第一篇：關于思想創新中小企業管理的調查報告

關于中小企業管理的調查報告

企業管理是一個老話題，但管理如何細化，制度如何硬化，手段如何強化，長期以來卻沒有解決好。大亞木業（福建）有限公司幾年來通過確立科學決策和運用計算機網絡，積極探索企業內部資金流、市場流和信息流的一體化管理，活化了資金，搶占了市場，促進了企業管理的深化、細化和硬化，迅速崛起成為中國木業龍頭老大，規模雄踞亞洲第一，多項經濟、技術、工藝指標創造了中國之最，乃至世界之最。

創新，不單純是技術的創新，更重要的思想創新，意識的創新。大亞木業能夠在短短的四年時間里，從一個“旁觀者”躋身于中國木業龍頭行列，并雄居中國木業第一，正是得益于思想和意識的創新。

一、一個起步的企業通過思想創新來加強企業管理

總部設在江蘇丹陽、后遷至上海陸家嘴的大亞科技集團，2002年進入木業時，很少有人知曉。從1992年到2002年的10年間，市場經濟在中國大地上風起云涌，大亞集團其間有了不小的進步，資金實力也頗為雄厚，為卷煙配套的鋁箔、印刷及煙用丙纖絲束做到全國第一。但是單一的產業結構讓大亞很難發展壯大，經營規模始終沒有突破10億元大關。發展是硬道理。大亞的發展之路又在哪里？

（一）以思想創新促科學決策

以大亞集團董事長陳興康為首的一批核心領導骨干，深刻認識到發達國家人造板企業對木材充分利用、綜合利用的重要性，引發對中國人造板市場的冷靜思考。放眼歐洲，到處是山清水秀，滿目蒼松，其森林覆蓋率令人嘆為觀止，更使人驚奇的是歐洲人對人造板尤其是刨花板的偏愛，由此大亞嘗試進軍木業。

大亞進軍木業最重要的動因在于陳興康上個世紀末考察歐洲時，對發達國家人造板企業對木材充分利用、綜合利用的深刻認識及引發的沖動，以及隨之對中國人造板市場的冷靜思考。放眼歐洲，到處是山清水秀，滿目蒼松，其森林覆蓋率令人嘆為觀止，更使人驚奇的是歐洲人對人造板尤其是刨花板的偏愛。考察國際、國內兩大市場，陳興康心動了：“歐洲的今天，就是我們中國的明天。大亞介入木業，就要上高科技、現代化的人造板項目，一要振興中國木業，二要帶動山區、林區農民脫貧致富，既興國又興民的事何樂而不為。”大亞集團經過反復論證、研究、分析，最終把陳興康董事長的創新思想和超前意識變為科學決策。

（二）以現代化高科技促行動創新

在全國2000多家人造板企業，無數地下作坊生產的“豆腐渣板”、“桃酥板”、“糟糠板”等劣質板材，不僅極大地浪費了寶貴資源，嚴重污染了生態環境，而且以惡性競爭嚴重擾亂了人造板市場的健康發育，給中國林產工業的持續發展造成極為惡劣的影響。由于此，大亞集團董事長陳興康斬釘截鐵地強調：“大亞介入中國木業，一定要起點高、規模大，一定要搞高科技、現代化，否則大亞人就愧對了祖宗，辜負了后代。” 從2004年12月8日至今，經過大亞建設者的刻苦努力，福建省三明市沙縣的金沙園高新技術產業開發區內，一座占地450畝、總 1

投資8個多億的現代化企業拔地而起。

大亞木業擁有45萬Ｍ3刨花板生產線，這條生產線主設備主要是從德國辛北爾康普公司引進的，其技術水平世界第一。刨花板生產線這一現代化高科技對我國森林資源的保護、林產工業的健康有序發展、建設循環經濟具有指導意義，對改變我國刨花板產品質量低劣和市場形象低下、結束無序混亂的惡性競爭、引領我國林產工業健康發展具有重要示范意義。

（三）以夯實基礎促企業發展

大亞集團在2002年做出進軍木業的戰略決策的同時，把夯實基礎——加大對林業資源的投資力度作為企業實現跳躍式發展的戰略舉措之一。在投資項目的區位選擇上，大亞極為明智和審慎。45萬Ｍ3生產線位于三明市沙縣，雖然位置十分偏僻，離福州機場走高速公路約3個小時，運輸成本、管理成本較高，但他們考慮到福建森林覆蓋率達61．52％，居全國第一；而三明森林覆蓋率達76．8％，又居福建第一，擁有大量撫育間伐材、林區“三剩材”和“次小薪材”，所以最終決定把項目落在三明。

