第一篇：中國民營企業典型失敗案例

中國民營企業典型失敗案例——苦澀的太子奶

對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據中國乳業年鑒的公開數據顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實現在的狀況，陳燕波早在兩年前就預測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點。”

2005年初秋，太子奶集團總經理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進行了一次長談，當陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現代企業制度和體系化的經營模式，直到現在，決策體系、執行體系、監督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業，任人唯親的情況很嚴重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關系復雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環節。“與外來的職業經理人相比，他更愿意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發展，太子奶的企業文化和家族模式的弊端日益顯現。首當其沖的是難以引進優秀的人才。“光給錢沒用，關鍵是制度難留人、文化難留人。”一位內部人士透露，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強，但性子太直，脾氣比較火爆。”

面對太子奶盤根錯節的頑疾，從2003年開始，李途純試圖通過外部資本力量及上市加以改善。“戰略投資者常常指手畫腳，但這對企業有利，可以把世界上最好的經驗引進來。”從2007年初李途純接受《中國企業家》采訪的話語中，不難看出他對引入戰略投資者的需求和認可。

然而，內心矛盾的李途純似乎又傾向于不直接插手經營的財務投資者。“我喜歡短期投資者，太子奶上市后它就走了。我不喜歡那些要從文化上、從根本上影響我的戰略投資者。我們追求絕對控股、民族企業，不希望長期投資者把它的管理模式加在我們身上。”

太子奶 太子奶破產原因 太子奶破產重組

“太子奶”隕落誰之過?太子奶到底敗在哪里?太子奶破產，“賭”性毀掉太子奶

太子奶集團成立于1996年3月，李途純是發起人并擔任第一任廠長。2002年開始，集團在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都興建了五大乳酸菌奶生產基地。2006年11月，更名為中外合資“中國太子奶(開曼)控股有限公司”，成功從摩根、英聯、高盛投資機構私募7個億人民幣。2007年9月，獲得以花旗銀行為首的國際六大財團5億元人民幣無抵押無擔保的低息三年期信用貸款。

昔日的明星企業，今朝破產重組，太子奶(湖南太子奶團體)事件留給我們萬千思考。。太子奶的命運有其自身的多重原因，如太子奶過多的重視擴張而忽視品牌的運營，以至于品牌無法從內部支撐企業的發展，當產品無法銷售出往的時候，生產再多也無法被市場吸收，終極的就是債務的產生和資金的匱乏等。太子奶傳奇的幻滅還有著不容忽視的外部因素。這其中，有一點讓我們尤為迷惑：株洲政府在這其中扮演什么角色?什么是市場經濟，是市場在資源配置中起基礎性作用的經濟形態。市場經濟的本質是與“契約”、“獨立”相對應的“產權”、“同等”、“自由”等具有鮮明價值判定特性的行為規范性質的制度，是建立一種通向文明的人與人之間的關系的主張和追求。市場經濟是自由的經濟、同等的經濟、產權明晰的文明經濟，是市場交換規則普遍化的經濟形態。在市場經濟條件下，企業是市場自主經營的主體，而政府是市場規則的守護者，兩者應分清角色，政府不能過度涉進企業經營活動，影響市場經濟活力。作為政府，應該致力于打造服務型政府。在太子奶的題目上，政府可以救太子奶，但盡不是自己代替企業往干。但是，令人遺憾的是，株洲市政府在此問題上，卻經歷了從“用錢解決”(輸血太子奶)，到“找人解決”(政府派官員文迪波托管)，再到“用法律解決”(破產重整)三個階段。最后，株洲市政府耗盡力氣，也沒能使太子奶逃過***破產重組的結局?究竟是能力有限，還是管的太多?感言：在市場經濟中，企業的命運應該交由市場來裁決，今天一個太子奶倒下了，和某地方政府有著千絲萬縷的關系。希看其它地方政府能夠引以為戒，明天不要讓第二個“太子奶”因此倒下。。

太子奶為何破產?太子奶到底敗在哪里?

引言:

在產業資本與金融資本結合呼聲日高的今天，各種變相非法集資和金融傳銷模式在穿上實業外衣后，確實天天都在吸引不少急于發財和急于為銀行里化水的錢找出路者------每年回報率20-600%的故事講得非常動聽，而且有人已經得利，你不動心嗎?!

非常贊同張俊偉老師“是確立企業的使命、愿景與核心價值觀，也就是確立企業的方向和宗旨。要是說公司戰略能管用三五年的話，那么，企業的使命、愿景與核心價值觀起碼應該管用三五十年”的觀點。本文僅從“實業+地產+金融”模式解讀“太子奶到底敗在哪里?”。

我們說的“實業+地產+金融”模式，太子奶做了，但失敗了。到底敗在哪里?拋磚引玉：

一、心態：地產和金融手段的快錢和暴利與實業的細水長流之間，考驗企業家和職業經理人的心理平衡能力。

二、產業鏈資源整合的意識和能力：當企業銷售額和知名度快速提升時，用于信心爆棚，沒有及時樹立“太子奶離破產只有100天”的危機意識，并著手夯實產業基礎，以及上下游緊密資源整合。卻誤以為自己是已經名揚中國多年的娃哈哈!急于做品牌延伸，涉足服裝、食品、化妝品??等非主業。

三、沒有深入學習產業金融知識：由于企業從一開始就借鑒了傳銷銷售模型并獲得成功，然后學富士康瘋狂拿地，從實業混合型地產尋地產暴利，并著手引入知名投行策劃上市。“實業---實業混合型地產---上市---參股控股金融機構”這條“產業+金融”之路，中國有數百家企業已經走成功了。但早在2006年國際金融圈就已經預見了2007-2008年的全球性金融危機------從1998年進入高速成長通道，企業若有深入學習產業金融知識，以當時企業充裕的現金流和節節高的銷售勢頭，完全有條件逐步建立起一套完善的產業金融支撐體系。從企業原始資本積累原罪之灰色甚至黑色的“野路金融”過渡到“產業與金融結合的正道”。

原文：

帶有傳銷或者變相非法集資意味的“營銷網絡”,在高峰期竟吸引了全國約7000名經銷商。這些人打入太子奶賬上的貨款,最高的一人有1200萬元。而與太子奶有間接利益關系的人,難以準確統計,據估計有數萬人。太子奶的“政策”是,打款越多、拿貨越多,現金折扣就越高。貨賣不出去,可以退回廠家換新貨。這種經營模式,一個時期內還真制造出了一個超常發展的幻象:從1998年至2008年,太子奶銷售收入幾乎年年翻番,到2008年發展到了20億元。包括雀巢公司等在內的海內外很多知名企業,從2007年開始傾心太子奶,貸款、注資、參股、發債等不在話下,上市、收購等資本運作承諾也頻頻提出,其中國際一知名飲品企業曾提出要以15億元收購。

太子奶“擊鼓傳花”式金錢游戲惡果顯現

李途純接受本報記者專訪時坦承,“資本魔方”能實現財富呈幾何級增長,使他徹底迷失了方向。2007年初，太子奶集團更名為“中國太子奶(開曼)控股有限公司”，引進英聯、摩根士丹利、高盛等風險投資7300萬美元，占離岸合資公司30%股權。同時雙方還簽了一份“對賭”協議：在收到7300萬美元注資后的前3年，如果太子奶集團業績增長超過50%，就可調整(降低)對方股權;如完不成30%的業績增長，太子奶集團創辦人李途純將會失去控股權。押下重注之后，“太子奶”必須高速增長并爭取通過擴大規模和粉飾報表上市，實現這一目標惟一的可行途徑就是變本加厲地從經銷商手中圈錢，在各地“做銷量”。太子奶的一位職業經理人指出，這種經營模式，最大的弊端是產品沒有形成真實的市場銷售，而更似“擊鼓傳花”式的金錢游戲。經銷商不再在開拓市場上下功夫，而是四處尋找能打入貨款的機會，從中吃回扣。隨著各種現金獎勵、折扣的比例越來越高，太子奶形成生產規模越大，成本就越高，資金鏈繃得越緊的怪象。2008年，太子奶36億元的銷售計劃遠沒達到，導致公司與外資的對賭協議必輸無疑，上市之路也變得遙遙無期，企業負債超過25億元，原來主動向企業靠近的金融機構開始停貸和催款，職工工資和集資收益、經銷商貨款獎勵與折扣等開始無法兌現。企業經營頹勢和資金斷鏈情況明朗化后，“太子奶”長期存在的管理層

揮霍無度、任人唯親、盲目投資、少數人貪污腐化墮落等問題逐漸浮現，危機快速升級。2008年下半年至2009年春節前，太子奶職工數千人次為了追討集資款、工資等，游行示威、堵路堵橋、圍攻株洲市政府，全國各地經銷商加入其中。四川、北京的生產基地也出現了大量不穩定苗頭。一些職工和經銷商開始通過開會、手機和網絡串聯，密謀更大規模的施壓活動。

與此同時，雪災、地震、金融動蕩、國家宏觀經濟調控以及三鹿奶粉事件，又都在太子奶緊繃著的資金鏈上重重地踩了一腳。太子奶經營危機全面出現，2008年，公司雖然還沒有全面停產，但已經開始減產，產量只有原來的四分之一左右，各基地都沒有滿負荷的生產。因為生產不正常，許多經銷商預付了貨款后卻拿不了貨，市場壓力極大。而在公司內部，也開始出現拖欠員工工資的狀況，時間最長的有6～7個月，短的也有3個月沒有發。除此之外，緊迫的還款壓力也是太子奶不得不馬上應對的問題。欠銀行貸款、欠經銷商貨款、欠供貨商貨款，數十億欠款讓太子奶走死胡同。

