第一篇：中國民營企業的生存環境

中國民營企業的生存環境

民營企業目前是中國重要的經濟支柱。無論在民營企業的數量，還是其對GDP、就業以及技術創新（以有效發明專利數量衡量）的貢獻，都超出了國有經濟。

到2011年底，中國有967.7萬戶私營企業和3756.5萬戶個體工商戶。單單這兩類民營企業就占據了壓倒性多數。2011年民營企業就業人口是國有企業就業人數的近四倍。民營企業的GDP貢獻大約在50%以上，50%-60%之間，如果考慮到影子經濟的影響，則民營企業的GDP貢獻還要大。

民營企業（含個體戶）所提供的就業崗位數量占全國城鄉總就業人口的比例是逐漸提高的，2011年達到23540萬人，占城鄉總就業人口的比例達到30.8%；而國有企業就業人口占比是緩慢下降的，2011年只達8.8%。單單以規模以上工業企業所獲得有效發明專利數量來衡量，民營企業的技術創新也據支配地位。2011年，規模以上民營工業企業的有效發明專利總數為131986件，占65%。其中單單私營企業的有效專利發明數就達41366件，占26.1%，該數量是三類“國”字頭企業（國有企業、國有聯營企業和國有獨資企業）有效專利發明數的2.5倍。

目前民營企業的稅收貢獻在某些名義指標上高于國有企業，但在另外一些名義指標上低于國有企業，但民營企業的實際稅收貢獻也超出了國有經濟。中國的大量稅收是間接稅，其稅負是可以轉嫁的。比如很多國有企業集中在產業鏈的上游環節，實行行政壟斷，其價格也是行政壟斷定價，往往是偏高定價，典型的有中石油和中石化。由于對這些企業產品與服務的需求缺乏彈性，這些企業的稅收負擔主要轉嫁給了中下游的民營企業和消費者，或者說其“稅收貢獻”應歸功于這些民營企業和消費者。

但是，根據一些調研結果，民營企業的生存環境仍然不容樂觀，它在近年來總體上有所惡化。其根源是多方面的，有著制度原因、市場原因和自身原因。

首先是體制原因：一是從法律和政策規定上看，民營企業的地位仍然較之于國有企業要低，私營經濟的地位也比公有制經濟的地位要低；二是民營企業的法律安全問題所有加重，比如政府在煤礦業的結構調整是以犧牲私營煤礦業主的基本權利為代價的；三是宏觀經濟政策變動頻繁，主要是保增長，但是政策變動往往侵害到民營企業的產權，比如信貸控制和金融抑制政策造成民營企業融資難；四是匯率的大幅上調影響到大量東部民營企業的生產成本與出口；五是勞動合同法的推行、社保法規和環境法規的強化實施提高了企業的生產與經營成本；六是行政壟斷力量近年來越來越強勢，限制了民營企業的生存與發展空間；七是民營企業稅收負擔總體上比較重；八是很多地方各行政部門自由裁量權較大，對企業經營各種名目的侵擾增多。

其次是市場原因：一是由于全球金融危機和歐債危機的影響，外需減少；二是歐美國家與中國的貿易摩擦較多，反傾銷等措施對中國民營企業的出口造成一定的沖擊；三是沿海地區民營企業產能過剩較為嚴重，競爭性行業工業產品價格總體上趨于下降，原材料、勞動力成本和其他成本上升，由此引發東部沿海地區制造業危機；四是總體經濟下行，企業之間“三角債”問題嚴重，在許多地區部分企業資金鏈緊張或者斷裂，經營困難；五是地方保護主義嚴重，一些外地企業在中西部的經營甚至遭遇“關門打狗”；六是很多企業面臨產業轉移或者產業升級，但面臨資金和資金瓶頸。金融市場發展滯后加劇了其轉型難度。

中國民營企業的市場準入與資本流動障礙仍然較大。民營企業的金融市場準入，涉及民營企業投資金融市場的進展和障礙，以及民營企業進入金融市場融資的進展和障礙。近年來，民營企業的金融市場準入雖然有所改善，但是金融抑制仍然嚴重。整個金融市場仍然體現出國家統制主義風格。民營企業組建或者參與組建資本市場機構的門檻較高，審批要求過于嚴格。中國基本上還沒有放開民營企業對銀行業金融機構的市場準入。民營企業雖然可以參與組建村鎮銀行，但是村鎮銀行的發起單位必須為商業銀行。因此在參與組建村鎮銀行方面，民營企業沒有主動權。對于多數民營中小企業來說，無論是主板、中小企業板和創業板的門檻都偏高。此外，企業債融資的門檻也較高。而針對中小企業的集合債券，其總體規模也有限。

盡管一般競爭性行業從表面上看起來，民營企業進入障礙并不大，但是在實際經濟活動中，民營企業的經濟行為要受到種種限制，這些限制就構成了民營企業進入一般競爭性行業的障礙，這些障礙主要包括：一是政府的宏觀政策或產業政策不利于民營企業的生存和發展；二是政府對土地的行政壟斷構成了民營企業自由進入土地市場的障礙；三是政府制定的稅收、補貼政策造成了競爭上很大的不公平；四是地方保護主義與分利集團對民營企業的進入一般競爭性行業構成了較大壁壘。

無論是教育還是醫療衛生領域，都還存在大量的市場準入障礙。政府往往視之為事業單位部門，還存在很多對于民營企業的政策法規歧視。在公用事業和傳統壟斷行業，政府將其作為國有企業運作的重要空間，而且往往采取行政壟斷的方式。這些領域往往沒有在全部環節放開，只要其中部分環節沒有放開，對民營企業的市場準入就不是真正放開（“玻璃門”）。即便進入了，也最終會碰壁（“彈簧門”）。比如盡管國家允許民營企業進口原油，但是民營企業的進口必須首先納入“兩油”的排產計劃，否則不允許在國內運輸和煉化。問題是，如果不在“兩油”煉化，“兩油”一般不會將其列入排產計劃。即便列入，也是數量有限，限于裝點門面。

雖然民營企業的生存環境總體上有所惡化，但其外部支持環境有所改善。《新30條》的各種具體實施細則總體上有利于民營企業的發展。它們于2012年6月底之前紛紛推出。但是這些細則仍然有著“不細”的問題。很多條款可操作性仍然很差。比如，在眾多細則上，所有寫著“要干什么”的言辭，可以一分為二，其中一部分是可以直接操作的，另一部分則是不可以直接操作的。對于后者，還需要進一步的細則來使其可操作化。但是，這些實施細則的總體方向是值得肯定的。

