第一篇：民營企業應關注的十大問題（大全）

民營企業應關注的十大問題

1、民營企業--你的企業文化健康嗎？ 關于企業文化，民營企業往往存在四種病癥：第一、企業中根本不存在企業文化的明確表述，也無所謂什么企業文化。企業從上到下不關心這個話題，從根本上否定企業文化的作用，乃至于否定企業文化的存在。

第二、企業文化是做給外人看的。企業文化是宣傳手段，是面子工夫，是時髦，是時尚，企業有很多口號、宣傳片和宣傳冊，組織一些公益活動，游玩活動。宣傳的內容、喊出去的口號與企業的戰略決策根本不相關。

第三、企業文化是“說說”聽的，主要是“憶苦思甜”的。企業文化往往只注重口頭教育，不能通過工作流程規定和制度獎懲引導體現在企業的日常工作中。企業文化主要是向員工嚴格要求，講述“老一輩”創業艱辛故事，進行“憶苦思甜”教育的活動、文件和標語，缺乏必要的激勵，只一味地灌輸洗腦。第四、企業文化是向別人學的，是“照貓畫虎”的。“以人為本”、“客戶至上”、“創新”等提法風靡大江南北，一時間，許多在員工手冊上，在宣傳材料寫上這些口號的企業多不勝數，根本不管這些提法能不能、以及如何在企業貫徹落實，企業文化的提法人云亦云，缺乏與企業創始人或高層的血脈聯系，不能針對企業業務的本質特點，對企業的實際運營毫無指導意義。

2、民營企業--你有戰略管理嗎？ 關于企業戰略管理，民營企業往往存在五種病癥：

第一、根本不要戰略（管理）。曾有段時間，很有些管理界新銳和新經濟的代言人認為，因為市場環境的快速變化，已經不需要什么戰略（管理）了，重要的是隨機應變的能力。這對很多民營企業家來講，早非什么新觀點了。在為數不少的民營企業老板的頭腦中，賺錢就是戰略目標，業務就是戰略，認為根本不需要考慮戰略問題；

第二、見樹不見森林，把業務戰略當作公司戰略。由于民營企業天生的市場敏感，以及民營企業往往多是從殘酷的市場上殺出一條血路，再存活發展的。企業高層對業務不僅異常熟悉，而且十分有感情，經常組織討論業務問題，制訂業務戰略，因不熟悉而不關心人力資源、資本運作等職能戰略；缺乏全局眼光，以業務戰略取代公司整體發展戰略。

第三、喜歡聰明點子，將戰術運用當戰略管理。企業家的精明在沒有大氣的謀劃布局時，往往容易失之偏頗。民營企業在捕捉市場機會，解決商業問題時，以個案分析起來，采取的手段總是十分聰明，如增設一個部門，出臺一項制度，新開一個分支機構，投資一項新業務，關掉一個工廠等等不一而足，但這種“見招拆招”的應急管理，錯把戰術當戰略，經常在一次次喝彩聲中使企業不知不覺地病入膏肓。第四、或好高騖遠，或急功近利，不能很好駕馭戰略管理，不能很好地平衡遠慮近憂。戰略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業現實，而且駕馭企業未來。戰略管理的觀點要求民營企業不能好高

1騖遠，在收入支撐不足時盲目大舉擴張；也要求民營企業未雨綢繆，居安思危，謀劃長遠，同時繪制企業的“生存和發展曲線”。但不幸的是，這種極具指導意義的觀點在民營企業并沒有太大市場，更不用說實踐。

第五、戰略信息隱性化，戰略信息來源單

一、不完整、不及時，不能實施有效的戰略過程管理。企業的戰略決策往往基于諸多假設條件之上，而戰略一旦制訂出來，在執行過程中，這些假設條件又會不斷發生變化，同時還會產生很多新的戰略信息。這些信息自然而然應成為戰略調整的重要信息。但在大多數民營企業而言，決策假設信息（排除直覺）多數并沒有顯性化，其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語，猛然的靈感觸發，對戰略實施的過程績效也沒有實時監控。自然也就出現戰略多變為戰術，不斷靈活調整的局面。

