第一篇：如何構建企業文化的建設體系

如何構建企業文化的建設體系

葉芃，原名葉生。博士，現為香港經盛國際集團有限公司執行董事，經盛國際管理咨詢（中國）公司總經理，香港企業文化協會常務理事，香港企業文化協會企業研究所副所長、廣東企業文化協會常務理事、香港證券協會會員。曾擔任香港上市公司中華區首席代表，著名管理咨詢公司副總經理，國內大型企業集團副總經理、董事、董事會秘書、人力資源及行政總監、企業文化總監和投資銀行中心總經理，熟悉企業管理、投資銀行業務，對企業文化有特別的研究，1997年在國內首次提出企業文化與宗教信仰的研究，企業文化與價值的管理模式研究，引起業內的關注。在香港《大公報》《明報》《人民日報 》《廣州日報》《羊城晚報》《粵港信息日報》《經濟研究》《商業研究》《企業管理》《21世紀人才報》等雜志報紙多次發表文章。被《中國人力資源開發網》聘為專家顧問團專家，同時被聘請為國內外多家大型網站專欄作者，《阿里巴巴》《中國管理傳播網》《中國營銷傳播網》《世界企業文化網》《HR管理世界》等等。

企業文化是管理的最高境界，它雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。

但在實際的經營管理實踐中，能有機運用企業文化于企業經營及發展過程中、并把企業導入或推向文化的境界的企業卻是鳳毛麟角。為什么一方面非常重視企業文化，而另一方面企業文化建設的效果甚微、成效不佳呢？如何將企業文化與組織制度兩者有機地結合，如何構建企業文化增強企業凝聚力與認同感，如何構建高效科學的組織管理體系，如何建立高效能團隊、塑造團隊精神，如何在組織內部進行授權？

這個問題是兩方面的內容，一方面是企業文化如何在企業體系中落地生根，第二個問題應該是授權的內容。

第一個問題其實是企業文化戰略如何實施的問題。

企業文化，對于經盛公司而言，就是：

從哲學的高度指導文化，從戰略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。

我們目前要做的就是努力把虛的東西變實，將感性的東西變理性，將抽象的東西變具體，要把文化象做戰略一樣實在。但無論怎么實在文化還是先有感性的東西，所以說做文化的人要有敏感度，對文化要特別敏感，如果你把握不住文化敏感的話，再好的工具你都用不上，因為你找不到點，找不到問題。

所以我們認為，哲學是道，文化是根，戰略是術。戰略源于文化的基本假設以及愿景使命的強大拉力，文化又為戰略變革提供哲學辨證和內在動力。企業文化絕不是釘在墻上的標語、發在手里的傳單，而是由戰略為導向的制度、機制、程序整個系統的實施保障。企業哲學是指導企業運行的最高層次的思考模式，是處理企業矛盾的價值觀及方法論。企業哲學是企業文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業發展的內外矛盾的前提下，企業才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的大本大源。

中國企業哲學以融合貫通中國傳統哲學理念為體，以學習借鑒西方先進管理精神為用，追求企業內外部平衡和諧、共生共贏、內圣外王的哲學境界及文化力量。

在那些獲得成功的高速成長的當代組織中，究竟什么在起作用呢？欲理解這一點，我們需要一個超越規劃相對有限框架的哲學體系。它將促使組織內的所有個體樹立起目標和戰略意識，也包括確立必須能夠指導他們集體行為的獨特的價值觀。

那企業文化如何戰略化？經盛有一套完整體系，具體內容在我們出版中《中國企業文化戰略》書中有全面的介紹。

企業文化在組織構架中如何保障它的實施？

一般來說有三種形式：一種是將企業文化職能放在人力資源部，這樣做的好處非常明顯，就是因為企業文化的職能可以通過人力資源這個途徑來實施，現在大部分的公司都這樣做，所以它使得人力資源與企業文化變得非常緊密。這也跟企業文化在西方一般將它列入到人力資源管理職能有關，不利之處是企業文化畢竟不僅僅與人力資源有關，它是一項綜合的戰略，它涉及到許多部門和各個和個管理環節，人力資源部不是一個綜合部門，它所考慮以及職能范圍會使它局限在操作的層面上，而把企業文化越做越狹義了。第二種是把企業文化放在宣傳部、企管部、策劃部、總經辦等綜合性部門，這些部門屬于綜合管理部門，相對來言可以將企業文化與其它部門的工作銜接起來，這種做法較適合中小型企業。但它始終只是其中某一項職能而已，因此還是有局限性。第三種就是把文化單列出來，企業文化單獨作為一個職能部門甚至是中心，這無疑就很大程度上加強文化的職能，這基本上就具備了將企業文化作為戰略的定位了，因為你將企業文化作戰略來看待，但它卻沒有相應的獨立部門，這就很難正式開展工作了。

但我們并不贊成為了文化而文化，就是說，在公司規模還處于中小型企業階段，而且相應的文化需求并不強烈，只要在某一個部門強化文化這個職能就可以達到目的，就不必須說一位到位就一定要成立一個企業文化部。因為我們說過，并不是所有的公司都把企業文化作為一項戰略，也不是所有的公司都有能力去支付正式運作企業文化的成本。相反，在公司戰略還暫時不需要的時候，只要將文化作為一項管理職能可以了。

第二個問題是授權。下面是我在《思維決定一切》中所說的授權。

授權，相信一般管理者都知道它的含義，也知道授權的必要性，但如果是有效授權的話，可能還有相當一部分人不知道其深層意義。有效授權，關鍵在這兩個字“有效”，有些人不明白，授權還有無效的？我們看看下面這個比喻就知道了。

舉個例子，你陪新手去開車，你要給他充分授權，要不然他怎么能開好車呢。一方面，你會擔心他開不好車，有可能會出車禍；一方面，你又不得不授權給他做，要不然他永遠都開不了車，那這個時候你會怎么去教他呢？如果你發現他方向盤打的不好或者油門踩的不好，只要他不發生車禍，你就應該等他轉了一個彎以后再跟他說你做錯了或者走錯了，你必需給他犯錯的機會。如果每一次他做的不好，你就罵他，說你怎么能這樣開，你太蠢了等等。這樣做的結果不但沒有讓他學得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯，甚至使他喪失繼續開車的勇氣。

授權是為公司培養人才的最好途徑之一。

授權，是每一個管理者都要做好的一件事情，因為公司要發展，那意味著公司要不斷培養人才，培養人才首先第一步就要學會授權，如果你不授權，所有的工作都是你一個人來做，那么公司永遠不會有能夠替代你位置的人，所以授權的工作很重要。你什么時候該授權？

如果你感覺自己沒有太多時間用在管理上，這個時間老是不夠用，經常要把工作帶回家去做，總感覺別人做的事情沒有自己做的放心，要求員工把每件事情都向自己匯報，自己又有很多事務性的事情要做，你們對照一下有沒有這種感覺，有的話就應該授權了。實際上管理者應該做什么，顧名思義就是管理的工作。但是我們有些老板自己什么事都親自做，老是說員工辦事不放心，那什么時候你才能真正成為一個名符其實的老板呢？老板應該是有這樣的境界，就算你有一段長時間不在公司，公司都照常運行，就是說老板在與不在都一個樣，因為下面的員工能夠做好。

授權首先是一種管理的意識，一種培養人才的意識！

授權首先是要把握風險，就是要適當授權，要有承擔風險的意識和責任。

授權是適當的授權，你必須了解下屬的能力。不能說將一項新的工作放手讓新手去做，自己都沒有搞清楚就授權，到時候把這個責任推掉，這不能算是授權，而是推卸責任。作為領導，你必須要有一定的風險意識，因為授權是有風險的。你把這個事情交給部門副經理去負責，實際上你要明確這個風險，因為如果做不好，部門負責人是你。而且你應該有義務去承擔這種風險，既然坐到這個位置你就必須為結果負責。但從公司角度考慮，你又必須為公司培養人，所以一定要有風險承擔的意識。如果做不好，第一個責任是你的，不能推卸責任說我已經授權給他。因此授權的風險應該是你可以控制的，只要風險是控制的，那就肯定要給下屬受權。因為他第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果沒有第一次做不好，他永遠都不會有第三次做好的機會，所以你要給他機會去犯錯，機會代表風險，那風險誰來承擔，你來承擔。

就象上面例子說的，如果明知道他根本連車有幾個檔位都不清楚，就是說他根本就沒有學會開車，這種情況還授權給他去開車，這不明擺著會出車禍嗎？所以授權之前一定要評估一下風險，如果這個風險不能控制，那就不能授權，不然結果可能是另一種情況了。但只要覺得這個風險可以控制，就是說最多是走多點彎路，或者有點小磨擦，那就應該讓他去試一下，因為新手開車肯定是會出點小麻煩的，不然他可能永遠都不會有開車的經驗了。