太子奶管理層的混亂讓人難以想象

一位原高管卻說，“原來國有企業有的機構多、冗員多、浪費多的毛病，太子奶都有，而國有企業管理有序、職工訓練有素、內部動作依章而行的優點都沒有看到。”這自然也是“太子奶”走向失敗的重要原因。公司副總經理最多時有20多個，但卻沒有明確分工，誰管什么，誰負責公司哪一塊，都沒有明確過。職工工資的多少、升降也是一種臨時動議式的決定。李途純承認，公司管理層一度達到1000多人，副總經理有20多個，科室林立，內部管理沒有章法，職工工資福利沒有章程，全憑個人說了算。李途純及其主要助手確定的目標也話會讓你更吃驚：10年達到1000億營業額，進入世界500強。這就讓人不難理解，太子奶給社會的形象是：有點錢了就不知道怎么安排，生怕沒有人知道，這里建基地(成都溫江的廠房，一棟就有4000多平米)，那里修山莊、還要涉足服裝、食品、化妝品?? 有職工形容，太子奶開會，會議往往是有始無終，倒是賓館、發廊、按摩院、桑拿浴室大賺了一筆。成也蕭何，敗也蕭何。巨大的廣告費用支出，也成為“壓死駱駝”的最后一根稻草。1998年中央電視臺廣告招標會上，李途純石破天驚，簽下8888萬的廣告合同，一舉成為當年日用消費品標王，讓“每天喝瓶太子奶，天天補充乳酸菌”的廣告語馳名大江南北，婦孺皆知。1998年上央視之前，太子奶實際上充其量只有500萬元左右的年銷售量。但李途純的膽子很大，敢于拿8888萬元的標王。從廣告播出之日，銷售就爆發式的增長。1998年至2008年，太子奶幾乎年年翻番，到2008年發展到了20億元。有了這種操作經驗，李途純才敢于與外資投行“對堵”。原太子奶一名高管說，雖然后來太子奶不斷往電視臺砸錢，可廣告效果并不十分明顯，廣告創意乏善可陳，有新意但不簡潔，有簡潔但不明白。“太子奶送你180億”，“180億”，我至今都是一頭霧水，是表達乳酸菌的含量，還是太子奶銷量已經達到180億營業額? 太子奶倒了，倒在對企業目標的夢幻般設想，倒在對資本逐利的直線理解，更是倒在對自身能量不切合實際的爆炸式預期。

第二篇：創業失敗典型案例

創業失敗典型案例：教訓比經驗對創業者更重要

來源：大學生創業網綜合整理 時間：2013-08-07 我要評論(0)點擊：259

教訓比經驗對創業者更重要！對當下剛出校門的大學生而言，在缺乏好的項目、資金支持和社會經驗等因素的前提下，如何實現自己當老板的夢想，是每一個想創業的大學生所面臨的問題。失敗，這是圍繞在創業公司的創始人身上很常見的事情。

大學生創業網訊 教訓比經驗對創業者更重要！

對當下剛出校門的大學生而言，在缺乏好的項目、資金支持和社會經驗等因素的前提下，如何實現自己當老板的夢想，是每一個想創業的大學生所面臨的問題。失敗，這是圍繞在創業公司的創始人身上很常見的事情。在硅谷，這幾乎成為一種榮譽。但是據統計，失敗的創業公司還是一個可怕的數據，那這些創業公司真正失敗的原因是什么呢?我們從中能獲得什么樣的教訓呢?也許，我們從那些經歷過失敗的大學生創業故事中，可以汲取一些少走彎路的經驗。

創業失敗典型案例之一：生鮮電商優菜網

優菜網創始人丁景濤總結，他之所以創業失敗原因如下：

1、沒有穩定的貨源。單一農場不能滿足電商的需求;新發地采購無法保證質量;多個農場供貨，采購量小，物流成本高。

2、不能提供比菜市場更好的購物體驗。去菜市場買菜，可以挑選自己愛吃的，比如蘋果，同樣的紅富士，口味非常多。在網上購買，送到家的蘋果可能千滋百味;

3、進貨，倉儲，裝配，物流，it，客戶發展等等環節太多了;

4、貨車進城問題(對初創企業很不友好啊)。這是壓垮優菜網的最后一根稻草，沒有進城證，原來是認罰，9月份開始，不光罰款，還要扣分，我們不得不縮小經營區域。另外，社區配送最好的工具—電動三輪車，是不合法的，好在這方面執法很松;

5、信息不對稱，劣幣驅逐良幣。比如黃瓜，客戶認為的好黃瓜和優菜網認為的好黃瓜有巨大差異，客戶認為：1)、顏色淺且鮮艷;2)、直;3)、頂花帶刺。這是劣幣，但是客戶思想很難改變啊，需要一個權威的信息對稱。

雖然出師不利，但丁景源還是很看好生鮮電商市場，大有看準時機卷土重來的意思。他認為轉變經營思路、擴大營銷渠道之后，優菜網仍然有機會。

創業失敗典型案例之二：研究生面館

創業失敗原因分析：古君子遠庖廚。去年12月24日，該市另一所高校食品科學系6名研究生聲稱自籌資金20萬元，在成都著名景觀———琴臺故徑邊上開起了“六味面館”。

壯志雄心：5年后開20家連鎖店

第一家店還未開張，六位股東已經把目光放到了5年之后，一說到今后的打算，他們六位異口同聲地說：當然是開分店啦！今年先把第一家店搞好，積累經驗，再談發展。我們準備兩年內在成都開20家連鎖店，到時候跟肯德基、麥當勞較量較量。

情傷錢損：無人管理，草草收場

而目前，由于面館長時間處于無人管理和經營欠佳的狀況，投資人已準備公開轉讓。這家當初在成都號稱“第一研究生面館”的餐館僅僅經營了4個多月，就不得不草草收場。內中滋味：研究生門館關門有內幕？

原本想以“研究生”之名來制造廣告轟動效應，但事情的發展卻出人預料。“研究生面館”開業不久，6名研究生就一個個被學校領導找去談話，要他們在學業和面館之間做出選擇：要么退出，要么退學。

創業失敗--原因分析

1、生意不紅火，管理上也出現混亂，6位研究生稱功課繁忙，店堂內經常無人管理。

2、附近商家：“味道不好，分量不足，吃不飽。”面館所在街道非繁華商業市區。

3、每月支出龐大，入不敷出

創業失敗典型案例之三：億唐網

教訓:兩期5000萬美元融資,只剩下空殼。錢再多,也得省著花,不然,花光錢就熬不過冬天。

1999年,第一次互聯網泡沫破滅的前夕,剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司,其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。

憑借誘人的創業方案,億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司,也是一個“生活時尚集團”,致力于通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品,全力服務所謂“明黃e代”的18～35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地,在全國范圍快速“燒錢”:除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外,億唐還廣招人手,并在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底,互聯網的寒冬突如其來,億唐錢燒光了大半,仍然無法盈利。此后的轉型也一直沒有取得成功,2008年億唐公司只剩下空殼,昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

創業失敗典型案例之四：“小超之家”水果購物網站

由五名大學生創辦的“小超之家”水果購物網站宣布倒閉，距離網站創辦僅9個月時間。

“創辦之初是在中科院周圍，6月份搬到了北大南門，主要針對北大在校學生和周邊人群。”小朱說，他們在附近租了房，用于貨物中轉和儲存。從四道口的農貿市場批發水果，按照網上的訂單騎自行車送貨。“后來訂單逐漸增多，每天的營業額達到兩千多元，幾個人忙不過來了，雇了四名員工送貨。”盡管如此，刨去員工工資、房租等費用，每個月仍然是虧損的。

對于網站的虧損，小朱把主要原因歸為經營模式沒有選擇好。“這種區域性的購物網站，根本算不上‘商對客’模式，只能說是一個實體的連鎖超市。管理成本太高，前景不好。”小朱說，還有一個重要原因是同學們對水果的質量要求太苛刻。“一次送出去兩個蘋果，可能因為路上顛簸了一下。導致上面稍微有兩個碰痕。但用戶就會說是我們的問題，要求退換。”

第三篇：5失敗案例分析：中國民營企業的13個“死穴”

http://www.tmdps.cn(大量管理資料下載)失敗案例分析：中國民營企業的13個“死穴”

在改革中破繭的中國民營企業，不斷經歷著政策調整和市場風雨，一次次嘗試，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。國家經貿委于2001年對我國1000多家民營中小企業的調查結果顯示，我國民營中小企業平均壽命為5.7年。記者綜合多種關于中小民營企業生存周期的報道得到的數據是，中國大集團公司平均壽命在7-8年，中小企業的平均生命周期在2.9—5年。

企業家創業的過程難免挫折和無奈。有人形容，商界在某種程度上與娛樂界相似：一批明星隱沒，另一批明星升起。喬贏、周作亮、李忠文、姜偉、吳炳新，這些創業者昔日曾經光芒四射，但今天的創業者也許已經不知道他們是誰了，而他們的功成敗退也成了教材中的經典失敗案例。

本報對以往和目前發生的典型案例進行了總結，探究這些企業和企業家的失敗時不難發現個中原因：一個企業失敗往往不是一種原因造成的，而是其中幾種，而且這幾種原因或互為因果，或并列，使本來可以走得更遠的企業漸漸遠離了人們的視線，令人感嘆不已。

“死穴”之一無米下鍋

“公欲善其事，必先利其器”。好產品是企業獲利的源泉，此“產品”是一個廣泛的概念，例如，咨詢公司提供的完善服務也是一種產品。企業沒有產品投放市場，就像過日子無米下鍋，巧婦亦難維系。

