第一篇：關于中小企業管理創新的分析

關于中小企業管理創新的分析

我國民營企業經過改革開放二十多年的摸爬滾打，已經發展成為對國民經濟具有重要作用的一支隊伍。然而，絕大多數民營企業都是中小型企業，世界上任何事物都不可能絕對靜止，民營中小企業隨著時代的前進和規模的擴大，其創建初期的某些優勢可能變成劣勢，某些有利條件可能會變成不利條件，某些動力可能變成阻力，若不克服種種不利因素，不排除重重障礙，民營企業在更加激烈的競爭中將難以發展。

一、民營中小企業的特征

1.家族式的管理組織,親緣型的管理機構。在民營中小型企業中,大多以家族為中心,一個家族成員任廠長、經理,其他管理機構則分別由親戚、朋友兼任,權力高度集中。這種以血緣、親緣和以家為核心地位的基本特征的歷史環境是家族企業制度存在的歷史根基。

2.科技含量低,競爭激烈。我國的民營中小企業主要集中在零散產業,如商品零售、服務業、修理、加工、化工、機械、養殖、農產品加工、裝飾、廣告等行業,產品多為勞動密集型。技術含量低,附加值較少。企業數量多且重復建設,競爭激烈且層次低。許多企業的管理尚停留在經驗式、粗放式的管理階段,隨意性大,阻礙了企業的健康發展。

3.企業資金短缺,經營的外部條件較差。我國的民營中小企業普遍存在資金短缺問題,其原因:(1)企業家族性本質決定了家族式企業所有權結構的單一性,單純的家族所有限制了社會資本的吸納和利用。(2)由于信用擔保制度不健全,民營中小企業很難取得銀行貸款,即使取得一些,也是杯水車薪。(3)民營中小企業缺乏專門管理機構的指導和專門的法律保護,沒有完善的社會服務體系等,嚴重限制了民營中小企業的發展。

二、民營中小企業管理的創新

1.加強各項基礎管理,提高企業管理水平。加強各項基礎管理,提高企業管理水平,是提高企業經濟效益的必要手段,也是中小企業提高競爭力的重要途徑。針對民營中小企業管理中普遍存在的問題,應重點加強資金、成本和質量方面的管理。如在資金管理上,要充分利用國家對民營中小企業扶持政策,盡量爭取到資金成本較低的資金;在資金的使用上,要考慮資金的時間價值,充分發揮財務杠桿的作用;加速資金周轉,以較少的資金完成較大的營銷任務。在成本管理方面,要降低消耗,少投入,多產出。要對產品實行全過程的管理,包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析等方面。在產品質量管理上,要實行產品全方位的質量控制與嚴格的品質保障制度,推行ISO 系列標準。在財

務管理方面,要加強會計基礎工作,嚴格資金使用制度,靈活調度資金,嚴格物資收發手續和保管制度,推行經營預算與計劃管理等。

2.突出優勢,合理定位。民營中小企業的優勢不僅包括企業的資源、產品、文化或管理方面的優勢,還包括有利的社會環境和各種社會關系,更要包括企業的核心競爭能力。企業首先必須弄清自己的優勢,再把自己的優勢市場與環境結合起來,尋找出適合本企業特點的細分市場和核心顧客群體。如改革開放之初的鄉鎮企業,發揮自己規模小、機制靈活、勞動力成本低的優勢,結合當時我國人民消費水平低的實際,生產價格廉、質量要求不高、面向農村市場的消費品,獲得了巨大的發展機會。當然隨著企業的發展,這種優勢也在發展變化,企業的戰略定位也應該是動態變化的。如果今天的中小企業還像當初的鄉鎮企業一樣簡單模仿,不注重質量,就很難生存了。因而企業應關注自己優勢的變化,經常審視自己的戰略定位。

3.加強知識管理,提升管理者和員工的素質,增加企業活力。民營中小企業的管理者與大企業、國營企業相比,文化層次普遍不高,管理水平相對落后。這與家族式的管理模式有一定的關系,也受歷史的環境和民營中小企業特殊地位的影響。在改革開放初期,市場經濟尚未完善的形勢下,是可以得到發展的。但在市場激烈競爭的今天,就顯得格格不入,難以滿足民營中小企業發展的要求。因此,要提升民營中小企業管理水平的檔次,首先要提高主要領導者的文化素質，樹立良好的企業用人理念,強化人才意識，要尊重外來人才,想方設法提高外來人才的滿意度。更多地應讓企業員工參與企業管理決策,使其有信任感,以增加企業凝聚力,激發員工的工作熱情。

