第一篇：中國民營企業的商業模式創新

中國民營企業的商業模式創新：基于權變資源觀的理論框架與案例分析

梁曉雅 陸雄文

摘要：本研究引入權變的企業資源學說視角，從異質資源配置和外部環境適應角度，采用市場、機會和企業家精神三個維度來分析中國本土民營企業的商業模式創新，以企業典型個案為實證依據，將本土企業的商業模式創新分為一體化發展模式，專業化發展模式和平臺化發展模式。從發展路徑看，一體化發展模式又可以分為貿-工-技、代工-品牌化、相關多元化三種；專業化發展模式可以具體分成專業代工和細分市場經營兩種；平臺化發展模式可以細分為網絡市場平臺和網上網下橋梁兩種。通過系統分析歸納中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，我們希望為本土民營企業如何進行商業模式創新以保持其競爭優勢提供指南。

關鍵詞：商業模式創新；中國民營企業；企業家精神；資源基礎學說

一、引言

企業是一個價值創造體，而商業模式是企業在價值網絡中創造和捕捉價值的核心邏輯和戰略選擇，即企業為獲取利潤而實施的核心商業決策的總和（Shafer、Smith和Linder，2005）。經過20多年的發展，中國的民營企業已經不再只是簡單地采用傳統商業模式或者搬用國外創新的商業模式，其自身也在進行開拓性的商業模式創新，創造出了全新的商業模式。如杭州阿里巴巴把展覽會搬到網絡空間，為中小企業建立實時的網上展臺，并將網上信用評級用于支持企業在銀行的信用評級，支持我國社會信用體系的發展。近年來中國本土企業在商業模式的創新，在微觀層面上為企業如何實現產業結構的優化升級提供了有力支持。但目前如何科學分析中國企業商業模式的創新仍缺乏統一深入的理論框架支持和實證研究，本文嘗試結合資源基礎學說和權變理論，從異質資源配置和外部環境適應角度，采用市場、機會和企業家精神三個維度對中國民營企業商業模式創新進行分類分析，并以企業個案為實證依據，驗證該理論框架的有效性，分析中國本土企業在競爭激烈、市場常常發生快速突變的環境下，應進行怎樣的商業模式創新來保持其競爭優勢。

二、理論綜述

商業模式包括戰略選擇、價值創造、價值捕捉和價值網絡四類組成要素（Shafer et al.，2005)，是決定企業經營活動的支配性邏輯（dominant logic）。近年來，國內外學者對商業模式的構建和創新十分重視，有關的研究日益深入。綜合現有文獻，我們可以將有關商業模式的研究分成三類。一類是對商業模式的構成要素及其關系的解釋界定。比如，Chesbrough 和Rosenbloom(2002)認為商業模式包括價值創造、價值提交和價值分配。在此基礎上，翁君奕（2004）將商業模式定義為價值主張、價值支撐和價值保持等核心要素的有意義的組合。此外，原磊(2007)在借鑒shafer 等的四要素構成理論的基礎上提出了商業模式的“3-4-8”構成體系，即商業模式由三類聯系界面、四種單元模塊和八種組成要素構成。第二類研究主要是對商業模式的分類歸納。高闖和關鑫（2006）以西方價值鏈創新理論為依據，將商業模式分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值創新型、延展與分拆相結合和混合型等五種類型。李東（2008）對33家國內外的典型企業進行了深入的個案分析，并在此基礎上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業生態系統類型。還有第三類研究，主要從不同理論側面分析企業商業模式創新的相關因素。比如，程愚和謝雅萍（2005）以福建的民營企業為樣本，驗證了“交易-價值”范式下商業模式各構成要素對企業績效的影響，從而為民營企業如何從改良商業模式入手提高企業績效提供了路徑指導。羅珉、曾濤和周思偉（2005）運用尋租理論來解釋商業模式創新的內外在動因，從經濟學角度指出企業通過商業模式創新獲得經濟租金（即熊比特租金）的能力取決于企業核心資源和能力的異質性和差異性。

在以上的三類研究中，從研究方法看，現有的研究以基于西方理論的規范型和概念性研究為主，或是對個案企業的商業模式描述，但缺少既有理論分析框架又有系統實證分析的研

究。在對已有的國內外文獻的整理中，我們還發現，雖然有關商業模式創新的研究很多，但引入權變的資源基礎學說，系統探討企業家如何匹配外生的市場機會和內在的資源能力的研究基本沒有。

資源基礎學說（Resource-Based View, RBV）將企業描述為資源和能力的不同的組合，企業可以對其進行配置，通過這些資源和能力所產生的租金，來獲得出眾的業績（Hoopes等, 2003;Peteraf, 1993）。競爭的異質性是資源基礎學說的基礎。該理論認為, 企業需要創造和保持持續競爭優勢以實現預期的戰略目標，而公司內部資源對公司獲利并維持競爭優勢具有重要意義。有價值的、稀缺的、不易被完全模仿的資源和能力構成了公司的競爭優勢和可持續績效的基礎（Barney, 1991）。這些資源可以是資產(有形或無形的資產，如機器設備、品牌聲譽)或能力(創造、培育或配置資產的能力)。資源基礎學說把企業戰略管理的重心轉移到如何培育具有超額獲利能力的異質資源上來。這些資源包括管理資源、關系資源、技術、壟斷性的自然資源等。對于外在有形資源有限的創業企業而言，企業家的素質、企業家精神和機會捕捉的能力往往成為決定企業成敗的關鍵異質資源。