好產品首先應該適合市場需要，擁有固定的消費人群，定位準確，在相同產品中具有市場差異性、無可替代性，同時一定要有合理利潤。這是看似普通的“鐵理”。沒有產品就好像水煮魚、麻辣小龍蝦沒有鮮魚、活蝦，沒有鮮魚、活蝦，扔再多的料也不管用。如果大家都有活魚活蝦，那么辣子、川椒就要以正宗夠味取勝；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料時間就要取勝，這也是競爭對手難以模仿的地方。

“器”不“利”是大多數企業做不大的原因。當市場被同類產品不斷蠶食，獲利空

http://www.tmdps.cn(大量管理資料下載)間逐漸縮小，那么處于劣勢地位的產品便退出流通。還是拿餐飲業來說，北京市場每個月約有2000家餐館關張，關張的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“產品”的餐館，而擁有“秘制”水煮魚的沸騰魚鄉、蟹老宋卻正在謀劃開新店。榜樣：擁有“秘制”水煮魚的沸騰魚鄉、蟹老宋“死穴”之二資金洞穿

問：您覺得企業在經營過程中最大的壓力來自哪里？答：資金不足。這是在采訪中最常聽到的對白之一。資金問題就是企業的死穴之一，一旦點中，不死也傷。很多不利因素的最終結果就是導致資金周轉困難，企業無以為繼。

民營企業融資困難，比國企更加深刻地體會到資金缺乏的苦楚，他們無法涉足一些先期投入大的項目，錯失發展機會；企業加速擴張時，往往因為遭遇資金瓶頸，一口氣喘不勻，影響整個企業協作；或者企業擁有融資渠道，熱衷做項目鋪張無度，資金繃的像一條橡皮筋，一旦一個地方斷裂，不但無從補救，而且往往殃及整個企業。這樣的典型案例比比皆是。

2001年，號稱中國第一家專業連鎖店的溫州百信鞋業，在未得到銀行支持的情況下，大量開店，最多時全國有100多家連鎖百信鞋城，資金被連鎖店消耗殆盡，資金鏈終于斷裂，創始人因拖欠貨款、涉嫌偷漏稅而逮捕，百信隨之倒閉。原鞋城已賣掉，但仍然難償其巨額貨款。北京城市之光超市、福建華榕超市也是前車之鑒。“先烈”：溫州百信鞋業“死穴”之三選址不利

選址正確，企業就成功了70%。這種說法得到了業內認同。只要具備基本常識的經營者都重視選址的重要性，但是有時候一些外來因素卻不一定能夠控制。

不久前，原位于中關村海淀新技術產業大廈一、二層的“賽博數碼廣場”，撤出了風水寶地中關村，整體搬遷至亞運村小營。而大廈北側，與賽博僅一墻之隔的硅谷電腦城依舊人來人往。去年9月才開業的賽博為何撤出中關村呢？據了解，賽博自選址中關村以來，一直處于虧損的狀態，出租率與客流量遠不能與海龍、太平洋、硅谷相比。業內對賽博的普遍看法是：運營成本為致命因素；其二，賽博“百貨化”的IT賣場理念與中關村商圈獨特的經營方式和理念，即所謂“中關村生態”難以融合。賽博高層已坦承：當初選址失誤，水土不服。

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位于東三環的太平洋百貨一直處于擱淺狀態，也被業內認為是典型的選址失誤。“先烈”：賽博數碼廣場，東三環的太平洋百貨“死穴”之四擴張無度

在國際市場壓力下，我國企業一直有“做大”情結，為做大而做大。于是圈地、加盟、連鎖。拿醫藥行業來說，不止一家商業企業宣稱：5年內做到萬家連鎖，也就是說，每天開店5.5家；按照一家藥店最低投入50萬元計算，每年需要投入資金10億元。而最多的也不過開了千余家。

“燒鵝仔”的沒落是典型的因盲目擴張而招致失敗的案例。“燒鵝仔”曾經輝煌一時，在一度全國有30多家連鎖酒樓，北京多達7家，而目前只有幾家還在經營。“燒鵝仔”創始人林偉成在談到一敗涂地的原因時直言不諱：“當時，來談合作的人一多，就有點頭腦發熱。現在想想，其實當時不具備大規模擴張的基礎，因此導致特許經營失敗。”1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴面，由鄭州到北京，在全國20個城市鋪開。在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中，相繼倒閉，終于1998年破產，負債總額高達3600萬元。“先烈”：“燒鵝仔”，“紅高粱”燴面“死穴”之五四面出擊

“不要把雞蛋放在一個籃子里”，還是“把所有雞蛋都裝一個籃子里，然后看好這個籃子”？顯然，中國企業更青睞前者。企業是否應該多元化經營，一直難有定論，但有一點：操作不當就會失去“集中兵力”優勢，變成“四面出擊”。

多頭并進的企業比比皆是，但因獲益的企業卻不多。目前來看，涉足多元經營的多為一些實力強，且有核心業務的企業。但行業跨度過大，仍然不為人看好。如五糧液投資百億元殺入電腦芯片業，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經驗、企業文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關多元化遭到了多方質疑。此前，其制藥、威士忌、塑膠等項目已經屢遭失敗。

因盲目多元而失敗的案例應該值得參考：巨人、太陽神、活力28，都是“把雞蛋放在多個籃子”的時候，碎了。“活力28”洗衣粉成為全國知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內涉足洗衣機、制藥、啤酒等行業，之后各項目都被拖住，一個好端端的企業現在日顯疲態。“先烈”：巨人、太陽神、活力28“死穴”之六忽視品牌

2002年，曾經在北京、西安、濟南等地火爆一時的“饞嘴鴨”，現在早已經所剩

http://www.tmdps.cn(大量管理資料下載)無幾。業內人士認為，忽視知識產權和品牌保護是其折翅的主要原因。

饞嘴鴨最早由重慶風光實業公司創立，2002年初，饞嘴鴨以連鎖店的形式登陸全國各地，火爆一時。但“饞嘴鴨”一詞并沒有被注冊保護，而是在多次傳播之后演變為一個通用名稱，一時十數個品牌的饞嘴鴨相繼涌現，品牌失去了獨占性，導致整個市場被多頭控制，由于手藝參差不齊，市場變得魚龍混雜。有的經營者甚至在利益驅使下，以病鴨為原料加工生產。這種混亂無序的競爭終于影響了消費者對“饞嘴鴨”整體品牌的認同和好感，品牌遭到嚴重損害。

市場上，關于商標、品牌的經濟糾紛并不鮮見，很多知名企業為了避免丟失品牌，都進行了嚴密防范，例如海爾圍繞著自己的品牌注冊了500多個專利。專家表示，有好產品，但品牌運作跟不上，這個產品不可能健康發展。國內企業的品牌意識不斷加強，但在技巧上仍顯不足。“先烈”：“饞嘴鴨”榜樣：海爾“死穴”之七逃稅漏稅

西方有一句格言：世界上只有兩件事不可避免，稅收和死亡。

對于逃稅、漏稅在我國屢禁不止這一現象，一些客觀的學術觀點認為：這種企業行為背后有著復雜原因，其實是企業綜合內外環境做出的一項決策。其實，企業可以合理避稅或節稅，但前提是不能違反法律。由于逃漏稅，不少的富豪淪為階下囚，他們旗下的企業也因此而陷入危局。

今年年初，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增值稅專用發票，涉嫌偷稅，其負責人施爭輝被捕，這是迄今最大的偷稅案件，犯罪嫌疑人偷逃稅金額近2億元。普耀名下的廣州、北京、上海等地的數家公司，都采用賬外經營、設立內外兩套賬、銷售不開具發票或以收據代替發票等方式，大量偷逃稅款。目前，公司的財產已凍結，檢察機關將對施爭輝等人提起公訴。

業內人士認為：我國稅收環境正在發生質的變化，如果再用舊思維來看待稅收，教訓可能會很慘重，企業應該拋棄做假賬的思想，盡量利用稅收籌劃，合法經營企業。“先烈”：廣州市普耀通訊器材有限公司“

死穴”之八用人不當

中國企業家調查系統第十屆企業家成長與發展調查，對3539位企業經營者問卷

http://www.tmdps.cn(大量管理資料下載)調查結果表明：“企業經營者最容易出現的問題”中，“用人不當”僅次于排在第一位的“決策失誤”。用人不當已經成為制約企業發展的重要因素。

用人不當有多種形式，不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵機制落后導致人才流失。后果只有一個：企業缺乏人才，不能形成核心人力資本。一位專家曾經說過：技術、資本、產品、服務的競爭，歸根結底是人力的競爭。

輝煌一時的百信鞋業，5年間曾在全國發展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產。如今僅存幾家門店，也已經賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務”。據了解百信內幕的經理人介紹，“嚴重的家族管理”是導致百信倒閉的重要原因。“創始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。”例如，百信配貨中心由幾位“親戚”負責，有人大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。”“先烈”：百信鞋業

“死穴”之九政企粘連

政府對任何一個企業的成長都十分重要，國企與政府的關系更密切一些，但是民企也有這種現象。企業往往是當地稅收和財政收入的主要來源，也是政府的政績、形象工程；而企業則在貸款融資等方面比其他企業享有更優惠政策，政府也往往是企業的大供應商和大客戶。

曾經上了富豪排行榜的山西民營企業海鑫集團(我們且不論這個案子中詳細的是非)據《21世紀經濟報道》報道曾擁有20幾個億的資產，但據估測其負債也高達20幾個億，這家企業有可能是零資產，外界對其貸款多有猜測。海鑫是當地惟一一家全國有名的大企業，其占財政收入的50%，提供大量就業機會。