3、民營企業--你有管理瓶頸嗎？ 民營企業往往會遇到三個層次的管理瓶頸：第一、最直接、表象的管理瓶頸--人力資源短缺的瓶頸。民營企業在用人時，往往有股“狠勁”，一般不會出現人浮于事的局面，但卻經常在快速的發展過程中，在一次次上臺階，上規模，實現更高數量級的飛躍時，發現人力資源短缺，人力資源成為公司發展的短板，制約了“企業木桶”水平線的提高。這種情況，多半會刺激企業大力招募外部人才，同時也大力培養內部人才。但由于人才的貢獻比之其投入，總有相當的滯后性，其需求比之其供給，總有相當的稀缺性，經常流失，致使企業總處于人力資源短缺的現狀。

第二、最根本、復雜的管理瓶頸--規范管理體系的瓶頸。民營企業的管理體系很不規范。決策隨意性極強，企業內家族成員遍布。部門設置缺乏科學制衡，卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強度配置，1人當作2人用，員工根本沒有時間學習和上進。管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來人才，不能培養出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企業快速發展，必須對原有管理體系作全面更新，以符合新的戰略發展需要，不僅從根本上漸進地解決人力資源問題，而且要解決發展機制、分支機構、業務戰略等問題。但要建設規范管理體系，又會遇到兩個最大問題。首先就是企業最高決策人員思想觀念的障礙，受不得規范管理體系約束；其次就是規范管理體系的建設對眼前業務發展的影響，很多企業保守派往往以妨礙業務開展為借口反對管理體系建設，成為規范管理體系不能建立起來的最大障礙。

第三、最容易忽視、但關鍵的管理瓶頸--職能管理瓶頸。由于創業的艱辛和多年市場磨練，民營企業往往高度重視業務管理和業務開拓方面的投入，由于職能管理的經濟效果很難直接體現，對職能管理--戰略、人力資源、資本運作等領域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環節，影響企業進一步開疆拓土、沖鋒陷陣，變成“能攻不能守”，“后方空虛”“支撐乏力”“粗放式經營”的局面。一些民營企業雖然認識到需要加強職能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科學規律，一味急功近利。一旦模式套用失敗，不能達成近期效果，就懷疑職能管理功效，領導減少關注，企業減少投入，使企業的職能管理淪為“打雜”、“裝飾”地位，成為民營企業不能實現管理“質”的飛躍的根本原因。

4、民營企業--你有核心競爭力嗎？

準確地判斷企業擁有什么樣的核心競爭力。或者應該塑造什么樣的核心競爭力，對于企業來講，是一個戰略判斷，也是一個戰略問題。中國大多數民營企業都起于“蓬蒿”，進而登堂入室，“拜相封侯”。對外資競爭者，企業之所以成功在很大程度上得益于我國市場、文化和體制特點自然形成的屏障，包括資源供給、勞動力成本、市場空間距離、消費心理等等；對內，成功在很大程度得益于經營者的膽量、關系和智慧，包括20世紀80年代初期的膽大敢闖，80年代后期和90年代初期的關系網絡，90年代后期的知識經營。

從民營企業群體的整體來講，不論是市場、文化和體制，還是膽量、關系和智慧，都不能促成民營企業成功進行跨國經營，只能限于“內戰內行”，也很難進行“跨代復制”，因為“個人英雄色彩”太重，都還遠遠談不上是企業的核心競爭力。

核心競爭力是企業在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力。它可能是研發能力、制造能力、營銷能力、品牌吸引力、創新能力等任何一方面的能力。民營企業在核心競爭力問題上還有很長一段路要走，不論是嘗試確定何者為企業的核心競爭力，還是試圖塑造企業的核心競爭力，都得在慎重考慮的前提下，做出戰略判斷和決策。