目前中國政府對待民營企業的所謂經濟風格迥然不同于成熟市場經濟國家。在那些國家，民營企業的準入作為常例不設禁區，不準予進入只是例外。國有企業的準入是例外，需要立法批準。國有企業不與民爭利，其職能是列舉的，只是在競爭性和營利性領域之外發揮輔助性支持的作用，也就是遵循輔助性原則。中國的“新36條”及其實施細則規定了民營企業如何進入、在何等程度上進入原來無法進入行業。而國有企業在市場上可以呼風喚雨，所向披靡，不受輔助性原則的約束。

目前中國的經濟風格是統制主義的風格，還不是市場經濟的風格，也不是計劃經濟的風格，而是介乎其間。對于民間自發的經濟力量，采取以“堵”為主的辦法，而不是以“疏”為主的辦法。這種風格植根于政府部門的自由裁量權過重、政府干預過大，總體上不利于民營企業的生存與發展。古時鯀以堵的方式來治水，結果沒有成功，鯀被處死。鯀的兒子禹被繼續委以治水的重任，他以疏的方式的治水，結果大獲成功，其政績以“大禹治水”之故事流芳百世。中國的經濟風格也一樣，需要從以“堵”為主的管治方式轉向以“疏”為主的治理方

式。

以“疏”為主的治理方式，就要體現在建立和維護一個面向績效競爭的競爭秩序。中國總體上還缺乏這樣一種競爭秩序。根據德國弗賴堡學派代表人物瓦爾特·歐肯的觀點，國家有職責建立和維護這樣一個競爭秩序。競爭秩序的核心原則包括：1一個有運作能力的價格體系；貨幣穩定；開放的市場（進入和退出的自由）；私人產權；立約自由；承擔義務（即個人對其承諾和行動負責）；經濟政策前后一致。這七項構成性原則都在德國早期的社會市場經濟中得到了貫徹和體現。德國的“經濟奇跡”與普適性地維護上述競爭秩序有關，尤其是與普適性地遵循這些核心原則有關。

中國改革開放以來的經濟成功也與一定程度上選擇性地推行競爭秩序的核心原則有關。目前中國剛進入中等人均收入國家行列，面臨著眾多問題，可以說正處在“中等收入陷阱”之中。2如果中國要走出“中等收入陷阱”，成為高人均收入國家，中國需要極大地釋放生產力，使得各種生產要素朝著回報率最高的方向配置。只有普適性地遵循上述競爭秩序的構成性原則，建立和維護這樣一種績效競爭秩序，才能成其為可能。這種競爭秩序將可以為民營企業的長足發展保駕護航。

當然，民營企業也有其自身的問題。部分民營企業按照國際標準強化自身的管理。但是多數民營企業的自身管理仍然存在較多問題，包括其產權結構、治理結構、人力資源管理、融資管理、財務管理、生產管理和營銷管理，均存有問題。中國部分民營企業家也存在低素質問題（國有企業的經管層也存有問題，很多只是政府部門派出的官員，不屬于企業家）。這些方面的問題有時會影響到相關民營企業的發展壯大、社會形象、融資能力和其他運作能力。比如銀行對民營企業的財務管理是否規范非常關注。民營企業如果沒有規范的財務管理，銀行無法了解企業的實際財務狀況，也就缺乏放貸的依據。但是，在一個面向績效競爭的競爭秩序下，民營企業之間的績效競爭可以起到大浪淘沙、優勝劣汰的作用。在競爭秩序下，政府保護競爭，而不是特定的競爭者。

中國今年一、二和三季度GDP同比增長率分別為8.1%、7.6%和7.4%。二季度增速首次“破八”。經濟放緩較為嚴峻，已到了引起政府高度警覺的程度。中央銀行在6月8日和7月6日兩度降息，就是為了刺激經濟增長。鑒于政府在基礎設施領域再次推行擴張型財政政策，再加上降息的效應，估計今年實現今年3月份“兩會”提出的全年GDP增長7.5%的目標應該沒有問題。不過，降息并不能激勵銀行向缺錢的民營企業提供更多的貸款，反而會讓銀行對民營企業更為惜貸。不過，降息不妨礙一些實力雄厚的企業向銀行借入資金，然后通過一定的渠道向民企“轉貸”信貸資金。當然，降息有利于減輕那些本來就能獲得貸款民企的那部分貸款成本，從而改善那些民企的生存和發展能力。

降息的綜合效應總體上會刺激經濟增長。但其中的一大部分刺激效應會有時滯效應。政府就以降息方式調整貨幣政策，對今年的GDP的實質性拉動效果不會大。不難理解，為什么政府同時啟動了財政刺激政策，加快啟動一批事關全局、帶動性強的重大基建項目。每一輪增長趨緩，擴大財政投資成了政府屢試不爽的撒手锏。政府一般也同時會提出改善民企生存與發展環境的政策。差別在于，擴大財政投資得到了不折不扣的、甚至擴大化的執行，而改善民企生存與發展的政策往往執行舉步維艱。比如2010年政府提出全方位開放民企市場準入的“新36條”，就直至今年年初一直被基本上束之高閣而未能執行。

上述擴張性貨幣政策和財政政策的組合體現了典型的凱恩斯主義統制風格。凱恩斯最驚人的名言就是：“在長期，我們都死了”。這種長期統制基于相機抉擇，疏忽了產業結構的調整和民企活力的保持和增強。

今年確保GDP按照預期目標增長確實仍然需要依賴財政擴張。但這種做法會造成一種惡性循環：政府債務負擔越來越重；公權越來越強勢，“國進民退”日益嚴重；私人投資擠出，結構調整滯后。隨著時間的推移，政府可以投入大量財政資金的基建領域越來越少。新上的鋼鐵、公路、鐵路、機場、水利工程等大型基建項目本身對老百姓的生活沒太大的影響，其邊際收益會越來越少，但是往往擠出私人投資。它們最多只能在工程期內維持一部分臨時就業。但是延誤了經濟的結構轉型。

經濟增速減緩只是總量變化的表象，背后的結構問題更加嚴重。海量的東部民營制造業企業集中于狹窄的、傳統的競爭性行業。其他行業都被行政壟斷企業所壟斷。房地產被政府通過數量控制和信貸控制而被打壓。與之相聯系，股市不景氣也頗有時日。在傳統競爭性行業，產品價格總體呈下降趨勢，而成本卻是在全方位地上升，尤其是勞動力工資成本的增加、社保成本的增加，環保壓力加劇，原料價格上升。很多民企隨著外需急劇下降和人民幣升值，其經營難以為繼。無論是對于轉型還是升級，它們都缺乏經驗和技術。而中西部地區雖然可以承接一部分轉移過來的制造業，但是勞動力成本也在快速上升，在這種情形下，大量東部民營制造企業由于無法轉型或升級而出現停業倒閉潮和失業潮。如果再算上很多待進入就業市場的勞動人口，無異于雪上加霜。