為了幫助和帶動貧困山區農民盡快脫貧致富，當然同時也為了自身事業得以持續發展，大亞還開創了“大亞＋公司＋農戶”和“大亞＋農戶”的林材經營模式。大亞每在一地收購木材原料，都要派出小分隊為當地農民作采集廢棄枝椏林材的示范；與此同時，他們還幫助當地有關單位、企業和個人組建林木切片、收購公司，充分發揮他們在大亞與農戶間的橋梁作用。

短短四年，彈指一揮間。“大亞木業”由一個初出茅廬的新兵，一躍成為中國和亞洲第一的木業巨人。就在這四年間，“大亞木業”的建成真正體現了良性循環經濟的完整的產業鏈，它的終端產品由強化木地板、三層實木復合地板拓展到實木家具、辦公家具、廚用家具、歐式家具、現代板式家具；它的六個人造板工廠由中、高密度纖維板和高端均質刨花板的生產，進而又向上游的營林伸展，甚至在解決“三農”問題、引領貧困山區農民脫貧致富，建設社會主義新農村等方面都有新的探索和建樹。“大亞木業”配套成龍的產業化建設的運營模式值得我國大型企業借鑒。

二、成長的企業應用國際化思想增強企業管理

面對激烈的市場競爭和新經濟的強烈沖擊，本土企業逐漸形成了走向世界、爭創全球名牌的戰略意識。大亞木業逐漸明白，要以全球競爭的眼光來規劃名牌的全球戰略，建立一條研發、生產、營銷的生產銷售線，一步步實現在海外本土化經營方略，增強企業管理。

1．研發的國際化。盡管改革開放來，人們已經對木業態度有了很大改變，但是中國企業的木業產品在很多方面還存在著差距，在國際市場競爭里還有待進一步的提高，為了能在國際市場中立于不敗之地，必須走向研發的國際化道路，與外國企業攜手合作，共同發展，通過不斷的技術創新，在國際上樹立了一定的聲譽。大亞木業為了實現粘合樹脂的國產化，與國內外多家科研機關合作，研制并批量生產對人體無害的脲醛樹脂，符合歐洲Ｅ1標準，進而符合Ｅ0標準，乃至超Ｅ0標準，從而為大亞人造板質量的提高奠定了堅實基礎。

2．生產的國際化。九十年代初中國的產品主要通過出口的方式進入國際市

場，由于企業與市場之間增加了很多中間商，為了降低生產和運輸成本，使產品更符合本地市場，更好地進入海外市場，今年以來許多國內企業開始直接在國投資辦廠。為了實施全球戰略，在進行技術和品牌輸出時，大亞木業將選定了符合企業發展要求的多個國家建廠。

2．營銷的國際化。為了塑造全球化的品牌形象，中國企業必須注重海外的本土化營銷推廣和銷售。長虹自1997年大舉進兵海外市場以來，先后在美國、澳大利亞、印尼、菲律賓等地建立穩定的經銷商渠道，使長虹產品源源不斷的出口銷售，除東南亞等成熟市場外，目前長虹在中東市場也取得突破性進展。長虹先后在美國、澳大利亞建立銷售公司，利用當地強大的代理機構進行品牌經營，成功的進入了當地市場。

4．網絡的國際化。伴隨著網絡時代的來臨，當今越來越多的企業已逐漸認識到網絡不僅可以為企業降低采購成本、銷售成本，還可以發布信息，獲取反饋，方便購買和提供增值服務，互聯網絡完全打破了地域限制，目前許多企業都在籌建自己的全球商業網絡，大亞木業與全球主要的國家和地區都保持著商業網絡，大亞木業出口創匯持續保持著每年高速增長，同時還與歐洲多數企業簽訂出口代理協議，大力拓展海外生存空間。

