第一篇：中小企業管理重點

一、商業機會

1、具有潛力價值的創意

創意是具有創業指向同時具有創新性甚至原創性的想法，是將問題或需求轉化成邏輯性的架構，讓概念物像化或程序化，而不是單純的奇思妙想。有價值的創意至少要具備新穎性、真實性、價值性

2、創業機會是未明確市場需求或未充分使用的資源或能力，它不同于有利可圖的商業

機會，其特點是發現甚至創造新的目的-手段關系來實現創業租金，對于“產品、服務、原材料或組織方式”有極大的革新和效率的提高

變化是機會的重要來源

創業機會的來源：1先前經驗2.市場分析（市場調查）3.顧客或者經銷商3.報紙、雜志、互聯網4.關系網絡（親戚、朋友）5.有缺陷的產品6.技術變革7.政策的變化

創業機會評價

3、商業模式：商業模式是創業者如何將新技術轉化為經濟價值，并把這種價值提供給

顧客的工具

商業模式創新

二、資源

1、創業融資是創業管理的關鍵內容，在企業成長的過程中和發展的不同階段，融資是困擾創業者的一個難題

2、不確定性和信息不對稱從理論上闡釋了創業融資難的原因

3、創業融資的主要渠道包括：自我融資、向親朋好友融資、天使投資、向商業銀行貸款、通過擔保機構融資、創業投資、通過政府的創新、創業基金融資

4、債權融資和股權融資各有利弊，創業者應該合理均衡債務融資與股權融資之間的比例

5、創業融資不只是一個技術問題，還是一個社會問題，不可能一蹴而就，至少從四個方面做好準備：建立個人信任、積累人脈資源、寫好創業計劃、測算好不同階段資金需求量

三、運營

1、核心專長管理：為成長提供指導，多元化發展的核心基礎，獨特的競爭優勢，戰略

性地位的檢驗

2、運營：存貨管理與控制，設備，質量，危機

3、人力資源開發與管理：招聘選擇，培訓開發，報酬獎勵

4、財務管理與控制：財務評價與控制，利潤計劃，成本控制，資產管理與控制，稅收

5、信息化管理：推進信息化的戰略思路，計算機設備與技術平臺

四、發展

1、企業需要擴張，以獲得規模經濟規模效應。新創企業的擴張一般有三種形式：收購、兼并和特許經營

2、收購：是指一個企業通過收買股票或股份的方式，取得另一個企業的控制權或者管

理權。收購現有企業是創業者擴大企業規模的一種有效方法。收購的關鍵是收購后的整合3、兼并：企業的兼并，通常指在市場機制下，通過產權交易轉移企業所有權的一種方

式。兼并作為一種企業外部擴展型戰略，在謀求企業生存與發展過程中起著非常重要的作用。

4、特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式

五、企業文化

1、品牌管理：意識淡薄，缺乏良好組織，缺乏品牌管理人才，過分注重外在表現和傳

播炒作，不注重品牌維護，與國際相比差距大

2、組織文化 功能：引導，凝聚，激勵，約束，創新

3、文化建設：以文化建設為核心筑構企業形象，以管理創新為契機刷新，以品牌為依

托塑造，以傳播溝通為手段展示

第二篇：中小企業管理的核心(重點)問題

不管企業規模大小，日常管理活動眾多，問題也是眾多。如果在眾多的管理活動和管理問題中把握住重點，應該是管理者，尤其是高層管理者應該考慮的問題。重點問題，應該重點把握，經常關注。尤其作為高層管理者，把過多的時間，過多的精力花費在日常瑣碎的事務上，無時間、無精力去關注那些重點事務，將會嚴重影響企業的發展，甚至會影響到企業的生存。