商業模式是對戰略的具體化，兩者應該高度一致。企業的本質是一個由獨特的發展路徑形成的資源和能力的統一體系，企業可持續的競爭力和比較競爭優勢由其擁有的資源和能力決定。民營企業自身的資源和能力不足，在很大程度上限制了其創造價值和捕捉價值的多種途徑的可能性。尤其是在發展起步階段，民營企業能參與的行業、參與的戰略選擇和商業模式設計是十分有限的。因此，較早成立的傳統經濟下的民營企業在其發展路徑上呈現了高度相似性。聯想、TCL、華為等電子行業的龍頭企業都經歷了由外貿加服務為主的商貿模式，到以低成本高效生產運營為主的生產規模型模式，演變到以高科技制勝的科技領先型模式的發展過程（凌志軍，2005），即“貿－工－技”的發展路徑。這些企業的成功也得益于在不同階段選擇了與其自身資源能力相匹配的發展模式。他們發展的歷程生動地演繹了企業核心競爭力不斷提升和加強的過程。相反，有些企業選擇了與其自身競爭能力不匹配的發展模式，則經歷挫敗或被淘汰。

中國民營企業自身的資源能力稟賦決定了其如何利用市場機會創造和捕捉價值的可能的商業模式和路徑選擇。根據資源基礎學說（RBV）對企業資源異質性的判斷標準，在民營企業的資源和能力組合中，企業家的素質和機會捕捉能力是企業商業模式創新的關鍵異質資源。與企業擁有的其他各類資源截然不同的是，企業家的遠見和機會捕捉不是一種靜態的內生能力，而是內外兼修適度匹配的動態能力，這也是其異質性的核心體現。

與商業模式創新緊密相關的還包括權變理論。該理論認為，在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業是一個開放系統，既受外界環境影響，也對外界環境施加影響；企業受到的環境影響既來源于外部社會、政策、顧客、競爭者等，也來源于內部的組織結構和人員。企業的發展取決于如何適應外部內部環境的影響。

權變理論可以對資源基礎學說提供有力的理論補充，因為資源基礎學說的文獻中沒有考慮到外生因素，也難以清楚解釋企業是如何在競爭激烈的環境下，在市場常常發生快速而又突然的變化時，企業是如何保持其競爭優勢的（Teece等, 1997）。而這恰恰是中國企業發展的環境特點。為了解決這一問題，一些學者從權變的資源基礎學說角度來考察企業運營問題。他們通過吸收權變理論的精髓，調查了影響企業資源、能力和業績之間相互關系的權變因素（Aragón-Correa與Sharma, 2003;Brush與Artz, 1999），最終發現企業的競爭優勢取決于內生的組織要素同外生的環境因素之間協調一致的程度（Burns與Stalker, 1961）。因此，權變的企業資源理論視角可以為分析企業商業模式創新提供有價值的視角，并揭示組織是如何在動態的市場中獲得并保持競爭優勢的。然而，在企業如何有效將資源與市場變數匹配的研究仍屬稀少。本研究嘗試在權變的企業資源理論框架下對我國企業商業模式創新進行實證研

究，以期做出深入一步的分析。

三、中國本土企業商業模式創新的理論框架和概念

在深入了解中國民營企業發展的典型案例的基礎上，我們以資源基礎學說和權變理論為依據，歸納出以市場、機會和企業家精神為維度的商業模式分類法，重點解析企業家在商業模式創新中的關鍵作用，來彌補現有研究的不足。如表1所示我們歸納出民營企業商業模式分類框架及關鍵成功因素

（一）市場驅動型下一體化發展的商業模式。

大多數的民營企業創建于上世紀90年代初期以后，近十年來，借助宏觀經濟發展賦予的發展機會，走上快速發展的道路。傳統的加工、裝配、貿易依然是中國民營企業的主要商業模式。這種商業模式是以廉價勞動力作為主要資源。

企業對于差異和比較優勢追求，促使這些企業不斷地探求，積極開拓市場、創新商業模式。一些企業以小規模的貿易或生產代工為起點，隨著自身實力的積累，逐步整合產業鏈，通過向產業鏈的兩端的延伸尋求一體化發展的道路。具體而言，我們可以將這類商業模式分成三小類，即貿-工-技；生產代工向品牌化轉型；相關多元化發展。下面我們結合訪談企業和典型案例企業的實例簡單介紹三種一體化的商業模式的基本特點。

（1)貿易、生產、和研發密切整合的模式。聯想集團成立于1984年，前身是中國科學院計算技術研究所新技術發展公司，主要代理IBM微機及至AST微機，后決定走AST之路，開始生產及供應聯想品牌個人電腦，完成從代理走到自主生產的轉變。隨著2001年國際化戰略的啟動，聯想采用一系列方式（如借助奧運，搭建全球性推廣平臺；采用大手筆的營銷戰略；進行換標——由Legend轉換Lenovo并與五環結合等）來打出了自身的品牌形象，之后又大手筆并購IBM公司PC業務，使得聯想在科研能力、人才隊伍和組織架構等方面接軌國際，得到極大的提升，改變“中國制造”給產品蒙上的“悲情”色彩，完成外力驅動型的企業巨變。此商業模式的實施使得聯想如今成為以研究、開發、生產和銷售計算機系統及其相關產品為主的擁有2/3海外業務的國際化企業。

華為有限公司成立于1988年，是專門從事通信網絡與技術的研制、開發、生產與銷售的員工持股的民營科技公司。主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并成功地進入了全球市場。華為十分注重生產和科研的結合，如在進入電信行業之初便傾力投入程控交換機的開發上，并得以在此行業站穩腳跟，目前華為在國內和全球設立眾多研究所為其進行產品研發。貿易、生產、和研發三者密切整合的模式使得華為從簡易廠房起家的小公司，成長為世界一流的通訊公司。2007年電子信息百強榜其以658.8億元收入排名第三，被思科看作最有力的競爭對手。

