第一篇：商業模式創新的四種方法（定稿）

商業模式創新的四種方法

商業模式創新是當今企業獲得核心競爭力的關鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業都是因為它們獨特而具有競爭力的商業模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業成為領袖。在過去十年成功躋身于財富500強的27家企業中，有11家都是通過商業模式創新而取得成功。

雖然商業模式創新很重要，但挑戰也很大。首先，商業模式是無形的，遠不如產品創新那么具體，而且它也是一個相對較新的概念。所以，圍繞商業模式的討論缺乏統一性和準確性，造成了很多認識上的誤區。比如，有人認為它就是輕資產和取代產品創新的便利方法。事實上，很多總裁對本企業的商業模式都缺乏充分的理解，更談不上創新。本文的目的就是解釋商業模式的基本概念，并探討進行商業模式創新的四種具體方法。

按照IBM商業研究所和哈佛商學院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點，商業模式就是一個企業的基本經營方法(method of doing business)。它包含四部分： 用戶價值定義(customer value proposition)，利潤公式(profit formula)，產業定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources & processes)。

用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值，其具體表現是給用戶提供的產品、服務及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service/value mix)。利潤方程包括收入來源，成本結構，利潤額度等。產業定位是企業在產業鏈中的位置和充當的角色。關鍵流程包括企業的生產和管理流程，而關鍵資源則是企業所需的各類有形和無形的資源。

商業模式創新就是對企業以上的基本經營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業模式(enterprise model)改變產業模式(industry model innovation)和改變技術模式(technology-driven innovation)。

改變收入模式就是改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任務或要實現的目標是什么(consumer"s job-to-be-done)。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進行商業模式創新。

國際知名電鉆企業喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業提供各類高端工業電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標準產品(commodity)。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復雜電鉆的綜合管理能力，經常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養等綜合管理服務。

為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業模式，從硬件制造商變為服務提供商，并把制造向第三方轉移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業模式創新。

改變企業模式就是改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色，也就是說，改變其價值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配，一部分由自身創造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企業的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包

(outsourcing)來實現。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統，進入移動平臺領域，從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業無利可尋，即出售此業務，并進入IT服務和咨詢業，同時擴展它的軟件部門，一舉改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是采取這種思路進行商業模式創新。

改變產業模式是最激進的一種商業模式創新，它要求一個企業重新定義本產業，進入或創造一個新產業。如IBM通過推動智能星球計劃(Smart Planet Initiative)和云計算。它重新整合資源，進入新領域并創造新產業，如商業運營外包服務(business process outsourcing)和綜合商業變革服務(business transformation services)等，力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業模式創新向產業鏈后方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務(Business Infrastructure Services)，并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，并大力進入云計算領域，成為提供相關平臺、軟件和服務的領袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業模式創新。

第四種方法是改變技術模式。正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業可以通過引進激進型技術來主導自身的商業模式創新，如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。當今，最具潛力的技術是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業進行商業模式創新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟并能商業化，它將幫助諸多企業進行深度商業模式創新。如汽車企業可用此技術替代傳統生產線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!當然，無論采取何種方式，商業模式創新需要企業對自身的經營方式、用戶需求、產業特征及宏觀技術環境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業模式創新的前提條件，也是最困難之處。

第二篇：商業模式創新

如何把傷害變商機

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業運營中的作用？

1、態度決定人。

2、系統決定事。

3、模式決定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關者。

二、誰是“企業利益相關者”？

1、把企業利益相關者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業的利益相關者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創造平臺——吸引利益相關者——為對方解決問題——為自己創造價值。

三、企業家的“態度”？

1、態度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機？

1、傷害就是商機。

2、環保及生態環境。

五、中國當前的商機？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學發展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導致商業方式發生改變。

6、搶占文化高度定游戲規則定產業標準。

六、系統的重要性？

1、提供可預期的結果。

七、游戲規則？

1、打造平臺的人決定游戲規則。

2、規則是您定的結果才能是你的。

3、幫助利益相關者解決問題。

八、贏利點VS交易環節？

1、應收賬款要多，應付賬款要少。

2、企業要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔——責任。

如何讓別人替自己賺錢

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業務？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標相同、機會、環境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創造共同利益。