授權是對公司最大的忠誠！

管理者如果沒有這種意識，老是把事情全部自己做，以為這樣是對公司的忠誠嗎？其實這是對公司最大的不忠誠，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么，下屬沒事做，公司就覺得人多了，那就要裁員了。那你不是害了他嗎？而且公司永遠都不會有人才梯隊的形成。你培養下屬是不是會擔心自己的位置沒得坐了，其實不用擔心，相比還有更好的位置等著你。

授權流程是首先要交給合適的人，然后給他一個計劃，接著就是過程監控。

什么是充分授權？充分授權就是需要一個過程監控。把事情交給下屬后，在這個過程中要給他一些支持，不斷跟蹤，不能說只要他把球踢出去后就不管它往那邊走了，你要教他怎么踢會更準一點，會更快一點，這才是一種有效的授權，所以說要進行支持，要進行過程的監控。

授權是要將責權利一塊授權出去。

授權有個誤區，就是將不好的工作授權給下屬，讓下屬有責而無權,這就是我們經常說的授責不授權。不能只把責任給他，而不把權利給他。例如叫他去買一臺設備，但相關的協調權，財務審批權或者說最終審核權利誰負責都沒跟他說清楚，然后他做什么，事事給你匯報，他不匯報，又批評他。你跟他說給你授權了，但是權利卻沒有給他，只是把責任給了他，那么這不叫授權，而叫推卸責任。

還有授權的速度不要太快，當下屬不了解或者說還對你的授權范圍不清楚的時候，你就說我給你授權了，你趕快去做，他做錯的機會就很大。所以要把授權的范圍及時間進度交待清楚，不能模糊不清。

授權是要用一個啟發性的觀點去引導員工，教授他做事的技能和方法。

培養一個人是很不容易、很困難的，你要給他一個方法，但是你不要把自己的所有東西一下子全部套給他，你要相信他、鼓勵他，用一種突破思維的方式或者新的方式來給他做好。你要跟他說，按照我的經驗可能這樣做會好點，但是，你最好用一種新的方法來告訴他怎么去做，這樣才能提升你的水平，所以不能完全用套模子的形式來授權。還有一個誤區是逆授權，什么叫逆授權？比如說你把這個工作授權給他，反過來你感覺好像這個過程不是你授權給他，而是他授權給你。因為你發覺有什么事，凡是重要的決策的時候他找的是你，而你希望他把這個決策給做了，倒過來他事事向你匯報，事事跟你交代，反倒過來你又給他做決策，那到底是誰給誰授權？

授權的程度，通常情況下是：

你告訴我情況，我來決策；

你告訴我建議我來選擇，你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做；你可以去做，但是你要給我知道你怎么做，要與我有聯系。

授權的程度有好幾種，通常情況下，你在授權之后要求被授權人有相關的一些建議，作為一個管理者你希望你的員工給你的建議不是唯一的。你希望他有2、3個方案。因為這樣做是培養他的思維，讓他考慮問題更加系統性，因為他在他沒有充分掌握這個技能的時候，他往往所做出來的決策有可能是錯誤的，所以你跟他說有一到兩個、三個方案呢，一是有利于你做決策，二是有利于培養他的系統的功能，這種授權程度是比較好的。在員工做錯的時候，如果這種錯誤不是非常大，你可以故意不跟他說，如果做完后再跟他說，并且告訴他為什么做錯了，錯在哪里。并不是他一做錯，你就停止然后跟他更正，當他再錯的時候你又跟他糾正過來，這樣他就永遠不知道錯在哪里。

第二篇：嚴正-如何構建企業培訓體系

如何構建企業培訓體系

嚴正

第一講企業培訓體系建設與經營績效的關系

一、培訓重要性相關因素分析

{案例}哈佛九宮格

表1-1哈佛九宮格是通過對與培訓重要性相關因素的分析，從培訓的階段和培訓中所涉及的角色兩個緯度分析后形成的一個表格。兩個緯度中的一個是根據培訓的階段不同，分為培訓前、培訓中和培訓后，分析哪一個階段在培訓中重要性上最重要；另一個緯度是根據角色來分析，與培訓相關的主要的角色有哪些：第一學員本身，第二講師，第三學員的業務主管，分析哪些角色跟培訓效果的轉化最重要。

將1到9這9個數字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。

美國哈弗大學做對七十余家機構的專家所作調查的結論，在三個環節里面，“培訓中”最不重要；“培訓后”最重要，就是培訓后怎么轉化；從角色這一個環節，講師的角色最不重要，其次學員跟主管是一樣的重要。

二、國內培訓現狀分析

1.過于看重講師授課現場的表現，忽略課程開發的結構化設計

國內企業培訓的先行實踐，過于看重講師現場的風采演示，忽略了課程開發的結構化設計，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發的《情境領導》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結構卻基本上沒有什么變化。

2.不夠重視培訓前的需求診斷，難以精確掌握培訓需求 國內企業一般都是用問卷調查的方式或是依據主管的建議來認定學員的需求，沒有精準的識別出真正的培訓需求。比如某些員工的溝通能力不強，培訓者便認為他們需求有效溝通的培訓，事實上需要的有可能是心理突破方面的培訓，在工作中，可能是由于他自身過于自我關閉，過于自我導向，沒有克服意識而導致的，并不是溝通技巧的問題。所以，要想讓培訓有效果，必須要在培訓前進行精準的尋找，才能達到培訓后希望達到的效果和得到改善。這一點上，勝任素質就是一種培訓需求精準尋找的方法。

3.忽視培訓后的成果轉化

在培訓后的轉化管理上，國內雖然比較注重評估，但卻忽略了培訓成果的轉讓。比如培訓后僅僅要求學員填寫評估表，學員通過培訓是否能學以致用，卻沒有考核和轉化的機制。如果根據常人學習規律，三天以后即72小時以后，50%以上的知識點就會淡忘的狀況下，這樣，企業培訓的投入和產出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓成本的極大浪費。

三、基于勝任素質的培訓體系建設

（一）基于勝任素質的培訓體系

“1+2”的課程體系，主要是指從組織績效的目標達成出發，定義關鍵成果，識別成功要素，構建勝任素質模型，明確崗位用人標準。

1.培訓前的需求評估

每個崗位的用人標準，就是要根據識別關鍵勝任能力素質，明確崗位要完成的高績效來 評估；如何去提升員工的知識、技能、行為素質，分析員工績效差距，并結合員工職業發展規劃和人才儲備計劃，來精準分析培訓需求。

2.培訓中的課程開發和實施

在培訓中，要根據培訓前的需求評估找到的精準需求來開發課程，運用最佳的教學方法和素材來進行演繹。例如，肯德基、麥當勞，很少依賴于某個名廚，他們依賴的是菜單。新進的大學畢業生，照著菜單的標準進行一段時間的訓練，比如溫度的掌控，加溫的時長等，這些標準都是經過反復研發提煉而成，所以不會依賴某一個名廚。而中國的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續傳承，無法形成結構化。這就導致了培訓成本的增加，依賴名師。

所以，我們的培訓是要根據精準需求來開發，并在開發的課程中形成結構化的模式，根據結構化的模式來進行后期的完善和演繹。

3.培訓后的轉化與評估 培訓后，要結合知識、技能和行為轉化理論，結合成年人學習的規律來設計課程培訓后的轉化工具和方法，輔導受訓學員本人及其主管在實際工作中有效轉化、鞏固培訓所得的知識、技能與行為。真正做到“在學習中行動、在行動中學習”。

{案例1}GE大學與通用電器

隨著數字化進程的加速，通用電氣的每一個分部都建立了自己的網站，為杰克〃韋爾奇贏得一個新的美稱，電子商務杰克。在通用電器的克羅頓維爾領導力中心，韋爾奇充滿激情地培訓企業未來的領導人。杰克〃韋爾奇培養了400名領導者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵員工消除官僚作風，積極面對現實，實現自己的夢想，他的創新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領導才能，深入實際，充滿活力，精力充沛，領先能力。

通用電氣公司的頂盛長達20年之久，它經歷了兩次世界大戰，幾次經濟衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機，通用電氣公司依然保持領先地位，它長期保持領先地位的秘訣是對人才的關注，它對人才的關注超過了任何一個特定的業務，而且韋爾奇認為：如果你真正認識到公司的核心能力是培養員工的士氣以獲得最優秀的人才，那你就會保持長盛不衰。