5、民營企業--你的發展速度合適嗎？

一個企業發展速度以什么標準來衡量？是銷售額增長率，還是市場份額增長率？什么樣的發展速度才算合適？判斷企業的發展速度是否合適，主要應考慮三個層次的問題。

第一、企業的人力資源狀況是否嚴重失調、管理體系運轉情況是否嚴重失調。這是一個純內部的自我診斷，是一個發展速度不合適的充分條件，而非必要條件。一個企業無論速度是快了，還是慢了，只要不恰當，第一時間就反映在人力資源狀況上，要么忙得混亂不堪，要么閑得無所事事。

第二、企業的發展速度與市場的發展速度是否保持一致。一些民營企業在市場形勢一片大好之際，面對遍地是黃金的市場，只與自己歷史銷售額、市場規模比較，自我感覺良好。但殊不知，這種速度是有泡沫的，是搭了便車的，并非企業自身運營之功，而且極有可能還處于運營極度混亂。一旦市場形勢逆轉，將很容易被打回原形。

第三、企業的發展速度與相類競爭對手的發展速度相比是否有很大差距。企業總希望壟斷以獲取最高壟斷利益，為此不惜一切代價總欲置競爭對手于死地（雖然很難）。隨著全球過剩經濟的加劇，遍地是黃金的時代一去不復返，民營企業的發展速度的考量中，不能不考慮其競爭對手，當然，這種考量應該是有針對性的，相類的。

6、民營企業--你的財務戰略合理嗎？

第一、財務管理體系--規范/集約？隨意/粗放？民營企業由于歷史的原因，多數由家族成員掌管財務，對企業財務狀況少有系統、及時的科學分析；老板一支筆審批，缺乏多層次冷靜、多角度的審查監督。加

之在快速發展的過程中，民營企業一般采取高負債的擴張戰略，但又經常有一個高應收款的包袱。這使企業常常面臨很大的風險。

第二、資產結構策略--高負債/低負債？高成本/低成本？為應對業務發展對資金的需求，民營企業融資面臨的選擇是，股本融資還是債務融資？高成本融資還是低成本融資？對于這兩個問題，一般民營企業經常容易出現“病急亂投醫”或“豪賭”的心態，缺乏理性分析，結果往往帶來很大風險，給企業造成很大損失。與高收益高風險的常識相反，當一筆融資具有明確的商業投向和比較肯信的收益，選擇債務融資，最大程度地利用財務杠桿，獲取高收益，支付低成本將是最佳選擇；如果情況相反，則以公司股東或項目股東的方式進行融資，雖則成本較高，涉及諸多管理麻煩，卻不失為可取之道。就具體融資而言，根本上取決于融資用途的商業盈利判斷，負債率高低的確定主要取決于民營企業財務資源的調度能力、資金流的規律性以及高層的風險傾向。

第三、投資理財戰略--頭寸利用/投資盈利/產業投資？民營企業容易出現無所不在的“投資熱情”，支撐這種熱情的是老板認為無所不能的經營能力和沒有戰略方向制約的自由決策；民營企業也比較容易出現“見錢眼開”的癡迷，“趕海弄潮”的時髦；當然，也有企業很謹慎地讓資金躺在銀行睡覺，偶爾到利用頭寸活動活動心眼。三種投資理財戰略，對耶？錯耶？全在于公司的財務結構和發展戰略。公司財務結構符合穩健原則是進行投資理財的前提，頭寸利用是投資理財的主要目標。除非公司的發展戰略是投資型公司，否則不應以投資盈利為目的；除非公司有明確的多元化探索的戰略任務，否則不應以產業投資為導向。