二、商業平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當老板（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

5、聯盟多個平臺———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進行資源整合？

1、1989年成立，發展到1994年總資產576萬，發展到1996年總資產8億。

2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產農用汽車。

3、找了生產農用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產農用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機票36億是通過旅行社組團。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產等增值服務賺錢。

八、融資：風險是第一原則？

? 拿最有價值風險最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業價值要與社會價值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費借口

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業模式？

1、打造一個商業平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調？

1、所有權改為使用權。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點：主營業務———鎖定客戶———贏利點。

5、收取電費———節能空調只需原來電費的一半賺電費差價。

6、收保養費———耗材損耗減少一半賺取差價。

三、客戶在不同的時代有不同的消費理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。

2、客戶——時代——理由。

3、服務是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價值？

1、價值主張———配套服務。

2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費———取得資格。

2、停車費———延續資格。

3、過路費———增值服務。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復消費的6招

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、讓客戶重復購買的6種手段？

1、研發一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時常與顧客保持問候及聯系。

3、認可并允許你的客戶接觸他人的產品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點的促銷方法。

3、把互補的產品或服務做成配套。

4、提高產品價格。

5、改變產品或服務的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務分為4個不同層級？

1、基本的服務———。

2、渴望的服務———。

3、未曾預期的服務———。

4、無法想象的服務———。

四、把顧客的抱怨轉化成銷售機會？

1、不要責備顧客。

2、更不要辯解———承擔責任就可能成為一個轉折點。

3、不要怕出現問題———勇于承擔責任。

五、如何經營顧客的期望？

1、承諾少一點———做不到就不要承諾。

2、做到多一點———如：排隊預計30分鐘實際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實實在在做。

如何讓消費者記住我的產品

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、競爭優勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉。

二、定位自身優勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業務的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產品吸引最初的顧客？

1、拳頭產品：設計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。

2、拳頭產品的種類：當家產品、最廉價的產品、買不到的贈品。

六、要學會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業信仰”。

2、商業的傳教———企業家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學與民從的橋梁？

1、關注衣食住行。

二、如何定位商業模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團隊戰斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價值觀，能看到未來。

3、發現價值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第三篇：創新商業模式報告

**創新商業模式報告

基于“物聯網”的智能家居在技術和硬件領域已經逐漸成熟，目前智能家居主要問題是面臨的如何市場化的推廣普及并形成產業化。我們的產品使命是作為現代智能家庭的物聯網網關設備，使之成為家庭智能的設備的集控設備。

平臺主要是以應用導向為的特征，我們將平臺目標客戶分為：開發客戶和使用客戶。應用開發客戶針對智能家居的終端使用客戶的需求開發滿足需要的應用。使用客戶也是我們的目標客戶，而我們把開發客戶作為合作對象。

我們的產品給目標客戶提供的價值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經物聯的智能平臺上，隨時能與外部進行內容的交換。我們的內容主要指數字化程度較高的電影、圖書、音樂、報紙、游戲等，并對這些內容提供“云存儲”等服務。我們預計未來在智能家居領域內，家庭娛樂類和生活信息類的內容服務將是目標客消費的主要產品。

我們認為智能家居的內容服務，都應該具有可分享的性質。因此，我們為客戶提夠了“云存儲”的服務，根據客戶的身份標簽，相同的內容可以實現不同方式的使用。而云存儲服務在信息聚合平臺上，用戶可以自由的更改和轉移。

我們認為“云存儲”在我們的信息聚合平臺上，是“物聯網”與“互聯網”中間的連接著。它扮演了與所有平臺應用相關的信息的整合者，實現內容信息的準確推送。

我們認為在智能家居面商業化過程中，所有的參與者有客戶、應用開發者、網絡運營商、系統集成商、其他相關者。其中，我們在商業化過程中關注的是客戶。我們認為通過豐富有趣的智能家居終端，即通過技術而改變人，即改變客戶的行為模式，最終產生一種由“家居”到“社會”的物聯文化。而這種物聯文化又是處處通過我們的智能終端平臺和平臺的應用得意不斷強化。這里我們認為給顧客以輕松愉快的體驗是我們快速尋找和接觸目標消費者并培養物聯文化的途徑。