杰克〃韋爾奇在1981年愚人節的時候擔任GE的CEO，在這之前一個星期，董事會決定請他開始著手物色人選，杰克〃韋爾奇考慮的第一個人就是GE大學校長的人選。杰克〃韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者，我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學就是這樣的一個地方，我希望他能集中于領導人才的開發，我希望他可以觸摸到公司最優秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結合公司力量的精神紐帶”。這是他對GE大學的定位。

杰克〃韋爾奇在總結自己在GE的貢獻時，說道：“顯然作為CEO，在20年間，我設計了各種各樣的業務、戰略、新產品、銷售、企業并購等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認為有關員工管理的內容是我對GE的最大貢獻”。他開發過初級、中級、高級的領導力課程，這些課程使得GE產生了成千上萬的卓越的領導者，使GE一直有優秀的財務表現且能夠走在變革的前沿。

所以，企業培訓與企業經營績效之間有著非常密切的關系，企業培訓是使企業保持較好的經營績效的重要手段。

{案例2}華立集團

華立集團是以華立集團有限公司為投資母體的民營股份制企業集團，總資產25億元人民幣，2001年實現銷售收入28.5億元人民幣，華立集團的前身為1970年9月創辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長，在他的帶領下，企業經過32年的發展，其核心產業，計量儀表的國內市場占有率達40%，是全球產量規模最大的電工儀表制造商。從20世紀90年代起，華立集團在國內先后并購重慶、海南等地的上市企業，并把目光瞄準海外，2001年初，在收購美國上市公司，太平洋系統控制技術公司后，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMA移動通訊部門，并宣稱為中國第一家掌握CDMA手機芯片技術的企業，并購浪潮中的汪力成本人也被美國《財富周刊》評為中國商人之首。

華立集團的成功最主要的就是靠人才的培養，人才梯隊建設，他們成立了華立管理學院，嚴格按照培訓前、培訓中和培訓后去做培訓管理。

“1+2”培訓體系就是指：

第一，培訓前，能力模型和測評工具是課程開發的基礎； 第二，培訓中的管理包括課程開發體系、導師體系； 第三，培訓后的成果轉化管理。

（二）以人為本的人力資源管理

以人為本即把人當作人，有兩點含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個性，每個人在知識、技能、經驗、信心、承諾、動機即能力和意愿兩個方面各有不同，甚至每個階段都有不同。要尊重人的個性，然后識別崗位需要的知識、技能和行為，進行匹配。

例如，提升非常優秀的高級營銷員擔任營銷經理，給了他充分的授權，但是沒有給他很好的培訓，結果他在這個崗位上沒能做出業績。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經驗，需要培訓。所以，有時，在一個公司理念中，我們會低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。

人力資源管理應該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導員工不斷往前。但是今天很多企業里面只有一條線，只利用考核線來激勵員工，我們常常稱之為結果導向。事實上，結果導向從長遠來看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打敗？當時韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星?？墒呛髞?，三星在全球范圍內把索尼打敗，此高管分析說：是因為索尼只有績效主義。

真正使員工產生高績效，需要兩條線并行。用培訓來激發員工的潛能，創造能量，使行為、動機、人生價值和渴望能夠被釋放。培訓能夠給企業帶來的價值，遠遠高于我們平常能夠測算到的價值，培訓要解決的問題是整個人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發。

第二講基于勝任素質的培訓需求評估(一)

基于勝任素質的培訓需求評估具有四個方面的內容：

一、梳理戰略與企業文化，明確核心的勝任素質及領導勝任素質的培訓需求

（一）根據企業企業文化、價值觀確定培訓需求 {案例}北大青鳥的企業文化

以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統一的結構。后期去自身的企業文化進行了梳理，在課程開發的時候，建立四塊模型：

第一，職業道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；

第二，企業運營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結果導向，價值趨向，對事不對人，重在執行;第三，員工的心理素質：包括增強耐力，管理壓力； 第四，員工的職場提升，學習能力，團隊合作，協調溝通。

所以，北大青鳥的梳理后自己的企業文化，在課程開發需求上，落實后開發了滿足以上需求的13門課程。

所以，公司的價值觀、文化能夠建設成為核心勝任素質，成為培訓需求開發出來。

（二）根據企業戰略及企業不同的發展階段確定培訓需求 1.企業戰略方面

（1）考量企業所面臨的資源和環境情況，考慮深層次的戰略因素。①戰略澄清：包括企業成長階段分析、行業特質、戰略目標等。②企業文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質等。③行業標桿研究。

（2）戰略模型。主要分成四種：

①產品領型。比如阿迪達斯、耐克等，需要的員工勝任素質包括有：創造性、團隊解決問題、突破性思維、預見性等方面。②客戶導向型型。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質需求有：建立關系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動等方面。

③高效運作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質需求有：程序控制，持續改進，成本結構分析，成本領先等方面。

④并購整合型。比如聯想、GE。其員工勝任素質需求有：文化整合，團隊合作，統籌人力等方面。

2.根據企業發展階段

企業發展過程中不同的四個階段：

（1）創業階段。最重要的工作是識別市場，界定市場，開發產品，開發服務，核心的勝任素質是開拓、開發、進取，冒險；

（2）擴張階段。最重要的工作是獲取資源和開發運營體系，最重要的勝任素質是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財務資源、技術資源能夠有效地進入企業；

（3）規范化階段。是開發管理系統的階段，重要任務是如何做好規范化。（4）鞏固階段。管理公司文化，價值觀、信念、行為規劃。{案例1}…

聯想在處于規范化階段之時，選擇了楊元慶，是因為他最重要的能力是規范化的能力，他經常說的一句口頭禪是：“有沒有規矩，有規矩照規矩做，沒有規矩，我們先立規矩再做”，在這個階段需要這樣類型的人才。

聯想在并購IBM以后，這個時候最重要的任務就是整合，第一年就聘用了赫德擔任CEO，是因為他善于做整合；

整合完畢后的階段，聯想最重要的任務是拓展市場，此時，聯想就聘請了原戴爾的營銷副總裁來擔任總裁一職。

企業在不斷發展的過程中，對勝任素質的要求也在變化，企業發展速度快于員工發展，企業每發展一步，員工便會淘汰一批；員工發展的速度快于企業發展的速度，這一部分的員工就會離開，對企業也是損失，成為企業在成長過程中的陣痛。面對企業成長過程中的不同需求，由于企業對整個培訓需求的識別不夠敏銳，沒有尊重企業成長的規律所造成的。

所以，企業發展過程中，要提前3~5年對未來的發展趨勢有預測，對企業發展的不同階段，對員工的勝任素質有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊建設，做好接班人計劃。因為員工勝任素質的提升是生命性的，對人的培養需要較長的時間。企業不同的階段對人員的勝任素質要求不一樣，如圖2-1所示。

圖2-1 {案例2}海爾的培訓管理

海爾在80年代的時候，最主要的是狠抓質量，抓名牌。所以那時，他的整個課程設計都是圍繞如何提升質量來展開。

張瑞敏發現冰箱有質量問題時，開展了“砸冰箱”事件解決這個問題。

他當時的分析是：機器設備沒有問題，因為是德國的生產線；原材料沒問題，因為是德國的零部件；工人技術沒有問題，因為有德國專家在指導；是人的意識形態問題，即質量意識淡薄。他反復講質量意識，大家卻沒有提升，為何培訓沒有見效？病因在海爾當時把冰箱質量分了等級：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個心理暗示：即生產出來的冰箱質量可以有不等，好的賣給外國人，差的出口轉內銷自己用，助長了員工的懶惰、自卑和不負責任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決辦法：第一，取消海爾質量產品等級制度，第二就是砸冰箱。

雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當于現在的500萬，可以說是新中國歷史上最昂貴的一次企業培訓，但張瑞敏認為很值，因為他找到了問題的根本原因和員工所需要的勝任素質。

3.丹尼爾森企業文化模型

丹尼爾森文化模型，主要分兩個傾向（如圖2-2）：

圖2-2 {案例3}聯想核心價值觀

丹尼爾森文化模型在聯想運用的最好，分兩個維度（如圖2-3）：

圖2-3 外部發展，靈活自如，創新導向；內部運營，規則秩序，服務導向。以此，構建聯想的企業文化和核心價值觀。4.領導力勝任素質的課程體系

領導的勝任素質模型分為明道、趨勢、優術、樹人四部分（如圖2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢；明道就是發動機，趨勢就是方向盤，指導如何應對變化，如何做戰略決策，如何做創新變革。企業需要做好績效管理制度、流程管理、做好人才梯隊的發展。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價值觀的管理、企業文化的管理；右邊是事的管理，包括戰略的管理和戰略執行的管理等。

