受到公司管理層就在身邊、有問題隨時反映.。而當中國惠普大廈進行辦公室改造之后，辦公室由原來的固定座位改為移動辦公后，絕大部分老板和員工的固定座位取消之后，你就會發現，你每天的座位不固定、而每天在你身邊的人是公司不同部門的員工或老板。自然，這種作法客觀加強了跨部門的溝通。

此外，企業還應發揮非正式組織、非正式溝通的積極作用。組織內部不可避免地存在非正式組織。組織成員往往會通過非正式渠道獲取和反饋大量信息。領導者要對非正式組織和非正式溝通渠道加以合理利用和引導，幫助組織成員獲得相關信息，在達成理解的同時解決潛在的問題，從而最大限度地提升組織凝聚力、發揮整體效應。管理者要允許甚至鼓勵非正式組織的存在，引導其向良性發展。

企業的發展同時也是人的發展，是溝通的不斷創新。任何企業都不可能與外界失去聯系，失去聯系的人是閉塞的人，失去聯系的企業是沒落的企業。企業除了穩健發展之外，還要盡量多與社會各個方面進行交流，對社會上組織的各種有意義的公益活動應積極參加，采用不同的方式介入進來，處處體現企業的聲音，其目的就是抓住一切機會多與社會深入接觸，融入其中，在活動中傾聽外部對企業的意見和建議，將有效溝通融化在與社會的廣泛交流中去，促進社會公眾與企業之間的相互了解和認識，于無形中提升企業自身的形象和品牌影響。

第四篇：淺談管理溝通中的障礙及解決方法.

淺談管理溝通中的障礙及解決方法 ——以美國航空公司的破產為例 人資二班 連潔 110150703 2005年,美國著名的克萊恩咨詢公司進行了一項調查,在談到世界五百強 企業家的成的因素時,在三百位較為成功的企業管理人中有 85%的人認為,自 己之所以成功是因為溝通跟人際關系的能力超人一籌。他們認為自己善于溝通 , 善于協調 , 善于說服 , 善于把自己的一些理念、思維巧妙的表達給對方, 以能夠讓 人愿意來幫助他。那么只有 15%的人只歸功于他的專業知識跟他的運作技巧, 由此可見,溝通的能力對一個人的發展來說是至關重要的。

然而溝通并不總是一帆風順的。如果溝通就是信息傳遞那么簡單,那么我 們就不必在向老板要求加薪時惴惴不安, 不必在與客戶洽談業務前輾轉反側, 而 像余世維這樣研究溝通藝術的學者更加不必在這方面埋頭鉆研。我們不如像螞蟻 兄弟學習,在頭上安上兩只觸角,把要表達的信息都輸進去 , 等碰到交流對象只 要動一動觸角就萬事大吉了。顯然, 這樣的場景只能發生在熒屏之中, 在管理實 踐中,溝通遠沒有想象的那么簡單。

首先我們看一個案例。在世界各國相繼卷入經濟危機的全球背景之下, 有著 悠久歷史和雄厚實力的美國聯合航空公司也在劫難逃。作為一個員工持股多達 55%的公司,壓垮他的最后一稻草竟然出在員工身上。當時受經濟危機的影響, 各大公司紛紛采取裁員、減薪、輪崗等方式節約運營成本, 美國聯合航空公司也 渴望通過減薪的方式渡過難關。2002年 12月,美國聯合航空的管理層和機械師 工會舉行了非公開談判, 希望代表 1.3萬名機械師的工會同意減薪方案, 結果卻 遭到拒絕。員工關系的僵局最終將美國聯合航空逼上了破產保護之路。

美聯航的破產為我們在管理溝通,尤其是上下級之間的溝通方面敲響了警 鐘。那么在管理溝通中究竟存在哪些障礙呢?

