第一篇：煤炭企業對標管理匯報總結

煤炭企業對標管理匯報總結陜西陜煤銅川礦業公司金華山礦深入開展對標管理工作，制定工作實施方案，明確對標目標，進行技術升級創新和管理創新，不斷提高企業技術水平和管理水平，并將對標管理延伸到各個班組和各個崗位，全面提升礦井的經營管理和企業效益，提高了企業核心競爭力。

該礦成立了由礦主要領導為組長的對標領導小組。全礦干部職工統一思想，明確開展對標管理的重要意義，堅持“安全與穩定”雙“零”目標，堅持“生產持續化、效益最大化”的原則，大力推廣應用先進技術、先進工藝，提升消化、吸收先進技術、先進工藝的能力和自主創新能力，打造安全精細化管理示范礦、安全質量標準化先進礦，全面推進對標管理工作的開展，穩步提升經營效益，構建和諧礦區，讓職工快樂工作、體面生活。

首先，開展了內部對標。既采煤單位對標采煤單位；掘進單位對標掘進單位，輔助單位對標輔助單位。對標內容包括安全管理、質量管理、生產管理、煤質管理、材料管理、人員情況、人均工資等。其次外部對標。礦對標領導小組根據礦井現狀選擇了王村煤礦、王石凹煤礦、東坡煤礦等三家做為標桿企業，對照最好標桿值，通過對同行業先進企業的交流學習、收集數據、收集標桿企業的主要經濟技術指標、能耗指標、節能技術、工藝等管理經驗，依照安全、質量標準化、生產管理、人力

資源、節能減排、企業文化建設及各項經濟技術指標等為內容，全面開展對標管理工作。明確了內部標桿值和外部標桿值。嚴格落實對標管理的責任與考核。完善對標管理體系，加強對標績效考核，規范工作程序；各單位主要領導負總責，嚴格按照各項對標規定，確保對標管理工作落到實處。各業務管理科室和部門嚴格按照對標單位的指標項目，提供各單位對標指標完成情況的相關資料，做好指標分析，總結出完成好的經驗和沒有完成指標的原因。

各單位將對標活動與精細化管理工作相結合，每月對消耗指標進行一次分析匯報，從管理上、運行上和技術上分析指標下降或升高的原因，結合存在的問題，進行工作總結，對標管理辦公室每季度做出分析報告，并報對標領導小組。礦對標辦公室每月對對標單位科室進行交流，對指標改進措施和方案進行分析，并寫出對標評估報告，向對標領導小組匯報。礦每季度召開一次對標例會，各對標小組進行工作匯報，總結分析對標指標的完成情況，結合存在問題進行對標工作的安排部署和整改。對標活動考核采取百分制，實行月評估、季度考核；并對在對標過程中成績突出的單位、部門、個人給予表彰。

第二篇：對標匯報

臨汾市煙草專賣局（公司）

強化細節 嚴格落實

以對標工作促進物流管理全面提升

尊敬的各位領導、兄弟單位同仁，大家好！

首先感謝省局給我們提供這次學習交流的機會。根據會議安排，我代表我們臨汾煙草就我們臨汾物流對標工作方面的一些主要思路和做法向大家做一簡單交流，不妥之處，請各位領導、各位同仁批評指正。

自2010年國家局提出完善對標工作體系、考核體系、指標體系的要求和“卷煙上水平”重大戰略后，★我們按照“節奏要快，標準要高，工作要實，狀態要好”的要求，本著“把握重點、全面對標；切合實際、穩健對標；注重過程、階段對標；完善提高、持續對標”的原則，堅持以科學發展觀為指導，以創新管理和提升水平為主線，以“對比標桿、改進短板、總體提升、爭創一流”為目標，不斷完善對標工作指標體系、運行體系和考核體系，同時對比標桿，尋找差距，找準 “短板”和“發力點”，制定切實有效的整改措施，理順和優化業務流程，在促進物流管理水平的全面提升方面取得了實實在在的成效。