圖2-4 管理者的任務： 第一，管理自己； 第二，管理員工； 第三，管理事務； 第四，管理團隊。

依據企業的目標或所需完成的任務，開發相應課程。如圖2-5所示

圖2-5 第三講基于勝任素質的培訓需求評估

（二）二、基于崗位任務的要求，明確崗位職能勝任素質的要求

（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標準

崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業劃分：技術系列，市場系列等，如圖2-6所示。根據不同的層面分析此崗位需要的用人標準。

圖2-6

（二）勝任模型的表現形式 1.“冰山模型” 研究勝任素質的第一人是美國著名心理學家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質“冰山模型”。他提出了三要素的用人標準，即知識技能、行為習慣、個人特質。知識、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓改進，但是難以預測高績效；個性動機、價值觀是“冰山”以下部分，有很強的隱蔽性，主要是通過行為習慣去表現，所以行為習慣是勝任素質中最重要的一個表現形式，可以觀察、評估判斷和引導發展，與高績效相關。

2.勝質素質

將“冰山模型”演變成適合企業實際發展的勝質素質。（1）專業勝任素質：包括專業技能、知識、經驗等。

（2）心理勝任素質：包括承受能力、自我控制、自我認知、人際敏感度等。比如營銷 人員的心理勝任素質是勇于挑戰、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質素。

（3）管理勝任素質：包括領導團隊、協調溝通、解決問題、團隊合作、學習與創新等。（4）職業化勝任素質：包括職業道德、遵紀守法、公平公正、文化的認同等。

（三）勝任素質模型構建 1.歸納法

歸納法是最原始的一種方法。比如構建店長勝任素質模型，可找出一些業績優秀和業績差的店長，然后識別歸納出業績優秀店長的共同特征。其特點是精確，但成本非常高。適用于非常大型的企事業，崗位很固定，取樣的數量即樣本要足夠多。構建流程：崗位職責梳理；樣本選擇和分析；進行編碼構建；量化權重。

2.演繹法

根據企業的戰略文化反推。技術上有兩種方法：

（1）標竿學習法，參考、學習國外優秀同行的勝質素質模型。（2）問卷調查表，對企業的基層、中層、高層進行調研。

（四）勝任素質模型結構 勝任素質模型結構的四個層次： 第一層，勝任素質辭條名稱； 第二層，勝任素質的定義描述； 第三層，關鍵行為指標； 第四層，有效評分標準。{案例1}勝任素質模型舉例

?某公司高管勝質素質模型的第一層：包含十項勝質素質 ①信守職業道德。②戰略思考。③抓住機會。④倡導和領導變革。⑤將戰略轉化為實際成果。⑥激發共同目標。⑦說明和影響力。⑧建立伙伴關系。

⑨鼓勵公開交流思想和知識。⑩持續學習。

?勝任素質模型之鼓勵公開交流思想和知識

①定義（第一層）：營造一種公開的、坦誠交流的企業文化，鼓勵大家自由地表達意見。②關鍵行為指標（第二層）：營造一種能夠不斷進行公開交流、分享知識的工作環境，通過溝通分享創造良好的業績。

?經常向員工或其同事征求意見并分享信息。?鼓勵他人發表不同的甚至反對的觀點?！?/p>

③有效評分標準（第三層）?優秀

在分析、討論問題與機遇時，鼓勵并獎勵大家發表不同意見和多方面的想法；能夠 重新建立組織架構和管理系統（如目標、獎勵，團隊組合）以支持業務溝通的需要?！??良好

建立多種程序以支持雙向溝通（如全體員工大會，超級會議，員工擴張會議等）； …… ?需要改進

獨自處理信息并作出決策； ……

{案例2}某企業高管勝質素質模型之領導能力（如圖2-7）所示：

圖2-7

（五）關鍵崗位技能制定方法 ①分析崗位勝質素質與要求。

②分析每項職責應具備的知識要素和技能要素。③制作知識、技能要素匯總表。

④明確關鍵崗位知識能力要求的等級與標準。

⑤評估現有人員的知識技能水平與差距，并明確能力差距要點。⑥根據員工能力差距重點來編排崗位課程體系與培訓重點。{案例}中國移動營業廳營業員勝任模型構建

首先進行崗位職責、任務的分析，營業員主要的崗位職責就是：第一，十四項業務受理；第二，處理客戶業務咨詢；第三，新業務的推廣；然后針對每一項職責羅列出他所需要的知識、技能；并將這些基本要素歸并、排列，然后據此開發課程。

（六）勝任素質層級

勝任素質層級劃分如圖2-8所示：

圖2-8 以1~5分來劃分，學習階段為1分，應用階段為2分，擴張階段為3分，指導他人階段為4分，領導創新階段為5分，制定一個相對統一的標準，以此形成公司的任職資格。

（七）員工潛力識別——勝任素質評估 1.勝任素質評估序列劃分 ①全員的核心勝任素質。②專業序列的勝任素質。③領導力序列的勝任素質。2.專業序列勝任素質

如圖2-9所示：以聯想為例，專業序列的勝任素質分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。

圖2-9 3.管理序列能力體系

圖2-10 第四講基于勝任素質的培訓需求評估

（三）三、根據績效評價結果，找出素質差距，識別培訓需求

（一）對員工的績效診斷 1.績效差距分析

利用績效評價的結果，分析績效現狀和期望績效之間的差距。這個差距體現的就是知識、技能、行為，以此來確認培訓需求。如圖2-11。

圖2-11 2.績效不佳分析 針對績效表需要分析：

第一，績效高于目標方面，列出事由及原因；

第二，績效低于標準方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識、技能和行為。如圖2-12。

圖2-12 {案例}高管人員的績效管理系統 如圖2-13所示。

圖2-13 {案例}技術人員績效跟進分析 如圖2-14所示：

圖2-14 分析： ①管理任務是對于程序、設備進行安裝，設計、調試、運行。它的子任務：比如配臵和調試設備；根據特殊的維護要求，改裝設備等。

②對子任務設定績效指標、衡量方式，比如績效衡量，在安裝成立布臵任務方面，經過認證，能夠運行，通過認證，方法正確等。

③設定績效標準。

④分析完這些標準，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識和能力。

（二）工作定期輔導和定期績效面談 1.直級上級

在企業中的每季度績效考核完，直線上級需要與員工進行溝通，輔導和面談。溝通的內容包括：目標實現程度；查找原因；制定改進計劃和措施；溝通明確下一階段的目標和計劃。

2.隔級的上級

主管經理的上級要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內容包括：發展計劃；溝通發展中的困惑和問題

3.員工下一步發展面談與計劃

定期的根據企業發展階段，回顧員工的業績、能力；討論下一階段的主要工作目標；分析員工的能力、素質和未來目標；啟發員工正確看待自己；實現下一步的計劃措施。

德魯克說，管理最重要的任務是使工作有成效，使員工有成就感。企業中的領導與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。

(三)績效管理中的情境領導

情境領導從以領導者本人為中心轉向以被領導者的狀況為中心，根據兩個維度（即員工的能力和意愿）把員工分成四類，能力包括知識、經驗和技能；意愿包括信心、承諾和動機。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。第三類，有能力，沒意愿。第四類，有能力，有意愿。針對四種員工，分析領導他的方式，做好勝任素質的提升、培養。

（四）雙面神績效管理

雙面神（Janus）——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來。績效管理同樣關注變化和變遷，也有管理的兩面性。雙面神績效管理包括兩個核心部分：

（1）明確績效目標；

（2）區分每個工作職位的關鍵性勝任素質。傳統績效管理的問題在于：更多的關心員工的目標，績效考核的標準，績效考核公平與否，考核結果的應用，獎金的發放等。卻忽略了績效管理的根本目的是找到績效管理問題的原因所在，識別勝任素質。

第五講基于勝任素質的培訓需求評估

（四）四、根據企業發展與企業人才梯隊建設計劃，識別企業未來的培訓需求

（一）職業發展通道

基層員工晉升為中層，中層發展為高層，相關崗位應該有清楚的標準，用勝任素質模型去體現各層級之間的能力、知識和技能的差距。如圖2-15。

如2-15 {案例}中海油戰略人力資源規劃 人力資源凈需求，如圖2-16所示。

圖2-16

（二）梯隊人才建設 1.梯隊人才建設

{案例}某公司財務管理人才梯隊建設

某公司的財務人員分成三類勝任素質：一是個人成功類；二業務成功類；三財務專業知識技能類。

通過標竿學習法和演繹法，如果得到33項勝質素質。

設計問卷，由董事局，CEO，財務專業人員，這三個層面的人來填寫問卷，最終確定15項勝質素質。將15項素質素質公開，財務人員若想晉升，必須掌握這15項的勝任素質，然后據此制定接班人計劃，進行課程規劃，制定培訓計劃。