（2)由生產代工轉向品牌發展的模式。民營企業在經營過程中，逐步熟悉了其所在產業鏈以及相關產業鏈中的高價值分布在哪里，有些企業開始完善其商業模式，通過整合產業鏈或者相關多元化獲取協同效應，建設品牌是一個重要的轉變，形成了新的商業模式和競爭優勢。

以純服裝創建于上世紀90年代，成立初期以服裝批發為主，無品牌，無固定客戶。之后隨著公司的發展，逐步進入服裝的OEM領域進行生產代工，并通過生產代工中積累的經驗和對于暢銷服裝的樣式的模仿學習，建立自身品牌，以連鎖加盟業務將銷售網絡順暢打開，公司得以迅速發展壯大?，F公司將重點放在自身品牌的發展上，加大對服裝設計開發的投資力度，展開與國內外設計師的合作，2007年春季以純訂貨額達到了50%的增長，實現了以自身品牌和服裝特色贏得客戶和市場。以純服裝的發展是對生產代工轉向品牌發展模式的一個成功詮釋。

樂邦電子有限公司成立于2002年，初期致力于OEM領域和零售領域，在產品順利打開市場后，著手產品研發，通過與四川大學樂邦食品研發中心等部門的合作，加大知識產權投入，將贏利點轉移到產品的高技術附加值中（如多項技術獲國家專利的新產品糊來王受到消費者廣泛好評）。樂邦電子目前擁有92個商標，100多單品，8大系列的廚房家電品牌，在小家電行業中有較高知名度和美譽度，控制了從設計、生產、品牌營銷到零售的產業鏈。通過上述模式實施，已成為集家用電器的研發、生產、營銷為一體，以 “高起點、高投入、高品質”為標準的廚房家電品牌。

東莞遠夢家用紡織品公司是一家集專業設計、制造和營銷為一體的大型家紡知名企業。自1997年開始該企業進行生產代工，后進行自有品牌生產，順利打入如沃爾瑪等大超市和百貨公司，獲取企業起步階段資金。隨著公司的壯大，遠夢家紡把重心穩步向品牌、研發以及渠道建設等無形資產的建立方向轉移，在產品生產方面采用輕資產戰略，只留下少部分生產在自身廠房以保證生產質量，其余采用與其他工廠合作形式，借其廠房工人進行生產加工，大量資金投向自身品牌建立和技術，獲得多項專利，在市場上已經取得了廣大消費者的肯定。

（3)相關多元化發展的模式。

TCL集團是典型走多元化模式的企業。其成立于1981年，前身是惠州市電子局。最初進行電話機生產，誕生了中國第一臺免提式按鍵電；后發展與其相關的電子行業，如av和音響等，之后進軍彩電行業，從OEM到自建工廠生產彩電；此后進軍冰箱，空調等相關行業；當手機行業開始呈現新興形態時，TCL進入其中并賺得12億。目前，TCL擁有多媒體、通訊、家電和部品四大產業集團，以及房地產及投資業務群，物流及服務業務群等7個不同的產業。在其發展道路上，一直進行相關行業的多元化，并取得不同程度的成功。

吉利集團建立于1986年，創始人李書福最初著手冰箱備件項目，由于無法解決基礎設施問題轉向與其相關的冷柜零件，后從事裝潢材料，和廣東上海等先進入者相比，采用技術領先策略研發質量優技術高的薄材料從而占領市場，積累大量資金，為其后產業多元化打下堅實基礎。由于資金充足和對于市場機會的挖掘，吉利之后進入摩托車裝配領域并成為該行業的第三名，此領域的成功促使吉利打入相關的資本密集型汽車制造業。在完成了技術人才和設備的準備后，吉利將幾個億投入汽車生產行業，并取得了4%以上的市場份額，是全國十大汽車制造商中唯一一家民營企業。目前，吉利汽車以低成本低價格在市場擁有忠實的客戶群，并準備向環保安全節約經濟的汽車型方向發展。

（二）資源能力驅動型下的專業化發展模式。

在充分把握行業發展趨勢的基礎上根據企業自身的資源特點，把企業掌握的核心資源轉化或配置成一個專業化體系，使企業具備向市場提供產品或服務的能力，同時盡可能地控制成本，例如格蘭仕、神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥、艾美特等。

（1)專業化代工模式。格蘭仕集團前身是生產羽絨制品的鄉鎮企業。1994年開始生產微波爐，不到兩年，市場占有率即高達80%。其商業模式的核心是將外國廠商先進的生產設備、技術與中國的廉價勞動力相結合。格蘭仕從法國、日本、韓國等合作企業引進微波爐生產線和配置裝置的設備，同時以成本價提供境外合作企業所需要的微波爐或微波爐的零部件，使得格蘭仕低成本集成全球眾多名牌微波爐制造廠商的生產設備與生產技術等優勢資源；再加之其嚴密的現場管理和輪班制生產，格蘭仕充分挖掘生產能力，生產效率比國外同業高出近10倍，形成了自身獨特的競爭力，是目前全國微波爐的第一品牌和全世界最大的微波爐制造商。

（2)細分市場經營的（niche market）模式。國美創始于1987年北京珠市口大街路邊一間電器小店，發展至今在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內100個城市以及香港地區擁有426家連鎖商城。銷售額從2000年30.2億元發展到2005年的498億元，國美以大于50%的年均增速快速發展，創造了中國連鎖流通企業的神話。從創立伊始，國美即運用直營門店體系模式，為消費者提供個性化和專業化的產品和服務，采用差異化戰略，通過薄利多銷、服務當先等經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，引領家電消費潮流，成為中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。