★

一、主要工作成效: ★為積極推進對標工作，確保對標工作取得實效，我們堅持“提高效率，控制費用”的原則，從努力提高勞動效率 和嚴格控制成本費用兩個方面入手，重點對物流費用指標和人工費用指標兩項數據進行分析、對比，定期查找差距及問題，認真落實整改措施，使對標指標取得較好成績，★1-5月份，單箱倉儲分揀費用15.82元/箱、單箱送貨費用43.20元/箱、單箱管理成本62.59元/箱、單箱物流成本121.61元/箱、物流費用率0.69%、人均配送效率683.7箱/人、庫存周轉次數8.43次、分揀差錯率0、分揀設備有效作業率85%、送貨差錯率0、平均送貨響應時間36小時、客戶投訴率、電子結算率、重大安全責任事故0。其中平均送貨響應時間、分揀差錯率、送貨差錯率、重大安全責任事故四項指標處于全省先進水平，★

二、主要工作方法：

★

（一）廣泛宣傳報道、積極組織培訓。對標工作啟動以來，我們積極通過物流中心工作簡報、公司網站物流主頁等宣傳載體，刊登對標工作的領導講話、會議內容、工作動態、相關文件和實施方案，積極宣傳介紹對標工作的方法、特點和重要意義，每月定期公布費用分析報告。通過不斷加大宣傳報道工作力度，使中心全員充分認識到開展對標工作的重要性和緊迫性，統一了思想、提高了認識，強化了全員參與的意識，增強了開展對標工作的自覺性和堅定性。在內部形成了良好的對標文化。★為進一步提高對標工作的理論知識和管理水平，有效提升對標操作人員的組織能力和管理 水平，積極組織開展對標工作座談培訓，講解對標管理工作的意義、作用和相關理論知識，認真剖析對標管理中常見的問題，重點對標桿管理的應用和管理方法以及先進案例進行講解，使中心對標人員的對標管理水平得到進一步的提升。同時，通過培訓、座談和研討，統一物流中心各項對標指標口徑和數據來源，明確各類數據指標的具體定義、計算方法和工作要求。

★

（二）持續完善工作方案。按照★《臨汾市煙草專賣局（公司）關于開展行業對標工作的實施方案》的具體要求，結合★《臨汾市煙草公司物流中心降低物流費用管理實施辦法》的具體內容，我們堅持“可用、可控、可操作”的原則，以提高勞動效率、降低成本費用為工作目標，進一步★修訂完善了物流中心關于對標工作的具體辦法和相關制度，★細化了工作內容，在省局的第一級對標指標的基礎上建立了物流配送中心二級對標指標體系，共計22項指標，并且★明確了操作標準，量化了考評指標。重點明確了對卷煙費用、物流費用、人工成本費用的管理和控制；★逐步建立起了對標工作的三大體系，即指標體系、評價體系、管理控制體系；建立和完善了過程控制、經驗交流、對標評估、信息發布和信息報送等對標工作管理制度。

★

（三）明確責任，細化崗位，確保全員參與對標。今年以來，我們結合物流工作實際，創新對標思路，在 以前對標工作的基礎上，將對標工作分解到每個崗位員工，落實到具體作業層面，形成全員參與對標工作，以對標促進物流精細管理提升的目標，同時按照市局《2011年對標工作推進計劃》的要求，參照國家局、省局先進指標，以成本指標、效率指標、服務指標為主要內容，將指標細化為22項子指標，精確測算制定出臨汾煙草物流中心對標指標目標值，并編制了《崗位對標對照表》。

★

（四）“選典型、樹標桿”，全面營造對標氛圍。開展物流隊伍爭先、創優活動，是對標管理的具體措施，也是強化客戶關系管理，提升一線人員服務客戶水平的重要途徑。今年以來，物流中心根據《臨汾市煙草專賣局（公司）2011年勞動競賽方案》、《臨汾市煙草專賣局（公司）2011年創先爭優方案》的要求，結合物流工作實際情況，組織開展了配送服務明星、優秀送貨司機、崗位分揀能手、流動紅旗標兵評選活動，★通過對客戶、員工、工作業績等不同層面進行客觀評價，每月在物流隊伍中評選出配送服務明星、優秀送貨司機、崗位分揀能手各3-5人，樹立了物流一線的先進標桿，營造了“樹正氣、立標桿、學先進”的良好工作氛圍，達到了“評選一批，帶動一片”，全面促進物流隊伍素質提升的目的。