對財務人員分三年培養：第一階段：0到6個月，學習初級的6門課程；第二階段，7到12個月，學習9門課程；隨后是中級、高級和特別級。用三年時間來培養一名財務總監。

2.接班人計劃

根據財務管理人才梯隊的建設，可做好接班人計劃。

（1）人才測評，共性培養。比如，員工初進公司，要進行基本測評，在1~2年中，進行共性培養，在這一階段中幫助員工發現自己的能力。

（2）制定個人發展計劃。就是指要對員工進行指導、輔導、職業生涯規劃和工作的輪換。（3）工作再設計。由于工作輪換不可能會有那么多的崗位都輪換，可進行工作再設計方案，即某員工在某個崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來，換到同一個部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務。此工作任務可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個工作內容；二是變成項目管理，比如某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質發展項目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時間來學習新的工作內容。這是激勵員工的一個方法，要保證員工工作的新鮮感。

3.梯隊人才的來源（1）考核。

（2）部門領導推薦。

（三）員工個人發展模式

員工進入企業，初期的1~2年中屬共性培養，目的是讓他了解企業、市場、客戶、產品，和自我，通過心理測評，了解其管理風格、人格傾向、知識技能、價值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。詳見圖2-17：

圖2-17 {案例}…

聯想集團根據員工專業發展，制定了勝任素質：比如IT產品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業設計工程師，他們皆有任職資格：一級、二級和三級。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對應的課程。

第六講基于勝任素質的培訓課程體系的開發

（一）一、課程管理的總體思路

（一）課程開發的總體思路

第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時間安排，課程重點。

第二，為了支持演繹觀點，需要進行案例選擇和編寫，根據實際需要，對案例進行改編，有所側重；考慮正反兩面案例的表達和搭配方式；國外和國內案例的分布；案例的詳略編寫等。

第三，教學方法的匹配。

第四，講師手冊和學員手冊的編寫。學員手冊應將講師PPT中的關鍵知識點刪掉，用填空的形式，讓學員去填。所以，有一些PPT的內容，是講師手冊上有，而學員手冊中沒有。

第五，教學重點和難點的處理。第六，課程配套測試工具的設計。

{案例1}北大青鳥“忠誠為首”培訓課程體系的開發

基本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。謀篇布局過程：設計開頭，結尾和中間過渡。

1.采用互動式開頭，用10分鐘左右的時間，讓大家一起討論《三國》中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時間達到高潮。

2.正確理解忠誠，忠誠的重要性。忠誠的定義是對自己、對別人、對組織、對社會，真心誠意，沒有二心。

3.創造一個忠誠的榜樣，尋找合適的案例。一忠誠雙贏的案例：既忠于個人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠雙輸的案例，既不忠于個人又不忠于組織，比如呂布。案例討論完，必須進行總結，目的是將學員發散的思維再收回來。

4.分析忠誠的四大內涵。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標準；指出希望員工忠于自己的行為標準；公司認為不忠于自己的行為標準；忠于他人的行為標準。比如“愛崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領導的工作安排，不要越級匯報等。

5.操練忠誠。通過羅斯福的故事，藍絲帶的故事指出一個人的價值在于對別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程達到高潮。

課程中對于PPT使用數量的問題：依據平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個小時需要15張。180分鐘需要45張左右。

第七講基于勝任素質的培訓課程體系的開發

（二）{案例2}北大青鳥的價值取向的演繹

北大青鳥的價值取向是希望員工有一個正確的價值觀，包括三點：一合理報酬，二提升價值，三快樂工作。

此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個什么樣的人，有什么樣的一個價值取向，引發員工經營自我的渴望；然后導出能夠給員工帶來的價值增長。

課程演繹過程：

?第一部分：知己，即認識自己，個人的價值取向：

1.個人角度與責任。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責任”；然后講師總結一個人在社會圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務，以及父母、朋友、孩子和同事等對自己的期待，講師通過對這兩方面的演繹，讓大家學會從別人的角度認識自己，認識自己的角色和責任；其次提出《生命列車》的主題，倡導人要彼此關愛。2.個人的需求和資源。人有體，有物質的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對精神世界的需求；人有靈，是信仰的關懷所在，有一個終極關懷的追求，如何去滿足這些需求？

3.人的需求和資源。即一個人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進行自我經營。樹立一個成功觀：“做有價值的人，做最好的自己，做個完整的人，做個均衡的人?！?/p>

4.邀請大家練習。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業？工資，晉升等。根據這個愿景，規劃職業生涯的發展階段。

5.互動游戲“生命線”。你想活到幾歲？要達到的目標？如果40歲之前要實現此目標，你20歲、30歲要做什么？借著這個游戲，喚起他們去認真務實地經營自己，并將這個計劃保留，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業生涯的管理。

?第二部分：知彼，即北大青鳥的價值取向，包括合理報酬，提升價值和快樂工作。1.合理報酬。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權等。2.提升價值。即實現自我：我現在在這，我往哪里去？我如何實現？ 3.快樂工作。

?第三部分：在知己知彼之間有一個平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。

了解自己的性格特點和責任，知道崗位的勝質素質，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質與個人的人格特質是否匹配；崗位所能提供的報酬與自身的價值觀是否匹配。

（二）課程開發的價值體現

在企業內部培訓講師，將需求課程結構化，編寫課程的講師手冊，并發給其它講師，但是不許其他講師隨便改動講師手冊，除非講師手冊中的案例已經過時，可通過內部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊的標準去授課，這即是課程開發的價值。

二、課程體系

1.工作現場訓練體系

工作現場訓練體系也稱為OJT體系，具體內容見圖3-1：

圖3-1 2.企業教育訓練體系

企業教育訓練體系具體內容見圖3-2。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個臺階，根據他們勝任素質的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍色部分。據此做出一年或者三年的培訓計劃。

圖3-2

第八講師資隊伍的建設與管理

一、課程體系方面的問題

內部培訓師的培養最主要的不是TTT培訓，而是告之講師如何識別勝任素質的需求，如何開發課程，如何進行課程的演繹轉化、呈現等。

1.教案編寫

課程的時間，教什么，用什么方法調查，教具等，使課程體系程結構化。如圖3-3所示，課程開發教案。

圖3-3 2.教學活動與技巧類別 如圖3-4所示：

圖3-4 3.教學活動與技巧運用 如下圖：

圖3-5

圖3-6

二、內部師資隊伍的選擇與培養、管理與發展

1.內部培訓師的選擇與培養

（1）形成機制：包括激勵機制、物質的激勵機制和生涯規劃。（2）建立內部培訓師訓練營，培訓師勝任素質建模，開發識別培訓需求，課程開發，初步的呈現技巧等。

例如，針對營銷管理者和營銷員工開發課程，第一階段：就需要集中為營銷管理者開發勝任素質，每人負責開發一門；第二階段：進行課程演繹，并說明開發此課程的緣由、重點、難點安排是否合理？教學方法、案例選擇是否合理？呈現技巧能否改善等。

2.內部講師培養與管理帶來的效益（1）降低培訓成本；（2）使培訓更加精確；

（3）在培訓師亦是部門業務主管的情況下，有助于學員對培訓效果進行轉化。

三、外部師資的選擇與管理

外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機構和老師時主要從幾下方面來選擇：

（1）考察整個課程開發中的邏輯思路、結構是否清晰，是否符合企業所需，講師受專業訓練程度。

（2）老師的敬業程度，認真程度。

對咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實并不重要，重要的是咨詢公司的專業化程度。

第九講培訓的轉化與評估

一、培訓轉化設計

第一，梳理培訓轉化理論，構建培訓成果轉化過程模型； 第二，找出障礙培訓轉化的影響因素； 第三，培訓成果成功轉化的氛圍特征描述；

第四，從培訓的質量、方向、數量上促使培訓效果的轉化。

二、培訓轉化的原理與理論

培訓轉化有三種理論的支持（如圖5-1所示）：

第一，同因素理論。即當培訓環境與工作環境完全相同時，培訓就可轉化。第二，激勵推廣理論。一般原則可以在不同的環境里運用。第三，認知轉換理論。有意義的材料和編碼可以增強培訓內容的儲存、回憶，所以在各種類型的培訓里面，這也可以轉化。

圖5-1

三、培訓轉化的模型

培訓轉化涉及的幾個要素。

（一）受訓者特點

（1）受訓者的動機，是否愿意轉化。（2）建立能夠學以致用的性能。

可根據需要開發一些表格、制度，或提升培訓轉化能力。

（二）培訓項目設計（1）營造學習氛圍。（2）應用轉化理論。（3）使用自我管理戰略。

即對培訓者、受訓者有約束，要求學員在受訓一個月內或受訓三個月之內完成相關作業。

（三）工作環境（1）轉化環境。

（2）管理者和同事的支持。（3）執行計劃。（4）技術支持。

通過培訓轉化的三個要素，既能夠把學習的內容保存下來，也把學習的內容進行推廣維持。{案例} 華立集團的培訓轉化 在華立集團，員工在參加完外訓、公開課回來之后，必須要做的幾件事情： 第一，員工把所有的講義交到人力資源部。