政府需要從現在開始為中國民營企業的生存和發展提供足夠的空間。有一些辦法可以改善東部地區制造企業的生存和發展環境，延長發揮中西部地區的低成本制造業優勢，首當其沖就是需要減稅。減稅不要僅僅作為一種權宜之策，而是作為一種低稅制度來推行。

經濟結構的調整已到了非調不可的地步。需要為市場主體提供足夠的自組織發展空間，以市場自組織的方式推進結構調整。需要減少金融和經濟管制，強化產權保護，發展服務業，促進職業教育，發展科技，以及推進城市化。這些都是關鍵。其中科技的發展最終決定中國在全球分工體系中的位置。它有賴于減少金融和經濟管制，以及強化產權保護。

老子曰：“治大國，若烹小鮮”。唐玄宗對此注釋道：“小鮮，小魚也，言烹小鮮不可撓，撓則魚潰，喻理大國者，不可煩，煩則人亂，皆須用道，所以成功爾”。確實是到轉變中國的經濟風格的時候了。要放棄自由裁量的管制方式，轉向面向規則的治理方式。其要旨就在于建立和維護一種面向績效競爭的競爭秩序。

第二篇：關于湖南中小型民營企業生存環境現狀的調查問卷

關于湖南中小型民營企業生存環境現狀的調查問卷

您好!我們是XX 大學國際商務的學生，我們正在做一項關于湖南中小型民營企業生存環境現狀的調查問卷，希望能夠得到您的寶貴看法和意見，我們會對您的信息給予保密，請放心填寫，最后的報告也會給您閱讀，對于您給予的合作，我們不勝感激!

基本信息：企業成立年份年

企業類型□股份有限公司□有限公司□獨資□合伙企業

企業是否上市□是□否

職工總人數□50人以下□50~100人□100人以上

所屬行業□電子信息□汽車零部件制造□生物醫藥□鋼鐵

□能源化工□新材料，建材□金融□物流□交通運輸

□紡織□食品制造□其他，請寫出：

1.您認為貴企業最需要以下哪方面的政策支持;

稅收政策□工商管理政策□土地政策□融資政策□人才政策

產業政策□其他

2.對于國有，外資和民營，您認為政府重視程度及支持力度最大的是：

□國有企業□外資企業□民營企業

3.以下政府政策需要改進的方面包括;

□加大政府的補貼力度□更優惠的稅收政策□拓寬融資渠道

□其他（）

4.您認為貴企業最需要以下哪方面的政策支持;

稅收政策□工商管理政策□土地政策□融資政策□人才政策

產業政策□其他

5.貴企業核心技術來源：

自主研發□與有關院校和科研機構聯合開發□引進和模仿□沒有

6.貴公司下一階段發展的首要目標是;

□維持基本的生存□適度擴張企業規模□爭取更多利潤□維持現有的投資回報水品

7.以下哪些因素制約了貴公司的發展：

□資金來源□技術來源□專業技術人才□管理人才□采購能力□研發能力□生產能力□市場銷售渠道□產權關系□企業文化和理念□外部文化的認同 □其他，請寫出：

8.您認為影響本企業經營與發展的主要環境因素是;（多選）

法制環境□社會環境□信用環境□區域環境□行政環境□融資環境

人才環境□其他

9.貴公司最缺的人才是：

□高級管理人員□高級技術人員□廉價民工□誠信度高的員工

10.貴公司獲得關鍵崗位技術人員的主要方式：

□委托高校或社會培訓機構代培□企業依靠自己的力量培養□高新從其他企業調入 □通過市場或獵頭公司招聘

11.結合自身情況，您認為貴企業進一步發展面臨的主要挑戰是：

資金緊張□缺乏人才□企業管理團隊戰斗力不強□信息閉塞 □企業文化不健全 缺乏長期的發展戰略規劃□技術創新和研發水平低下

12.您對湖南中小型民營企業生存環境有何意見或建議：

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再次感謝您的支持與配合，您的意見將成為我們調查研究的重要依據，謝謝！

第三篇：中國民營企業考察報告

“倒u曲線”在經濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”.“倒u曲線”現象主要是指企業在原始資本積累和原始創業階段,其業績與規模呈現正常的上升趨勢,但是當企業發展到一定規模,產品和利潤達到一定的臨界值時,會出現停滯不前甚至于嚴重的業績和利潤下降趨勢,直到消亡這樣一種軌跡.“倒u曲線”既可以指企業的產品,銷售額和利潤,也可以指它的業績和規模,但從本質上主要是指企業發展的運行軌跡.有三個民營企業案例:

一,上世紀八十年代初,由于歷史的原因,早期中國私營企業主大多是社會邊緣人士,即無法進入主流社會層面的人士,包括勞改勞教釋放人員,返城無業知青,個體戶,農民,城鎮無業人員,被國營企業開除或辭退人員,所受教育有限,層次不高.他們往往從個體戶開始,憑著一股草莽英雄的勇氣在商海中沖撞,一不小心就發了財,成了民營企業家.二,上世紀八七到八八年的價格雙軌制,差價總額達到幾百億元,大部分差價都落入了民企老板與少數政府官員手中.三,上世紀九十初期的原材料投機生意,很多人低價買高價賣賺取市場差價而起家;九二到九三年的房地產開發熱,大片土地轉手之間就賺得幾十萬,上百萬元;九十年代中期的炒股熱,一些膽大者低價購進大量股票,一夜之間成了暴發戶;是朋友,同事參股合資開辦的合伙企業.四,上個世紀九十年代末的國有企業轉制過程中,過去在黨,政,軍,行政,事業單位掌握一定權力,或者在國企,民營企業當經理人期間聚攏了大量資源的人,在機會適當的時候,跣足下海,開公司

辦企業,實際是將過去的權力和市場關系變現,將無形資源變現為有形的貨幣.一批特權者變著法傾吞國家財產發了大財.這是一種公然破壞市場經濟環境,人為制造市場不公平競爭的現象-.五,上世紀九十年代末至今,由于各種原因,下崗工人,失去土地或因為種種原因不愿困守鄉村的農民,以及剛剛畢業找不到工作的大學生.這是中國數量最大的一撥創業者,也是小打小鬧的小生意.這一類型的小老板,占中國創業者總數的90%.其中許多人是被逼上梁山,為了謀生混口飯吃.這批人中極少數因為偶然的機遇成長為大中型企業的,因為現在國內市場已經不像二十多年前,像劉永好兄弟,魯冠球,南存輝他們那個創業時代,經濟短缺,機制混亂,機遇遍地.如今這個時代,多得是每天一睜眼就滿世界找錢的主兒,少得是賺錢的機會,用句俗話來說,就是狼多肉少,僅僅想依*機遇成就大業,早已經是不切實際的幻想了.我們還要面對一個事實,就是中國民營企業家的素質也普遍偏低.這是因為:

一,有關權威部門在九十年代末對溫州民營企業家做的一次述職調查結果顯示:小學畢業在3.86%,初中畢業占40.3%,高中畢業在38%,大專畢業占14.1%,本科畢業占3.1%.這表明,民營企業家的主體部分的學歷還是普遍偏低.由于絕大部分的民營企業家出身于社會邊緣人士,無論是思維模式還是行為方式都局限在他出身背景的圈子里.個體戶的所有活動都不需要正規企業的那種計劃,組織,領導,控制和激勵;農民的生產活動多數是小農經濟形態,獨家獨戶,精耕細作,自己自足,與外界的協調和配合很少,并不需要什么組織運作,處于半封閉的狀態;而城鎮無業人員長期被排斥在主流社會之外的邊緣人,是城市社會中低層中的低層,完全*自己的單打獨斗來生存.所以,民營企業家從創業開始就不具備現代企業家精神.當企業規模擴大,運作復雜之后,他們所創辦的現代公司與他們內心深處的小農意識或市儈式的思維方式之間產生了極大的矛盾.二,中國市場經濟的反站不過短短二十來年,民營企業發展成規模型企業也不過十年左右,整個中國民營經濟形態尚未形成穩定而成熟的運作模式,正如鄧小平所說的,現在一切都還都是摸著石頭過河,走到哪。算哪.很多人都說西方管理不適合應用于中國民營企業,實際上是中國民營企業與種種發達先進而成熟的西方管理文化與技術相去甚遠,民營企業遠遠沒有達

到應用現代西方管理的境界.只不過走過了二十年的道路的中國民營企業家與經過了長達幾百年的市場經濟磨練的西方企業家相比,不過像小孩一樣幼稚.從本質上來說,中國民營企業還沒有跨越西方百年前的泰羅制時代,甚至大部分的民營企業還遠遠沒有達不到這個水平.三,很多民營企業家是*膽子大,眼光,善于投機,善于鉆政策空子,善于打擦邊球而起家發財的.在他們身上,更多的是市井鉆營者的機敏和梁山好漢式的豪氣,這些民營企業家考慮更多的是如何套住上家的貨款,如何為延遲付款找借口,如何通過某種手段讓合作伙伴落入其設下的圈套,如果擺脫追債者的糾纏.民營企業家身上更多的是生意人的精明與狡黠,甚至是街頭地攤式的精于算計,缺乏的是哲學家的頭腦,企業家的眼光和政治家的胸懷.還有一些民營企業家因具有政府背景而通過權利尋租,將國家資產侵為己有,這僅僅是社會財富的再分配而已,這些人的能力更多的是體現在玩弄政治權術,上竄下跳,欺上瞞下的官場,根本談不上什么經營與管理.當企業發展壯大之后,需要現代化,專業化,規則化和制度化經營的時候,大部分的民營企業家就顯示出無奈與無能.民營企業老板絕大部分都是地主老財型,跑江湖的生意人型,博彩投機型,紅頂商人型,具有現代企業家精神和一定哲學素養的人實在是少之又少,這決定了大部分的民營企業家都沒有一種長遠發展,服務社會和振興民族經濟的思想境界.我們可以毫不夸張的說,大部分民營企業都不是學習型企業,而是游擊式的投機型企業;大部分民營企業老板都不是學習型 中國民營企業老板的發跡,很多都不是個人長期努力的結果,在中國計劃經濟與市場經濟轉軌時期改革開放初期,頗有些類似十八世紀美國的西部拓荒,沒有規范的市場秩序,沒有嚴格的法律法規,市場經濟體制也是一片空白,有的只是無限的利潤空間,隨時隨地都是發家致富的機會,只要有人的地方就是市場,到處都是空白點,到處都屬無人競爭的領域,只要有超凡的膽量,沖進去就能獲得暴利.比如;經濟的轉軌期使一大批民營企業老板完全不用*個人努力,只*把握好時機和一定的膽量就發了大財,投機行為的巨大成功造就了成千上萬的富翁,也造就了這些富翁的一種投機心態——認為錢是*投機

賺來的,這些人很大程度上是一個博彩愛好者,辦企業等同于買彩票,喜歡賭,當然他們就不太喜歡檢討賭博成功的概率,更不會謀定而后動,不打無準備之仗.因而完全忽視西方社會早已形成的企業家精神——*長期艱苦努力,*企業結構制度和經營戰略的真功夫.中國歷史是一部封閉的封建小農經濟發展停滯的歷史,是一部重農抑商的歷史,是一部對商業文化無情打壓的歷史.因此中國從來沒有形成過真正成熟的企業家文化和商業文化,因為從來沒有形成過成熟的市場經濟,所形成的只有政治斗爭的文化,而中國的政治文化的基本特征就是玩弄權術,玩弄手腕,對權利的渴求,對當官的渴望,利用權利進行黑箱操作.這種文化模式從每個民營企業家青少年時期就影響著其思想,而一旦他們開始經營企業,潛意識中的中國式政治文化思維定勢就會發揮作用,無形中影響著這些先天不足的民營企業家們的行為方式.中國民營企業家血管里流淌著一種對市場經濟及規范化管理的血液:對組織,計劃,領導,合理運作和配置資源的無知;對規劃化市場經濟游戲規則的漠視;對公平,公正和倫理道德的蔑視;對企業長期發展的短視;對正規化制度化建設的不屑一顧;對人才的不重視.這是計劃經濟,小農經濟及中國幾千年封建文化帶給民營企業家的無法磨滅的深深烙印.這是我們無可回避的真實景象.第二節民營企業的優勢