但是很多跟政府關系密切的企業還是垮掉了，其原因就是“碰到了一個糊涂媽”。這個“糊涂媽”能夠干涉企業的經營，而企業為了滿足政府的偏好“做大做強”，涉足不擅長的行業、盲目追加投資。弄的家底耗盡，茍延殘喘。政府支持對企業很重要，但是支持和依賴是完全不同的兩碼事。“先烈”：海鑫集團

“死穴”之十禍起蕭墻

以梁山好漢一般以“聚義”方式組建的企業數不勝數，這在具有顯著的高科技成http://www.tmdps.cn(大量管理資料下載)分的IT產業中，也是一種常見模式。

創業之初，江湖義氣第一樁，大家同甘共苦，同心同德。然而，創業者之間這種模糊的產權關系，以及模糊的分配關系卻往往為企業管理者的內訌埋下伏筆，這兩種關系引發的不良后果發展到極端，就出現這樣的場面：創業成功之際，幾個創業者開始計較功過、權衡得失；企業壯大之時，企業的管理者們對于企業未來的歸宿產生分歧；企業初具規模，準備進一步擴張之時，企業的高層們開始形成派系，相互排擠。

專家分析原因時指出，創業之初，創業者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但無法運用現代企業制度，協調資本與人力，產權與利益分配相互之間的關系。因此，企業內訌造成的災難性后果實際上埋藏于企業創立之初。內耗可能使企業停滯不前，甚至四分五裂。“先烈”：中關村的部分IT企業為代表

“死穴”之十一好勇斗狠

至今人們仍然無法忘記1996年那條舉國震驚的新聞：繼上年6666萬元人民幣奪得央視“標王”之后，秦池酒廠又以3.2億元的“天價”連任。

盡管當時的秦池聲稱，3.2億的廣告投入是經過嚴格的分析測算得出的，殘酷的事實卻直接證明了秦池巨額廣告投入行為的非理性，秦池從此淡出江湖，至今難以東山再起。企業家應該有氣節和激情，然而創辦和經營企業，終究不是為了顯示“人為一口氣”的匹夫之勇。

企業家血液中確實有冒險成分，但是賭性太重，往往會失去理智，以至于事情的發展偏離了初衷。企業經營中，非理性的、好勇斗狠的例子屢見不鮮：連鎖店狂熱擴張，揚言5年萬家；競爭對手開了20家店，我就一定要30家，競爭對手年薪50萬聘賢，我就月薪5萬招募顧問；甚至出現你雞蛋每斤一角，我鮮魚一角兩斤的降價鬧劇。最終的結果是雙方疲于應付，企業從“外傷”到“內傷”，傷了元氣，資產、資本結構嚴重失衡直至企業最終倒閉。“先烈”：秦池

“死穴”之十二跟風上市

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上市圈錢融資對任何企業來說都具有很大的誘惑力，但是不計成本，盲目跟風的上市實在要不得。

上市前，企業只要按規定繳稅，就沒人干涉企業內部經營；上市以后，公司就成為“公眾公司”，所有的事情都需要透明操作，要定期公布財務狀況，公司的營業收入、毛利潤、盈利狀況、投資計劃等商業秘密也因此公開，不但股東知道了這些商業秘密，競爭對手也會知道，就會帶來諸多不利因素。沈陽飛龍藥業在付出了3000萬元的評估等各項費用之后，其上市計劃最終泡湯。同時，政府對證券市場的監管力度越來越大，抱著投機心理上市圈錢越來越困難。“先烈”：沈陽飛龍

“死穴”之十三缺乏誠信

很多假冒偽劣產品：黑心棉花、工業油鹽、發霉米面、漂白蔬菜、紙殼“皮鞋”、奪命藥物，似乎都或遠或近跟民營企業有一些瓜葛。為了追求利潤，有的企業不計后果，最終在政府的嚴打中受到“致命打擊”，企業也就陷入萬劫不復之地。

某些企業的產品雖然不屬于“黑心”系列，但是品質平平，企業卻大吹牛皮，廣告詞做的漫無邊際，其產品儼然無所不能。這種“速成”營銷策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，當公眾“上一當”之后，就一傳十、十傳百，不久大家不再跟你玩了，產品基本也就完了。保健品、保健器械市場“各領風騷三兩年”的現象是一個比較典型的例證。

編造經營業績、偽造企業數據、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民等經營手段也時有發生。但紙里包火究竟是不安全的，一旦失控，必將引火燒身。缺乏誠信的企業和企業家不會得到民眾的承認，最終就會被淘汰出局。

“先烈”：部分保健品及保健器械企業，做假賬的上市公司。

第四篇：信息化失敗典型案例分析

信息失敗典型案例分析 導讀：本文分析了信息化失敗典型案例，總結出八種信息化項目失敗類型，問題集中于軟件產品、客戶、廠商三個方面。

關鍵詞：信息化失敗信息化項目軟件產品軟件企業

幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項目背后，隱藏著怎樣的心酸和無奈？“獨家策劃”欄目記者組長期廣泛搜集信息化失敗案例，并深入挖掘其后深藏的癥結所在，總結出八種信息化項目失敗類型，問題集中于軟件產品、客戶、廠商三個方面。

調查顯示，由于軟件產品而導致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產品不成熟，軟件廠商現炒現賣；其次國外軟件產品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源于產品不匹配，客戶小腳穿大鞋。

由于客戶自身需求不明確而導致的信息化失敗案例數量不少。客戶朝令夕改決策不穩定、過于理想化的信息化規劃脫離現實、內部關鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。來自軟件企業的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業實施能力不強，或者是來自軟件企業的經營管理風險。為了更好地體現這八種類型的內涵，我們精心選取了經典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業的真實名字。最后，我們統計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內容能給在信息化建設中的企業一些啟發。

一：現炒現賣

失敗理由

使用不成熟的產品、趕時髦,是信息化一大忌

“走吧走吧，我們不上信息化！”

煙臺A公司的技術部部長老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時的PDM（產品數據管理信息系統）建設經歷，至今還讓老王心有余悸。老王原來在一家生產自動化成套設備的集團公司工作。在2000年的時候，集團職工已經達到了3000多人，擁有8個產品開發服務事業部。保管公司圖紙，是老王他們技術部的重頭活兒。但是由于自動化設備產品單價高、生產批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發放，最多時一天需要發放一萬多張圖紙！老王的部門專門有10多人進行圖紙繪制、復制、分檢、折疊發放和修改維護等工作。每個人的工作強度都很大，人一忙就愛犯錯誤，使用錯誤版本現象經常發生，給公司生產造成大量損失，老王沒為這少挨領導的罵。

老王聽說現在國內已經有十幾家可以做PDM系統的廠商，心下大喜。2000年3月，領導拍板，老王雄心萬丈地準備上信息化，潮流一把。

2000年3到7月，老王他們先后考察了國內外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實話，老王他們雖然是設計方面的專家，但對信息化實在一竅不通。不過，一看別的企業搞得這么好，心里羨慕極了，沒顧上反思這樣“一片大好”的形勢是不是有點不太對勁，再加上那家軟件公司的產品還是行業協會推薦的，老王他們很快就選定了，領導拍板：總投資150萬，項目上馬。

從2001年1月簽約開始算，已經3個月過去了，軟件公司先后派來了三批項目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執行過程中更是顯得經驗不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗收目標，完全沒有了當初投標時那種“一切包在我身上”的氣勢，只是一味地要求拖延時間。

來自對方項目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發展起來的一個新方向，該公司自身也對PDM一知半解。但是國內企業對PDM的需求又迫在眉睫，為了能夠搶占市場，只好臨時組建一支隊伍，現炒現賣。

項目人員閉門造車而成的系統成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司干脆就中止了項目推進，老王他們開始自己錄入數據。直到2002年4月，又一批項目人員進入公司，才開始重新整理前期工作。卷土重來的項目人員對未完成部分先后發了幾個實驗版本，都因與系統沖突較多沒有投入使用。

到此時老王確信，這個產品的開發管理明顯成問題，由于缺少測試環節，產品不成熟，項目執行過程怎么可能不反復！

2002年5月，分管行政的副總經理終于對項目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領導痛批，要求他對這件事情負責任。2002年6月，老王終于遞了辭職信，離開了公司。

后來，老王聽說2002年8月A公司正式結束了項目。而直到結束的那一天，各種信息化模塊離規劃方案仍然相差甚遠，一百多萬元都打了水漂。

點評

轉爐瓜子、糖炒栗子，當然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統，要趕時髦，您還是悠著點兒吧。不成熟的產品成為國內信息化項目失敗的一個重要原因，“什么叫成熟產品？只要有一個成功案例的產品就是成熟產品！”某國內大型軟件公司CEO的這個經典觀點為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯誤不提也罷。PDM？我們做！PLM？我們也做！剛剛起步的中國軟件企業居然一夜間全成了萬能公司。而沒有經過嚴格測試等環節的軟件產品只能給客戶帶來悲劇。

二：小腳穿大鞋

失敗理由

產品不匹配，再好的系統也帶不來成功的信息化

在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把“殺豬賣肉”做成一個大產業，達到年產值近百億元的，在國內還是絕無僅有。

雙匯集團擁有40多個子公司，7個生產基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業務不斷擴展，企業的生產、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構和連鎖店的訂貨、退貨等業務主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產計劃、備貨計劃、發貨計劃等通過手工匯總統計來完成，工作量極大。幾十家分店已經有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在“十五”期間發展到2000家分店，得要多少人統計數據？而且數據缺乏準確與及時性，經常發生有的店已經沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應收賬款等重要數據無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現象相當普遍。無奈之下，雙匯集團向信息化求助。

1999年，經過招投標后，雙匯集團與國內一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經過調研后，系統采用C/S結構，在數據同步問題上，設立Modem池，一天同步一次或兩次。可是事實上，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前臺，要裝一年才能完成，費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統要升級，還得每個門店跑一回，萬一前臺出點故障，就是去那調試也是不現實的。