第二，人力資源部和他的直接主管會給他安排兩個小時左右的再培訓。就是培訓完的學員要把老師兩天或者一天所講的內容，與同事去分享。

這樣做的好處：

第一，當再有這樣的培訓任務時，聽課動機就會發生轉變。第二，通過再培訓，使得企業的培訓成本可能降低。

第三，通過再培訓，員工的上司、員工的同事就會理解他，就會鼓勵他應用新工具。

四、員工自我管理

（一）員工自我管理包括的內容

（1）判斷在工作中運用新掌握的技能，可能帶來的最終結果的正面和負面作用；（2）設計、設臵應用所學技能的目標；（3）在工作中把所學的技能試著運用；（4）自我監督所學技能在工作中的應用；（5）自我強化。

（二）自我管理模式的內容樣本

圖5-2

五、影響培訓成果轉化的工作環境特征

影響培訓成果轉化的工作環境特征包括：（1）轉化的環境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應用所學技能的機會；（5）技術支持；

（6）對培訓成果轉化創造有利的工作環境：學習型組織。

（一）工作中阻礙培訓轉化的因素示例

（1）與工作中有關的因素：缺乏時間、資金、設備不合適，很少有機會使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事規勸受訓者使用原有行為方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者沒有強化培訓或為受訓者提供使用新技能的機會

（二）有利于成果轉化的氛圍特征 如下圖：

圖5-3

（三）管理者對培訓的支持水平如下圖：

圖5-4 {案例}行動計劃樣本

使管理者成為這個項目的指導者，為培訓的實施設計計劃，以實現比較高的支持。如下圖5-5所示：

圖5-5

{案例}新進人員訓練成果追蹤表

請新進人員的主管填寫此表，員工經過訓練以后，在他的工作領域上，跟受訓前比較有什么改變，比如工作態度、工作精神，技能，工作效率、工作品質等，還有對他進行指導的時間比培訓前更多，還是更少等等，一個月之后，我們要給受訓者的主管填寫此表，了解受訓者在這幾個受訓點上有無進步和改變。如圖5-6所示。

圖5-6

第十講企業培訓的發展趨勢

一、企業培訓的發展趨勢（1）培訓方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細的管理；（2）培訓管理重點：從培訓中的管理轉向培訓前和培訓后的管理；（3）從追求名師發展成為追求品牌課程；

（4）內部培訓體系的建構。比如建構企業大學、培訓中心。

（5）內部培訓師的培養。打造內部培訓師隊伍，降低培訓成本，提高培訓效益。（6）培訓和人才發展體系。比如人才梯隊建設，職業生涯規劃等。{案例}聯想員工的發展理念 ?聯想員工的發展理念

1.員工是發展自我的主人，對自己的直接發展負責，主動規劃個人職業生涯； 2.發展是對高績效的回報，只有高績效才能持續發展；

3.員工發展有上級跟下級互動溝通，企業跟個人共同走向成功的過程。?聯想人力資源開發理念

如圖6-1所示。員工自我負責，主動規劃；人力資源搭建體系、設計機制去保證，但是最重要的操作的人員是業務主管。業務主管跟員工溝通，談員工的規劃、發展空間、事業舞臺等，人力資源部只負責設計機制和體系。業務主管好比員工的父母，人力資源部好比老師，一個人的成長，老師或學校提供平臺，更主要是父母，所以業務主管必須具有這樣的功能和責任。

圖6-1

二、職業生涯規劃

圖6-2 如圖6-2所示。剛畢業的大學生，會面臨幾種選擇，比如營銷，技術，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的優勢和劣勢，這就是清晰的職業發展通道，每一個層面的勝任素質會給員工指引了一個方向。

同時，要對員工進行引導和約束，如果任何一方面的崗位，你就必須具備相應的知識、技能，所以，公司一定有一個體系和機制，幫助員工識別自己。

三、人才梯隊建設

1.人才需求計劃

（1）現狀分析、預測。員工的勝任力，不能勝任就需要有人才補充；（2）根據發展戰略的總體規劃；

（3）確定目標崗位，任職資格，建立勝任素質模型。2.人才評價

人才評價就是指開發人才評價題庫，人才評價的工具，實施人才評價，進行人才盤點。3.人才梯隊建設

建立人才庫，是人才發展的通道，幫助員工進行職業生涯規劃，以及員工培訓發展的計劃和接班人的計劃。

4.相關制度的保障

圖6-3

四、人才發展全面解決方案——CAD 如圖6-4所示。

圖6-4

五、員工發展的輔助體系

培訓賦予員工發展體系更大的含義，包括以下幾個方面：

（1）正規培訓。即以課堂、網絡、學歷教育等正規形式對特定知識和技能的培訓；（2）在職培訓或輔導。在工作中不斷給予反饋和輔導，以提高員工能力和績效；（3）指導。為員工的發展提供指導和支持；

（4）崗位輪換。通過崗位輪換和特殊任務達到明確的發展目標。{案例}聯想的指導人制度

聯想有一個指導人制度，為每一個員工指定一名指導人，以關注新員工體驗，對新員工提出相應的要求等；并對指導人進行考核，將其納入指導人當期的考核內容，而且在部門內評選優秀指導人，以此構建一個雙贏機制，這是指導人制度。

六、企業大學

1.做好戰略定位

根據企業發展階段、學員對象層次、企業大學的戰略功能來定位。比如奧康，主要培養經銷商、營銷管理者；GE大學培養領導人；UT斯達康、摩托羅拉不但培養內部員工，還培養供應商、客戶和經銷商。

2.企業大學核心方法

包括學習型組織的建設；采用行動學習，即在行動中學習，學習中行動；臨時培訓項目。3.企業大學運營體系建設

包括建設原則；建設流程；建設方法。4.資源管理

主要包括內部課程體系架構，內部師資隊伍的建設管理和供應商的管理。5.知識管理

包括企業內部案例庫；同行標桿企業案例；組織知識轉移。6.領導力發展

包括領導力評估；領導力培訓；領導力實踐。{案例}華立管理學院

華立管理學院運營計劃書主要包括管理學院成立的背景，管理學院的總體設想、管理學院的組織架構、課程體系建設、專業隊伍建設、培訓的組織實施、與社會培訓機構的合作、培訓基地建設與管理，華立學院財務運作機制。

華立管理學院的總體構想：

第一，主要功能就是華立集團培訓的規劃、執行、監督和指導機構； 第二，華立集團用人標準及評價中心； 第三，是通過組織發展診斷研究，提供管理咨詢服務和整體解決方案，即內部的咨詢；第四，企業文化整合與傳播。

華立管理學院的組織架構包括院長、培訓主管、培訓專員、企業內部培訓師，涉及課程體系的建設，專業隊伍的建設等。

第三篇：淺談如何構建企業的培訓體系

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目： 淺談如何構建企業的培訓體系

姓

名：

身份證號：

準考證號：

所在省市：

所在單位：

淺談如何構建企業的培訓體系

趙 龍

焦作多爾克司示范乳業有限公司

摘 要

知識經濟時代，企業之間競爭歸根到底取決于對人才的競爭、培育和儲備，從這個意義上來講企業培訓工作對于有效推動企業經營、創新和持續發展以及促進員工成長的重要性尤為突出，如何應對知識經濟時代對企業培訓管理帶來的巨大挑戰，已經成為許多企業必須面對的重大問題。本文通過對國內大多數公司培訓管理體系的現狀出發，論述了構建企業培訓管理體系的重要性，并從培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓計劃實施、培訓效果評估等方面進行了論述。通過科學、合理和完善的企業培訓管理體系，能夠從戰略角度審視企業培訓的定位、內容、方式，從而有能力從不同角度獲得企業內外各方的支持，推動企業培訓的開展。

關鍵詞：培訓 戰略導向 培訓體系 前 言

構建企業的培訓體系，應從企業的戰略的高度來考慮這個問題，一個基于戰略上的培訓體系才能把企業培訓提高到一個新的高度，使培訓戰略能夠與企業發展戰略相適應、相協調，突出以人為本的戰略思想。然而目前企業培訓中卻存在諸多問題，主要表現為：培訓缺乏戰略目的，培訓體系不健全，沒有一個與企業發展戰略相匹配的人員發展計劃作為培訓工作的總體指導，培訓工作沒有計劃性、針對性，缺乏有效的培訓需求分析和科學的培訓評估，培訓效果不佳。要改變目前企業培訓中的問題，就必須建立基于戰略導向的企業培訓體系，提高企業培訓的效果，增強企業員工的滿意度和凝聚力，進而從整體上提高整個企業的經營管理水平，增強企業的競爭實力。