★

（五）強化監督管理，確保實現對標目標。為切實加強對標工作的指導、檢查和督促的力度，確保目標實現。物流中心建立了督促檢查指導工作機制，定期組織對標工作檢 查，按月召開對標工作匯報例會，指導、督促中心各個層面對標工作的開展和改進措施的落實。同時，圍繞卷煙物流費用、卷煙三項費用、物流費用率等指標，每月定期編寫費用分析報告，認真分析費用環節，下達控制、改進的具體指導意見和整改措施，有效降低了物流費用。同時根據指標落實情況，不斷創新整改措施。例如：★3月份，我們通過對標發現燃油費用增加20余萬元，立即組織召開專題研究討論會議，認真分析加油流程，仔細研究每個環節，然后在此基礎上建立了油料管理臺賬，并將以前由車管員單一管理模式改變為由綜合部專人負責登記油料，跟車加油，有效降低了燃油費用。

★

（六）加大對標工作績效評估與考核力度。為確保對標工作順利開展，我們建立了工作績效評估機制。通過制定對標工作考核辦法，建立“指標分解、責任到人，定期檢查，從嚴考核”的監督考核機制，努力實現對對標工作的閉環管理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現用指標評價企業，用業績考核工作。

★

1、設立對標獎懲措施，對各個部門的對標管理指標分別設置不同權重進行綜合評價與考評；例如每月對評選出來的分揀能手和優秀司機進行2分考核分數的獎勵，在卷煙破損率方面加大了考核力度，從卷煙入庫、卷煙上柜、卷煙分揀、卷煙配送等環節進行全程監督，有效降低了卷煙破損 率。

★

2、在監督對標指標真實性、準確性和時效性的基礎上，進一步加強對對標工作的過程控制與考核，重點考核各個部門對標工作組織領導、評價體系和管理控制體系的運作情況，對標階段性、典型性、差異性和綜合性分析情況等內容。

★

3、加強對標結果考核。按照市局（公司）對標綜合管理、專業管理和單項指標幾個層次對排序情況進行考核，定期進行情況通報。

★

三、下一步工作思路：

★對標工作任重而道遠，需要我們付出更多的精力和努力，下一步對標工作，我們將在現有對標工作方法的基礎上，繼續創新思想，創新模式，按照現有對標指標，在今年開發的臨汾煙草智慧物流平臺的基礎上，開發對標管理系統，利用信息技術科學合理抽取相關指標數據，使對標數據取值更加科學、更加真實、更加合理、更加便利，同時還可即時查詢與全省先進指標和平均指標的差距，實現即時整改，并按照省、市局的工作要求，在對標工作上繼續努力，出成績、出亮點，運用科學合理的對標管理模式，推動臨汾煙草現代物流建設工作再上新臺階。

★我的匯報完畢，謝謝大家。

第三篇：黃陵礦業對標管理匯報材料

對標管理和信息化建設座談會

會議材料之五

對標找差距 創新謀發展

全 面 提 升 企 業 管 理 水平

黃陵礦業公司

尊敬的各位領導：

受公司黨委書記、董事長宋老虎同志委托，我把黃陵礦業公司開展對標管理工作的情況，向各位領導做以簡要匯報。

一、黃陵礦業公司對標管理的主要做法。

近年來，在陜西煤業化工集團正確領導下，黃陵礦業公司立足礦情，放眼全國，解放思想，科學發展，在實施標準化、精細化管理過程中，以對標管理為主線，先后開展了以下四個階段的工作：

1、定位。分析企業的歷史和現狀，進行縱向和橫向比較，總結成功經驗，找出問題和不足，找準黃陵礦業在陜煤化集團及全國的坐標位置。首先是認知礦情。2008年以來，公司以慶祝建礦二十周年為契機，舉辦循環經濟論壇等系列活動，總結分析礦區建設發展歷程、梳理傳承公司企業文化。第二是找準坐標。公司按照“走出黃陵看黃陵，站在高處看黃陵，另一個角度看黃陵”的思路，組織各級管理人員分別到省內外先進的同行業企業和知名企業進行考察，找到黃陵礦業在同行業中的真正位置。第三是展望未來。組織召開干部研討會，邀請專家進行專題講座，集思廣益，找準企業再次大發展的基點，理清中長期發展規劃框架，制定了公司七年發展戰略規劃，為礦區可持續發展指明方向。通過定位，公司上下在以下幾個方面統一了思想：在安全生產方面，形成了黃陵礦業公司作為復雜地質條件下高瓦斯礦區的共識；在規劃發展方面，明確了實施循環經濟戰略、打造“三創六型”礦區的目標；在經營管理方面，確立了傳承礦區優秀文化、全面推行精細化管理的思路。