我們認為智能家居的商業模式核心是用技術改變人的行為。技術豐富內容，行為消費內容和服務，準確定位的內容又可以密切客戶關系。無論是目標客戶還是開發客戶。而對于我們來說，“人”是這個商業模式中實現盈利的關鍵資源，豐富終端信息內容是實現贏利的關鍵過程。智能家庭物聯網終端能夠提供更吸引人的產品和服務，提供更多的選擇和信息。

信息內容提供上、開發應用者是我們的直接盈利來源。消費者是我們持續盈利的來源。我們采用的盈利方式是：通過中端平臺按個人興趣訂制推送信息，會“免費”使用一段期間平臺應用服務。再按應用服務使用情況，向開發者分配一部分收入。免費使用階段后，以較低的價格購買，并提供一定容量的“云存儲”空間，即增加客戶的使用價值。同時為應用開發者提供更多的價值創造空間。我們認為智能家居的商業模式中一方面為客戶提供更多的價值，另一方面要更多考慮運營商以外的其他利益相關者的利益，也要為他們創造價值。我們將真個智能家居的商業模式定位在存在兩個價值主體，每一個價值主體在不同階段都能創造價值，并且互相滲透。

我們認為我們的差異戰略是要求系統集成方面要開發出面向普通市場的綜合應用平臺，能夠實現為我們產品進入外來潛在市場提供潛在的路徑。這也是我們的核心競爭力所在。

第四篇：商業模式創新分析

一、商業模式概論

1.1 商業模式研究背景

“商業模式”（Business Model）近年來持續受到學術界和商業界熱捧，尤其是企業戰略學術研究者和商界的企業家對商業模式更是高度關注。

從宏觀角度來講，如今經濟全球化迅猛發展，各國、各地區之間的經濟聯系更加復雜與密切，在商業機會增多的同時，企業間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發的國際性金融危機給我國企業帶來嚴重并持續的影響，歐盟為我國光伏等產業的反傾銷對我國企業的出口、甚至國家經濟政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業想要擁有生存空間并能夠持續贏利，就必須不斷的創新現有的商業模式。另外，互聯網的高速發展支持了電子商務的流行與迅猛發展，在電子商務背景下學術界與商業界產生了對商業模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業模式關系到企業的生死存亡，企業要想在如今如此激烈的經濟背景下獲得成功，商業模式的創新是企業發展的必然選擇?，F代管理學家彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！绷硗猓诩夹g、服務、制度等創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新等的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。

商業模式創新分析摘 要 在所有創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。好的商業模式是企業生存的根本，但商業模式卻不能保證企業永遠盈利，而隨著時代的發展，市場的變化，商業模式的創新成為企業長遠發展的必然選擇。阿里巴巴集團開創了中國電子商務市場成功的商業模式，為中國電商企業的發展提供的借鑒，也為商業模式的創新開辟了一條道路。關鍵字：商業模式企業創新麥當勞

1.2 商業模式的概念與內容

商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業模式描述的是企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內容：客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業務、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源，這九個方面相互聯系，密不可分，構成了商業模式系統的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業模式，從而構建新的戰略性替代方案。另外，商業模式創新是繼企業技術創新、產品創新、市場創新、組織創新之后的又一創新，是新經濟的顯著特點。

1.3 商業模式創新研究的目的商業模式已經成為掛在創業者、風險投資者、企業家、學者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證；尋找商業模式的過程就是一個創新的過程，如何降低創新的不確定因素，走正確的商業模式創新路徑，是每個企業切實關心的問題，也是關系到企業能否可持續發展的核心問題，比如說：如果某企業開發了一項新的具有市場潛力的技術，但是由于自身企業沒有好的商業模式來保證此項技術在本公司的的應用，那么此項技術的經濟價值就不會在這個公司中實現。尤其對于中小企業來說，中小企業資金少，客戶資源少，在行業中并沒有話語權，如果沒有好的商業模式作為支撐的話，自己的技術、資源會漸漸被行業中的大企業所吞并，不會長久發展下去，從這個角度講，商業模式的創新關系到了企業特別是中小企業的命脈。