一、企業的培訓現狀分析

某公司成立于2008年，是當地農業產業化的龍頭企業。公司對培訓很重視，歷年都投入了不少經費對公司員工進行培訓。公司每年都制定培訓計劃，并采用多種形式對員工進行培訓（如進行公司內訓、參加各種公開課、名企參觀、戶外拓展等），也對實施情況進行月度跟蹤，并花巨資建立了高檔的培訓室。然而該公司的培訓狀況并不樂觀，培訓實施率遠低于公司的目標值，人員參與培訓的熱情并不高，培訓的效果未能得以有效的評估，培訓工作在該公司并沒有達到調動員工工作積極性的目的，而陷入不尷不尬的局面。

該公司在培訓方面與國內大多數企業比起來，應該算是好的了，愿意投入資金，培訓形式多樣，也采取一些措施進行跟蹤反饋。那么為什么該公司的培訓沒有起到應有的作用呢？

據調查發現，該公司在培訓管理方面存在以下問題：

第一，雖然做過培訓計劃，卻沒有針對性地對企業員工的培訓需求進行調查，而是通過發放表格讓各部門自己提出各自的培訓項目及計劃，各部門也未重視此工作，有的只是隨便填填了事，使得培訓工作在內容上產生偏差，導致后期的培訓實踐缺乏實際效應，并不能引起員工參與的興趣，培訓從一開始便偏離了目標。

第二，該公司在培訓方面做的很好的是入職培訓，但未在企業內部建立講師隊伍，沒有對企業內部的知識經驗進行歸納開發。這對該公司這樣規模的企業來說，是有點不相稱的。企業應該建立起內部知識傳承的管理機制，這也是培訓體系的重要組成部分。

第三，公司并未對培訓的結果進行過有效的評估，僅僅是通過培訓后的調查問卷了解一下情況，所謂的培訓跟蹤只不過是檢查培訓計劃的實施情況，至于培訓產生的效果似乎沒有予以強調，造成許多不需要的培訓進入了企業的課堂，造成培訓經費的巨大浪費。

第四，在培訓職能整合方面，該公司沒有采取措施將培訓與員工的職業發展規劃和績效管理等職能聯系起來。這使得培訓流于形式，對員工的工作并未產生激勵的作用，反而成為他們工作的額外負擔。

企業培訓管理體系的不健全，導致企業培訓投資的巨大浪費。因此，要想使企業對培訓投資恢復信心，使企業的培訓工作真正產生激勵員工、促進公司發展的作用，就必須從基礎工作做起，一步步地將培訓的管理工作做到位，建立起一套有效的培訓管理體系。

二、實施戰略導向的員工培訓要求

（一）、與企業戰略相適應

目前國內大多數企業缺乏明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不會有明確的計劃，只能走一步看一步；另一方面企業的人力資源管理未能和企業的長遠發展戰略結合起來缺乏長期的人力資源規劃和人才結構，導致人才的發展跟不上企業的發展。企業的人力資源管理應是以企業戰略為核心的，服務于企業戰略，企業戰略導向培訓體系的建立，應以企業愿景為基礎，以企業戰略為中心。企業戰略決定企業的組織結構，只有與企業戰略、組織結構相適應的人力資源體系才能夠有力地支撐企業戰略的實施。只有根據企業戰略的要求進行相應的培訓，才能把具有基本操作技能的人員質量和數量結構調整到與企業戰略適應的層次上來。

（二）、構建企業的核心競爭力

核心競爭力是一種不可交易的、不易被模仿的，具有專有專用性，能夠被長期使用的可持續性能力。企業人力資源是企業核心競爭力的基礎。從戰略的角度來進行企業人力資源培訓體系的建設，競爭對手是很難進行模仿的。通過具有企業特點的戰略性員工培訓過程，能夠使員工不斷擺脫原有經驗與局部觀念的束縛，不斷轉化自己的技能與思想，從而能夠使員工在一種學習的過程中不斷融入到企業中來成為具有企業特點的人力資本系統，從而形成企業核心競爭力的源泉。

（三）、個人發展與組織發展相結合

員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個人的發展。通過合理的戰略導向的員工培訓戰略使企業目標和員工個人發展目標盡可能相匹配。通過培訓，可以調動員工的參與積極性。員工通過培訓將感受到組織對他們的重視，有利于提高自我價值的認識，從而更加積極主動地投身到企業的發展中，形成“企業發展—員工發展—企業再發展”的良性循環。

（四）、幫助員工樹立終生學習的觀點

任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息，產生有限的思想裂變和行為的改進。而培訓員工自我提高的意識，比直接向其輸入具體的信息功用更強大，效果更持久，并且，從外部強行灌輸的信息帶來的實際效果和啟發作用，遠不如員工自覺提高的功效。因此，幫助員工樹立終生學習觀對于促進員工自我培訓起著至關重要的作用。

三、基于戰略導向的企業員工培訓體系構建

培訓是一種投資行為，只有將培訓與企業的戰略目標緊密聯系才能持久提升企業的核心競爭力。企業員工培訓體系的構建, 首先要考慮企業的總體戰略, 因為培訓不能單獨存在, 必須配合企業總體戰略的運行。其次, 要根據企業總體戰略來制定人力資源發展戰略, 在此基礎上來制定員工培訓體系,具體包括：培訓需求分析、培訓計劃制訂，培訓計劃實施與培訓效果評估四個方面。

（一）、培訓需求分析

培訓需求分析是整個培訓工作流程的出發點，是確定培訓目標、指定培訓計劃、設計培訓課程的前提。根據培訓需求的理論框架, 培訓需求分析分為企業戰略分析、任務分析與人員分析三個方面。(1)企業戰略需求分析主要是通過對組織的外部環境、內部氛圍進行分析，從而將培訓計劃與企業發展戰略相結合，確定培訓的重點所在。企業培訓體系是服從于企業發展戰略、人力資源戰略體系的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展要求的高效培訓體系。(2)任務分析指的是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業績所必須掌握的技能和能力。這個層次的培訓需求決定了培訓的內容。這一層次的分析要求系統收集反映工作特征的數據, 這包括職位說明書、工作規范、服務質量報告和客戶反映等重要的信息, 對這些信息進行整理、分析的基礎上, 作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技術和態度的依據。(3)人員分析是指將員工目前的實際工作能力與達到企業工作業績標準所需的理想素質要求進行比較, 發現兩者之間是否存在差距。人員層次分析的培訓需求主要是為了評估未來培訓的需要和將來評價培訓的效果。

（二）、培訓計劃制訂

培訓計劃實際上是對培訓的目的、目標、對象、項目、組織者、方式、方法等進行預先規劃設計。在進行完備和詳盡的培訓需求分析之后，對得到的眾多信息按一定的要求進行篩選、整理，并制訂合理詳細的培訓計劃。科學、合理的培訓計劃應遵循以下幾個基本原則:(1)以培訓需求為依據。培訓需求分析所得到的培訓信息是第一手資料，如員工學歷層次偏低，技師和高級技師總量較低等。這些需求信息可以為培訓計劃的制訂提供可靠的依據，而且根據培訓需求分析制訂的計劃一旦確定，也能有效實施。（2）以企業發展目標為依據。開展培訓是為了提高員工素質、能力，提高績效，促進企業發展，否則“培訓為企業發展服務”就成一句空話。因此，培訓計劃的制訂要以公司新一輪發展計劃為基礎，為企業發展的需要培養各類人才，做好企業前進的“助推器”。(3)以各部門工作計劃為依據。從某種角度來講，培訓是各個部門的需要，因為只有各部門最了解自己所從事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么類型的培訓，采用哪種培訓方式。以各部門工作計劃為依據的培訓，計劃容易實施，也能取得相應的效果。(4)以可以支配的資源為依據。培訓資源是多方面的，它包括培訓設施、師資、資金等等，它們是計劃得以落實的保證，若沒有足夠的培訓資源作支撐，許多培訓計劃只能推遲或“擱淺”。