第二篇：中小企業管理案例分析

一、張明暉的提拔

本案例可以分析中小企業在進行組織結構設計時應注意的問題。

組織職權設計時，1、要以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務、配備適宜的管理人員，做到人與事的統一。

2、權責對等、適度授權

3、中小企業應該采取扁平的組織結構。管理幅度大一些，管理層次少一些

4、在部門化過程中要注意的問題是：現實性；彈性；最少化；均衡性；統一指揮。

5、應該處理好集權和分權的關系，做到集權和分權相平衡。應根據組織的發展階段和需要決定集權還是分權。

二、美特斯邦威的虛擬經營之道

本案例可以說明中小企業可以采用虛擬運作或虛擬經營的方式實現自身的發展壯大。

（一）選擇題：

1．下列關于所給材料中“啞鈴式結構”的表述，不正確的一項是(C)．

A，在“啞鈴式結構”中，企業將某些業務外包給社會上具有業務優勢的廠商。

B，在“啞鈴式結構”中，企業應集中力量打造核心競爭優勢，C，在美轉斯邦威的“啞鈴式結構”中，企業本身要突出的是設計、研發和銷售功能，被外包的是生產制造功能。

D，在美特斯邦咸的“啞鈴式結構”中，企業的生產制造和銷售都被虛擬化了。

（二）分析問答題：見舉例分析題

（一）啟示：虛擬運作使得中小企業能夠充分借用企業外部力量，以增強自身實力、提高企業競爭力。

三、均瑤走出“中國制造”發展新路

本案例可以用來說明中小企業可以采取怎樣的品牌戰略。中小企業在自身創建名牌的條件還不是十分成熟的條件下，應該如何走出一條適合自己的發展道路？

（一）選擇題：

1.下列對均瑤走出“中國制造”發展新路的概述中，哪一項是不正確的？（D）

A、均瑤通過和世界知名品牌合作，選擇“借殼”世界品牌的方式來推銷自己的產品，可以省時.省力的獲得巿場份額.B、均瑤通過成為世界知名品牌的特許經銷商.可以節省大量市場推廣的資金.C、要想成為國際品牌的合作者，均瑤應該注重提升自身的研發創意水平.D、通過和國際品牌合作，均瑤的產品以“質優價廉”的特點不斷獲得市場的青睞.（二）分析問答題：

1.均瑤是怎樣走出傳統的“中國制造”發展模式的？請試從經營模式和品牌戰略兩方面來分析.在經營模式上，均瑤通過獲得國際賽事或大型活動特許經營授權的方式，為知名品牌設計、生產和銷售產品；

均瑤通過借用品牌（或稱商標許可）的方式，使得國際品牌成為自身產品的核心竟爭力，從而借助品牌附加值提升產品價格，擴大市場份額，最終實現利潤的增長.2、上迷案例對中小企業實施品牌戰略有哪些啟示？

中小企業應該重視品牌的作用，應重視通過實施品牌戰略來提升產品的附加值和擴大市場份額，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地，求得生存和發展.同時應該認識到，品牌的創建和維護需要長期的時間積累和大量的資源投入，在時機還不成熟的情況下，可以通過借用品牌、與知名品牌合作的方式獲得品牌效應，從而實現自身的發展.3、你對均瑤今后的發展有何建議？

可以通過不斷擴大與知名品牌的合作范圍來分散經營上的風險；在與知名品牌合作的同時，應不斷學習、借鑒對方在質量管理、品牌營銷、內部監管等方面的先進經驗，從而打造自己的核心竟爭優勢。

四、三諾：配角的平衡術

本案例可以說明在激烈的市場競爭中，中小企業應采取何種發展戰略獲取自身的競爭優勢。

（一）選擇題：

l、根據材料，三諾采用的發展戰略是(B)

A、品牌戰略B、“小而專、小而精”戰略

C、成本領先戰略D、聯合競爭戰略

（二）分析問答題：

1、請分析三諾采用的發展戰略

三諾采用的是差異化戰略。

三諾選擇進入還沒有標準化的音響行業，以獨特的產品設計為顧客提供核心價值。

這樣可以將自己與競爭對手區別開，同時自身也可以獲得差異化帶來的產品溢價。

2、劉志雄為什么說“我要求自己的客戶結構要平均”和“我不希望出現某個客戶的業務占據80%的局面”