另外，企業創新商業模式會促進企業從一個傳統的企業向現代化的方向轉型，特別是在電子商務的背景下，企業將傳統的實物交易變為現代的網上虛擬交易這是一種創新的商業模式，同時電子商務的發展也帶動了快遞等物流行業的發展，這種商業模式的創新同樣會促進物流的現代化發展。

因此使企業的老板從思想上重視商業模式的創新，從實踐上探索創新商業模式的方法與途徑，找到商業模式創新的突破口，是本文研究要是實現的重要現實目的。特別是在當前的經濟形勢下，對商業模式創新的研究將具有更大的現實價值。另外，商業模式的創新在保證企業長遠發展，健康成長的同時促進了中國經濟的轉型和現代化發展，當一個企業帶動一個行業變革了，那么整個國家的經濟系統就必然會改進，必然會發展。

1.4商業模式國內外研究現狀

1.4.1 國外關于創新商業模式的研究

“商業模式”一詞最早出現于1957年由貝爾曼等寫的《關于商業博弈的構建》一文中，又于1960年出現在文章題目和摘要中，著名管理學大師彼得·德魯克最早將其稱為經營理論(Business Theory)。

國外對于商業模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創性階段（2003年之前）學者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結規律，歸納出商業模式的構成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領域或特定現象進行研究。

1.4.2 國內關于創新商業模式的研究

國內對商業模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內的相關研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯網經濟的高速發展和電子商務的逐漸盛行，商業模式受到極大關注，國內的一批學者經過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學術價值高、實踐指導性強、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內的學者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數學者及停留在對商業模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業模式系統的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業的經營實踐活動。

1.5 與創新商業模式有關的要素

商業模式是既產品創新、技術創新、制度創新等之后的最高層次的創新，這種創新和企業領導態等也有很大的關系；另外，企業所處的外部壞境看，商業模式的創新與企業所處的競爭環境和國家對其行業的政策法規同樣有很大的關系。因此，要創新商業模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業商業模式分析

2.1 企業商業模式創新的重要性

21世紀企業可開發的利潤空間愈來愈小，因此企業間的競爭愈演愈激烈，甚至已經進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統產業又涉及新型產業的企業之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴酷與無奈。因此在這種嚴峻的背景下，企業為了自己的生存與發展必須再次進行創新，而如今商業模式的創新是企業最本源的創新，是企業管理創新、技術創新等的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業，如果沒有好的商業模式，她們最終的命運只能是被規模大的跨國企業吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業模式做到全球零售行業的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創新手段引領如今中國電子商務的發展方向，這些企業靠著商業模式的首創締造了商業神話。因此，商業模式的創新是使企業能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業商業模式

2.2.1 麥當勞獨特的商業模式

麥當勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業模式使得麥當勞公司能夠引領世界？

麥當勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞第二個收入來源是整合供應鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。在這一部分的整合的收入中，麥當勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當勞最大的利潤來源是他的第三部分的業務——房地產事業，這部分業務占麥當勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當勞公司無疑是最大的受益者。

麥當勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業模式——漢堡背后的房產大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業大環境中面臨著經營的困境。但在短短的兩年間，“轉型”使它由虧損轉為盈利，其原因是緊抓企業經營核心———成本以及不斷創新、永不拘泥固定的經營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應不斷改變的航空環境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統航空公司的經營困境，發展一種新的商業模式，轉型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業模式走出了低谷，走上了一個引領航空業低成本經營的高地。由此可以看出商業模式的創新能夠使一個經營慘淡的企業起死回生，甚至引領整個行業。

三、結論

商業模式創新是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業模式是企業生存以及發展壯大的根本。麥當勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業正是憑借商業模式的創新，才使得自身在如今激烈的競爭環境中永立于不敗之地。