（三）、培訓計劃實施

計劃容易擬訂，執行卻是困難。因為計劃實施過程中會有許多不確定因素，使得部分計劃或項目難以如期或持續執行，甚至少數培訓計劃會中途泡湯。為保證培訓計劃如期保質保量完成，須注意以下兩方面：(1)明確責任。企業培訓效果不僅取決于培訓前的需求分析，也取決于培訓課程的組織實施。在實施的過程中，各級管理部門的管理職能是否明確直接關系到培訓的效果。如果管理職能不清，會造成培訓工作的無序性，影響培訓工作的有效性及員工對培訓的期望和熱情。同時，培訓主辦部門還應設置培訓項目責任人，以一定的制度來督導計劃、項目按期執行。只有明確各級職責，培訓工作才會持續、有效地開展下去。(2)選擇合適的培訓方法。培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法必須與培訓需求、培訓課程、培訓對象等要素相適應，針對不同對象設計不同的培訓要求和目標。在培訓中，應設置不同課程、采用多種培訓方式。

（四）、培訓效果評估

企業培訓評估運用最廣泛的方法是由美國學者柯克帕特里克提出的培訓效果四級評價模型。

第一層評估反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法,培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估,通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估學習層面。主要是檢查學員通過培訓,掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

第三層評估行為層。主要是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到工作中,提高工作績效。此類評估可通過績效考核方式進行。

第四層評估結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的,也是培訓評估最大的難點。

培訓評估在培訓體系中占有非常重要的地位，通過評估反饋得到的信息，找

出問題所在并不斷調整培訓工作的各個環節，使培訓與企業目標在動態過程中逐步趨于一致。

四、結論

員工培訓是人力資源管理的重要內容，是人力資源投資的主要形式，是保持員工與工作崗位匹配的關鍵環節，直接關系到人力資源管理的效果。培訓的最終目的是提高每個員工的綜合素質，是在企業中行成一種自主學習的氛圍，一種難以動搖的企業學習文化，把企業建設成為學習型企業。使企業能夠快速適應外部環境變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、市場創新，并且使企業在為每一個員工提供成長和成功的機會的同時，也為自身長遠發展儲備各類人才，實現企業與員工的共同成長。健全的培訓體系是多層次全方位的，它需要深入企業內部，遵循分析、計劃、實施、評估四個循環過程的運作，同時企業的培訓體系只有以企業戰略為導向，企業的培訓才能更好地服務于企業戰略需要，從而實現員工與企業同步發展，真正達到培訓目標，提升企業人力資源的競爭力，為企業的持續穩健發展奠定基礎。

參考文獻：

[1]眾行管理顧問有限公司.企業培訓手冊，北京:機械工業出版社,2007.8，[2]王芬著：《中小企業人力資源管理管理現狀及分析》，《現代商貿工業》2010 年第六期，[3]楊生斌著：《培訓與開發》，西安交通大學出版社，2006年，[4]雷蒙德.A.諾伊著，劉欣譯，《雇員培訓與開發》，中國人民大學出版社，2001年

[5]石金濤著，《培訓與開發》，中國人民大學出版社，2009年

第四篇：如何構建企業培訓體系 試卷

如何構建企業培訓體系

單選題 正確

1.從培訓的不同階段比較，相對（）階段最重要。（）

1.2.3.4.A 培訓前

B 培訓中

C 培訓后

D 都一樣重要

正確

2.企業大學作好戰略定位的根據，不包括（）

1.2.3.4.A 根據企業發展階段

B 根據學員對象層次

C 根據學習型組織的建設

D 根據企業大學的戰略功能

正確

3.下列不屬于領導力勝任素質構成的是：（）

1.2.3.4.A 明道

B 取勢

C 優術

D 變革

正確

4.“冰山模型”理論中，“冰山”以上部分指的是（）

1.2.3.4.A 行為習慣

B 知識技能

C 個人特質

D 脾氣秉性

正確

5.專業知識最主要的測評方法是（）

1.2.3.4.A 考試

B 心理測驗

C 訪談

D 行為觀察

正確

6.選擇外部咨詢老師時，不應太注重（）

1.2.3.4.A 講師的態度和敬業精神

B 機構的名氣

C 整個課程開發的邏輯思路、結構清晰程度

D 是否受過專業的訓練

正確

7.培訓轉化的原理和理論不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理論

B 激勵推廣理論

C 歸納演繹理論

D 認知轉換理論

正確

8.勝任素質里面最重要的表現形式是:（）

1.2.3.4.A 知識技能

B 行為習慣

C 個人特質

D 溝通能力

正確

9.企業擴張階段的核心勝任素質是:（）

1.A 如何消化資源、整合資源、建立組織的能量，使能力資源、財務資源、技術資源能夠進來

2.3.4.B 如何開拓市場、開發未知領域、大膽的進取和冒險，以取得成功

C 如何使制度規范化，獲得更優質的人才資源

D 鞏固公司文化，價值觀、信念、行為規劃

錯誤

10.產品領先企業員工的勝任素質是（）

1.2.3.4.A 創造性、預見性

B 建立關系、傾聽、快速解決客戶問題

C 注重程序控制，持續改進，成本結構分析，成本領先

D 開發產品，探索未知領域知識

正確

11.戴爾、沃爾瑪的戰略模型屬于（）

1.2.3.4.A 產品領先型

B 客戶導向型

C 高效運作型

D 市場領先型

正確

12.不屬于管理者的任務的是（）

1.2.3.4.A 管理自己

B 管理產品

C 管理員工

D 管理團隊

正確

13.下列不屬于管理的勝任素質的是：（）

1.2.3.4.A 領導團隊

B 解決問題

C 專業技能

D 學習與創新

正確

14.員工自我管理的內容不包括（）

1.2.3.4.A 設計、設置應用所學技能的目標

B 在工作中把所學的技能試著運用

C 自我監督所學技能在工作中的應用

D 明確清晰的職業發展通道

正確

15.不屬于工作中阻礙培訓轉化的因素是：（）

1.2.3.4.A 缺乏時間和資金的支持

B 缺乏同事的支持

C 缺乏專業的培訓講師

D 缺乏管理者的支持

第五篇：如何構建企業培訓體系 答案

單選題 正確

1.從培訓的不同階段比較，相對（）階段最重要。（）

1.2.3.4.A 培訓前 B 培訓中 C 培訓后 D 都一樣重要

正確

2.如果企業的戰略重點是識別市場、界定市場、開發產品、開發服務，該企業處于（）

1.2.3.4.A 創業階段 B 擴張階段 C 規范化階段 D 建立公司文化階段

正確

3.下列描述不屬于國內培訓存在的問題是（）

1.2.3.4.A 過于看重講師的演講風采 B 過于重視名師效應

C 重視課程開發的結構化設計 D 不重視培訓需求的找尋 正確

4.“以人為本”是指：（）

1.2.3.4.A 把人當作人

B 把人當作實現工作任務的工具 C 把人當作機器 D 把人當作天使或英雄

正確

5.公司是產品領先的發展戰略，員工的勝任素質的核心應該是（）

1.2.3.4.A 創造性 B 積極主動性 C 程序控制 D 成本控制

正確

6.（）是丹尼爾森文化模型的內部驅動。（）

1.2.3.4.A 公司的企業文化 B 員工滿意度上升 C 營銷業績的增加 D 領導的個人魅力

正確答案：A 復制學習法 7.下列不屬于勝任素質模型構建方法的是（）

1.2.3.4.A 復制學習法

B 標桿學習法

C 問卷調查法

D 歸納法

正確答案：A從 8.情境領導是（）

1.2.3.4.A 從以領導者本人為中心轉向以被領導者的狀況為中心

B 從以被領導者本人為中心轉向以領導者的狀況為中心

C 從以領導者的狀況為中心轉向以被領導者本人為中心

D 從以被領導者的狀況為中心轉向以領導者本人為中心

正確

9.員工發展的輔助體系不包括:（）

1.2.3.4.A 正規培訓

B 在職輔導

C 人才測評

D 崗位輪換

正確

10.培訓轉化的原理和理論不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理論

B 激勵推廣理論

C 歸納演繹理論

D 認知轉換理論

正確

11.企業擴張階段的核心勝任素質是:（）

1.進來 2.3.4.A 如何消化資源、整合資源、建立組織的能量，使能力資源、財務資源、技術資源能夠B 如何開拓市場、開發未知領域、大膽的進取和冒險，以取得成功 C 如何使制度規范化，獲得更優質的人才資源 D 鞏固公司文化，價值觀、信念、行為規劃

正確

12.數字模型的建立和測評屬于培訓體系的（）環節。（）

1.2.3.4.A 培訓中 B 培訓后 C 培訓轉化 D 培訓前

正確

13.下列不屬于管理的勝任素質的是：（）

1.2.3.4.A 領導團隊

B 解決問題

C 專業技能

D 學習與創新

正確

14.企業大學運營體系建設不包括：（）

1.2.3.4.A 建設導向 B 建設原則 C 建設流程 D 建設方法

正確

15.CAD人才發展全面解決方案的內容不包括：（）

1.2.3.4.A 素質建模 B 人才招聘 C 人才評價 D 人才發展