若干年前,人們對農民企業家多少有些不屑一顧,農民企業家也變成了飽含銅臭味的暴發戶之意的貶義詞.現在細細回味一下,農民種莊稼,懂得一份耕耘一份收獲,非常務實,少些浮躁,心態懂得知足,耐力比較持久.搞經營也是一樣的道理,民營企業產生,發展壯大,生存得下來,必然是有他的優勢所在的.現在有一種提法,一些專家認為民營企業已經褪掉了身上的鄉土味,逐漸開始上規模了.實際上,仔細研究一下民營企業的行業分布,就會發現,99%的民營企業都是分布在服務業,零售業,分銷業,五金金屬制品,農產品等零散型行業,就以中關村的民營企業來說吧,小本經營的占絕對優勢的比例.說白了,和大型公司比起來,都是小打小鬧.當然,小有小的優勢.我們都知道規模經濟效益,往往有些行業偏偏就沒有規模遞增的經濟效益.比如說,龍蝦捕撈,都是在一定面積的海域單船作業,多船作業對降低成本的作用極小,因為全部船只都將在同一水域作業

,其獲得好的捕撈量的機會也相差無幾.這樣就形成了許多小作業者以幾乎同樣的成本在作業.有的時候,盡管存在規模經濟,高運輸成本仍限制著效率高工廠的規模及生產地點.抵消規模經濟性的運輸成本,決定了工廠可以經濟的服務半徑.比如說,把上海生產的膨化食品用汽車運輸到東北去銷售,高昂的運輸費就限制了這種可能性.如果不是我孤陋寡聞,僅僅生產泡沫的企業是絕對不可能成為一家跨國大公司的,因為行業結構就已經局限它的擴張.還有些時候,雖然在生產過程中可能存在內在的規模經濟性,這種經濟性可能會因為庫存成本較大或銷售波動而無法獲得.在這種情況下生產只能忽高忽低,這與大規模,資本密集,要求連續運行的設備的要求是相反的.同樣,如果銷售極不穩定且大幅度波動,擁有大規模設備的企業則不比較小的,更靈活的企業更有效.小規模,低專業化的設備或分銷系統通常在轉產方面比大的,專業性程度高的企業更靈活,雖然在穩定運行情況下,小企業的運行成本要高些.比如說,在服裝行業就是這樣,流行趨勢變化多端,時尚潮流難以捉摸,這就要求企業要有靈活性,具有快速反應能力.還要注意到,頻繁的花色變化是造成競爭的基本因素.在這種情況下,造成領先時間變短,一個大企業可能比小企業效。率低.和其它一些產業中就是這種情況.不可否認,民營企業大部分都是,技術含量低,管理水平差,競爭力不強,不過從某種意義上來說,民營企業所在的大部分行業的進入壁壘比較低,利潤空間有限的缺點,也正是其優勢所在.那就是,尋找一個市場狹小的空隙,人不做我做,自然多多少少總有一些民企可以生存下來.這點倒挺像猶太民族,只要能夠自己當家作主,就是在一片荒漠建立國家,也要在逆境中求生存,欲與天公試比高,讓沙漠變綠洲.

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再從社會文化的角度看,民營企業家大部分都是出身社會中下層甚至是低層,這種從下層環境鍛煉出的強烈的生存欲望刺激了人的斗志.因此上帝非常公正,他給了掙扎于底層的人一種自發向上求生拼搏的意志.正是因為這樣,民營企業往往有著一種奮發向上,不畏艱難的勇氣和韌性,尤其可貴的是,企業有著一種自我完善,不斷克服自身缺陷的勇氣,這是民營企業的一大優勢,恰恰也是我們民族經濟騰飛的最大希望.中國一向是有家文化的傳統,在這個社會背景下,95%的民營企業都脫離不了家族型企業的形態,在本

節,我們討論一下,民營企業的第二大優勢,家族企業的優點.不過我們在這里要注意到的是,家族企業與家族化管理是不同的概念,在本書的后續章節,我們會有詳細的敘述.家族企業的優勢表現在下面幾點:

一,在企業初創時期,憑借家族成員之間特有的血緣關系,類似血緣關系,親緣關系和相關的社會網絡資源,以較低的成本迅速集聚人才,全情投入,團結奮斗,甚至可以不計報酬,能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢,較快的完成原始資本的積累.家族企業的創立者或繼承者,往往以其較大的股份,較高的輩份或獨特的個人魅力,在家族企業中扮著家長的角色.家長依托家族的血緣關系,將企業的決策權集中在自己手中或家族內部,從而建立了集中,穩定而強大的領導實體.二,家族往往還是家族式企業融資來源的最初渠道.中國當前的金融體制主要是為國有企業服務的,家族企業的融資渠道相對單一,通常是利用家族式的網絡.創業時期企業的經營風險無疑偏大,而家族資金的介入實際上承擔了類似高科技發展中的創業風險投資資金的作用.根據調查,我國私營企業的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經營積累,占56.3%,親友借款占16.3%.這一點在李書福,南存輝等江浙一帶家族企業中體現得非常突出,這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”,使得他們的企業從來就不缺乏資金的支持.三,在迅速變動的環境中,家族企業的運作成本相對較低.家族的管理模式不僅有利于前期降低生產成本,而且從最初創業的意義上說,家族化經營的協調成本也相對較低.再加上有家族觀念的約束,信任度一開始就能達到一定水平,所以過程中的監督成本也相對較低.由于決策者與管理者均為家族中人,信息的傳遞極為快捷,遇到問題時可及時處理,無須先請示匯報.由于是利益的共同體,基本不存在內耗,從而能提高效率.在企業資金困難時,家族人員還可以不計報酬地工作,在一定程度上緩解企業在資金上的壓力.比如藍招衍,藍招寶兄弟創辦的珍禽公司,如果沒有哥哥招衍早期在精神,物質,技術等各方面的支持,招寶恐怕早就支持不住了.四,我國社會的道德水準較低,人們的可信度較低,加上法制不