這是為了分散企業的經營風險，因而要求客戶結構要平均。

企業應避免過于依賴某一個大客戶，否則會影響企業在經營上的主動權，會削弱企業的抗風險能力。

3、上述案例給中小企業帶來了哪些啟示？

啟示一：中小企業由于資源和能力的制約，在選擇進入行業時，不宜進入已經產品已經標準化的領域。而

應根據自身的特點，選擇能夠發揮自身特長的細分市場進行專業化經營，為顧客提供附加值較高的產品和

服務。

啟示二：中小企業應針對自身的目標市場，不斷提高技術創新能力，不斷開發新產品、新工藝，以產品優

勢或成本優勢來贏得市場優勢或競爭優勢。同時，中小企業在經營過程中應注意分散風險，避免客戶和目

標市場過于集中的情況。

五、好孩子集團的產品創新之路

本案例可以說明中小企業如何進行產品創新。

1、以市場為導向的產品研發

2、滿足不同層次需求的產品線

3、設立研發中心

4、注重保護創新成果

六、網上銷售：中小企業新生意新選擇

本案例可以說明中小企業應如何創新營銷方法以及電子商務給中小企業的帶來的優越性。

---------見舉例分析題

（四）啟示：電子商務可以使得中小企業能夠克服自身資源和能力上的不足，以增強自身實力、提高企業競爭力。

七、盛大集團的“游戲式管理”

（一）選擇題：

1.下列說法中不正確的一項是（C）

A、盛大的“游戲式管理”能夠促進員工的自我激勵和自我管理.B、盛大的“游戲式管理”有助于促進員工個人價值和企業價值的完整統一.C、在盛大，員工的工作都能夠通過“游戲式管理”的方法進行激勵.D、實施“游戲式管理”有助于量化考核員工的工作績效情況.2、下列關于績效考核的說法，正確的有哪些？（ABDE）

A、績效考核指標應該是具體的且可以衡量和測度的.B、企業在設計績效考核指標時，應該與被考核者共同商量和溝邇.C、績效考核應涵蓋到被考核者工作和生活的方方面面，考核范圍越大越好.D、考核指標不應該是一成不變的.應該根據企業內外部環境的變化而得到適當修正

E、企業應及時向被考核人反饋考核結果.（二）分析問答題：

1、請根據材料內容概述盛大集團“游戲式管理”的主要內容。

盛大圍繞企業發展戰格和目標，建立一個經驗值管理系統，采用實時記錄的方式，讓所有員工猶如游戲中

執行任務一樣，完成自己的工作，從而促進員工的自我激勵和自我管理.具體而言，就是通過建立經驗值管

理系統這樣一套獨立的激勵系統，并根據這套系統設計公司的職務職級體系，形成雙梯發展模式。

2.請分析盛大集團施行雙梯發展模式有助于解決什么問題？

有助于激勵不同崗位的員工，使員工在各自能夠發揮自身才能的崗位上獲得晉升和發展，從而實現人盡其

才，才盡其用。

3、從盛大集團“游戲式管理”中能夠得到哪些啟示？企業在“游戲式管理”中應該注意哪些問趙？

（1）從盛大集團“游戲式管理”中能夠得到哪些啟示？

企業應該設計能有效激勵員工的績效考核的形式和方法，應使企業的戰略和目標與員工追求的目標相統一，應使不同崗位的員工都得到相應的激勵。

（2）企業在“游戲式管理”中應該注意哪些問超？

應注意引導員工正確看待“經驗值、在工作中不能以追求”經驗值"為唯一目標.應綜合運用多種激勒手段，通過企業文化建設等途徑使得企業追求的戰略和目標獲得員工的認同等.八、凡客革命

本案例可以說明中小企業應如何創新營銷方法以及電子商務給中小企業的帶來的優越性。

---------見舉例分析題

（四）啟示：電子商務可以使得中小企業能夠克服自身資源和能力上的不足，以增強自身實力、提高企業競爭力。

九、加盟還是自營： 三個判斷依據(1)

判斷一:選擇做大概率事件

判斷二：加盟成敗在于品牌選擇，更在于自己的努力。

判斷三:先直營,后加盟

十、從“搬磚頭”到掌控“獨門秘籍”

——一家民營貿易公司的轉型實踐

第三篇：中小企業管理

中小企業管理(第4版)》講述了：德國企業經營管理理論一直在國際學術界有很大的影響。20世紀五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業組織理論、成本理論和一般企業經營管理學方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠的影響，并對德國戰后的經濟復興作出了巨大的貢獻。