2、立標。在安全生產、產業布局、經營運作、精細化管理、企業文化建設等方面各確立一個學習的標桿，將其成功的經驗和優勢同本企業實際結合起來，使我們能夠高起點地提出今后發展思路、工作方法和措施。針對當時礦區發展亟需解決和突破的幾個問題，我們確立了以下幾個標桿：把棗礦集團作為精細化管理的標桿，把鐵法煤業集團作為安全質量標準化工作的標桿，把淮南礦業集團作為安全生產和瓦斯治理的標桿，把海爾“日事日畢、日清日高”的“OEC”管理模式作為崗位價值精細管理的標桿，把黃河礦業集團作為循環經濟產業發展模式的標桿。我們按照所確立的標桿，有針對性地組織相關管理人員分頭對照學習考察，召開管理創新座談交流會，對癥下藥、尋找差距、發現短板，并為公司及各單位制定翔實、可行的對標方案。

3、對標。時時事事對照標桿，校正偏差、彌補缺陷，并對先進做法進一步普及、推廣。對標的過程，就是消除短板、提升企業管理水平、達到或超越標桿的過程。由于各二級單位行業特點、產業性質不同，我們制定了“一礦一策、一廠一品、示范先行、典型引路、張揚個性、百花齊放”的措施。公司選擇條件成熟的單位作為精細化管理、“五精”管理和崗位價值精細管理的試點單位；選擇有代表性的崗位、文化素質和技術素質高的員工率先嘗試“崗位描述”和“手指口述”。由各單位根據實際，按照先易后難的步驟，制定學習、趕超標桿的實施方案，經公司審定后付諸實施。在試點過程中，由公司領導帶隊多批次到標桿單位進行詳細學習考察，不斷吸取經驗教訓、矯正糾偏。在試點工作取得一定成效的基礎上，公司組織現場觀摩會，總結交流經驗，有力地推動了黃陵礦業公司企業管理水平從點到線、從線到面的全方位提升，避免了走彎路，降低了摸著石頭過河的管理成本，增強了企業經營管理的實效性和針對性。

4、升標。每完成一個對標的目標，進行一次階段性回頭望，根據實際對原定的標準和標桿進行適當調整，不斷提升企業經營管理水平。對標管理的過程是一個螺旋式上升的循環流程，升標也就是新一輪的定標。近年來，在企業管理創新方面，我們每年一個節點，逐年進行升標：2008年上半年，確立了全面推行精細化管理的目標，以“三基”建設為突破口，推行定置、編碼、標識、看板四項技術，建立標準化的精細管理系統，推行干部走動式管理，健全“三工”轉換激勵機制，實現了企業文化在黃陵礦業的落地生根，扭轉了安全生產被動局面。2009年，在第一階段對標工作取得成效的基礎上，確立了“精細、精準、精確、精益、精美”的“五精”管理目標。2010年，對五精管理進行了升標，在試點成功的基礎上，確立了全面推行崗位價值精細管理的目標。2011年，我們匯集前面三年對標管理成果，著力打造崗位管理文化品牌，通過崗位安全管理、崗位作業管理、崗位經營管

理、崗位成才管理和崗位和諧管理，激發職工立足崗位、干事創業的熱情和全員創新的動力，確保礦區基業常青和永續發展。

二、黃陵礦業公司對標管理工作取得的主要成果

2008年以來，公司通過開展對標管理工作，有力地推動了企業管理的全面升級，實現了經濟效益和社會效益的雙豐收。

1、實現了安全從被動防范向建立長效機制的轉變。我們把安全發展作為對標管理的出發點和落腳點，吸收標桿企業先進理念，借鑒優秀單位的經驗做法，制定安全管理“二十條紅線”，建立安全風險抵押金和安全賬戶制度，將“要我安全”轉變為“我要安全”。推行“朝七晚九”、“一井兩會”制度，強化“三三整理”、“三人聯簽”開工制和“四位一體”負責制，消除了重大安全隱患。將安全質量標準化與精細化管理相結合，兩個礦井均被評為國家級安全質量標準化礦井。率先與瓦斯治理國家工程研究中心合作，簽訂戰略合作協議，全方位落實瓦斯治理規劃，將高瓦斯礦井轉變為低瓦斯礦井生產，極大地增強了礦井防災抗災能力和安全可靠性，為礦區實現規模化生產和延長安全生產周期奠定了堅實的基礎，受到了國家安監總局駱琳局長的高度評價。