振華港機股份有限公司成立于1992年，集設計、制造、安裝、調試、整機運輸、售后服務和新產品開發等多種能力于一身，是世界上唯一具有自備整機運輸船的大型起重機制造商，近七年大型集裝箱機械的訂單居世界同行首位。隨著國際集裝箱船運市場進入高速成長期，船舶大型化發展初見端倪，振華港機創始人抓住此市場機遇，從建立伊始即一直專注于集裝箱機械領域，在這個勞動、資本、技術三密集的行業領域，努力降低成本，做大做強。振華港機以高質量、短周期、公道的價格取勝，將產品送往世界各港口用戶，兌現合同準時交貨。目前，其擁有世界港機市場70％以上的份額，是世界上最大的港口機械及大型鋼結構制造商，并準備進軍海上重工行業。

（三）技術資本驅動型平臺化的商業模式。

（1)基于網絡的市場（market place）模式。阿里巴巴和淘寶模式。阿里巴巴網站是上世紀90年代末由馬云創立，定位于B2B的一個網絡平臺，意在成為中小企業之間交易的媒介。公司成立之初主要為中小企業建立網站，后逐步發展成為各類企業展示自己商品和服務的全球最大平臺，目前正向網絡市場這一目標大步邁進。2003年，阿里巴巴宣布投資一億元開發中國的C2C網站“淘寶”網，為網民之間的交易提供一個電子平臺。隨后兩年時間內，淘寶網打敗了當時市場占有率超過90%的易趣網，成為網絡上個人之間交易的最大平臺。2005年，淘寶商品交易金額增至10億美元，平均每天達500萬美元，注冊用戶人數達到1900萬人，取得了網絡市場的巨大成功。主要原因在于淘寶以網上C2C的電子商務模式

入手，采取免費培養用戶體驗策略，為眾多有創業夢想和希望成功的人提供機會，以爭取網站流量為首要目的打敗對手易趣占領市場，然后逐步從用戶形成的消費信賴中思考未來盈利點。

（2)網上和網下緊密結合的模式。攜程網在成立開始曾將自身定位于類似新浪、搜狐等門戶網站，之后隨著門戶網站市場空間的縮小和自身的一系列并購舉動（收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通；隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸；2004年又并購華程西南旅行社）開始進入自助游市場。作為傳統行業的整合者，攜程通過緊密結合網上和網下業務的商業模式，避過了互聯網泡沫。同時不同于一般的旅行社，它尋找到了新老經濟的結合點，創造了新的盈利空間。從2000年成立不足100人，到現在1500多人員工，其發展和營業額的成倍增長讓傳統旅游公司鞭長莫及。

空中網創立于2002年，基于對于手機從簡單的通訊工具到集通信、信息和娛樂三位一體功能這一定位轉型的展望，空中網把互聯網與手機聯系在一起，著力打造“無線互聯網”。2002年，其憑借電影《英雄》基于無線數據業務開發的唯一授權，取得了巨大成功，讓其在資金方面從虧損轉為盈利，并樹立了空中網在中國2.5代增值業務的領先地位。之后，空中網在發展過程中不斷豐富自身業務，發展短信、彩鈴、彩信、IVR、WAP、空中猛犸等六大無線增值業務和無線互聯網業務。同一時期，通過兩位創始人概念運作，公司良好的贏利狀況和發展前景的展望，空中網開始了資本市場上的運作，并成為了從成立到上市用時最短的公司，2004年即創業兩年后其成為美國納斯達克的上市公司。資本市場的發展為空中網業務的進一步延伸和企業的發展壯大打下了堅實的基礎。

三、討論

商業模式是企業戰略決策研究和實踐中關注的一個核心問題。關于企業商業模式的定義、分類、實施和評價的實證研究十分豐富。但是學術界還沒有形成一個統一的適用于各行業的通用的商業模式分類框架。本文從典型企業個案分析出發，借鑒了權變的資源基礎學說，提出了從市場、機會和企業家精神三維度來描述和企業商業模式創新的理論框架。本研究考察了在迅速變化的轉型經濟背景下，企業如何適應外部制度和市場環境的動態變化，通過構建相匹配的內部資源能力從而捕捉外部環境賦予的機會。現有對公司的競爭優勢的研究，包括很多案例研究，基本上都關注資源的屬性，且主要探索了現有的能力的部署與運用。本研究對現有的理論研究作了一定補充，揭示了企業家能力在匹配外部市場機會和內在資源能力實現商業模式創新的重要作用。

本研究提出的三維度的商業模式分類框架強調了商業模式創新的關鍵要素條件。不同內外部關鍵成功因素條件的組合是企業實施商業模式創新的前提保證，并為企業進行戰略決策提供了可操作的路徑選擇。從案例分析中我們看到，中國民營企業的商業模式，從最初簡單的加工、裝配、貿易等模式，正開始向價值鏈上更有挑戰也更具有價值創造的部分移動。開始有越來越多的民營企業，進入到資本密集型、知識密集型的領域。管理能力優秀的企業，開始整合產業鏈以及通過多元化擴充其企業邊界、以獲得整合優勢。不少企業進入知識密集型行業，獲取或開發新技術，通過人才和知識來創造價值獲取收益。依托創始企業家的行業專業技術知識積累，也有一些民營企業開始進入科技含量比較高的行業，并積極利用人才和知識進行研發和創新活動。這些民營企業已經在商業模式上根據中國實際做出了非常有價值的創新，并獲得了顯著的效益。依照本研究提出的商業模式創新的分類模型，目前在中國民營企業中同時存在著一體化、專業化和平臺化這三類模式，隨著民營經濟的進一步提升，一體化商業模式將向專業化模式演化，專業化模式將向平臺化模式演化。（基金項目：國家自然科學基金（70702029））

第二篇：商業模式(中國創新創業大賽)