先談平衡，即產銷平衡。

企業日常管理，一切應該是產銷平衡為中心的。也就是企業日常的一切經營活動，應該圍繞著產銷平衡這中心工作展開的。接到客戶的訂單，結合現有的庫存（一般是自有品牌運作時有這個動作），形成內部的生產，發出采購訂單，安排生產，按客戶的訂單日期交貨。完成交貨，及時收集客戶的反饋信息，解決客戶反映的問題，滿意客戶（自有品牌，這項工作會更加的多）。產銷平衡，重點是四項工作，即QCDS。QCDS，Q是指品質（質量），C是指成本，D是指交期，S是指服務。

產銷平衡的中心內容當然是交期，但在這里，還是要先談品質，是由于品質的重要性。大家都知道品質的重要性，當我們一忙時，往往就把這件大事給忘記了。企業的產品要有競爭力，要有長期的競爭力，要想在市場上長期的生存下來，最最核心的還是產品的品質。品質如何才能提高，當然是要依靠一線操作人員去實現的。品質檢驗人員重要否？當然重要。檢驗的重點是要發但真正的要提升品質只能也只有依靠一線的員工。品質是做出來，不是檢出來，這是最質樸的一句話。品質作為企業的生命，應該已經深入人心的，至少已經深入到經營管理層面。如何才能真正的做到實處，或者說是真正的得到落實？當產品的交期、功能、成本等與品質發生沖突的時候，能否還堅持品質優先？如果能做到這一點，就可以說是：品質的重要性，得到的切實執行。如果沒有做到，講再多的大道理，都沒有

用！作為公司的經營管理層，應該要掌握到公司的品質狀況，并且要參與到重大品質的處理。

成本。成本是企業的血壓，我一直認為，這句話，非常的貼切，也非常形象的說明了成本在公司經營管理上的重要度。企業與企業之間的競爭，最直接的表現為：產品間的競爭、品牌間的競爭，品牌當然是由很多內容組成的，產品是構成品牌的核心內容。而產品面包括很多方面內容：如功能、品質、外觀、服務、價格（成本），成本又是產品的核心內容。成本直接關系到企業的生存和發展。簡單的說，生產同樣配置同樣功能的產品，你能賺一點兒，別人虧損，你就可以生存下來，并且可以得到更加好的發展，反之，你只能走向滅亡。這一點，在OEM代工產品，就表現得更加的明顯和突出。同樣的代工產品，你的成本高，你就沒有競爭力，你就得不到訂單，這是最最現實的例子。成本當然包括很多方面，影響面也非常多，而構成成本最中心問題，是人員。不在于人員工資的高低，而在于每個“人員”是否是公司真正的資源，是否是真正的發揮了作用，是否存在著人力的浪費。

交期。對于一般企業而言，日常經營管理的所有活動，都應該以“產銷計劃”，以“訂單交期”為中心來展開的各項工作。訂單不僅僅是營銷部門的事，是公司所有部門的事。公司內部所有的部門，都要為此任務而展開工作。不管是生產部門，還是采購、倉管、質量，包括財務、人事、行政這些所有部門，都要為訂單交期去服務，去提供力所能及的工作。公司所有的部門，所有的人員，都應該牢記這樣的思想，并且能夠切實的去執行。企業要生存、要發展，必須要(續致信網上一頁內容)有利潤。而利潤的唯一來源，只能是銷售，只能是所有產生收入的工作。節流是重要方面，但不是決定面，決定面的只能是“收入”。而體現在內部各部門要做的工作就是：交期。

服務。對于OEM代工而言，服務相對要少一些，主要側重處于品質、交期等的投訴，客戶動態的了解和掌握，客戶在業務面和感情面上的溝通。而對于自有品牌的銷售，服務相對會比較多。除了OEM服務之外，還要對終端消費者的服務，這一部分的服務范圍要更廣，量更大，更加的復雜。在服務上，沒有服務的服務是最好的服務。當問題發生時，及時處理是第一位的，也是最應該做的。消除客戶的抱怨，通過服務，將抱怨，轉為另外一種形式的滿意，要成為一種增值的服務。服務包括售前、售中和售后三種形式，將問題消滅在售前當然是最好處理方式。但大量的服務工作是通過售后來完成的，而做好售后工作，關鍵還是及時。而做到及時的關鍵，則是售后配件的及時供應。只有通過最經濟的售服周轉配件，加上及時的售服配件供應來解決。除此之外，就是要求產品配要增強通用性，同一功能的部件，要盡量多的采用同一規格的配件