5．人才的國際化。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，對于那些正在或即將走向世界的企業來說，國際競爭的壓力使人才顯得更為重要。為擴展海外市場，大亞木業堅持請進來、走出去的靈活用人機制，大亞木業還廣納社會英才，招納一些當地人才，招一些值得企業運營的、具有強烈運營精神的國際化職業經理人團隊，確保大亞木業在國際化競爭中能夠游刃有余。公司目前擁有現代化專業技術隊伍，正是由于這些，大亞木業的一些新產品以及系統集成迅速研發成功，并推向市場，使大亞木業品牌顯示出極其旺盛的生命力和強勁的市場生命力，顯示出良好的市場態勢。以不斷推出新產品為標準。

第二篇：中小企業管理

中小企業管理(第4版)》講述了：德國企業經營管理理論一直在國際學術界有很大的影響。20世紀五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業組織理論、成本理論和一般企業經營管理學方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠的影響，并對德國戰后的經濟復興作出了巨大的貢獻。

第三篇：中小企業管理專題

一、對中小企業的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數，②資產（資本）額，③營業額

二、中小企業在我國經濟發展中的作用：1中小企業是我國經濟持續增長的重要保障 2中小企業是我國市場經濟的主導力量 3搞活中小企業是深化國有企業改革的前提條件 4中小企業是增加就業、穩定社會的重要力量 5中小企業是技術創新的主導力量 6中小企業是農村經濟發展和地方財政的重要財源

三、中小企業在發展中面臨的問題

⑴制約我國中小企業發展的瓶頸問題：1產出規模小，資金缺乏，資本構成較低，財務結構不合理 2技術創新乏力 3人才缺乏，職工素質較低

⑵中小企業發展自身素質的問題：1競爭力較弱，受市場和外部沖擊較大 2企業產權體制改革不到位 3設備落后，技術水平較低 4企業經營管理水平低

⑶中小企業發展的外部環境問題：1缺乏統一的權威的管理機構 2促進中小企業創業和發展的政策法規實施體系不健全，市場秩序很不規范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護主義 5社會化服務體系不健全，服務機構整體素質偏低 6公共信息基礎設施薄弱，信息流通不暢 7中小企業的負擔

四、創建中小企業的原因

⑴實現自我理想：1利潤回報 2獨立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產品

⑵實現企業目標：1服務目標 2利潤目標 3社會目標 4增長目標

五、中小企業創業機遇 ：市場機遇，獲得相關的信息、技術和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環境

六、中小企業的組織形式

⑴獨資企業（個體戶）：創業者在創業初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業，承擔無限責任。

優點：①創辦手續簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都歸自己所有 ④享受優惠稅收待遇，企業主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經營企業，實現個人目標

缺點：①業主對企業債務承擔無限責任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業與所有者是統一體，企業的存在取決于企業主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業--優點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔責任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產經營范圍等不受限制

缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務負責②可能發生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產，合伙人關 系即自動解除

⑶公司制企業

優點：①股東的有限責任②公司制是籌集資金的最有效的企業法律形式③企業壽命可以延續很久④所有權轉移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監督⑦通用性

缺點：①組建工作較復雜，開辦費用高②雙重稅負③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業：合資企業、中小企業集群

⑸公司制與獨資企業和合伙企業的最基本區別：1公司是法人企業，而獨資企業和合伙企業是自然人企業 2公司的財產屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經營業務由公司自己的組織機構執行，與股東本人沒有直接關系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權以自己的名義從事經營活動并參與其他有關的民事活動。

七、收購中小企業

1、收購中小企業的原因：⑴減少新建企業面對的不確定性和難以預料的困難⑵獲得正在運行的企業及其企業關系⑶以低廉的成本價格購買

2、收購中小企業的步驟：⑴掌握目標企業的背景資料，了解購買現有企業的原因⑵尋找可購買的企業⑶調查目標企業的可行性⑷精確評估目標企業的價值⑸買賣談判和達成交易

八、中小企業創業計劃的功能

1、供內部人員使用：⑴為創業者提供創業藍本⑵為本企業員工提供指導意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應商的有效工具⑵為投資者提供一個詳細的創業藍圖⑶是一種能預測和評價企業發展進度的工具

九、中小企業創業計劃的要素結構：封面、摘要、目錄、企業歷史背景、企業說明、市場定位、產品或服務說明、管理結構、經營目標、財務數據、附錄。

十、（論述題）中小企業融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創業者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業主要本著利潤最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產和負債，運用自籌資金的黃金法則。