7、民營企業--你搞多元化嗎？

“雞蛋不要放在一個籃子里”一度成為企業多元化的哲理基礎，而生意場的還有一句俗語“做熟不做生”。判斷一個企業應不應該搞多元化，可以從五個方面分析：

第一、所處行業分析。如果企業所處的行業前景十分明朗，機會大于威脅，利益足以彌補風險，長遠看有很好的發展空間，行業產業鏈較長，涉及多個產業環節，則從客觀上不應從事無關多元化業務，最多可進行相關有限多元化。但這只是必要的判斷條件，并不是不能多元化的充分條件，還要看企業自身在行業中的地位和競爭力。

第二、競爭實力分析。企業在所處行業中的地位如果相對穩定或靠前，有很大的上升空間，在同行中有較強的競爭力，則宜堅持核心業務不動搖，不宜盲目多元化。如果企業在行業中的地位岌岌可危，處于維持狀態，則多元化戰略成為轉型戰略。

第三、資源潛力分析。從資源潛力上分析，民營企業并不是說不能多元化。關鍵是看企業平臺聚集了什么樣的資源。根據資源導向的戰略規劃思想，民營企業最經常和相對合理的多元化往往是有限相關多元化，主要目的在于原有資源的利用和挖潛。

第四、風險規避分析。從風險規避上分析，民營企業往往容易多元化。但是否多元化，關鍵看企業處在一個什么樣的行業，行業的發展態勢和企業自身地位如何，是否有風險規避的必要和可能？有遠見的企業總是提前謀劃，逐步將資產從快沉沒的船上轉移出去，但多元化成功的標準不在于轉移出多少資產，而在于轉移地是否安全，是否能繼續發展。

第五、機會捕捉分析。追逐不斷出現的盈利機會往往是民營企業進行多元化拓展的出發點。捕捉新機會，進行無關多元化的決策鍵取決于三點：

1、原有業務上升、拓展空間是否已經不大？

2、新機會的捕捉是否要占用老業務大量資源，特別是高層決策資源？

3、新機會的捕捉是否有合適的領軍人物負全責，是否能與原有管理體系和運作機制明確區分？

8、民營企業--你打算上市嗎？

上市總是大多數民營企業的夢想，但民營企業應上市嗎？一定要走上市這條路？這要從上市究竟能給企業帶來什么價值來考量，再結合企業具體的情況作分析，才能回答。

第一、通過上市打造企業“高知名度”光環，建立資本運作的平臺。民營企業發展到一定規模，要實現量變到質變，實現“管事--管人--管錢”三級飛躍，進行更高層次--資本層面的運作，應追求公開上市，以實現企業更大的發展設想。但值得注意的是，打造這個光環的初衷必須是為企業更高水平的發展服務，不是為企業家個人的虛榮服務。

第二、通過上市擺脫家族的干預，實現管理的規范化。民營企業的產權結構多是一元化結構，使民營企業不敢把財產交予與其沒有財產關系的人經營，不能吸引到優秀人才，不能實現管理的規范化。通過公眾上市的操作，將使企業不得不實行規范化管理。但這樣做，并不一定能夠成功，成功的前提是企業的創始人和家族高層真心希望實現管理規范化，而且企業的業務開拓不以個人關系為主要導向，即或出現部分人事波動，亦不礙大局。

第三、通過上市進行融資，聚集社會資本，實現快速擴張或資本套現。這也是很多民營企業追求上市的根本驅動力。但這種價值卻蘊藏最大風險，在上市之前，過程極其復雜，成本極其高昂，在上市之后，每年還必須支付巨額的相關管理成本和股利。而單純從套現的角度，上市也不一定是最佳套現方式，企業間并購同樣可以實現。

9、民營企業--你還是家族化經營嗎？

“家族企業”是歷史的產物，不僅在中國普遍存在，在國外還久盛不衰。在國外，家族企業不是落后、不規范的代名詞，而是聰明智慧、精明能干的象征。在中國，民營家族企業的問題是因為對企業采取了“家族化經營”的方式，而不是家族企業本身。

