第一篇：中國中小企業管理現狀

經中國企業家聯合會調查，約85%的企業沒有完善的企業組織系統，即便有系統，80%的系統也都是偽系統，不能產生經濟效益與持續發展

中國中小企業管理現狀的六大隱患

1、管理不規范，隨意性強

許多中國企業的管理體制不健全，也沒有一套規范系統的管理制度，大多數企業是被動反應型的，隨著新問題的出現，由經營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。其結果或者是管理制度之間的系統性不強，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點，在許多中國企業推行IS0900O標準時便暴露的非常明顯。

2、企業缺乏長遠的戰略目標

許多中國企業忽略了企業家永續經營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長；也有的企業雖然制定了戰略目標，但由于戰略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者造成企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷階。已經有一些企業經營者開始反思企業的戰略目標，力爭克服頭腦發熱或目光短淺的問題，逐步延長中國企業的平均生命周期，不單純追求規模，而是在市場競爭中塑造強者的形象。不僅僅是做大，而是圖強；我們需要的是長期發展，不是短期效益；（長期利益與短期利益的矛盾解析）

3、顧客導向還是企業導向

一些中國企業已經開始以市場的變化、顧客的需求作為企業經營策略的指南針，但大多數企業仍安于按照自己的想法進行新產品的開發和市場的開拓。這種企業導向的直接結果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產出的產品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產品也無法轉化為企業創造的價值。按照管理大師彼得?杜拉克的觀點企業的存在就是為了創造顧客。那些不斷跟蹤顧客需求變化的企業已經在市場競爭中嘗到了甜頭，暢銷的產品不僅為企業直接創造了價值，還建立了最可寶貴的顧客的品牌忠誠度。

4、人治還是法治

從80年代開始，中國開始評選出各種頭銜的企業家，從國家大獎到省市地區的小獎。因此中國企業經營者越來越多地受到了社會的關注，當然其領導風格與個性也對他所管理的企業的發展產生了影響。中國大多數企業經營者，無論是國有企業，還是私營企業，都有一個共同的特點，就是經營者本人的領導權威影響極大（影響力如何），在一些企業中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業經營的風險，因為沒有人可以永遠正確。

雖然在目前的環境條件下，這種集權

和獨裁在許多時候是有效的，但面對未來多變復雜的環境人治將很難保證企業的順利發展和在競爭中獲勝。人治色彩的濃厚，也是中國企業管理制度不健全的一個重要原因。因此，建立一套科學的決策機制（發展當務之急），在企業管理體制上實行法治，將是中國企業面臨的重要挑戰。

5、用人還是培養人

許多中國企業感慨：現在越來越難留住人了！不僅是留人，在企業招聘新員工時，中國企業也很難與外資企業抗衡。也許有人會將之歸為國內企業工資太低的緣故，但根本上是企業內部沒激勵機制（發展空間及完善機制比單純的工資更重要）的問題，除了在物質激勵方面受現有資源限制導致中國企業缺乏吸引力外，很重要的一個原因是大多數企業只會用人，而沒有培養人。比較中外企業的人力資源管理，一個最大的區別就在于員工的培訓投入上。外資企業的培訓完善而系統，并且與企業文化、企業發展的實際密切相關由于將員工視做最寶貴的人力資本，外資企業的培訓投入也產生了極高的收益。反觀中國企業的員工培訓，似乎多為應急或被動式的，企業經營者似乎沒有將培訓作為投資來看待，而只用不培養也無法建立員工與企業間的歸屬關系，更不要說企業凝聚力或學習型組織的形成了。

6、企業文化建設有待深入

中國許多優秀企業非常關注企業文化的建設，也投入了相當大的人力、物力和財力去策劃企業文化。但在企業文化建設過程中卻存在著一些誤區，例如重視企業文化的物質層建設，而忽略企業核心價值觀（核心競爭力）的作用；重視策劃人員的創意，忽視企業的實際情況，致使企業文化只是花瓶，無法獲得員工的認同（會曇花一現）；企業文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業特性的表達等等。當然，還有相當一批企業仍沒有進行企業文化建設，沒有企業的核心價值觀，這些都對企業應對未來環境和企業員工的潛力發揮不利。因此，中國企業的文化建設還有待于進一步深入。

中小企業之現狀與管理

2009/4/3/08:28 來源：價值中國 作者：何天恩

中小企業是我國近階段國民經濟成分中最活躍的成分，在大部分地區甚至是當地經濟成分的主流，然而，綜觀中小企業總體現狀，有好多問題值得我們去研究，主要表現在:發展速度過快，形式粗放，發展規模過剩無序，過纜。粗放，無序，過剩是目前中小企業的現狀情況，因此，整體有效，科學的整合，各方面綜合素質，綜合實力的提升是接下來各中小企業都必須面對的嚴峻課題。本土企業的平均壽命不長，大多認為是企業本身的品牌力難以與強勢品牌抗衡所致，但是，經過我們調查分析表明，中小企業內部管理薄弱，缺乏企業精神支撐是中小企業長不大的癥結所在。