商業模式

一、企業戰略愿景盈利模式

紐恩泰以高瞻遠矚的戰略愿景進入中國市場，并與資深品牌戰略管理公司形成深度戰略伙伴，制定清晰的品牌戰略目標，成為亞洲新能源產業的標標企業。

紐恩泰企有強大的戰略愿景指導，一步步走向卓越，和目前空氣能熱泵熱水器產業大量的中小企業缺乏遠大目標相比，紐恩泰可持續競爭力更強，并使跟隨紐恩泰成長的加盟者一同受益。

二、品牌溢價驅動市場盈利模式

紐恩泰品牌溢價盈利模式是通過品牌“稀缺價值”的建立，在戰略營銷中獲得高出品類基準價格的一種溢價盈利模式。通過紐恩泰品牌驅動獲得的溢價可以反哺品牌“稀缺價值”的影響力，再度驅動市場營銷, 形成良性循環。

為保障紐恩泰品牌溢價盈利模式實施，紐恩泰品牌和上海極品策略品牌營銷策劃機構形成戰略合作。極品策略機構是一家卓越的公司戰略管理和品牌營銷盈利模式制定的智業機構。通過系統服務企業，提煉、創造出紐恩泰品牌的“稀缺價值”, 并以紐恩泰品牌“稀缺價值”的影響力來驅動市場。

在中國家電行業，一個優秀品牌商品比普通商品的銷售溢價至少要高出25%以上，這種通過品牌力量獲得的額外溢價是企業可持續的利潤來源。可以有力的支持企業去贏得顧客忠誠，消化企業技術創新、產品創新、流程創新的各種成本投入，使品牌企業獲得一種良性循環的機制。

三、精益產品盈利模式

紐恩泰以強大的領先創新技術，全球頂尖的空氣能熱泵專用換熱器，微電腦全智能化操作控制系統，自由設定的冷熱模式，超強的節能效果給人舒適、給空氣能熱泵市場創造一種安全、尊貴、奢美的全新沐浴享受。

紐恩泰全面創造了精益產品盈利模式，快速的品類創新及產品升級，以精益產品滿足全方位市場需求。

在設計上，源于新加坡的設計理念，專業設計師團隊合力精心設計。

在產品價格上，家用機全系列產品滿足從普通到高端消費者的價值體現。工程機滿足工

廠學校、賓館酒店、部隊、醫院、發廊洗浴等各行業的需求。

四、戰略聯盟營銷盈利模式

（一）全面導入“紐恩泰廠商戰略同盟”工程。

紐恩泰以強大的品牌理念使廠商關系由原來的貿易伙伴轉變為戰略同盟共同體。在“紐恩泰廠商戰略同盟”工程指導下，紐恩泰在中國營銷體系上導入“雙管家營銷模式”：營銷全程管家、售后服務管家。讓紐恩泰經銷商實行無憂經營

什么是紐恩泰營銷全程管家

紐恩泰營銷管家是紐恩泰營銷團隊建立的一種用營銷專業水平、全程協助加盟紐恩泰的客戶做好產品營銷的一種服務機制。

紐恩泰營銷管家成員由學習型、專家型的紐恩泰營銷團隊成員組成。

紐恩泰營銷管家的三大特點：專業、敬業、全程服務！

“紐恩泰品牌營銷全程管家體系”的重要意義

（1）“紐恩泰品牌營銷全程管家體系”的必要性。因為目前空氣能熱泵熱水器行業的企業和經銷商大多是中小型企業與商戶，他們不太懂如何做新品類產品的系統品牌營銷活動，需要企業打造一套系統的營銷知識方案，指導、協助服務這些經銷商做具體實踐活動。

（2）目前不少空氣能熱泵熱水器行業企業和經銷商存在巨大矛盾：對加盟的經銷商采取一種短期的商業行為，即經銷商進貨之前千般承諾，進貨之后對經銷商不聞不問。這種原因有二：一是這些空氣能熱泵熱水器企業以短期的商業行為對待經銷商，貨一出門就不管了；二是這些空氣能熱泵熱水器企業本身能力素質差，想管也管不了。

（3）“紐恩泰品牌營銷全程管家體系”是以營銷專業水平、全程協助、服務加盟紐恩泰客戶做好空氣能熱泵熱水器產品營銷，這是對紐恩泰客戶全面負責的一項系統工程，使加盟紐恩泰的客戶和企業形成一種戰略同盟。

“品牌營銷全程管家體系”的終極目標

“紐恩泰品牌營銷全程管家體系”所包含的內容：

協助加盟紐恩泰客戶科學理性投資并獲利，投資前、投資中、投資后的全面跟進。協肋加盟紐恩泰客戶實行全程無憂營銷。

協助加盟紐恩泰客戶獲得營銷管理、公司管理的巨大提升，成為品牌化經銷商。協助加盟紐恩泰客戶“紐恩泰熱水生活館”品牌店營銷

協助加盟紐恩泰客戶市場招商策劃（開拓分銷商渠道）；

協助加盟紐恩泰客戶工程投標策劃，提供熱水工程方案設計、工程招（投）標標書制作、招標人員及技術支持。

協助加盟紐恩泰客戶終端市場調研與對策指導；

對投資紐恩泰的客戶團隊進行專業培訓，開辦紐恩泰空氣能熱泵培訓學院，月度定期為經銷商及售后服務人員提供開業培訓、售后技術培訓、新產品培訓、銷售技巧培訓。

紐恩泰售后管家服務支持

紐恩泰售后管家協助加盟紐恩泰客戶做好服務，實現公司售后服務中心+區域總代+經銷商三級服務模式，保障投資人安心賺錢。

提供紐恩泰空氣能熱泵熱水器系列產品的維修配件及相關技術資料支持；

定期培訓售后服務人員，以保證為用戶提供優質、準確及時的維修服務；

免費提供銷備用的零配件，以備維修之需；

新老客戶市場交替情況下，新客戶承擔前期遺留售后服務工作，享受售后服務費用補貼。

按照經銷商提交的《紐恩泰空氣能熱泵熱水器產品安裝單》的型號、數量，給予售后服務費用補貼；

按經銷商提供的安裝單給予安裝費用給予補貼。

2、“紐恩泰熱水生活館”品牌店盈利模式

在整個銷售體系中的位置至關重要。紐恩泰將合理、有序的整合各種銷售渠道作為工作重點，實現廠家、經銷商利益的最大化。紐恩泰空氣能熱泵熱水器傳統的銷售渠道有太陽能、空調經銷商，空氣能熱泵專賣店，建材經銷商，衛浴、凈水經銷商，熱水工程承包商等。