2、實現了從粗放式管理向集約化、精細化管理的根本性轉變。通過落實精細化管理十一項要素，全面推行五精管理，打造三基九力團隊，總結、推廣降耗節支增效的“六維三十六策”，全面實施崗位價值精細管理，使職工由勞動者轉變為經營者，崗位成為利潤源，打破了平均主義大鍋飯分配方式，調動了職工的成本挖掘潛力和經營創新意識，發揮了“崗位增值、企業增效、員工增收、保障安全”的重要作用，得到了省委書記趙樂際的肯定

和贊揚。

3、實現了單一煤炭產業向循環經濟多元化產業發展的歷史性轉變。在對標過程中，我們分析國內外煤炭產業的發展方向，結合標桿企業的先進模式和礦區資源稟賦的特點，確立了以煤炭為主體、以煤化工為主導的循環經濟發展思路。按照集團公司科學發展的總體部署，我們搶抓金融危機帶來的低成本機遇期，開工建設循環經濟園區。到“十二五”末，礦區將形成煤炭開采和洗選加工、精煤煉焦、煤化工、煤矸石發電、粉煤灰制建材和鐵路物流六大產業板塊，實現煤炭資源有效價值的“吃干榨凈”和固體廢棄物、廢水的“零排放”，每噸黃陵煤帶來的產值將由現在的400多元提升到1000-1500元，公司銷售收入將達到200億元以上，利稅將達到50億元以上。

4、實現了從注重經濟發展向全面統籌、和諧發展的轉變。在開展對標管理的過程中，不但提升了管理，激活了經濟，而且也促進了發展理念的轉變。公司在經濟發展的同時，投入巨資改善職工生產生活條件，按照總體規劃、分步實施的原則，改造礦區中心住宅區和舊單身樓，建設28棟新住宅樓，建成職工餐廳和大學生公寓，解決了職工食宿問題；穩步提高職工收入，開工建設職工之家和礦山公園，改善礦區生產生活環境，不斷提高職工生活質量和幸福指數。同時，實施城鄉統籌發展，建成了王莊河水庫、南河寨新村、生態果蔬中心，最大限度地推動地方經濟，優化周邊環境，讓職工和當地群眾共享企業發展成果。

黃陵礦業公司四年來開展的對標管理工作，為企業的全面可持續發展筑牢了根基、提升了境界，贏得了廣泛的社會贊譽，先

后被授予全國文明單位、全國五一勞動獎狀、全煤企業文化建設和五精管理示范基地、全國企業文化示范基地、全國資源綜合利用十佳企業、聯合國清潔煤技術示范和推廣企業等榮譽稱號。

三、黃陵礦業公司對標管理下一步設想。

2012年是黃陵礦業公司實施十二五戰略規劃的關鍵之年，也是公司實現銷售收入達百億的攻堅之年。作為集團公司旗下較早推行對標管理的子公司，在新的歷史機遇面前，面對新任務、新使命、新挑戰，我們將按照集團公司對標管理的新要求，瞄準“國際先進、國內一流”的目標，放眼國內外管理先進的優秀企業，以兼容并蓄的胸襟和海納百川的氣度尋找新的標桿，走出去考察學習、取長補短，請進來把脈問診、指點迷津，進一步將黃陵礦業打造成陜煤化集團一張靚麗名片。

我們確立的標桿有：在安全生產方面，繼續以淮南礦業的瓦斯治理和王村礦的質量標準化為標桿，以實現安全生產2000天、3000天為目標，延長安全生產周期；在科技創新方面，以兗礦集團為標桿，形成一批具有自主知識產權的、提升企業發展效率和效益的科技創新成果；在發展循環經濟方面，以同煤集團的塔山模式為標桿，實現資源可利用價值最大化和廢棄物零排放，加大對外資源開發工作力度，進一步完善循環經濟產業鏈條，將企業做大做強；在高產高效方面，以神華集團的上灣煤礦為標桿，把二號煤礦建設成為千人千萬噸礦井，使礦區全員工效達到國內一流水平；在煤化工產業方面，以黃河礦業集團的黑貓焦化為標桿，實現化產產業當年投產、當年盈利；在社會責任與和諧發展