系統設計還有一些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求—雙匯當時的計算機就都成了擺設，門店和數據庫不能真正實現數據同步—領導不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應。

意識到這些問題之后，該ERP公司試圖進行修改。可是一旦真的開始修改，ERP公司就發愁了。因為雙匯的模式非常特殊，他們既是集團化運作，同時又獨立核算，下屬有屬于

工業的生產廠商，又有屬于商業的直銷門店，又有代銷方式的批發商，因此系統復雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由于大部分職工對計算機的認識程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務，只好交白卷走人了事。雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經驗教訓，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺，B/S四層結構；ERP軟件采用了“一次編碼、到處運行”的純Java語言編寫，可以在主流硬件環境及操作系統平臺上運行，實現了跨平臺應用；雙匯集團真正實現了內外數據共享，協同商務，工業與商業一體化。

點評

殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什么大問題。但要是擱在信息化領域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動路啦。

由于對信息化項目的不了解，信息化項目中產品不匹配的現象時有發生。由于產品不匹配而造成的信息化項目失敗比比皆是。

對于企業而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實施過程中傷筋動骨，可不是一件小事。雙匯集團的案例或許能夠給您一些啟發，無論是小腳還是巨足，只要找準了自己的尺碼，信息化就能帶企業行萬里路。

第五篇：典型審計失敗案例

審 計 失 敗案 例

案例一

安達信審計失敗案例

如果說公司治理和內部審計是確保會計信息真實可靠的第一道閘門，那么，獨立審計就是防范重大會計差錯和舞弊的最后一道防線。獨立審計存在的理由是為了滿足公司的高管人員和投資者等利益相關者有效利用會計信息的共同需要。高管人員和投資者等利益相關者之間存在著嚴重的信息不對稱和潛在的利益沖突，高管人員有提供低質量甚至是不實會計信息的動機，而投資者等利益相關者又缺乏足夠的資源和專業知識驗證會計信息的質量和真偽，因此需要由獨立的第三方即注冊會計師對高管人員提供的會計信息進行鑒證，并對財務報表發表專業意見，以緩解信息劣勢對利益相關者的潛在負面影響。但是，當高管人員提供的財務報表存在重大錯報漏報（包括由于財務舞弊引起的錯報漏報），而注冊會計師在鑒證過程中未能發現這些錯報漏報，仍對財務報表的整體公允性發表無保留審計意見時，審計失敗就出現了。

重大審計失敗的常見原因包括被審計單位內部控制失效或高管人員逾越內部控制、注冊會計師與被審計單位通同舞弊、缺乏獨立性、沒有保持應有的職業審慎和職業懷疑。盡管世界通信公司存在前所未有的財務舞弊，其財務報表嚴重歪曲失實，但安達信會計公司至少從1999年起一直為世界通信出具無保留意見的審計報告。就目前已經披露的資料看，安達信對世界通信的財務舞弊負有不可推卸的重大過失審計責任。安達信對世界通信的審計，將是一項可載入史冊的典型的重大審計失敗案例。

安達信對世界通信的審計失敗，主要歸于以下四個方面：

安達信缺乏形式上的獨立性

根據世界通信2002年4月22日提供的“征集投票權聲明”（Proxy Statement），安達信2001年共向世界通信收取了1680萬美元的服務費用，其中審計收費440萬美元、稅務咨詢760萬美元、非財務報表審計（主要是外包的內部財務審計）160萬美元、其他咨詢服務320萬美元。自1989年起，安達信一直擔任世界通信的審計師，直到安然丑聞發生后，世界通信才在2002年5月14日辭退安達信，改聘畢馬威。安達信在過去10多年既為世界通信提供審計服務，也向其提供咨詢服務。盡管至今尚沒有充分的權威證據證明同時提供審計和咨詢服務可能損害會計師事務所的獨立性，但2002年7月30日通過的“薩班斯-奧克斯利法案”對代理記賬和內部審計等9項咨詢服務所作出的禁止性規定以及對稅務咨詢所作出的限制性規定，至少說明社會公眾和立法部門對兼做審計和咨詢可能損害獨立性的擔憂。此外，世界通信歷來是安達信密西西比杰克遜（世界通信總部所在地）分所最有價值的單一客戶，這一事實不禁讓人對安達信的獨立性存有疑慮。杰克遜分所的設立，目的是為了“伺候”和保住世界通信這一給安達信帶來不菲審計和咨詢收入的客戶。這種情況下，杰克遜分所的安達信合伙人難免會對世界通信不規范的會計處理予以“遷就”。對世界通信的主審合伙人而言，丟失這樣一個大客戶，其后果是不堪設想的。

安達信未能保持應有的職業審慎和職業懷疑

安達信向美國證券交易管理委員會（SEC）和司法部門提供的1999至2001年審計工作底稿表明，安達信在這三年里一直將世界通信評估為具有最高等級審計風險的客戶。在編制1999至2001審計計劃時，安達信對世界通信審計風險的評估如表1所示。

從下表可以看出，安達信的審計計劃已經認識到世界通信的會計及財務報告具有重大的審計風險，這種風險主要源于世界通信制定了過于激進的收入和盈利目標。換言之，安達信已經意識到世界通信具有報表粉飾或財務舞弊的動機。盡管如此，面對如此高風險的審計客戶，安達信卻沒有保持應有的職業審慎和職業懷疑。

根據美國公認審計準則（GAAS）的規定，應有的職業審慎要求注冊會計師保持合理的職業懷疑（2002年11月AICPA頒布的第99號準則《財務報表審計中對舞弊的考慮》則要求注冊會計師保持懷疑一切的心態）。因此，注冊會計師應當堅持誠實和正直的立場，勤勉地搜集和客觀地評價審計證據。合理的職業懷疑還意味著，注冊會計師不得因為信任被審計單位管理當局的誠實而滿足于獲取不是完全令人信服的審計證據。盡管GAAS在這一方面的要求是人所共知，但安達信對世界通信的線路成本、準備金計提和轉回、收入確認和商譽減值等重大事項進行審計時，幾乎完全依賴于世界通信高層的管理聲明書，而不是建立在獲取充分適當審計證據的基礎上，以至世界通信審計委員會在2002年6月向安達信通報世界通信利用沖銷線路成本虛構利潤時，安達信向新聞媒體的解釋是世界通信高層并沒有在管理當局聲明書中就此事告知安達信。可見，安達信的做法嚴重違反了GAAS關于應有的職業審慎和職業懷疑的相關規定，負有重大過失責任。

事實上，如果保持應有的職業審慎和職業懷疑，安達信應當有能力通過下列種種跡象發現世界通信的財務舞弊：

1.世界通信管理當局蓄意將財務審計排除在內部審計部的法定職責之外，只準予內部審計部從事經營績效審計，這顯然有別于大多數公司的做法。

2.世界通信的會計記錄存在著大量的高層調整（Top-Side Adjustments），即公司總部直接給子公司等分支機構下達賬項調整指令，而沒有提供相關的授權簽字和原始憑證等書面材料。

3.世界通信的管理當局具有提供虛假財務報告的強烈動機，包括：①首席執行官埃伯斯持有世界通信大量股票并以此作為個人貸款的質押；②世界通信迫切需要保持高股價以維持以換股方式進行收購兼并的吸引力；③世界通信需要保持較高的投資和信用等級以發行票據和債券（2000和2001年發行的票據和債券分別高達50億美元和118億美元）。

4.世界通信所處電信行業發生逆轉，風險居高不下，表現為競爭激烈、市場飽和、盈利下降、倒閉不斷，壞賬劇增。

5.世界通信經營特征和財務狀況所反映出的異常現象，如收入和盈利的高速增長所創造的現金流量不足以彌補其資本支出、世界通信面臨著通過發行股票或舉債來為其經營活動和資本支出籌措資金的巨大財務壓力、與競爭對手相比所顯出的異常盈利能力（如AT&T從2001年起因電信行業的逆轉開始發生大規模虧損，而世界通信仍然報告巨額盈利）。

安達信編制審計計劃前沒有對世界通信的會計程序進行充分了解

GAAS要求注冊會計師在了解被審計單位經營業務和相關內部會計控制的基礎上，恰當地編制審計計劃，據以合理制定和實施能夠發現導致財務報表重大錯報漏報的錯誤與舞弊的審計程序。GAAS特別強調注冊會計師在編制審計計劃前，應當了解可能對財務報表產生重大影響的交易、事項、程序和慣例。但安達信沒有按照GAAS的要求，對世界通信的下列相關會計控制和程序進行充分了解，導致其未能合理制定和實施有助于發現財務舞弊的審計程序：

1.世界通信會計和報告系統對結賬后調整分錄、準備金轉回的規定和控制程序。

2.手工會計分錄和合并試算平衡表的編制和控制程序。

3.管理當局對重組準備和其他準備金以及線路成本的估計判斷及相關控制程序。

4.世界通信的內部控制結構及其在實際執行中的效果。

5.管理當局對資產減值的計提和轉回的估計判斷和相關控制程序。

6.世界通信會計政策在不同期間運用的一貫性，特別是線路成本在2001年以前均作為期間費用，而2001和2002年第一季度世界通信卻以“預付容量”的名義將38.52億美元線路成本予以資本化。

安達信沒有獲取足以支持其審計意見的直接審計證據

GAAS明確指出，注冊會計師應當獲取充分適當的審計證據，作為其對財務報表發表審計意見的依據。管理當局的聲明不能作為注冊會計師實施必要實質性測試程序以獲取充分適當審計證據的替代。記賬憑證及其原始憑證、總賬和明細賬記錄、成本費用歸集分配表、銀行存款調節表以及其他相關會計資料均構成支持財務報表的證據。如果沒有獲取支持財務報表的基礎會計資料并對這些資料的恰當性和準確性進行測試，注冊會計師就不應當對財務報表發表意見。顯而易見，安達信對世界通信的審計并沒有遵循GAAS的上述規定。