2011年全面開展“紐恩泰熱水生活館”品牌店招商、開業及運營，2015年國內品牌店達到1000家，打造“紐恩泰節能熱水生活館”創富的典型，紐恩泰給予全方位的開業支持，從店面選址、店面設計、裝修指導、裝修補貼、營銷計劃書到開業所需宣傳品、促銷品、辦公用品、樣機等全方位的支持。展開品牌化、系統化的精準營銷。

（1）品牌店設計方案及裝修費用支持

一級經銷商“紐恩泰熱水生活館”品牌店設計方案及裝修費用支持

二級經銷商“紐恩泰熱水生活館”品牌店設計方案及裝修費用支持

（2）品牌店開業方案策劃、執行及開業費用支持

針對區域經銷商品牌店開業制定詳細方案，全程組織執行；針對每店提供開業費用支持，包括禮品、當地制作POP單頁、路演費用

（3）市場推廣方案及費用、廣告媒介傳播方案及費用支持

針對區域經銷商招商會議制定詳細方案，全程組織執行；提供戶外（墻體、車體、路牌、橫幅）廣告、平面廣告（報紙、雜志、海報）、影視廣播廣告（電視、車載廣播）、其它廣告（夾報、網絡、短信）等整體傳播方案，；

（4）常規宣傳品支持

總部統一制作的常規宣傳品（產品單頁、產品手冊、海報、吊旗、POP、宣傳手冊等、帳篷、太陽傘、充氣拱門、廣告衫、導購服、小贈品等）

（5）品牌店盈利模式合作流程

遞交合作申請人資申請者到電話聯系

或面談

申請表 格審核 總部考察繳納首批簽訂合作開業運營店面裝修

準備 購貨款 協議書

3、渠道組合營銷盈利模式

（1）家電賣場：

協助代理商、經銷商將產品進入大型連鎖家電賣場，借助家電賣場的超高人氣和品質信賴，讓更多的人接近并了解空氣能熱泵熱水器，引導消費意愿。

（2）合同能源服務公司：

與合同能源服務公司合作或與代理商、經銷商共同組建合同能源服務公司，共同參與合同能源管理型的空氣能熱泵熱水工程開發。

（3）建筑設計院、裝修公司：

與建筑設計院、裝修公司合作，新建筑在工程設計、裝修設計之時就融入空氣能熱泵熱

水器應用的元素，充分引導人們的消費意愿。

（4）房地產開發商：

同房地產開發公司合作，共同開發使用空氣能熱泵系統的節能建筑，提升樓盤形象。

（5）電子商務渠道：

在互聯網化浪潮的推動下，電子商務和企業結合越來越密切。我們將與代理商、經銷商一起共同打造高效的電子商務平臺，利用網絡無縫覆蓋的優勢、和強大的宣傳作用，用少量投入更充分地挖掘消費潛力。

第三篇：商業模式創新

如何把傷害變商機

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業運營中的作用？

1、態度決定人。

2、系統決定事。

3、模式決定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關者。

二、誰是“企業利益相關者”？

1、把企業利益相關者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業的利益相關者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創造平臺——吸引利益相關者——為對方解決問題——為自己創造價值。

三、企業家的“態度”？

1、態度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機？

1、傷害就是商機。

2、環保及生態環境。

五、中國當前的商機？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學發展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導致商業方式發生改變。

6、搶占文化高度定游戲規則定產業標準。

六、系統的重要性？

1、提供可預期的結果。

七、游戲規則？

1、打造平臺的人決定游戲規則。

2、規則是您定的結果才能是你的。

3、幫助利益相關者解決問題。

八、贏利點VS交易環節？

1、應收賬款要多，應付賬款要少。

2、企業要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔——責任。

如何讓別人替自己賺錢

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業務？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標相同、機會、環境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創造共同利益。

二、商業平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當老板（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

5、聯盟多個平臺———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進行資源整合？

1、1989年成立，發展到1994年總資產576萬，發展到1996年總資產8億。

2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產農用汽車。

3、找了生產農用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產農用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機票36億是通過旅行社組團。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產等增值服務賺錢。

八、融資：風險是第一原則？

? 拿最有價值風險最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業價值要與社會價值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費借口

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業模式？

1、打造一個商業平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調？

1、所有權改為使用權。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點：主營業務———鎖定客戶———贏利點。

5、收取電費———節能空調只需原來電費的一半賺電費差價。

6、收保養費———耗材損耗減少一半賺取差價。

三、客戶在不同的時代有不同的消費理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。

2、客戶——時代——理由。

3、服務是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價值？

1、價值主張———配套服務。

2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費———取得資格。

2、停車費———延續資格。

3、過路費———增值服務。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復消費的6招

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、讓客戶重復購買的6種手段？

1、研發一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時常與顧客保持問候及聯系。

3、認可并允許你的客戶接觸他人的產品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點的促銷方法。

3、把互補的產品或服務做成配套。

4、提高產品價格。

5、改變產品或服務的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務分為4個不同層級？

1、基本的服務———。

2、渴望的服務———。

3、未曾預期的服務———。

4、無法想象的服務———。

四、把顧客的抱怨轉化成銷售機會？

1、不要責備顧客。

2、更不要辯解———承擔責任就可能成為一個轉折點。

3、不要怕出現問題———勇于承擔責任。

五、如何經營顧客的期望？

1、承諾少一點———做不到就不要承諾。

2、做到多一點———如：排隊預計30分鐘實際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實實在在做。