“家族化經營”的方式存在的溫床和最直接表現，就是缺乏科學規范的管理體系。企業中缺乏合理的監督機制和制衡機制，致使企業中懷疑的氛圍充斥，決策隨意多變、用人唯親多疑，缺乏激勵高壓、實行人治管理，缺乏公平、公開的競爭機制，不斷流失優秀人人才，總是面臨人力資源短缺危機。

變革“家族化經營”模式與任用“家族成員”并不矛盾，古人也曾“內舉不避親”。家族企業并不一定是“家族化經營”，關鍵是確立公開、合理的游戲規則，建立科學的用人程序、決策程序、考核機制、財務

制度。在企業文化、企業戰略、企業組織和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正確的看法和做法，并通過組戰略調整、組織變革和制度修訂加以貫徹執行，以“科學、系統的”經營管理替代“家族化”經營。

10、民營企業--你有營銷依賴癥嗎？

大部分民營企業嘗過“短缺經濟”的甜頭，得益于消費心理的不成熟，往往一個產品做出來，只要廣告攻勢一開始，營銷炒作一上馬，短期內就賺的十分可觀。這樣的經歷使部分民營企業家容易“刻舟求劍”，在“過剩經濟”時代仍就幻想“埋頭搞產品、抬頭打廣告、彎腰揀鈔票”的美好畫面。仍舊執著于對產品和服務的自我欣賞，不作市場調查。仍舊執著于對短期利益的看重，不注重質量投入。仍舊執著于“甩手掌柜”模式，不關心售后服務。仍舊執著于銷售至上觀念，不注意品牌形象的價值的維護。

民營企業在“過剩經濟”時代越來越激烈的競爭中，不關心市場調查，不注重產品質量，不關心售后服務，不注重品牌價值的企業，單純依賴廣告宣傳，其美好畫面將成泡影。民營企業確實應該有“營銷依賴癥”才是正理，但這個營銷更多強調的是“系統的營銷”，而不是錯將廣告、推銷當營銷。它應涉及對如下四個要素的“依賴”。

第一、完善的營銷管理體系。包括對市場、銷售以及內部工作界面的明確合理的管理制度、工作流程和決策程序，以方便調動內部資源，形成強大合力，打造一支精干的銷售、市場和服務隊伍。

第二、廣泛的營銷網絡覆蓋。包括自主終端銷售網點、渠道銷售網絡、售后服務網絡，以廣泛的網絡覆蓋支持“空軍（廣告宣傳）”運來的“傘兵”。否則，空軍（廣告投入）在沒有強大的產品鋪陳情況下，將損失慘重。

第三、強大的企業品牌價值。運用公司形象廣告、產品廣告、企業公關、社會公益事業等多種手段，提高企業品牌的價值含金量。

第四、科學的營銷信息分析。營銷工作是一個不斷螺旋上升的“封閉環”，起于市場營銷信息分析，終于市場營銷信息分析，并以后者開啟下一個螺旋。民營企業的產品決策、營銷決策多是源于直覺和片面信息，這樣顯然不是長久之計。企業應該建立外部的或內部的專門信息部門，對擬開發產品進行營銷調查，對銷售中產品進行跟蹤分析，“嚴重”地依賴營銷信息及其分析結果進行決策。

第二篇：關注民營企業成長

全國工商聯副主席孫曉華評《企業成長問題診斷》

在當今中國，民營企業已經成為企業群體的主要部分，成為發展社會生產力的重要力量。盡管在黨和國家的正式文件中尚未出現“民營企業”的稱謂，但在社會上，“民營企業”這一概念已被廣泛使用。作為以非公有制經濟人士為主體、以民營企業為主要服務對象的全國工商聯，長期以來一直在關心和支持著中國民營企業的成長。目前，中國民營企業的發展又進入一個新的時期，如何獲得新的、更為持續的成長，是所有民營企業必須思考的問題，也是工商聯需要進一步關注的問題。