而我國不論是學術界還是企業界對于商業模式創新的研究都比國外慢很多。企業界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數幾個跨國企業有獨特的商業模式，絕大部分中小企業并沒有認識到商業模式對于企業發展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業面臨了倒閉破產的慘淡局面。另外在學術界中，多數學者只是停留在對商業模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業模式系統的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業的經營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內外知名企業商業模式的研究來推動學術界以及企業界對于商業模式創新的思考，這樣才能真正做到企業轉型，提高企業競爭力，尤其是在如今電子商務迅猛發展的背景下，商業模式的創新顯得更為重要。

第五篇：關于商業模式創新心得

《創新商業模式》培訓心得

李索 招聘部

《勞動合同法》修正案已于2012年12月28日十一屆全國人大常委第三十次會議通過。在人力資源行業，一場變革由此揭開。一石激起千層浪，許多中小人力資源公司就此一蹶不振，抑郁滿懷，對他們而言，無異于末日將臨，大難臨頭；同樣，機遇與福音也帶給像紅海這種人力資源規模大企，滾滾商機正沸騰而來。古《周易》有云：“窮則變，變則通，通則久?！逼渲小案F”可理解為：處境不好或舊患到極致之地。反思紅海，從成立至今沿用的勞務派遣盈利模式仍占據者主營收入的大頭，而國家政策法律對勞務派遣限制條文的出臺無異于在我軍的陣營中斬殺了上將首級，主將一死，誰堪大任？

而集團熊堅董事長早在09年就苦苦思索紅海的未來出路，紅海未來的發展，如何定位自身，歸根結底在于一條：商業模式的創新。時至今日我們已有許多在用的新模式與新產品，如八大主流業務，線上線下管理，風險式責任派遣外包等，尤其注重于推進服務產品和服務模式戰略化轉型。

美國經濟學家熊彼特談到過創新：新產品、新的生產方法、新市場、新原料來源、新的產業組織形態。而商業模式的創新，我認為，大可總結為：更加從注重客戶價值出發調整自身模式、有系統完整性的共贏模式、模式能夠支撐企業在行業內長期盈利。

在拜讀同事的《創新商業模式》一文，以及聆聽文副總的創新商業模式的培訓講座后，我們不難發現，紅海目前的盈利模式多靠賺服務費生存，其成型產品多為靠量的累積、靠規模的多少賺錢。歸根結底，商業模式的創新是為了企業的發展和盈利，是為了謀求自身先在行業內有自己的立錐之地，而后，樹立大柱之基。紅海的未來商業模式創新之路究竟在哪？如何創新？作為一個初出茅廬的從業小輩，我想，我并沒有雄厚的理論儲備和扎實的現實經驗可供我侃侃而言。文副總在培訓中曾談到過，紅海未來的盈利方式要緊抓風險型，走風險

服務的這條道路，細化人力資源外包的概念，推出多樣化的產品服務。

從以前人力資源學到過的知識角度出發，我覺得商業模式創新首要是更為關注企業運營的各個方面，包括在企業自身及其產品和服務的定位上、在選擇合作客戶上、在獲取和利用各種必要資源渠道上、以及在進入市場等，而且構成企業運營的各個方面、各層次之間相互先例、相互依賴的邏輯關系。部門與部門之間，分子公司之間，資源要做到整合和優化。所以，未來的的商業模式創新避免不了的要重新布局公司內部的構架，內部的組織設計。只有內部的凝結與優化才能做到實力的最大化，公司效能的最大化。例如作為人力資源的翹楚的FESCO,其發展戰略里有：調整四種結構，整合五種資源。就是結合自身優勢資源領域，退出劣勢資源領域，做大做強。

公司創新的商業模式一定是多樣化的盈利產品共存，組成全方面、多角度的戰略化布局。新商業模式下的紅海的人力資源外包業務必定是從符合多種行業以及不同性質企業不同需要出發的，做出多種方案可供客服選擇，定位多樣化，專注提供全方位的人力資源外包業務。