如何讓消費者記住我的產品

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、競爭優勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉。

二、定位自身優勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業務的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產品吸引最初的顧客？

1、拳頭產品：設計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。

2、拳頭產品的種類：當家產品、最廉價的產品、買不到的贈品。

六、要學會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業信仰”。

2、商業的傳教———企業家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學與民從的橋梁？

1、關注衣食住行。

二、如何定位商業模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團隊戰斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價值觀，能看到未來。

3、發現價值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第四篇：創新商業模式報告

**創新商業模式報告

基于“物聯網”的智能家居在技術和硬件領域已經逐漸成熟，目前智能家居主要問題是面臨的如何市場化的推廣普及并形成產業化。我們的產品使命是作為現代智能家庭的物聯網網關設備，使之成為家庭智能的設備的集控設備。

平臺主要是以應用導向為的特征，我們將平臺目標客戶分為：開發客戶和使用客戶。應用開發客戶針對智能家居的終端使用客戶的需求開發滿足需要的應用。使用客戶也是我們的目標客戶，而我們把開發客戶作為合作對象。

我們的產品給目標客戶提供的價值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經物聯的智能平臺上，隨時能與外部進行內容的交換。我們的內容主要指數字化程度較高的電影、圖書、音樂、報紙、游戲等，并對這些內容提供“云存儲”等服務。我們預計未來在智能家居領域內，家庭娛樂類和生活信息類的內容服務將是目標客消費的主要產品。

我們認為智能家居的內容服務，都應該具有可分享的性質。因此，我們為客戶提夠了“云存儲”的服務，根據客戶的身份標簽，相同的內容可以實現不同方式的使用。而云存儲服務在信息聚合平臺上，用戶可以自由的更改和轉移。

我們認為“云存儲”在我們的信息聚合平臺上，是“物聯網”與“互聯網”中間的連接著。它扮演了與所有平臺應用相關的信息的整合者，實現內容信息的準確推送。

我們認為在智能家居面商業化過程中，所有的參與者有客戶、應用開發者、網絡運營商、系統集成商、其他相關者。其中，我們在商業化過程中關注的是客戶。我們認為通過豐富有趣的智能家居終端，即通過技術而改變人，即改變客戶的行為模式，最終產生一種由“家居”到“社會”的物聯文化。而這種物聯文化又是處處通過我們的智能終端平臺和平臺的應用得意不斷強化。這里我們認為給顧客以輕松愉快的體驗是我們快速尋找和接觸目標消費者并培養物聯文化的途徑。

我們認為智能家居的商業模式核心是用技術改變人的行為。技術豐富內容，行為消費內容和服務，準確定位的內容又可以密切客戶關系。無論是目標客戶還是開發客戶。而對于我們來說，“人”是這個商業模式中實現盈利的關鍵資源，豐富終端信息內容是實現贏利的關鍵過程。智能家庭物聯網終端能夠提供更吸引人的產品和服務，提供更多的選擇和信息。

信息內容提供上、開發應用者是我們的直接盈利來源。消費者是我們持續盈利的來源。我們采用的盈利方式是：通過中端平臺按個人興趣訂制推送信息，會“免費”使用一段期間平臺應用服務。再按應用服務使用情況，向開發者分配一部分收入。免費使用階段后，以較低的價格購買，并提供一定容量的“云存儲”空間，即增加客戶的使用價值。同時為應用開發者提供更多的價值創造空間。我們認為智能家居的商業模式中一方面為客戶提供更多的價值，另一方面要更多考慮運營商以外的其他利益相關者的利益，也要為他們創造價值。我們將真個智能家居的商業模式定位在存在兩個價值主體，每一個價值主體在不同階段都能創造價值，并且互相滲透。

我們認為我們的差異戰略是要求系統集成方面要開發出面向普通市場的綜合應用平臺，能夠實現為我們產品進入外來潛在市場提供潛在的路徑。這也是我們的核心競爭力所在。

第五篇：商業模式創新分析

一、商業模式概論

1.1 商業模式研究背景

“商業模式”（Business Model）近年來持續受到學術界和商業界熱捧，尤其是企業戰略學術研究者和商界的企業家對商業模式更是高度關注。

從宏觀角度來講，如今經濟全球化迅猛發展，各國、各地區之間的經濟聯系更加復雜與密切，在商業機會增多的同時，企業間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發的國際性金融危機給我國企業帶來嚴重并持續的影響，歐盟為我國光伏等產業的反傾銷對我國企業的出口、甚至國家經濟政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業想要擁有生存空間并能夠持續贏利，就必須不斷的創新現有的商業模式。另外，互聯網的高速發展支持了電子商務的流行與迅猛發展，在電子商務背景下學術界與商業界產生了對商業模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業模式關系到企業的生死存亡，企業要想在如今如此激烈的經濟背景下獲得成功，商業模式的創新是企業發展的必然選擇?，F代管理學家彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！绷硗?，在技術、服務、制度等創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新等的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。