從發展環境來說，隨著中國共產黨在理論上不斷創新和在非公有制經濟的政策上不斷完善，民營經濟發展的外部環境日益改善。但是,民營企業在發展過程中遇到許多挫折,尤其是一些大型民企頻頻出現危機，引起了中央～部、全國工商聯領導的高度重視。民營企業出現危機通常主要有三個方面的原因：一是民營經濟不斷壯大，一些民營企業擴張心切，盲目發展，而對面臨的風險防范不夠。二是國家的法律制度越來越完善，有些作為在過去不是問題，現在卻成了問題。三是國家實施的諸如環境保護、產品安全等重大戰略對企業要求越來越高，社會對民營企業也越來越關注，企業自身的一些問題一旦暴露，往往會被擴大。根據這些情況，我一直倡導民營企業，首先要立足于“做優”，再考慮做強、做大。因為企業的風險是大量的、普遍的和經常存在的，所以不能一味地追求強或者大，更要考慮在企業發展過程中加強危機管理，防止那些大量、普遍、經常存在的風險釀成危機，尤其是影響企業生存的危機。

防止企業出現危機的前提是要有風險意識，不斷發現企業中存在的問題，及時解決。對企業存在的問題進行系統的診斷分析和科學的把握，從而達到提升企業成長能力的目的，是每一個企業都需要面對的重大課題。

本書作者朱先春同志在大型國有企業和大型民營企業工作多年，具有豐富的企業管理咨詢與管理培訓經驗，長期致力于中國民營企業成長問題的探討和研究。參與本書寫作的其他各位同志也都是在企業工作或者為企業提供管理咨詢服務的人士。本書融合了他們不同的專業知識背景和企業工作經驗，總結而成企業成長問題的診斷分析“5+2”模型。作者從企業戰略、企業資源、企業產品、企業服務、企業品牌、企業文化和企業知識等7個方面，分析了它們與企業贏利模式的關系。該模型頗有創意，對廣大企業經營管理者和研究人員具有一定的參考價值。

本書不但可以幫助企業經營管理者找到阻礙自身企業成長的問題所在，而且提供了一系列解決問題的方法，相信對民營企業成長能力的提升有一定的裨益。

當然，企業成長問題千姿百態，企業實踐千變萬化，也希望廣大民營企業經營管理者及如本書作者一樣關注民營企業的專家、學者能夠與時俱進，及時進行總結提升。

第三篇：民營企業上市審計應重點關注的方面

民營企業上市審計應重點關注的方面

目前，民營企業融資大多依賴銀行貸款，由于銀行貸款期限短、手續繁瑣、對企業到期還款的信譽度要求較高等原因，也為了作大量的企業能融入到資本市場中去，許多民營企業想到了上市融資。所以對民營企業上市融資前的審計也成了會計師事務所得一項主要業務。民營企業一般都是先發展后規范，而且由于其政策的靈活性、用人的靈活性，發展速度相當快。等他們想要參與到資本市場時，大多數的財務尚未完全規范起來，而注冊會計師要出具三年一期的模擬會計報表和審計報告，并且審計報告中的

第四篇：個人所得稅檢查應關注哪些重點問題

“土豪”的個人所得稅檢查應關注哪些重點問題

面對高收入者可能存在的諸多個稅申報繳納問題，站在稽查這個角度應重點關注哪些呢？

一、股權平價轉讓少繳個稅問題

案例一：某海運公司注冊資本為1500萬元，有兩名自然人股東A、B，分別持股60%和40%，該企業專門從事水路貨物運輸。2011年10月，該公司股東B將所持股權平價轉讓給自然人C，報表顯示，轉讓時點該企業凈資產14960000元，未分配利潤—40000元。這一平價轉讓行為引起了稅務機關注意，經過調查發現，2011年該企業主營業務成本率90%，遠高于同類企業，通過進一步調查，檢查人員發現了該企業虛列燃油成本造成當年巨額虧損的事實，根據調查結果，該企業調整了會計賬務和凈資產數額，調整后股權轉讓時點該企業凈資產為17100000.00元，股東B據此計算并補繳了相應的股權轉讓個人所得稅。