方面，與黃陵縣規劃共同投資20億元，實施21項工程，為礦區職工和當地群眾打造具有現代城市設施環境，力爭用3-5年時間，把店頭鎮建設成為西部煤化工新城，使陜煤化集團和延安市成為企地共建、統籌城鄉發展的典范。我們將根據確立的標桿，在公司內部層層分解、級級對標，廠礦、區隊、車間每一個管理單元都要結合自身實際，設立標桿、查找差距、分析原因、持續改進。在實施的過程中，不斷完善對標管理方案，形成監督落實機制，對比標桿找差距、對照標準提問題、對照方案抓落實，從宏觀目標、微觀細節和過程控制入手，全方位地提升企業管理水平和經濟運營質量。

各位領導，黃陵礦業在對標管理中傳承弘揚、借鑒包容、大力實施、提升創新，滋養和助推了企業的科學發展。在今后的發展過程中，我們將以本次會議為新的起點，學習先進、博采眾長、創新理念、不斷提升，為把陜煤化集團打造成為世界一流企業、早日進入世界500強做出我們的貢獻。

第四篇：內部市場化及對標管理匯報材料

渦北煤礦內部市場化及對標管理匯報材料

進入2018年以來，按照集團公司內部市場化建設整體要求，以“減員、降本、提質、提效、增量”為手段，強力推進內部市場化和對標管理工作，不斷提升市場化運行質量，不斷學習對標單位經驗。

一、內部市場化建設

主要做法：

1、成立內部市場化管理領導機構。

2、制定并嚴格落實內部市場化規章制度。礦各單位建立和完善三四級市場單價，明確價格管理制度和管理辦法，建立日清日結運作辦法、三四級市場價格修正管理辦法、日清日結仲裁制度、獎罰標準等，明確價格制定職責分工，規范價格制定程序，科學制定測算方法，并經單位職代會通過，確保價格公平公正，交易價格有據可依。

3、強化信息化支撐保障作用。完善區務大廳功能，強化對原始記錄單據審核、錄入、公示、查詢、督導，實現對科區結算集中管控。固化并優化內部管理流程，建立信息化管控平臺，各級市場間結算標準化、表格化和流程化，實現各級市場化數據綜合查詢、統計、分析，構建統一的全面市場化綜合信息平臺。

存在的亮點：

1、后勤市場化助推崗位自主管理。通過實施“崗位收購、業務承包、租賃經營”等方式對后勤物業進行市場化運作。職工食堂通過公開招標進行租賃經營，引入服務水平較高的餐飲公司入駐，同時礦加大對食堂的日常監管，并與物業科管技掛鉤考核。辦公樓、宿舍全部自掃門前雪實現單位自主管理；對小車駕駛員實行按來往淮北趟數考核計件；對洗衣房實行每日洗衣烘干工作服件數計件考核；衛生保潔、武保等實行業務承包和崗位收購相結合的方式，增人不增資，減人不減資，提高了物業職工的工作積極性，現有物業職工人數已降至集團公司兄弟礦井最低。

2、物聯網+信息化促進市場化管理上升新臺階。以往通過車皮票，現場交接等人工考核結算，手續繁雜，管理落后，效率低下。礦車數量多、滯留長、周轉慢一直困擾著我們，為消除這一瓶頸，通過物流配送智能信息化、運輸服務市場化的經濟手段，很好地解決這個問題，推動內部市場化管理不斷走向創新。物聯網+礦車物流系統有效運用規范了車皮管理流程，明確各單位職責。車皮考核工作全部實行了信息化，車皮在網上“先審批，后配送；先計劃，后使用”，運輸區按照網上計劃按時準點配送到指定地點。未按照流程辦理，運輸區無市場化工資；未按時間點送達扣罰運輸區市場化工資；車皮到達指定地點，未能夠及時卸裝，按超時處罰責任單位市場化工資，形成了車皮閉合管理，促進內部市場化管理水平上升新臺階。