3、爭取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會籌集資金，得到企業外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產證劵化融資、中小企業非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機構。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機構貸款。

十一、推進信息化戰略的條件：

1、決策者的認識

2、管理基礎

3、資金和人員保證。（自己對照書看一下相關知識）

十二、企業核心專長理論：是企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。三個標準：第一、核心競爭力必須為市場所認可，即能提供進入相關潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。

十三、核心專長對中小企業的意義：

1、核心專長可以為企業的成長提供指導

2、核心專長是企業多元化發展的核心基礎

3、核心專長能夠為企業帶來獨特的競爭優勢

4、核心專長戰略地位的檢驗。

十四、中小企業技術創新的特點：1中小企業技術創新在許多產業占據主導地位2中小企業技術的創新活動具有充分的活力3中小企業技術創新的周期相對較短4中小企業技術創新表現出較高的效率5中小企業技術創新更有賴于與外界的合作6中小企業技術創新需要政府的大力支持

十五、中小企業技術創新戰略的運作：

（一）中小企業技術創新戰略的設計

1、信息調研

2、預測分析

3、優劣勢分析

4、初步制定戰略

5、方案論證和修正

6、執行決策

（二）中小企業技術創新戰略目標的選擇 1技術創新戰略目標的分類 ：產品創新、工藝創新、服務創新、管理創新

2、技術創新目標的選擇原則：

（三）中小企業技術創新的戰略類型：

1、進攻型、防御型和游擊型戰略

2、領先、緊跟、跟隨戰略

十六、國際市場定價策略：

（一）影響定價的因素：

1、對外定價應考慮的因素

2、根據定價目標需選用的定價策略的類型。

（二）中小企業進入國際市場的價格策略需要注意的問題：

1、選用價格術語時必須考慮風險轉移問題以及相應的運輸方式結合。

2、價格策略和產品策略相結合，培育自己的名牌。

十七、中小企業國際經營的戰略選擇：

（一）中小企業國際化的狀況：

1、中小企業是一支重要的出口力量

2、中小企業是我國引進外資和對外投資的主體。

（二）中小企業國際化經營的問題：

1、缺乏強烈的跨國經營欲望和動力

2、經營管理水平低下

3、技術創新能力弱

4、企業人員國際化經營素質不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國際競爭力差

（三）中小企業國際化經營的選擇依據：

1、積極利用相對的技術優勢和成本優勢選擇投資行業，進入適宜的區域范圍從事跨國經營活動

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場，增強占領這些市場的跨國經營能力

3、注意選準跨國經營的合資、合作伙伴

4、注意發揮中小企業聯合優勢，增強 其實力和競爭能力

5、注意跨國經營的風險防范

6、注意實施跨國經營的可行性

（四）中小企業國際化經營的發展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設備管理與控制（了解課本318-320頁的表）

十九、質量管理與控制的方法

全面質量管理重視和貫徹實施ISO9000

質量管理的方法⑴質量控制的統計方法：①抽樣驗收②統計生產過程控制③質量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調查表新七種①關聯圖法，又叫關系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統圖④矩陣圖法⑤矩陣數據分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質量控制的新方法 ：⑴質量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風暴法⑸六西格瑪法⑹水平對比法⑺業務流程再造

二十、中小企業常見危機的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業無法控制因素⑵某些已存在的與結構性有關的因素⑶企業可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤下降 3企業的大客戶發生危機 4貿然進入陌生領域 5企業對外界環境變化反應遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗經濟業務的合法性和合理性，控制財務收支的數量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業發行用于廠內結算的一種貨幣 3制度控制 4標準成本法 5責任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對象分類

⑴流轉稅類：是以商品生產、商品流通和勞動服務的流轉額為征收稅對象的一類稅收。增值稅、消費稅、營業稅、關稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對象的一類稅收。

企業所得稅、個人所得稅、農牧業稅

⑶財產稅類：是以納稅人擁有的財產數量或財產價值為征稅對象的一類稅收。房產稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會資源為征稅對象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國家為了實現某種特定目標，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購置稅、城市維護建設稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業品、商業零售、交通運輸、服務性業務的流轉額為征稅對象的各種稅收的總稱。⑵關稅類：是指對進出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農業稅：是指參與農業收入分配和調節農業的各種稅收的總稱