第三篇：中小企業管理

中小企業管理(第4版)》講述了：德國企業經營管理理論一直在國際學術界有很大的影響。20世紀五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業組織理論、成本理論和一般企業經營管理學方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠的影響，并對德國戰后的經濟復興作出了巨大的貢獻。

第四篇：中小企業管理

中小企業績效考核起步之基：

目標管理法

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業在績效管理上實現規范化的起步之基礎。筆者在為企業提供績效管理咨詢服務的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務過的兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰略規劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據公司發展需要、本部門（或崗位）職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務績效（工作數量、工作質量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

目標管理法考核的考核關系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4.目標管理法考核結果的應用包括：（1）月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一在其所在薪級內上調兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。（4）其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。

第五篇：中小企業管理

韓國技術洗衣店CIS設計（名稱：韓式潔出干洗店）

MI設計：

理念：服務的質量是信譽的保證

宗旨：為顧客提供最優質的服務

精神：團結、求實、勤懇

目標：在中國市場遍地開花，建輝煌洗衣王國

口號：四專是我們的承諾，三心是我們的態度。（專注、專業、專心、專精；愛心、細心、耐心）

信念：綠色健康，保護環境，保護皮膚，保護面料

服務承諾：只要您對我們的服務不是很滿意，我們一定服務到您完全滿意為止。BI設計：

企業環境：

1、物理環境：店面大招牌為白底綠字，中間為企業LOGO；店面裝飾整潔，墻面以白色綠色為主；店內空氣彌漫的是淡淡的清香味（味道不能很濃重）；墻壁上懸掛少許能體現韓國特色的壁畫或者掛飾；左邊靠墻擺放一排白綠相間的凳子，供顧客休息；洗衣間保持潔凈，顧客想參觀的可由工作人員帶領；洗衣店內區域劃分明顯，主要分后堂洗衣區域以及前堂取衣已經收衣處；

2T恤，印有綠色店面LOGO標識；微笑面對顧客，顧客一進門，就熱情招呼（不一定要是歡迎光臨，可以是早上好之類的，用韓語打招呼）；店長著白色襯衫，綠色領帶，對待員工也應微笑關懷，合作氛圍為輕松、和諧。

員工教育：一般職工教育。對新進員工進行系統培訓，達到工作規范。掌握熟練掌握洗衣店內各項程序的操作、服務流程。

員工行為規范化。：服務態度：面對顧客微笑；與顧客打招呼，可以是歡迎光臨，也可以是早午晚安，由韓語說出；

工作規范： 服務流程：負責從顧客那拿衣物的要在顧客在場時檢查衣物是否完好，以及衣袋內是否有物品； 負責洗衣的，如果顧客沒有特定要求要對不同衣服進行分類洗；

負責燙熨的也要對衣物不同進行不同的護理； 最后檢查衣物的要對潔凈度以及義務是否破損最詳細檢查，如果沒檢查出來，顧客指出的，要對其進行獎金扣除；

收發全面檢查；分類檢查；預洗檢查；機洗檢查；整形熨燙；復核包裝 面對服務問題解決方式：前柜與顧客直接接觸的員工，如果顧客有不滿意的，首先道歉，并表示可以再為其免費服務一遍。顧客還是不滿意的，為其退全款。

VI設計：

企業LOGO

:

顧客取衣服時袋子的VI設計：袋子為短袖T恤形狀，底色為白色，字為綠、黑色，中間為企業LOGO，上面印企業口號。

店內各種指示牌LOGO設計：取衣處收衣處等店內指示性標牌，大小規格統一，顏色也為白色綠色為主，字跡為黑色，也一定印有企業LOGO。