商業模式創新分析摘 要 在所有創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。好的商業模式是企業生存的根本，但商業模式卻不能保證企業永遠盈利，而隨著時代的發展，市場的變化，商業模式的創新成為企業長遠發展的必然選擇。阿里巴巴集團開創了中國電子商務市場成功的商業模式，為中國電商企業的發展提供的借鑒，也為商業模式的創新開辟了一條道路。關鍵字：商業模式企業創新麥當勞

1.2 商業模式的概念與內容

商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業模式描述的是企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內容：客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業務、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源，這九個方面相互聯系，密不可分，構成了商業模式系統的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業模式，從而構建新的戰略性替代方案。另外，商業模式創新是繼企業技術創新、產品創新、市場創新、組織創新之后的又一創新，是新經濟的顯著特點。

1.3 商業模式創新研究的目的商業模式已經成為掛在創業者、風險投資者、企業家、學者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證；尋找商業模式的過程就是一個創新的過程，如何降低創新的不確定因素，走正確的商業模式創新路徑，是每個企業切實關心的問題，也是關系到企業能否可持續發展的核心問題，比如說：如果某企業開發了一項新的具有市場潛力的技術，但是由于自身企業沒有好的商業模式來保證此項技術在本公司的的應用，那么此項技術的經濟價值就不會在這個公司中實現。尤其對于中小企業來說，中小企業資金少，客戶資源少，在行業中并沒有話語權，如果沒有好的商業模式作為支撐的話，自己的技術、資源會漸漸被行業中的大企業所吞并，不會長久發展下去，從這個角度講，商業模式的創新關系到了企業特別是中小企業的命脈。

另外，企業創新商業模式會促進企業從一個傳統的企業向現代化的方向轉型，特別是在電子商務的背景下，企業將傳統的實物交易變為現代的網上虛擬交易這是一種創新的商業模式，同時電子商務的發展也帶動了快遞等物流行業的發展，這種商業模式的創新同樣會促進物流的現代化發展。

因此使企業的老板從思想上重視商業模式的創新，從實踐上探索創新商業模式的方法與途徑，找到商業模式創新的突破口，是本文研究要是實現的重要現實目的。特別是在當前的經濟形勢下，對商業模式創新的研究將具有更大的現實價值。另外，商業模式的創新在保證企業長遠發展，健康成長的同時促進了中國經濟的轉型和現代化發展，當一個企業帶動一個行業變革了，那么整個國家的經濟系統就必然會改進，必然會發展。

1.4商業模式國內外研究現狀

1.4.1 國外關于創新商業模式的研究

“商業模式”一詞最早出現于1957年由貝爾曼等寫的《關于商業博弈的構建》一文中，又于1960年出現在文章題目和摘要中，著名管理學大師彼得·德魯克最早將其稱為經營理論(Business Theory)。

國外對于商業模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創性階段（2003年之前）學者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結規律，歸納出商業模式的構成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領域或特定現象進行研究。

1.4.2 國內關于創新商業模式的研究

國內對商業模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內的相關研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯網經濟的高速發展和電子商務的逐漸盛行，商業模式受到極大關注，國內的一批學者經過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學術價值高、實踐指導性強、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內的學者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數學者及停留在對商業模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業模式系統的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業的經營實踐活動。

1.5 與創新商業模式有關的要素

商業模式是既產品創新、技術創新、制度創新等之后的最高層次的創新，這種創新和企業領導態等也有很大的關系；另外，企業所處的外部壞境看，商業模式的創新與企業所處的競爭環境和國家對其行業的政策法規同樣有很大的關系。因此，要創新商業模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業商業模式分析

2.1 企業商業模式創新的重要性

21世紀企業可開發的利潤空間愈來愈小，因此企業間的競爭愈演愈激烈，甚至已經進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統產業又涉及新型產業的企業之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴酷與無奈。因此在這種嚴峻的背景下，企業為了自己的生存與發展必須再次進行創新，而如今商業模式的創新是企業最本源的創新，是企業管理創新、技術創新等的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業，如果沒有好的商業模式，她們最終的命運只能是被規模大的跨國企業吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業模式做到全球零售行業的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創新手段引領如今中國電子商務的發展方向，這些企業靠著商業模式的首創締造了商業神話。因此，商業模式的創新是使企業能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業商業模式

2.2.1 麥當勞獨特的商業模式

麥當勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業模式使得麥當勞公司能夠引領世界？

麥當勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞第二個收入來源是整合供應鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。在這一部分的整合的收入中，麥當勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當勞最大的利潤來源是他的第三部分的業務——房地產事業，這部分業務占麥當勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當勞公司無疑是最大的受益者。

麥當勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業模式——漢堡背后的房產大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業大環境中面臨著經營的困境。但在短短的兩年間，“轉型”使它由虧損轉為盈利，其原因是緊抓企業經營核心———成本以及不斷創新、永不拘泥固定的經營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應不斷改變的航空環境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統航空公司的經營困境，發展一種新的商業模式，轉型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業模式走出了低谷，走上了一個引領航空業低成本經營的高地。由此可以看出商業模式的創新能夠使一個經營慘淡的企業起死回生，甚至引領整個行業。

三、結論

商業模式創新是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業模式是企業生存以及發展壯大的根本。麥當勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業正是憑借商業模式的創新，才使得自身在如今激烈的競爭環境中永立于不敗之地。

而我國不論是學術界還是企業界對于商業模式創新的研究都比國外慢很多。企業界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數幾個跨國企業有獨特的商業模式，絕大部分中小企業并沒有認識到商業模式對于企業發展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業面臨了倒閉破產的慘淡局面。另外在學術界中，多數學者只是停留在對商業模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業模式系統的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業的經營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內外知名企業商業模式的研究來推動學術界以及企業界對于商業模式創新的思考，這樣才能真正做到企業轉型，提高企業競爭力，尤其是在如今電子商務迅猛發展的背景下，商業模式的創新顯得更為重要。