3、每月中旬定期召開全礦經營分析例會。對上月和累計礦下達的各類經濟指標完成情況進行通報，2018年所有經營考核項目全部帶指標運行，明確主要領導，分管領導、職能部門主要職責。加強工作目標落實，層層分解指標，逐級落實措施，一級對一級，一級促一級，一級抓一級，實行五級問責。對于完不成礦生產、安全、經營任務的單位加大對干部的處罰力度，并直接體現在市場化工資結算中。同時分析存在的問題，明確應采取的措施，節支降耗，獎罰分明，促進經營效果不斷改善。

4、改革機關單位、管技人員薪酬結算模式。對地面、機關單位設定考核項目，實行月度核心職能完成情況考核。對全礦的管技人員、機關工作人員月度薪酬與工作任務完成執行、完成質量掛鉤，實行契約化管理，按照考核結果兌現市場化工資，由各單位正職對副科及以下管技人員市場化工資進行二次分配，按照優質、高效的原則，同崗不同酬，同級不同酬。

5、積極拓展內部市場范圍。堅持能自修不外修，能自己干堅決不外包的原則，對外廠進行徹底清理，其加工、修理的職能全部由礦機電科來承擔。對 礦內工廣管網改造、工廣綠化維護、機電設備維修等項目明碼標價，有償任修，由單位、職工競標承攬，變行政指令為市場競標，實現職工增收、礦井減支“雙贏”的效果。

下一步打算： 1、2018年內部市場化建設二級市場價格體系全部更新完畢，價格合理性還需要實踐去檢驗。礦按照價格修正管理流程，每半年對價格體系進行一次調整和充實，全面客觀真實反映價格的經濟杠桿作用，激發職工勞動積極性更加高漲。

2、作為內部市場化的基礎，重點推進科區對班組、班組對個人三四級市場價格體系和結算體系。

3、將崗位寫實、對標管理融入到內部市場化建設中去，促進市場化工作更有效開展。

4、規范操作流程，各類價格的制定、結算，按照規定的程序和手續辦理，維護市場化結算的嚴肅性。

二、對標管理

對標實施情況：

1、完善對標體系。按照集團公司《淮北礦業2018年內部市場化建設及對標管理實施意見》規定和要求，我礦認真開展對標管理工作，制定并下發《渦北煤礦2018年對標管理實施方案》，從對標管理的原則、組織機構、對標內容、對標步驟、問責等方面對我礦的對標工作進行了重新梳理，更新了對標管理基本值和標桿值以及對標循環路線圖。在去年以礦長、書記為組長，分管礦長和副總為副組長，各主管部門負責人的組織架構的基礎上，進一步細化，明確任務到人、責任到人，重新確定了各基層單位對標聯系人，保障了對標工作的常態化和規范化。通過確定目標、制定方案、分解指標、制定措施等手段不斷加強對標管理工作的落實力度，確保對標管理在我礦落地生 根，取得實效。

2、創新對標形式。根據《渦北煤礦2018年對標管理實施方案》計劃，采煤、通防系統選定朱仙莊煤礦,輔助及地面單位選定朔石礦業為標桿,計劃上半年至少開展1次對標活動，實地學習先進做法和經驗，并要求必須撰寫學習心得和感受，對照標準，量化差距，通過親身感受和體驗，真正地將兄弟單位的先進做法學習落實到工作中去。

3、優化對標方法。優化標桿單位和對標值，立標環節必須堅持“可比可學”原則，以高目標為引領，遵循先進性原則，確保標桿單位和對標值的先進性、可比性和可操作性。

4、建立對標分析制度。計劃每半年召開一次對標分析會，進一步細化對標管理工作，對往年有代表性的對標案例進行詳細分析，并就“如何確定對標內容、如何選擇分析標桿單位、如何制定標桿值”等基礎知識進行講解，為對標工作開展打下良好基礎。

下一部安排：

1、加強宣貫，利用礦網站、微信平臺等多種手段加強一季度成果宣傳，確保傳達到位，提高基層科區對標的積極性。

2、總結一季度對標工作開展情況，謀劃2018年二季度度工作。

三、人力資源管理方面

2018年集團公司給我礦下達減員分流指標為200人，“兩個打通”地面轉井下10人，輔助轉采掘80人。針對指標礦印發《渦北煤礦2018年人力資源管理實施意見》落實減員分流及“兩個打通”指標，主要實施方案：