1.安達信沒有獲取世界通信通過轉回準備金以沖銷線路成本的直接證據，而是過分依賴管理當局的聲明，以至于未能發現世界通信在2000年第三和第四季度以及2001年第三季度至少將過去計提的16.35億美元的準備金用于沖銷線路成本的舞弊行為。現已查明，這些轉回分錄均屬于“空白記賬憑證”，無一例外地缺少相關的原始憑證或其他證明材料。具體地說，安達信沒有充分考慮來自財務報告信息系統之外的會計分錄（即這些分錄并非來自世界通信的收入、費用、現金收入、現金支出和薪資支出等會計和報告信息系統）的有效性。盡管世界通信為了掩飾其舞弊行為，采用化整為零的方式，將12億美元的轉回沖銷分錄拆成幾百筆分錄，以逃避安達信的審計，但如果安達信檢查了總賬記錄或者要求審閱結賬后的調整分錄，完全可以發現這些沒有原始憑證作支撐的會計分錄的可疑之處。此外，稍有一點審計常識的注冊會計師都知道，通過轉回已計提的準備金是上市公司調節利潤的慣用伎倆，因此，對于準備金的借方發生額必須進行重點審計。而安達信竟然對這16.35億美元的準備金轉回無動于衷，確實令人費解。從重要性水平的角度看，2000年第三和第四季度世界通信轉回準備金虛增了12.35億美元的利潤，占當年對外報告凈利潤的29.7%，2001年通過轉回無線通信部門已提取的壞賬準備虛增了4億美元的利潤，占當年對外報告凈利潤的26.6%，均遠遠超出約定俗成的重要性水平（通常為凈利潤的5%至10%）。對于如此重大的事項，安達信本應進行重點審計，但令人匪夷所思的是，無線通信部門負責人斯圖帕克和內部審計部負責人辛西亞都曾就世界通信總部要求無線電部門在2001年第三季度沖銷已計提的4億美元壞賬準備一事向安達信的合伙人抱怨，而安達信竟然視而不見，連起碼的職業敏感性都沒有。

2.安達信沒有獲取世界通信將38.52億美元的線路成本由經營費用轉入“廠場、設備和財產（Plant，Property and Equipment）的直接證據，以至于未能發現世界通信的財務舞弊。與準備金的轉回一樣，這38.52億美元所涉及的重分類調整分錄（將經營費用重新劃分為資本支出）無一例外地缺乏相關的原始憑證、簽字授權等證明材料。其中有一筆分錄（內部審計部摩斯先生最早發現的那筆怪異分錄）的金額為5億美元，缺乏原始憑證和簽字授權，是一起典型的利用空白記賬憑證偽造利潤的案例。僅這筆分錄所虛構的利潤就占世界通信2001年利潤的33.3%.安達信以倡導風險導向審計模式著稱，難道風險導向審計模式就不需要測試憑證以獲取支持其審計意見的直接證據？真不明白安達信是如何確定審計重要性的，又是如何進行審計抽樣以確定憑證測試樣本的。此外，這38.52億美元的所謂資本支出，均沒有納入世界通信的資本預算之內。安達信如果將這些由線路成本轉入的資本支出與世界通信內部的資本預算進行對比分析，世界通信高管人員會計造假的破綻將暴露無疑。事實上，世界通信內部審計部負責人辛西亞就是因為發現這些資本支出沒有納入資本預算，也沒有經過董事會或股東大會的批準授權，而對世界通信會計處理的真實性產生懷疑的，并以此作為突破口，揭開了世界通信的造假.案例二

山登公司審計失敗案例

1999年12月7日，美國新澤西州法官William H.Walls判令山登(Cendant)公司向其股東支付28.3億美元的賠款。這項判決創下了證券欺詐賠償金額的世界記錄，比1994年培基(Prudential)證券公司向投資者支付的15億美元賠款幾乎翻了一番。12月17日，負責山登公司審計的安永會計師事務所同意向山登公司的股東支付3.35億美元的賠款，也創下了迄今為止審計失敗的最高賠償記錄。至此，卷入舞弊丑聞的山登公司及其審計師共向投資者賠償了近32億美元。

山登公司是由CUC公司與HFS公司在1997年12月合并而成的。合并后，山登公司主要從事旅游服務、房地產服務和聯盟營銷(Alliance Marketing)三大業務。舞弊丑聞曝光前，山登公司擁有35000名員工，經營業務遍布100多個國家和地區，營業收入50多億美元。山登舞弊案不僅因賠償金額巨大而聞名于世，隨之而來的刑事責任追究也令人側目。2000年6月，山登舞弊案的三名直接責任人Cosmo Corigliano(前首席財務官，加入山登公司前曾任安永的注冊會計師)、Anne Pember(前主計長，加入山登公司前曾任安永的注冊會計師)和Casper Sabatino(會計報告部副總裁，會計師)對財務舞弊供認不諱，同意協助司法部門和SEC的調查，并作為“污點證人”，以將功贖罪。2001年2月，新澤西州聯邦大陪審團除了對他們三人提出舞弊起訴外，還對山登公司的前董事長兼首席執行官Walter Forbes和前首席運營官Kirk Shelton提出證券舞弊、財務舞弊、電信舞弊、郵政舞弊、虛假陳述和內幕交易等多項指控，若罪名成立，Forbes和Shelton將面臨著10至20年的鐵窗生涯。2002年11月，新澤西州檢察官Christopher Christie宣布對安永的兩名主審合伙人 Marc Rabinowitz和Ken Wilchfort以及一位審計經理提出舞弊起訴，指控他們嚴重瀆職，對舞弊視而不見，并為山登公司的舞弊行徑提供了便利。2003年4月24日，SEC對安永的這兩名主審合伙人做出禁入裁決，禁止他們在4年內為上市公司提供審計服務。迄今，在山登舞弊案中被正式提出刑事指控的人員多達8人，被傳喚的其他相關人員更是不計其數，這在安然事件之前是極為罕見的，顯示出美國司法部門懲治舞弊的決心早已有之。

整合中發現的秘密

根據CUC公司與HFS公司簽署的“對等合并協議”，山登公司成立后的第一屆經營班子由合并雙方的原高管人員組成，第一任首席執行官和首席財務官由HFS公司的Silverman和Monaco出任。為了實現合并的協同效應，以Silverman為首席執行官的經營班子在山登公司成立后，立即對CUC公司和HFS公司的經營業務和管理架構進行整合，其中包括對財務報告體系實行一體化管理。1998年2月下旬，Silverman決定，財務報告的編制改由HFS公司的首席會計官Scott Forbes負責合并報表的編制。在雙方共同商討1997合并報表的編制事宜時，Shelton要求將CUC公司與HFS公司合并中所計提的5.56億美元“重組準備”中的1.65億美元轉回，作為1997的利潤，并聲明這種做法是CUC公司沿用已久的慣例，且安永的注冊會計師一直認可這種做法。這一明顯有悖于公認會計準則的做法使Scott對CUC公司過去的經營業績產生懷疑，因為在合并前，CUC公司并沒有披露以往有許多利潤來自重組準備的轉回。Silverman對CUC公司沒有告知以前采用一些有違會計準則的做法，從而誤導了HFS公司對CUC公司盈利能力的判斷表示強烈不滿和抗議，并責成立即對重組準備賬戶展開全面調查，并聘請德勤會計師事務所協助調查。經過四個月的調查取證，特別調查組在8月28日向SEC提交了一份長達280頁的調查報告，詳細說明了CUC公司的財務舞弊手法及其影響。調查結果表明，為了迎合華爾街的盈利預期，CUC公司主要通過6種伎倆進行財務舞弊：利用“高層調整”，大肆篡改季度報表；無端轉回合并準備，虛構當期收益；任意注銷資產，減少折舊和攤銷；隨意改變收入確認標準，夸大會員費收入；蓄意隱瞞會員退會情況，低估會員資格準備；綜合運用其他舞弊伎倆，編造虛假會計信息。通過上述造假手段，CUC公司在1995至1997年期間，共虛構了15.77億美元的營業收入、超過5億美元的利潤總額和4.39億美元的凈利潤，虛假凈利潤占對外報告凈利潤的56%。下表列示了山登公司1995至1997年的財務舞弊對其經營業績和財務狀況的影響程度。

山登公司審計失敗的警示

山登公司會計造假影響范圍之廣、判決程度之嚴，在美國上市公司財務舞弊史上堪稱一絕。安永的注冊會計師連續多年為山登公司的前身CUC公司嚴重失實的財務報表出具無保留意見的審計報告，構成了重大的審計失敗。從審計的角度看，安永對山登公司的審計失敗給世人留下兩個深刻的警示。1.實質獨立固然重要，形式獨立也不可偏廢

山登舞弊案的一個顯著特點是，主要造假責任人與安永有著千絲萬縷的關系。已認罪等待判決的3個主要財務負責人中有兩人在加盟CUC公司之前都是安永的注冊會計師。參與造假的其他2個財務主管也都來自安永。山登公司董事會特別調查小組提交的報告表明，CUC公司的關鍵財務崗位有6個，其中首席財務官、主計長、財務報告主任、合并報表經理均由來自安永的注冊會計師把持，也正是這四個前安永注冊會計師占據了CUC公司關鍵的財務崗位，直接策劃和組織實施了財務舞弊。這4名造假者熟悉安永的審計套路，了解安永對CUC公司的審計重點和審計策略，更具隱蔽性和欺騙性。