健全,由上述三項成本所構成的代理成本就非常之高.家族管理有利于企業降低監控成本,因此家族企業的總代理成本相對于其他類型的企業低.家族成員之間特有的血緣,親緣關系,使家族企業具有強烈的疑聚力,加上心理契約成本較低,再加上經營權與所有權的合一,家族企業的總代理成本可能較非家族企業為低.比如浙江天通股份的潘廣通,潘建清父子的“子主外,父主內”的家族企業.兒子的業績主要體現在使天通公司發展成國內軟磁行業的龍頭,國內市場占有率達35%以上.而只有高中學歷的父親則在小小的郭店鎮默默運籌天通公司的制度安排,根據環境變化,改造企業.試想,如果不是基于血濃于水,親情無價的父子關系,那么小潘恐怕不會安心在外東擋西殺“打天下”,天通電子要想做大應屬不易;而沒有老潘如此殫精竭慮的實現家族控股,小潘忙了半天很可能要“為他人作嫁衣裳”.目前的職業經理人階層的缺乏和信用環境的惡化,導致民營企業家不敢貿然選擇外部經理人員進入.民營企業的所有者在選擇經理人員時的一個基本準則通常是,民營企業所選擇的經理人員首先必須是可信的,如果不可信,那么 我們假設家族成員決策能力為60分,非家族成員決策能力為80分,似乎應該把這個崗位交給非家族成員.然而,一項正確的決策,不僅僅需要知識和信息資源作支撐,還需要人們對企業資產以及企業的整個發展發自內心的關心.家族成員對企業的關心是不言而喻的,他們把企業的資產當作自己的生命,甚至看成比自己的生命更重要;他們把企業看成自己的孩子,看到企業發展壯大,就像看到自己孩子茁壯成長一樣高興;看到企業有任何的損失,有任何的挫折和失敗,就吃不好,睡不香,格外傷心.這種關心,也是企業的一種資源,筆者將這種資源稱為關心資源.正確的決策,是信息資源和關心資源兩種資源的產物.僅僅有知識資源和信息資源是不能保證科學決策的.某企業設備更新,既可以買a設備,也可以買b設備,兩種設備質量和性能相當,a設備售價100萬元,無回扣;b設備售價150萬元,有10萬元回扣,設備工程師憑借他的知識和信息,完全可以作出正確判斷,即買a設備,但他實際的決策并不是買a設備,而是買b設備,因為

價格便宜是企業的目標,是老板的目標,10萬元回扣才是他的目標.如果在工程師這個崗位上不是外人,而是家族成員,他的目標與老板的目標是一致的,他決不會作出選擇b設備的決策,他肯定會選擇a設備.之所以有這種差異,因為前者只有信息資源和知識資源,而沒有對企業的關心資源,后者擁有的信息資源和知識資源可能不如前者,但后者擁有對企業的關心資源,為保證企業的正確決策,關心資源有時比知識資源更重要.上述實例還可以細化:有a,b,c三種設備.a,b兩種設備價格都是100萬元,兩種設備性能相近,只是b設備的使用壽命比a設備低10%,a設備可使用10年,b設備只能使用9年,兩種設備都沒有回扣;c設備的性能與a設備相當,但價格比a,b兩種設備高出50萬元.在a,b,c三種設備之間,最值選擇的是a設備,要能作出這種選擇,既要有關心資源,又要有較好的知識和信息資源;一個做工程師的家族成員,雖然有高的關心程度,但因知識局限和信息資源的不夠,結果他選擇的是b設備,沒有選擇a設備,即他沒有作出最佳決策,他作出了次佳決策;一個非家族成員的工程師,他有淵博的知識和信息資源,但可能會對這個事情漠不關心,結果他選擇的是c設備.這說明,在一定情況下,家族管理雖然不能實現最佳決策,但能做到次佳決策,一般不會作出最差決策;外部人員只有能力,而沒有對企業的歸屬感,有可能作出的是最差決策.不過我們還要看到,企業規模擴大之后最需要突破的一個瓶頸首先就是管理,而在家族企業中,任人唯親的問題相當嚴重.這種“近親繁殖”的后果,就是使家族企業在用人方面的選擇面越來越窄,可用的人越來越少;家長制的管理體制及創業初期的成功則使許多老板昏了頭,自以為是,而這恰恰又排斥了社會上更優秀人才的加盟;其次,家族企業通過血緣關系建立起的信任,也會在自覺或不自覺中對其他員工產生不信任感.一方面缺乏人才,另一方面又缺少留住人才的環境,家族企業便會止步不前,甚至走向沒落.典型的例子國外有王安電腦,國內有三株和愛多.有資料證明這一點,浙江私營企業共有18.53萬戶,居全國各省區第二位,但戶均注冊資金僅76.05萬元,始終處于“長不大”或擴張緩慢的狀態.第二章“草根”與“貴族”—民營企業發展的社會障礙

第一節舉步維艱

1,國稅局征管部門來了——罰款和招待.2,國稅局稽查部門來了——罰款和招待.3,地稅局征管部門來了——罰款和招待.3,地稅局稽查部門來了——罰款和招待.4,國地稅案件復查來了——罰款或招待

5,國地稅執法檢查來了——罰款或招待.6,工商局征管部門來了——罰款和招待.7,工商局稽查部門來了——罰款和招待.8,質量技術監督局來了——罰款和招待.9,審計局來了——罰款和招待.10,勞動局來了——罰款和招待.11,環保局來了——罰款和招待.12,計生委來了——罰款和招待.13,公安局來了——招待.14,銀行來了——招待.15,市委工作組來視察——招待.16,市政府工作組來視察——招待.17,市人大工作組來視察——招待.18,市政協工作組來視察——招待.19,市委領導來視察——招待

20,市政府領導來視察——招待.21,市人大領導來視察——招待.22,市政協領導來視察——招待.23,省里來人視察——招待.24,學校來了——贊助.25,孤兒院來了——贊助.26,敬老院來了——贊助.27,老干局來了——贊助.28,文聯來了——贊助.29,洪水來了——贊助.30,旱災來了——贊助.31,援藏干部來了——贊助.32,八一來了——慰問.33,國地稅稅務師事務所來了——咨詢費.34,老板二奶來了——放血.35,黑社會來了——放血.36,報社來了——放血.37,電視臺來了——放血.在相對不穩定的大環境催長下的民營企業發展是步履艱難,困難重重.一方面要應付政策和市場的不規則變化,同時還要引導企業內部的不斷革新.孰輕孰重,從發展和運營的角度來看,都無法放的下,而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對立和統一.比如政府的不正當干預,往往也使正在成長中的民營企業遭遇危機,某些政府部門利用權力參與不正當競爭,更是把企業推到了進退兩難的境地.1996年,福建某地一家民營企業在政府的鼓勵下,愿意搞基礎設施建設,修建大橋.雙方約定,多少年內在旁邊不再批新橋,保證建好后可以收回投資.橋建好了,有關部門一看不錯,又批準別人在他的旁邊修了另一座橋,條件更優惠,這條路更方便.政府部門的毀約,毀了當地政府的形象,也毀了這家民營企業.來看這樣一個現象:某餅店,小本生意,坐落在某公園門口,一度興旺.引起了“有關部。門”(即市環衛處)的注意.市環衛處要求他們交納80元/月的門前清潔費.餅店拒交,結果,不久之后,這家餅店前面四,五米處立了兩個大公用垃圾桶.再一個月后,餅店關門.不合理的費用你也得交,不交想看臉色.如狼似虎的“有關部門”.很多民營企業老板都有棄商從政的嚴重傾向與這個比喻不無關系,比如要數重慶力帆集團尹明善,他現在是重慶工商聯主席,全國工商聯副主席.再如,安徽某地的民營的輪船運輸公司在近幾年發展迅速,從幾條破船發展為擁有8000多萬元的企業了,董事長也突然搖身一變,干起當地交通局副局長.這是因為,我們的政府對私人產權的保護非常不夠,有些地方出現了政府任意侵犯私人產權和人生權利的現象.因此我們的民營企業家“理性”地知道,只有獲得了一官半職,或者與政府官員相勾結后,對他們的產權保護才可能稍微完整一些.但是我們也要看到,正是因為民營企業看到我們在沒有與官員勾結的情況下容易被侵擾,那么自然地,一旦我們同官員勾結,我們就會和官員一樣,去恣意侵擾他人的私人產權——尤其是干擾甚至赤裸裸地霸占別人的產權,擴大自己的私人產權.當然在此過程中,也會接此機會,侵占國有資源,擴大自己的私人產權.例如海南曾經為