所謂溝通障礙, 是指信息在傳遞和交換過程中, 由于信息意圖受到干擾或誤 解, 而導致溝通失真的現象。在人們溝通信息的過程中, 常常會受到各種因素的 影響和干擾,使溝通受到阻礙。

溝通障礙主要包括:發送者的障礙、接受者的障礙和信息傳播通道的障礙。在前兩項中, 發送者的編碼和接受者的譯碼不匹配是產生障礙的主要原因。而在 溝通渠道的障礙中,主要由選擇溝通媒介不當、幾種媒介相互沖突、外部干擾、溝通渠道過長等原因構成。

在美聯航的案例中, 企業的管理者與員工之間的溝通環節出現了上述提到的 諸多問題。首先作為公司管理者, 在信息編碼環節只注意到了簡單的信息傳達但 忽視了接收者的感受, 當公司遇到困境的時候, 管理者應努力與員工達成一種 “同 盟”關系而非“對立”的關系。要知道當一個企業面臨經濟危機的困境時,其員 工的處境也是非常艱難的。對于大部分員工而言, 他們在這個時候更需要企業給 予其強大的精神支柱和后盾。而實際上在金融危機的時候采取減薪的做法是非常 普遍的, 且對于大部分員工而言是可以接受的, 相比生硬的裁員相比更能體現人 文關懷, 美聯航采取這樣的辦法可以說已經做到了 “仁至義盡” , 但正是因為其 采取的強硬的談判式的溝通才使得本應得到支持的政策成為了矛盾的導火線。其次,溝通渠道對溝通的效果也有重要影響。一方面,在美聯航與工會采取 的是非公開的形式。這樣不透明的溝通方式很可能使得員工對工會以至于企業的 信任度降低, 因為員工們理所當然地認為工會理應代表員工的利益, 而當最終溝 通結果不被員工接受的時候, 員工就會對工會失去信任, 導致員工內部之間以及 員工與公司的溝通之中出現隔閡。另一方面, 公司管理者采取的事與工會代表談 判的方式, 這就使員工的參與度大大的降低。公司管理者——工會——員工的溝 通路徑過長進而影響到溝通的有效性。美聯航公司龐大, 組織機構眾多, 內部層 次復雜, 從最高層傳遞信息到最低層, 從低層匯總情況到最高層, 中間環節過多, 因此容易使信息損失較大。正如有的學者統計的那樣, 如果一個信息在高層管理 者那里的正確性是 100%, 到了信息的接受者手里可能只剩下 20%的正確性。這是 因為, 在進行這種信息溝通時, 各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄

別, 一層一層的過濾, 然后有可能將斷章取義的信息上報。此外, 在甄選過程中, 還摻雜了大量的主觀因素, 尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時, 往往會由 于心理方面的原因, 造成信息失真。這種情況也會使信息的提供者畏而怯步, 不 愿提供關鍵的信息。因此, 采取工會和企業談判而忽視員工參與的溝通其有效性 大打折扣,這是溝通失敗的又一重要原因。

因此我認為,在管理溝通之中,作為管理者應當從溝通障礙發送者、接受 者、溝通渠道等多方面進行分析, 清除產生障礙的來源并且采取積極措施尋求更 有效的溝通方式,相信企業管理者都會在不斷學習管理藝術的過程中獲益。以上是 我對管理溝通障 礙及其解決辦 法的幾點見解, 還請老師予以指 導。

第五篇：如何克服溝通中的障礙

一個有效的溝通必須包含諸多的要素和步驟。在每一個要素和每一個步驟中都可能存在著各種障礙，它們直接影響溝通效能的發揮。為了有效地克服溝通障礙，需要注意下面幾點： 1．溝通要有認真的準備和明確的目的性

溝通者自己首先要對溝通的內容有正確、清晰的理解。溝通之前應對問題的背景，解決問題的方案及其依據和資料，決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數。2．溝通的內容要確切

溝通內容要言之有物，有針對性，語意確切，盡量通俗化、具體化和數量化；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話 3.誠心誠意的傾聽

有人對經理人員的溝通做過分析，缺乏誠意大多發生在自下而上的溝通中。所以，要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。4．提倡平行溝通

所謂平行溝通是指車間與車間、科室與科室、科室與車間等在組織系統中同一個層次之間的相互溝通。有些領導者整天忙于當仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。5．提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通

美國一項調查是部門經理們在傳達重要政策時認為哪種溝通最有效，共51人(可多項選則)，選擇召開會議做口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公報上宣布政策的有16人，在內部備忘錄上說明政策的有14人，通過電話系統說明政策的僅有<>