第四篇：中小企業管理專題

一、對中小企業的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數，②資產（資本）額，③營業額

二、中小企業在我國經濟發展中的作用：1中小企業是我國經濟持續增長的重要保障 2中小企業是我國市場經濟的主導力量 3搞活中小企業是深化國有企業改革的前提條件 4中小企業是增加就業、穩定社會的重要力量 5中小企業是技術創新的主導力量 6中小企業是農村經濟發展和地方財政的重要財源

三、中小企業在發展中面臨的問題

⑴制約我國中小企業發展的瓶頸問題：1產出規模小，資金缺乏，資本構成較低，財務結構不合理 2技術創新乏力 3人才缺乏，職工素質較低

⑵中小企業發展自身素質的問題：1競爭力較弱，受市場和外部沖擊較大 2企業產權體制改革不到位 3設備落后，技術水平較低 4企業經營管理水平低

⑶中小企業發展的外部環境問題：1缺乏統一的權威的管理機構 2促進中小企業創業和發展的政策法規實施體系不健全，市場秩序很不規范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護主義 5社會化服務體系不健全，服務機構整體素質偏低 6公共信息基礎設施薄弱，信息流通不暢 7中小企業的負擔

四、創建中小企業的原因

⑴實現自我理想：1利潤回報 2獨立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產品

⑵實現企業目標：1服務目標 2利潤目標 3社會目標 4增長目標

五、中小企業創業機遇 ：市場機遇，獲得相關的信息、技術和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環境

六、中小企業的組織形式

⑴獨資企業（個體戶）：創業者在創業初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業，承擔無限責任。

優點：①創辦手續簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都歸自己所有 ④享受優惠稅收待遇，企業主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經營企業，實現個人目標

缺點：①業主對企業債務承擔無限責任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業與所有者是統一體，企業的存在取決于企業主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業--優點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔責任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產經營范圍等不受限制

缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務負責②可能發生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產，合伙人關 系即自動解除

⑶公司制企業

優點：①股東的有限責任②公司制是籌集資金的最有效的企業法律形式③企業壽命可以延續很久④所有權轉移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監督⑦通用性

缺點：①組建工作較復雜，開辦費用高②雙重稅負③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業：合資企業、中小企業集群

⑸公司制與獨資企業和合伙企業的最基本區別：1公司是法人企業，而獨資企業和合伙企業是自然人企業 2公司的財產屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經營業務由公司自己的組織機構執行，與股東本人沒有直接關系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權以自己的名義從事經營活動并參與其他有關的民事活動。

七、收購中小企業

1、收購中小企業的原因：⑴減少新建企業面對的不確定性和難以預料的困難⑵獲得正在運行的企業及其企業關系⑶以低廉的成本價格購買

2、收購中小企業的步驟：⑴掌握目標企業的背景資料，了解購買現有企業的原因⑵尋找可購買的企業⑶調查目標企業的可行性⑷精確評估目標企業的價值⑸買賣談判和達成交易

八、中小企業創業計劃的功能

1、供內部人員使用：⑴為創業者提供創業藍本⑵為本企業員工提供指導意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應商的有效工具⑵為投資者提供一個詳細的創業藍圖⑶是一種能預測和評價企業發展進度的工具

九、中小企業創業計劃的要素結構：封面、摘要、目錄、企業歷史背景、企業說明、市場定位、產品或服務說明、管理結構、經營目標、財務數據、附錄。

十、（論述題）中小企業融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創業者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業主要本著利潤最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產和負債，運用自籌資金的黃金法則。

3、爭取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會籌集資金，得到企業外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產證劵化融資、中小企業非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機構。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機構貸款。

十一、推進信息化戰略的條件：

1、決策者的認識

2、管理基礎

3、資金和人員保證。（自己對照書看一下相關知識）

十二、企業核心專長理論：是企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。三個標準：第一、核心競爭力必須為市場所認可，即能提供進入相關潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。

十三、核心專長對中小企業的意義：

1、核心專長可以為企業的成長提供指導

2、核心專長是企業多元化發展的核心基礎

3、核心專長能夠為企業帶來獨特的競爭優勢

4、核心專長戰略地位的檢驗。

十四、中小企業技術創新的特點：1中小企業技術創新在許多產業占據主導地位2中小企業技術的創新活動具有充分的活力3中小企業技術創新的周期相對較短4中小企業技術創新表現出較高的效率5中小企業技術創新更有賴于與外界的合作6中小企業技術創新需要政府的大力支持