減員分流方面：

1、減員帶指標運行。將減員200人按照人力資源規劃分解按月到基層單位，對未完成減員分流計劃的單位，除不予結算市場化工資外，按未完成減員分流指標人數，扣減單位內部市場化工資每人每月10000元，同時礦將嚴肅問責單位領導；單位通過優化勞動組織、提高工效減少使用人員的，執行減員分流激勵政策，在完成單位減員指標的前提下，每減員分流1人增加 4 單位市場化工資5000元，次月納入單位內部市場化工資總額。

2、嚴格勞動紀律，加強勞動用工管理。嚴肅電子考勤制度，做到考勤系統與人力資源管理系統對接，實現人力資源動態管理，考勤結果作為內部市場化工資分配和職工懲處的重要依據。以兩個“專項整治”為契機，專項整治各類違規用工。規范病事假，嚴控零出勤人員，每月依法依規對符合解除(終止)勞動合同條件的職工，及時辦理解除(終止)勞動合同手續。嚴把人員倒流紅線，禁止井下職工向地面、機關單位倒流，嚴控采掘單位職工向輔助單位倒流。

3、拓寬分流渠道，規范內部退養管理。適度鼓勵符合集團公司規定條件的職工辦理內退、自愿離崗待退、協議中斷勞動關系、女管技員工轉技能崗位退休。

4、推進崗位整合及“四化三減”。大力推進崗位整合，強推“大工種”，鼓勵職工“一人多崗、一專多能”，實行操檢合一。推行“四化三減”，鼓勵機械化減人、自動化換人，實現減崗提效。

“兩個打通”方面：

1、從修護預備區從事抽調22名職工調往綜掘一區充實掘進隊伍缺員。

2、保運區皮帶機隊按照服務對象將人員統一劃轉致采掘單位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由綜掘二區管理，待8106出煤后交由綜采二區；北下延一部、二部皮帶10人交由綜掘一區管理；北下運皮帶和石門皮帶及煤眼、轉載機等15人交由綜采一區管理。（移交皮帶機巡視、維護、煤眼工），共37人。

3、輔助轉采掘：運輸區南下延軌道7人交由綜掘二區管理；北下延軌道7人交由綜掘一區管理，北上延軌道7人交由綜采一區管理。（已交絞車司機、軌道信號扒鉤、機電軌道維護等工種），共21人。

4、鋸房8人調至運輸區下料隊，從加工、裝料、下料整個流程“一體化”管理，避免了推諉扯皮現象，還可解決應急加工、大量加工引起的人員不足問題。

5、物業 5 科機電隊6人劃至保運區。

6、下一步為鼓勵地面職工轉井下崗位(或至采掘崗位)、輔助至采掘崗位，按照本人自愿申請的原則，地面崗位調到井下崗位的，給予一次性激勵工資4000元；輔助崗位調到采掘崗位的，給予一次性激勵工資6000元；地面崗位調到采掘崗位的，給予一次性激勵工資8000元。

第五篇：對標管理會議總結

對標管理工作會議總結

昨日上級單位領導蒞臨我單位對對標管理工作進行指導檢查，提出我單位的標桿值過于簡單，偏重財務數據分析，需在產品技術方面進一步深化完善。現將上級單位領導提出的意見和建議總結如下：

1、對標工作如何開展，首先要查找差距，找出差距和薄弱環節，制定比學趕超的措施，狠抓落實，這是目的。

2、我單位的標桿值是存貨周轉率、應收賬款周轉率、人均利潤、人均產值、產品合格率、安全周期，對標指標過于簡單，僅僅是財務數據的分析，沒突出產品和技術上的考核措施，無法完善產品，提高產品質量在市場上的競爭力。下一步需深化產品，將產品技術的對標落實到相關部門，從生產技術上找差距，找出不足，提出整改措施。

針對領導提出的意見和建議，現將下一步的工作思路匯報如下：

1、增加標桿值：產品單耗（主要材料單耗）、年生產能力、單位產品綜合能耗（電耗），側重產品和技術上的對標，增強市場競爭意識，提高自身產品質量的目的。

2、根據標桿指標，將產品對標落實到某一種主導產品上，針對生產節點，結合歷史生產水平和經驗，找出先進企業或者單位內部優秀標桿值，找出差距，及時制定措施，從而發揮內部市場化這一支撐體系的實質作用，提高讓企業在市場競爭中勝出并獲得最大效益的產品的競爭實力。