民間“反腐”事業而英勇犧牲的何海生先生的親生經歷所揭示的,他的公司一夜之間被篡改到別人門下,如此大膽且如此簡單的侵犯產權行為居然和法院還糾纏不清.一些民營企業家,在遇到這樣的敲詐與綁架時,采取了私下了結的辦法,讓這些黑惡勢力更加肆無忌憚.一些民營企業家不得不接受當地黑惡勢力的“保護”.另一方面的威脅讓民營企業家們更加束手無策.幾年前的雷獻強被綁架案在許多民營企業家心里都留下了陰影.被譽為“東南亞第一大排檔”的海口市獅子樓大酒店是海南省一家著名企業,而且成為海口的一大飲食景觀.他們組建的獅子樓京劇團也是海南省唯一的一家京劇團.然而,該公司董事長,總經理雷獻強不幸與其合作伙伴--某市公安局創辦的匯通貿易公司,就獅子樓夜食城的有關合作問題發生了糾紛.雷獻強先生依法向海口市振東區人民法院提起訴訟.然而,訴訟的另一方——某市公安局卻在庭審后不到一小時出動十多名特警,將雷獻強先生從海口直接抓往南昌,制造了一起轟動海南的“獅子樓事件”.該市公安局為了達到徹底制服,控制雷獻強的目的,在雙方正在法律訴訟期間下,在舉報雷犯有侵占罪不能成立的情況下,無視法律,違法將雷抓捕.其后該市公安局派人強行侵占了雷的公司,趕走公司管理人員;

多次搜查雷的私人住宅,強行扣押,沒收雷私人及公司財產100多萬元;對雷的父親和女兒及親屬斷絕經濟來源,致使雷的女兒輟學,雷的父親無錢醫治去世,使其家破人亡,他們還強行解散由雷創辦并經海南省文體廳批準成立的獅子樓京劇團.同時,他們為了給其違法行為披上合法的外衣,還對雷關押了八九個月之久,并對其多次刑訊*供,*其撤銷對公安局的民事起訴,并承認自己犯有“流氓罪”,"賭博

第四篇：淺談中國民營企業人力資源管理

淺談中國民營企業人力資源管理

【摘要】現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的核心競爭力，因此民營企業必須樹立科學的人才觀將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體系，企業才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

【關鍵詞】民營企業；人力資源管理；重要性；問題；對策

一、人力資源管理的重要性

21世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資本成為最重要的戰略性資源，誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據優勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

二、民營企業人力資源管理存在的問題

(一)人力資源管理缺乏有效的戰略規劃

1.缺乏明確的戰略目標。我國民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業的發展戰略，人力資源與企業發展戰略往往不匹配；而且很多民營企業并沒有明確的戰略目標，而整體目標的模糊，以及不規范、無程序的管理致使人力資源規劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法正常開展。許多民營企業在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓等，沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

2.人員招聘的盲目性及“留人難”現象。由于工作的無計劃，民營企業的招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道，且很多招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告。在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了一些高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

(二)人力資源管理的專業化程度不夠

1.機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者。目前大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理部門，其只能大多由總經理辦公室兼任。在人員配備方面，對人力資源管理沒有配備相應的人員，或者有但不是專業的，大部分人力資源管理者還只是停留在人力資源管理的戰術層面進行操作，根本不具備人力資源的戰略素質和眼光，不能發揮人力資源管理的有效作用,已經不能適應現代企業的發展和要求。

2.人力資源管理仍停留在傳統的人事管理上。在我國許多民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，人力資源部功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，按“靜態”的以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作，并沒有承擔人力資源管理的真正工作。而傳統的人事管理不能人盡其才，有不能有效提高員工工作積極性和創造性。

3.管理層人力資源管理知識缺乏。企業管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協作難以進行。多數管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態度，使這種橫向合作困難重重。

(三)單一強調管理，缺乏有效的激勵手段

大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。目前一些民營企業已開始認識到了人才的重要性，并以較高的物質報酬吸引人才、留住人才，但在人力資源管理中，沒有以“人”為本，給員工晉升、培訓、榮譽等精神上的激勵。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，缺乏有效的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

(四)培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的是現實的實踐型的人才，最好招來就能馬上為企業帶來利潤。許多民營企業不愿在人員培訓上下功夫，一方面是他們認為人是成本，舍不得對人員培訓進行投資；另一方面是對人才培養缺乏自信，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓的人才不能為他們服務。企業決策層對培訓工作的不正確態度使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三.完善民營企業人力資源管理的對策

如何才能做好民營企業的人力資源管理工作呢？從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業的人力資源管理者在工作上有所幫助：

(一)解放思想、轉變觀念

1.取得最高決策層的支持。與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現代企業人力資源管理方面的培訓，要讓企業的決策者解放思想、轉變觀念，真正認識到人是企業的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

2.在企業內部加強人力資源管理基礎知識的培訓。在企業內部搞好人力資源管理知識培訓（特別是中層管理人員），認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，并組織有關職業化行為和職業化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規劃的順利制定打好基礎。

(二)做好人力資源的工作計劃

無論企業整體目標是否明確，都必須要有一個人力資源工作計劃。因為只有有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(或目標不明確)的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而作為人力資源管理工作者，你將無所適從。

(三)搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作

多數民營企業的人力資源部門只設一個管理人員，其他人員基本上都是從企業內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加強非專業人員的專業知識和工作技能培訓。

(四)做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業化，行為評價標準化。

(五)全方位構件人力資源管理體系

人力資源管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強和完善民營企業人力資源管理，必須從全方位構建人力資源管理體系。