3.按征收權限和收入支配權限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計稅標準分類

⑴從價稅類⑵從量稅類⑶復合稅類

二十三、中小企業信用管理現狀：

（一）中小企業信用現狀：

1、中小企業“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業信用不足

4、生產信用缺失

5、財務信用缺失

（二）中小企業信用管理方面存在的問題：

1、中小企業信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業經營管理目標發生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術落后

5、信用管理重點嚴重滯后

6、缺乏經過專門訓練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調查職能、信用評估職能、信用監控職能。

信用管理模式：財務部兼管信用的模式、銷售部門負責信用管理的模式、獨立的信用管理機構模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔保品和環境狀況構成。

第四篇：中小企業管理

中小企業績效考核起步之基：

目標管理法

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業在績效管理上實現規范化的起步之基礎。筆者在為企業提供績效管理咨詢服務的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務過的兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰略規劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據公司發展需要、本部門（或崗位）職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務績效（工作數量、工作質量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

目標管理法考核的考核關系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4.目標管理法考核結果的應用包括：（1）月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一在其所在薪級內上調兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。（4）其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。

第五篇：企業管理創新調查報告

企業管理創新調查報告

2001年06月22日 中國宏觀經濟信息網

（一）組織形式呈現多元化趨勢，但組織創新總體水平相對滯后

調查結果顯示，當前一半以上（54.3%）企業的組織形式，采用的是“直線職能制”，另有24.8%的企業采用“母子公司制”，還有少數企業采用“事業部制”、“矩陣制”和“多維立體制”等新型組織形式，這表明企業組織形式呈現多元化趨勢。從不同類型企業看，大型企業和股份有限公司采取“直線職能制”的比重較總體水平低12個以上百分點，同時采取“母子公司制”的比重較總體水平高9個以上百分點，特別是上市公司顯得尤為突出。但是，與國外大型企業和股份有限公司采用事業部制比重較高的情況相比，國內大型企業采取事業部制的比重與中小企業持平，股份有限公司采用事業部制的比重也不高，這從一個側面反映出當前企業組織形式創新的總體水平仍相對滯后（見表）。表 企業的組織形式(%）

調查結果顯示，企業組織結構變化的特點之一是一些企業建立了技術中心、培訓中心和信息中心，比重依次為39.6%、26.2%和22.0%；另外，組建企業集團、與相關企業結成戰略聯盟以及建立科工貿合作關系也是企業目前比較重要的組織結構變化。不過仍然有26%左右的企業在組織結構上沒有變化。從不同類型的企業看，高新技術企業建立技術中心的比重高達70.4%。大型企業建立3個中心的比重都高出總體水平12個以上百分點。國有企業建立培訓中心和信息中心的比重明顯大于非國有企業。

（二）管理技術與手段日趨現代化，但仍有待加強

目前越來越多的新技術手段被應用到企業管理中。調查結果顯示，近70%的企業已實現了“會計電算化”，1/3左右的企業采用了“辦公自動化（OA）”、“企業內部網（INTRANET）”和“管理信息系統（MIS）”。

管理中的新技術手段應用于不同行業企業管理的調查結果顯示，14.1%的企業已應用了“企業資源規劃（ERP）”。其中，房地產業比重較高，為18.7%；建筑業和制造業比重分別為15.3%和14.6%，其他行業的比重比較低，均在10%左右。另外，在制造業中有11.8%和5.9%的企業采用了“制造資源計劃（MRP）”和“計算機集成制造系統（CIMS）”。其中，交通運輸設備制造業企業采用這兩項技術的最多，比重分別為24.5%和14.8%。

有關企業經營中網絡技術應用情況的調查結果顯示，近一半的企業（47.6%）建立了自己的網頁，24.0%的企業建立了WWW網站，22.0%的企業建立了局域網，21.5%的企業正在策劃網上交易，15.0%的企業正準備投資網絡項目。另外，有21.3%的企業在經營中沒有直接利用互聯網。從不同類型企業看，上市公司網絡技術的應用情況比較好，建立WWW網站和局域網的比重分別為47.4%和49.4%。相比之下，大型企業和高新技術企業在網站、企業局域網建設方面的優勢并不十分突出。另外，中小企業、中西部企業應用各項網絡技術的水平普遍較

低。（中國企業家調查系統）

中宏網責任編輯：項陽