安永的主審合伙人和審計經理由于與Corigliano等人曾是同事關系，特別容易放松警惕。在審計過程中雖然也發現了財務舞弊的蛛絲馬跡，但往往被這4位“前同事”所提出的解釋和辯解輕易化解。而且，當HFS公司的高管人員對CUC公司1995至1997年的會計處理(主要是將合并準備轉回作為利潤)提出質疑時，安永的合伙人Robinowitz卻百般為其辯解，試圖尋找合理的借口。獨立性的缺失由此可見一斑。

山登舞弊案表明，注冊會計師不僅應保持實質上的獨立性，還應當重視形式上的獨立性。誠然，實質重于形式，但在獨立性問題上，忽略形式就可能導致實質的偏差。注冊會計師“跳槽”轉而投奔審計客戶，不論在美國還是在其他國家都是司空見慣的，隨之而來的問題是，注冊會計師能否與這些搖身一變成為客戶財務主管的“前同事”保持超然獨立?會計師事務所在這種情況下因獨立性受到潛在威脅應否回避?對于這些問題，大部分會計師事務所的答案都是否定的，理由不外乎是事務所的內部質量控制體系能夠確保注冊會計師保持實質上的獨立性。然而，會計師事務所私下也不得不承認，這種由同事關系轉化為客戶關系的事實，往往有損于注冊會計師形式上的獨立性。形式獨立的缺失，甚至會導致審計失敗，山登舞弊案及安永的審計失敗就是最好的例證。2.密切的客戶關系既可提高審計效率，亦可導致審計失敗

與客戶保持密切關系，是多數會計師事務所的經營策略。然而，密切的客戶關系可能是一把雙刃劍，既可提高審計效率，亦可導致審計失敗。辯證地看，與客戶保持一種長期穩定的密切關系，既有助于增進注冊會計師對客戶所處行業和經營業務的了解，也有利于注冊會計師判斷客戶的高管人員和內部控制是否值得信賴，進而提高審計效率。此外，密切的客戶關系既可能淡化注冊會計師應有的職業審慎和職業懷疑態度(如CUC公司存在著數百筆沒有任何原始憑證支持的會計分錄，安永的注冊會計師竟然一筆也沒有發現。又如，對于Corigliano就一些異常會計處理方法的解釋，安永的會計師往往也偏聽偏信)，也可能使會計師偏離超然獨立的立場(如安永的主審合伙人居然為CUC公司將合并準備轉作利潤的做法進行辯護)。過分密切的關系甚至會導致審計失敗。

獨立審計要求會計師事務所與客戶的股東和高管人員保持一定的距離，否則，獨立審計就失去意義。然而，長期穩定的工作關系，最終使安永與CUC公司“榮辱與共”，這或許是導致安永審計失敗的重要原因之一。與安然、施樂和世界通信的審計失敗一樣，安永對CUC公司的審計失敗迫使人們反思這樣的一個問題：應否要求會計師事務所實行定期的強制輪換(Compulsory Rotation)，以防止它們與客戶之間的關系過于密切? 案例三

南方保健審計失敗案例 2003年3月18日，美國最大的醫療保健公司——南方保健會計造假丑聞敗露。該公司在1997至2002年上半年期間，虛構了24．69億美元的利潤，虛假利潤相當于該期間實際利潤（-1000萬美元）的247倍。這是薩班斯-奧克斯利法案頒布后，美國上市公司曝光的第一大舞弊案，倍受各界矚目。為其財務報表進行審計，并連續多年簽發“干凈”審計報告的安永會計師事務所（以下簡稱安永），也將自己置于風口浪尖上。

南方保健使用的最主要造假手段是通過“契約調整”（Contractual Adjustment）這一收入備抵賬戶進行利潤操縱。“契約調整”是營業收入的一個備抵賬戶，用于估算南方保健向病人投保的醫療保險機構開出的賬單與醫療保險機構預計將實際支付的賬款之間的差額，營業收入總額減去“契約調整”的借方余額，在南方保健的收益表上反映為營業收入凈額。這一賬戶的數字需要南方保健高管人員進行估計和判斷，具有很大的不確定性。南方保健的高管人員恰恰利用這一特點，通過毫無根據地貸記“契約調整”賬戶，虛增收入，蓄意調節利潤。而為了不使虛增的收入露出破綻，南方保健又專門設立了“AP匯總”這一科目以配合收入的調整。“AP匯總”作為固定資產和無形資產的次級明細戶存在，用以記錄“契約調整”對應的資產增加額。

本不該發生的審計失敗

1．安永忽略了若干財務預警信號

早在安永為南方保健2001的財務報告簽發無保留審計意見之前，就有許多跡象表明南方保健可能存在欺詐和舞弊行為。安永本應根據這些跡象，保持應有的職業審慎，對南方保健管理當局是否誠信，其提供的財務報表是否存在因舞弊而導致重大錯報和漏報，予以充分關注。甚至已接到雇員關于財務舞弊的舉報，安永的注冊會計師仍然沒有采取必要措施，以至于錯失了發現南方保健大規模會計造假的機會。例如：

——2001年，南方保健被指控開給“老年人醫療保險計劃”（Medicare）的賬單一直過高，具欺詐性。同年12月，它同意支付790萬美元以了結Medicare對它的起訴。在2001審計現場工作結束前3個月，司法部展開對南方保健欺詐案件的調查，就已經向安永發出了強烈的警示信號。雖然Medicare欺詐案本身并不意味著南方保健一定存在會計舞弊，但足以使安永對南方保健管理當局的誠信經營產生質疑，安永的注冊會計師本應在審計時提高執業謹慎，加大對相關科目的審查力度。

——2002年8月，南方保健對外發布公告，稱Medicare對有關理療門診服務付款政策的調整每年會影響公司利潤達1．75億美元。事實上，根據醫療行業的普遍情況，Medicare政策的變化并不足以對南方保健的經營產生如此巨大的影響。這一消息公布的當天即遭到投資者和債權人的一片噓聲。一些財務分析師質疑南方保健此舉的意圖是旨在降低華爾街的預期，掩飾其經營力不從心的跡象。

——南方保健審計小組成員之

一、安永的主審合伙人James Lamphron在法庭上作證時承認曾收到過一份電子郵件，警告南方保健可能存在會計舞弊。該電子郵件提醒安永的注冊會計師們特別注意審查三個特殊的會計賬戶，其中就包括“契約調整”和“AP匯總”這兩個被用于造假的賬戶。在收到該電子郵件后，Lamphron向南方保健的首席財務官William Owens求證。Owens的解釋是，電子郵件的署名人Michael Vines是南方保健會計部一個“對自己工作不滿意的牢騷狂”。Lamphron輕信了Owens的解釋，審計小組在未經任何詳細調查的情況下，草率地下了結論：“南方保健沒做錯什么事。”

——南方保健的內部審計人員曾向安永的另一位主審合伙人William C．Miller抱怨，作為內審人員，他們長年不被允許接觸南方保健的主要賬簿資料。這種缺乏內部控制的現象卻沒有引起安永應有的重視。

——與同行業的其他企業相比，南方保健通過收購迅速擴張，利潤率的成長也異常迅猛。2000年該公司的稅前收益比1999年增長了一倍多，達到5.59億美元，但營業收入僅增長了3%。2001年的稅前收益接近1999年的兩倍，而銷售額只增長了8%。

——在南方保健，創始人兼首席執行官Scrushy在公司內外均以集權式的鐵腕管理風格著稱。而且，南方保健的一些董事，包括審計委員會的兩名成員，也都與公司存在明顯的業務關系。根據美國注冊會計師協會頒布的“財務報表審計中對舞弊的考慮”（原為1996年頒布的第82號準則，2002年10月被第99號取代），注冊會計師在對內部控制進行了解時，應充分關注被審計單位管理當局是否存在由一個人或一個小團體獨掌大權，董事會或審計委員會對其監督是否存在軟弱無能的現象。此外，如果董事與公司存在不正當的關聯方交易，審計準則也同樣視其為欺詐存在的跡象之一。令人遺憾的是，長年為南方保健執行審計業務的安永注冊會計師們卻對上述事實熟視無睹。2．顯失審慎的注冊會計師

據《華爾街日報》的報道，安永參與南方保健審計的多位注冊會計師明顯缺乏應有的職業審慎：

——安永的主審合伙人Miller證實，在南方保健執行審計時，審計小組需要的資料只能向南方保健指定的兩名現已認罪的財務主管Emery Harris和Rebecca K．Morgan索要。審計小組幾乎不與其他會計人員進行交談、詢問或索要資料。對于南方保健這種不合理的限制，安永竟然屈從。稍微有點審計常識的人都知道，被審計單位對注冊會計師獲取審計證據的限制是不能接受的，通過被審計單位指定渠道是難以獲取充分、適當的審計證據的。

——SEC和司法部的調查結果顯示，南方保健虛增了3億美元的現金。眾所周知，現金是報表科目中最為敏感的一個項目，對現金的審查歷來是財務報表審計的重點。一旦現金科目出現錯報或漏報，財務報表便存在失實或舞弊的可能。注冊會計師也可以此為突破口，追查虛構收入、虛減成本費用等舞弊行為。各國的審計準則普遍要求注冊會計師采用函證等標準化程序，核實存放在金融機構的現金余額。