分析：虛構一個股權平價轉讓的事實來規避個人所得稅是一種常見的、不太高明的稅務籌劃方法。國家稅務總局《關于股權轉讓所得個人所得稅計稅依據核定問題的公告》（國家稅務總局公告2010年第27號）明確規定：自然人轉讓所投資企業股權（份）（以下簡稱股權轉讓）取得所得，按照公平交易價格計算并確定計稅依據。對申報的計稅依據明顯偏低且無正當理由的，可采取以下核定方法，其中，參照每股凈資產或納稅人享有的股權比例所對應的凈資產份額核定股權轉讓收入是一個重要的方法——這一文件使不正常的平價轉讓面臨很大的稅務風險。

經驗分享：股權平價轉讓少繳個稅問題的檢查主要面臨兩大難題，一是難以獲取案源信息，二是股權轉讓價格的真實性難確定。雖然《國家稅務總局關于加強股權轉讓所得征收個人所得稅管理的通知》（國稅函〔2009〕285號）規定，個人股權轉讓完成交易以后，負有納稅義務的轉讓方或有代扣代繳義務的受讓方，應到稅務機關辦理納稅申報個人所得稅，并取得完稅證明，再到工商行政管理部門辦理變更手續。但從實際情況看，由于工商部門并沒有對此提出明確要求，很多個人股權轉讓完成交易以后，在未申報納稅的情況下，直接到工商局辦理了變更手續。所以，稽查部門應主動與工商部門聯系獲取股權交易信息，并從中選擇稽查案源。對股權轉讓價格確定問題，檢查人員應當深入調查，努力獲取第一手的資料，如所獲資料仍不足以確定轉讓價格的，可以考慮引進中介機構對被轉讓股權企業的資產負債情況進行審核、評估，以確定其轉讓價格是否合理。

二、資本公積——股本溢價轉增股本少繳個稅問題

案例二：某稽查局2010年在對某企業實施稽查時發現，L有限公司股東為十名自然人，在2007年實行了股份制改造，2009年10月，為了實現快速擴張，在無資金投入的情況下，股東大會決定以資本公積轉增股本并分配到各股東名下，會計處理：

借：資本公積——股票溢價

3000萬元

貸：實收資本

3000萬元

此過程中，未申報繳納與轉增股本有關的個稅，被查單位財務人員的解釋是，轉增股本的是股票溢價，屬于國稅函〔1998〕289號文件規定免征個稅的范圍。但檢查人員發現，該公司并非上市公司，其資本公積——股票溢價是在2008年由盈余公積轉來，并非股票溢價，不屬于免征個稅的范圍，檢查人員按規定進行了處理、處罰。

分析：根據國家稅務總局《關于股份制企業轉增股本和派發紅股征免個人所得稅的通知》（國稅發［1997］198號）和《關于原城市信用社在轉制為城市合作銀行過程中個人股增值所得應納個人所得稅的批復》（國稅函〔1998〕289號）規定，只有股份制企業股票溢價發行收入所形成的資本公積金轉增股本由個人取得的數額，才不作為應稅所得征收個人所得稅，因此，本案中盈余公積轉成資本公積再轉增股本，對自然人股東仍舊要征個人所得稅。