十五、中小企業技術創新戰略的運作：

（一）中小企業技術創新戰略的設計

1、信息調研

2、預測分析

3、優劣勢分析

4、初步制定戰略

5、方案論證和修正

6、執行決策

（二）中小企業技術創新戰略目標的選擇 1技術創新戰略目標的分類 ：產品創新、工藝創新、服務創新、管理創新

2、技術創新目標的選擇原則：

（三）中小企業技術創新的戰略類型：

1、進攻型、防御型和游擊型戰略

2、領先、緊跟、跟隨戰略

十六、國際市場定價策略：

（一）影響定價的因素：

1、對外定價應考慮的因素

2、根據定價目標需選用的定價策略的類型。

（二）中小企業進入國際市場的價格策略需要注意的問題：

1、選用價格術語時必須考慮風險轉移問題以及相應的運輸方式結合。

2、價格策略和產品策略相結合，培育自己的名牌。

十七、中小企業國際經營的戰略選擇：

（一）中小企業國際化的狀況：

1、中小企業是一支重要的出口力量

2、中小企業是我國引進外資和對外投資的主體。

（二）中小企業國際化經營的問題：

1、缺乏強烈的跨國經營欲望和動力

2、經營管理水平低下

3、技術創新能力弱

4、企業人員國際化經營素質不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國際競爭力差

（三）中小企業國際化經營的選擇依據：

1、積極利用相對的技術優勢和成本優勢選擇投資行業，進入適宜的區域范圍從事跨國經營活動

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場，增強占領這些市場的跨國經營能力

3、注意選準跨國經營的合資、合作伙伴

4、注意發揮中小企業聯合優勢，增強 其實力和競爭能力

5、注意跨國經營的風險防范

6、注意實施跨國經營的可行性

（四）中小企業國際化經營的發展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設備管理與控制（了解課本318-320頁的表）

十九、質量管理與控制的方法

全面質量管理重視和貫徹實施ISO9000

質量管理的方法⑴質量控制的統計方法：①抽樣驗收②統計生產過程控制③質量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調查表新七種①關聯圖法，又叫關系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統圖④矩陣圖法⑤矩陣數據分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質量控制的新方法 ：⑴質量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風暴法⑸六西格瑪法⑹水平對比法⑺業務流程再造

二十、中小企業常見危機的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業無法控制因素⑵某些已存在的與結構性有關的因素⑶企業可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤下降 3企業的大客戶發生危機 4貿然進入陌生領域 5企業對外界環境變化反應遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗經濟業務的合法性和合理性，控制財務收支的數量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業發行用于廠內結算的一種貨幣 3制度控制 4標準成本法 5責任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對象分類

⑴流轉稅類：是以商品生產、商品流通和勞動服務的流轉額為征收稅對象的一類稅收。增值稅、消費稅、營業稅、關稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對象的一類稅收。

企業所得稅、個人所得稅、農牧業稅

⑶財產稅類：是以納稅人擁有的財產數量或財產價值為征稅對象的一類稅收。房產稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會資源為征稅對象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國家為了實現某種特定目標，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購置稅、城市維護建設稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業品、商業零售、交通運輸、服務性業務的流轉額為征稅對象的各種稅收的總稱。⑵關稅類：是指對進出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農業稅：是指參與農業收入分配和調節農業的各種稅收的總稱

3.按征收權限和收入支配權限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計稅標準分類

⑴從價稅類⑵從量稅類⑶復合稅類

二十三、中小企業信用管理現狀：

（一）中小企業信用現狀：

1、中小企業“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業信用不足

4、生產信用缺失

5、財務信用缺失

（二）中小企業信用管理方面存在的問題：

1、中小企業信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業經營管理目標發生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術落后

5、信用管理重點嚴重滯后

6、缺乏經過專門訓練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調查職能、信用評估職能、信用監控職能。

信用管理模式：財務部兼管信用的模式、銷售部門負責信用管理的模式、獨立的信用管理機構模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔保品和環境狀況構成。

第五篇：中小企業管理

中小企業績效考核起步之基：

目標管理法

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業在績效管理上實現規范化的起步之基礎。筆者在為企業提供績效管理咨詢服務的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務過的兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰略規劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據公司發展需要、本部門（或崗位）職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務績效（工作數量、工作質量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

目標管理法考核的考核關系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4.目標管理法考核結果的應用包括：（1）月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一在其所在薪級內上調兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。（4）其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。