1.建立科學的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，體現企業宗旨和價值觀。當前民營企業管理要進行的工作主要有：一是進行合理的組織設計、科學分工、職責分明，要健全企業法人治理結構，形成權、責、利一致的組織體系；二是建立科學的人才選拔機制。要給內外人員提供平等的競爭機會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才；三是要依法建立勞動用工制度,依法簽訂勞動合同，嚴格按合同辦事，改善員工的工作環境，依法繳納員工的社會保險。

2.建立科學的激勵機制。從目前來看，在民營企業建立科學的激勵機制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要，員工到民營企業工作的目的之一就是獲得相應的報酬。在物質激勵的同時，要注重員工的精神激勵，要建立一種多維度的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感。通過激勵機制來增強人的求勝欲和進取心，讓員工為企業不斷貢獻。

(六)加強企業文化建設

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有很強的凝聚功能。企業文化建設是現代企業制度的重要內容，其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。民營企業要建立優秀的企業文化，一是要樹立正確的價值觀念；二是要在經營困境中錘煉卓越的企業精神；三是依靠員工的力量樹立良好的企業形象。在以上工作的基礎上，還要做好人力資源管理其他常規事務方面的工作。

總之，只有結合我國民營企業的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，民營企業才能實現可持續發展，才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1] 盧瑞甫．論我國民營企業人力資源管理[J]．管理論壇，2004，（6）．

[2] 鄭曉明著．現代企業人力資源管理導論[M]．機械工業出版社，2002．

[3]林玳玳，袁倫渠，趙祥宇著．現代企業人力資源管理設計[M]．中國勞動社會保障出版社，2003

第五篇：中國民營企業現狀及發展方向

中國民營企業現狀及發展方向——講稿提綱_mudi_新浪博客博客首頁 排行榜 點播單(0)歡迎使用最酷最火溝通工具-新浪微博注冊 幫助博文綜合博文博主圖片音樂視頻播主論壇新浪吧圈子

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中國民營企業現狀及發展方向——講稿提綱(2008-07-19 21:56:20)標簽：財經分類：企業管理

序

民營企業家的現狀及存在的問題

中國民營企業的發展一般分為兩個階段：第一次創業初級階段和轉折規范的第二次創業階段。有統計表明，我國中小企業的平均生命周期只有三年多一點。

當前，民營企業的發展主要受以下四個方面條件的制約，一是企業老板的觀念意識和綜合素質，二是企業的法人治理結構，三是企業的文化，四是企業的戰略規則。

但最為關鍵的是企業領導人的觀念、行為、價值觀、道德觀等的轉變。

一﹑企業老板的觀念意識和綜合素質

（一）﹑民營企業家的管理理念即理論素質

沒有一個正確的公司概念，也就不可能誕生基業長青的真正意義的公司——自由企業。公司是什么?

公司做什么?

公司怎樣做(運行和發展)?

公司概念

經營與管理理念

在公司發展的每個階段都認真解決好“三個相互依存的問題：領導問題，基本政策問題，以及運行和決策的標準問題”。

（二）﹑企業家最基本的素質

明確的目標即理想：做簡單的事，始終如一。

“以正確和道德的方式來完成使命”

做企業，最難的也是這樣一種始終如一的精神。

企業家的前瞻性和深邃的洞察力。

我們現在對上述兩個案例進行分析，對不同文化背景及不同年齡段的創業者進行縱向與橫向的比較，就不難從中看到企業家普遍存在的性格特質。

首先，他們都有遠大理想，然后是持續不斷向目標前進的決心。

其次，他們都有堅忍不拔的毅力和超常的耐力。

再次，他們都有強有力的抗誘惑能力，耐得住寂寞。

另外，他們都有共同的終身學習觀念和超強的學習能力。

二﹑企業的法人治理結構

法人治理結構，是強調一個團隊的管理，是專業的現代化企業管理，而不是一個人的管理，一個人的行動。

法人治理結構即公司治理，非個人人為隨意性，是市場經濟體制中，企業的所有者（股東）、經營者（職業經理人團隊）、生產者（高、中、低級管理人員和一般員工），按照企業的“游戲規則”和社會責任形成了各自獨立、責權分明而又相互制約和依賴的法人治理結構。企業的法人治理結構，也就是為了將復雜的市場經營戰略問題，讓組成的復合式管理團隊，發揮各自的思維長項，集合為公司的綜合思維和決策能力，來實現法人機構共同的目的，它關系到企業能否正常健康的按照共同制定的程序進行，是否能有效的實現在法制監控下的有目的的運行和發展，而減少個人人為情緒下的沖動行為。

三﹑企業的文化

企業文化既是一個關于企業自身的制度知識和價值觀念的不斷闡釋的過程，也是將這種闡釋在內部進行復制的過程。

企業文化一定是以正直、公平、公證為基礎，以經營誠信為主旨。過分強調智取、巧取、或聰明，必然導致一種投機取巧的風行，這不是正確的基業常青的企業文化理念，只是一種智慧誤讀。

企業文化是軟實力，是一個企業對外的影響力和感召力，是企業中大多數優秀成員共同的文化融合。

四﹑企業的戰略規劃：創業的技能

企業的戰略規劃是企業的硬實力，是企業各項體系能力的綜合實力。

人力資源系統﹑信息系統﹑市場營銷系統﹑運行執行系統﹑后勤保障系統﹑規劃與決策系統等，企業的戰略規劃就如由這些“系統木板”圍做的木桶，無論你的決策者如何高瞻遠矚﹑產品如何精妙﹑市場布局如何合理﹑營銷如何得力等等，但只要有一項不得力或“短板”，那么結果就可想而知了。

下面簡要概括一下戰略選擇應考慮的四個問題：

1、風險評估；

2、經營結構與經營方式的均衡；

3、戰略步驟、實施方式的決策；

4、組織匹配。

綜述：

只要我們民營企業家都能認真客觀的面對上述問題，全面反思、持續改進，只要思想和觀念（內因）改變了，外在的一切都事在人為。

我更相信，在座的當中一定會涌現出優秀的企業家。分享到新浪微博 已投稿到： 排行榜 圈子 閱讀(63)|評論(2)|收藏(0)|打印|舉報

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一丁：2008-07-20 23:34:38 如果真能做到上述四點,中國就會出現象微軟、可口可樂、麥當勞。。這樣擁有幾十年甚至上百年的品牌企業了。

博主回復： 2008-07-21 10:12:03 讓我們共同努力吧.殷雨：2009-01-22 16:20:37 浙江民營企業方面的政策非常優秀。

博主回復： 2009-01-22 17:08:54 謝謝！

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國外隨處可見自行車

絕癥妻子撒潑逼夫離婚

大貨車狂奔后燃燒現場

導演這個職業就像月球

孫藝軒攜王者之氣而來

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