三、居民納稅人的境內任職或受雇所得由境外支付少繳個稅問題

案例三：A公司是以L先生等五名境內居民為股東，在香港注冊成立的一家投資公司，該公司全資控股在開曼群島注冊的B公司，B公司在香港上市并全資控股境內C公司，L先生等五人同時擔任香港B公司和境內C公司高管，B公司無實際業務，C公司為實體企業，從事生物醫藥生產。稅務機關在對境內C公司進行調查時發現，其母公司香港上市的B公司年報顯示，近兩年，B公司每年都向董事長L先生發放巨額花紅（即年終獎），L先生未申報繳納該所得相應稅款，香港亦未扣繳相應稅款，稅務機關根據《內地和香港特別行政區關于對所得避免雙重征稅和防止偷漏稅的安排》及個人所得稅法的相關規定判定，內地對這部分所得有征稅權，經過稅務機關耐心細致的工作，該所得相應稅款終于在境內申報繳納。

分析：《中華人民共和國個人所得稅法》第一條規定，在中國境內有住所，或者無住所而在境內居住滿一年的個人，從中國境內和境外取得的所得，依照本法規定繳納個人所得稅。第七條規定，納稅義務人從中國境外取得的所得，準予其在應納稅額中扣除已在境外繳納的個人所得稅稅額。但扣除額不得超過該納稅義務人境外所得依照本法規定計算的應納稅額。《中華人民共和國個人所得稅法實施條例》第五條規定，因任職、受雇、履約等而在中國境內提供勞務取得的所得，不論支付地點是否在中國境內，均為來源于中國境內的所得；第三十六條規定，納稅義務人從中國境外取得所得的，應當按照規定到主管稅務機關辦理納稅申報。上述案例中，稅務機關的處理是有充分依據的。

經驗分享：近年來，境內單位和個人通過避稅地，利用國家、地區間的稅制差異進行避稅，呈現出不斷增多的態勢，居民納稅人的境內任職或受雇所得由境外支付規避個人所得稅的納稅義務是其中一種方式。比如，在境外注冊殼公司控股境內實體企業，控股股東同時也是擔任境外殼公司和境內實體公司高管的自然人，其部分工資薪金由境外殼公司支付等，由于這部分所得信息稅務機關難以掌握，其避稅就容易了很多。因此，這類問題的檢查，信息仍是至關重要的，稅務機關應全方位、多渠道搜集有關信息，有了信息，查證類似問題就有了保證

第五篇：民營企業里財務應注意的問題

民營企業里財務應注意的問題當今社會，做任何職業都不易。一個企業，少不了做財務的，財務要想做好，實屬不易。現在很多人都是財務出身，夢想去大型外企或國企，可是真正能進去的少之又少，絕大部分財務人員在民企效力。那么，身為民企的財務人員應注意什么問題呢？

民營企業的老板有一成是做財務出身的就不錯了，絕大多數是做銷售的，要的是業務量，別指望老板會把財務的位置擺得比銷售還正。但是大多數老板還是知道財務的重要性的。所以，跟老板溝通，重在將專業的技術術語用通俗的語言表達出來，別搞得太繁瑣。專業性強的東西，說過的話老板聽是聽了，一轉身就可能忘了，他很難記住。怎么辦，重復!但要注意技巧，別讓老板覺得你像個怨婦似的。特別注意溝通的場合，盡量找老板心情好時，去匯報那些聽起來喪氣的財務問題;八小時以外的溝通，效果可能比工作匯報更好!民營企業老板是不分作息時間的，他可以上午10點才到辦公室，你不能。他可以提前下班，你不能。所以，你如果能在下班后和他在一起談工作，他認為這人很敬業，更愿意聽取你的意見。

光說不做是假把式。做財務管理的，必須得扎扎實實地在公司里做

一、兩件事，比如說：你推行預算管理，辦公費同比減少了；你將集團內部亂如麻的往來賬對清楚了；你將賬上的錢做個理財方案，一年利息多出了1、2萬等。這種事并不太難，做出一件后，可以讓別人對你有一種迷信權威的信任感，特別是對那種不懂財務的門外漢。可惜，我們的財務人員總喜歡在賬務方面一味的精確，花了時間精力卻得不到肯定。有了信任感，溝通更容易水到渠成。來源：中國企業管理網