安永審計失敗的警示

1．恪盡應有的職業審慎是防范審計失敗的關鍵

審計失敗一般是指注冊會計師由于沒有遵守公認審計準則而對嚴重失實的財務報表發表了錯誤的審計意見。現實中還存在另外一種現象，即注冊會計師遵守了審計準則，但卻發表了錯誤的審計意見，這種情況被稱為審計風險。由于現代審計大量運用抽樣技術，審計風險不可避免，但只要在執業過程中嚴格遵循獨立審計準則，恪盡應有的職業審慎，審計失敗是可以有效防范和避免的。美國的審計準則早就明確提出注冊會計師在財務報表審計中負有發現、報告可能導致財務報表嚴重失實的錯誤與舞弊的審計責任。注冊會計師如果沒有嚴格遵循審計準則的要求，以至于未能將導致財務報表嚴重失實的錯誤和舞弊揭露出來，便構成審計失敗，應當承擔相應的過失責任。以此衡量，安永未能查出南方保健高達25億美元的利潤黑洞和長期以來的虛盈實虧現象，無疑是一起標準的審計失敗。從已披露的信息看，面對若干明顯的財務預警信號，安永每一次的處理都有失審慎。最典型的是，安永居然對多達3億美元的現金虛增渾然不覺，不禁讓人對其起碼的職業審慎深表懷疑。

保持高度的職業審慎，能夠幫助注冊會計師敏銳地發現問題、捕捉錯弊的蛛絲馬跡，提高審計效率，使審計工作事半功倍。相反，如果未能保持應有的職業謹慎，即使按部就班地執行了所有既定的審計程序，審計依然是沒有效率甚至是沒有效果的，審計質量也無從談起。在這一點上，安永和已經倒下的安達信都是前車之鑒。在與被審計單位“斗智斗勇”的博弈過程中，職業審慎始終是注冊會計師賴以生存的基本法則。

2．警惕熟諳審計流程的舞弊分子對重要性水平的規避

重要性是獨立審計方法體系中的一個重要概念。在審計抽樣過程中運用重要性原則，可幫助注冊會計師選擇恰當的樣本，提高審計效率，合理地保障審計質量。但眾多的舞弊案顯示，常年接受審計的企業可能因為太了解注冊會計師所運用的重要性水平而別有用心地設計會計造假的應對和規避措施。

在南方保健舞弊案中，舞弊分子對重要性水平的規避很大程度上源于安永在執業過程中的疏忽大意。眾所周知，“四大”會計師事務所都有一套令人羨慕的“完美”審計流程。一般而言，只要獲取被審計單位當期和前期的報表數據，這套流程便能自動執行設定的分析性復核程序，確定重點審計領域，初步評估報表層次和各個賬戶的重要性水平并確定抽樣樣本量。南方保健的會計人員中不乏曾在安永執業的注冊會計師。在他們的指導下，結合會計人員長年對注冊會計師們的觀察和與他們博弈的經驗，別有用心的舞弊分子不難了解注冊會計師在各個科目上所能容忍的最大誤差，甚至可以知曉注冊會計師們習慣的抽樣起點金額。如果審計小組的成員比較固定，舞弊者做到這一點就更容易了。

事實上，對重要性的評估是注冊會計師的一種專業判斷，而且這一判斷離不開特定的環境。注冊會計師在對某一企業進行審計時，必須根據該企業面臨的環境，考慮諸多影響因素（包括經營活動、業務性質的變化、內部控制與審計風險的評價結果等），才能合理確定各個賬戶的重要性水平，對審計抽樣做出高效率的指導。如果僅僅依靠特定的比率（比率區間）計算重要性水平或因循長年使用的重要性水平，難免產生“死數字”，讓舞弊者有機可乘。安永在執行南方保健2001財務報表審計時，無視其正面臨Medicare欺詐訴訟的事實和糟糕的內部控制情況，不顧管理層曾發布極具欺詐嫌疑的盈利預警，甚至對舉報者明確告知的可疑賬戶都不從嚴制定重要性水平、進行徹底地審查，其審計失敗在所難免!這也給注冊會計師們留下一個值得深思的問題：如何活學活用重要性水平，使其成為一條“流動的標準線”?

首先，為規避重要性原則而設計的利潤操縱一般來說每筆金額較小，但造假分錄發生的頻率較高，舞弊者試圖通過“化整為零”使造假金額達到既定的目標。這就要求注冊會計師提高職業審慎，如果在抽樣過程中捕捉到一些“奇特”的分錄，即便發生額不大，也應拓展審計程序，弄清其來龍去脈，以降低審計失敗的風險。

其次，經常輪換審計小組成員也不失為一個好辦法。重要性既然是一種專業判斷，必然因人而異。因此，事務所在派遣人員時，如果輪換指派不同的注冊會計師負責某一具體項目的審計，就能產生較好的流動性，這不僅有助于克服審計過程中由于主觀因素而造成的不必要失誤，還可增加發現問題、自我補救的機會，避免長久地陷入思維定勢的陷阱中。3．獨立性缺失是審計失敗的萬惡之源

獨立性是確保審計質量的關鍵所在，也是包括“四大”在內的會計師事務所取信于社會公眾的法碼。然而，獨立性經常受到“逐利性”的威脅和瓦解。在南方保健一案中，安永是否保持實質獨立，正受到各方的質疑。南方保健一直是安永伯明翰辦事處的最大客戶，該公司向SEC提交的“征集投票權聲明”（Proxy Statement）顯示，2000年和2001年，南方保健向安永支付的費用分別為368萬美元和367萬美元，其中，“審計相關費用”是“審計費用”的兩倍多。耐人尋味的是，2000和2001的“審計相關費用”合計數497萬美元中包含了260萬美元的“潔凈審計”（Pristine Audit）費用，比審計費用合計數219萬美元還多41萬美元。所謂“潔凈審計”，是指南方保健聘請安永對其醫療場所及設施的衛生保潔情況（如衛生間、接待室是否有污跡、灰塵和垃圾等）進行一年一度的檢查。衛生檢查本來與報表審計毫無關系，但南方保健美其名為“潔凈審計”，并按照安永的建議將其披露為“審計相關費用”，嚴重誤導了投資者。據介紹，“潔凈審計”的主意出自Scrushy，此舉又可暗示著南方保健有向安永“購買審計意見”之嫌，因為衛生保潔檢查顯然是一種無風險高回報的業務。安永每年只需派20多個最初級的審計人員對南方保健1800多個場所的衛生保潔情況進行一次突擊檢查，就可收取比報表審計更高的費用。接受如此慷慨的“業務饋贈”，是否有損于安永的獨立性，正引起多方的高度關注。特別是，在SEC正審查安永與其審計客戶仁科公司（PeopleSoft）聯合開發和推銷軟件是否違反獨立性原則并準備給予安永暫停接受新客戶半年處罰的關頭，安永將“衛生保潔檢查”創造性地包裝成“審計相關費用”的丑聞，更有可能給安永帶來意想不到的傷害。

案例四

巨人零售公司審計失敗案例

巨人零售公司是美國一家大型的零售折扣商店，也是一家上市公司。由于競爭的壓力，該公司在應付賬款、銷售退回以及進價差額的退回方面，弄虛作假，將1971年發生的250萬美元的經營損失篡改為150萬美元的收益。而審計該公司的塔奇·羅斯會計師事務所的有關合伙人由于屈服于客戶施加的壓力，在該公司的控制下對有關單位進行詢證，執行并無實效的審計程序；對該公司提出的更換審計合伙人、將某位助理審計人員趕出事務所等無理要求“委曲求全”；對審計助理人員發現的公司舞弊嫌疑聽之任之。更有甚者，當塔奇·羅斯會計師事務所在與巨人零售公司討論審計中所發現的問題時，巨人零售公司的有關人員是當面計算各種財務指標，以能否達到預期目標作為是否接受塔奇·羅斯會計師事務所調整意見的原則。

1972年巨人零售公司向美國證券交易委員會提交了1971財務報表和塔奇·羅斯會計師事務所出具的無保留意見審計報告，申請并獲準發行了300萬美元的普通股，還獲取了1200萬美元的貸款。但1973年該公司突然宣布：由于存在潛在的會計錯誤可能會影響1971的報告收益。大約一個月以后塔奇·羅斯會計師事務所撤回了上述無保留意見審計報告。1973年8月巨人零售公司向波士頓法院提交破產申請，兩年后法庭宣布公司破產，該公司的有關人員則被判有罪。美國證券交易委員會在經過調查后，嚴厲譴責了塔奇·羅斯會計師事務所，并且在聯邦法院處理此事前，暫停該所負責巨人零售公司審計的合伙人執業5個月。美國證券交易委員會同時要求由獨立專家中的一位陪審員，對塔奇·羅斯會計師事務所的審計程序進行一次大規模的檢查，內容包括了事務所的獨立性以及如何接受聘約、保留客戶等。

案例五

卡迪羅旅游系統公司審計失敗案例

卡迪羅旅游系統公司曾是美國第四大旅游機構，也是第一家在美國證券交易所掛牌上市的旅游代理商。塔奇·羅斯會計師事務所在審計卡迪羅旅游系統公司1985會計報表時發現，該公司所確認的從聯合航空公司獲取的一筆20萬美元“旅游傭金收入”存在疑點。通過向聯合航空公司的了解，這筆款項只是一筆預付款，其目的僅是為了彌補更換新的預定系統所發生的安裝設置成本。由于塔奇·羅斯會計師事務所的有關合伙人堅持認為這筆款項不能被確認為收入，沒有做出妥協，未出具審計報告，卡迪羅旅游系統公司最終解聘了該事務所，并拒絕向其支付有關審計費用。由于陷入償債危機，1987年5月，卡迪羅旅游系統公司的主要債權人對該公司提出了強制破產訴訟，同年美國證券交易委員會頒布了對該公司的調查報告，認定公司有關人員違反了聯邦證券法的有關規定，包括不能保持正確的財務記錄等。而由于塔奇·羅斯會計師事務所在審計過程中嚴格遵守了審計準則和有關職業道德，最終免除了破產訴訟人的起訴和證券交易委員會的處罰。