其一，企業高速成長掩蓋了管理上的缺陷

談到管理的重要性，中小企業管理者無不點頭稱是，但是，從實際情況來看，其理念與行為卻背道而弛，究其因，概是企業高速成長掩蓋了管理落后的缺陷，相比大型企業而言。中小企業是最有活力的企業，三位數的成長速度幾乎只能在中小企業里面聽到，而且，在經營管理上，中小企業因為決策靈活機動，對市場反應快，更容易抓住和把握市場機會，加上企業基數小，常常顯示出倍數式增長，當局者常常認為前景一片大好，不禁躊躇滿志，在市場開拓和隊伍擴張上不遺余力，但是在內部管理上有些偏廢，甚至認為內部管理無足輕重。造成這樣的原因，主要是因為通過企業管理帶來的效益很難量化，而且由于行業快速成長的外生性因素對企業的拉動力往往會掩蓋管理帶來的邊際效應，而致使經營者在潛意識里認為管理不重要，抑或不是那么迫切。

另外一個重要原因就是企業在如何通過管理來提升效益方面，確實在一定程度上還不知道切入點在哪里。

不管是哪一種原因所致，問題不在此，管理水平的提升或達到一種層次是一個長期持續改善和優化過程的結果，企業在優越的市場環境中，忽視管理，無異于自己在坐失良機，一旦外在有利因素消失，企業的處境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定為時晚矣，這或許是中國中小企業逃不出“各領風騷三兩年”宿命的癥結所在。

其二，企業發展思路缺位

在中小企業里，提到企業的發展思路，幾乎九成的中小企業沒有明確的戰略方向，幾乎沒有企業對市場進行研究。

中國的中小企業幾乎百分之百是私有的，而且都比較年輕，企業管理隊伍大多家族成員為主，職工隊伍零時性工人居多，經營決策者大多注重今年能賺多少，考慮到明年情況怎么樣已經不得了，企業在考量業務單元熟輕熟重時，只能以短期的利潤指標，抑或財務指標，這也是企業最為慣常的所謂考核方式，而這種思路恰恰就是“管理近視癥”的癥狀表現。

其三，認為制度不重要

在中小企業制度流程文件不系統是普遍現象，的確，中小企業的組織架構因為企業規模快速成長而經常調整，企業的戰略方向因為外在市場不確定因素太多，對企業影響很大而經常調整，以致企業的制度流程的適用性經常發生變化。加上中小企業缺乏管理制度和流程的人才，也沒有專門的部門或職員負責，更加導致制度和流程的適用周期縮短，因此，從表象上讓當局者感覺中小企業不需要制度和管理流程。

然而，相信隨著企業的成長，當企業管理靠經營者親力親為無法實現有效管理的時候，經營者會明白制度和流程其實是管理者管理能力的一種延伸。

何況，制度和流程的集合是體系化的管理框架，沒有這個框架許多新的管理工具和方法就很難應用和落實到位，一些先進的管理思想難以在企業積淀下來，相反會隨著企業人員的流動而消失，不能在企業內部得以傳承和發揚。

而且，缺乏制度和流程的管理，企業內部的行為因為沒有標準而顯得混亂，從而降低效率，抑或使整個企業陷入“推一下，動一下”的被動無序狀態。其四，缺乏企業文化建設，企業精神匱乏

在中小企業幾乎很少談企業文化，抑或有好多企業主就根本不明白企業文化屬何物，綜觀中國中小企業而言，有半數以上的企業主是上世紀60年代出生的本身文化程度就不高，大多數經營者都是那種“直率型，現實性”人物，一致認為現實點好，多給點工資就是善事，就能萬事俱成。

其實際情況是另外一碼事，一個企業要想發展壯大，賺錢當然重要，但是，一個企業在當今的或以后的市場里到底能夠走多遠，比企業一年到底能賺多少更重要。企業要確保持續發展，必然要面臨各種不可預測的風險和困難，而抵遇各種風險和困難的有效力量不是金錢而恰恰是一個企業的固有文化也即企業精神。在當今全球化戰略的氛圍里面，大家都知道最值錢的東西是品牌的價值，而品牌價值的主要成分就是企業文化和企業精神。

許多成功的企業可以值得驕傲的東西就是在企業文化和企業精神建設方面有勝人一籌和獨到之處，而中小企業始終不能成長為大型企業的只要原因也一定是因為在企業管理工作中缺乏企業文化的建設和企業精神的培植。

第二篇：中小企業管理的現狀

一、目前我國中小企業財務管理的現狀

目前,我國中小企業普遍存在以下幾種情形:

(一)大多數中小企業缺乏系統的財務管理理念

中小企業相當一部分屬于私營性質,投資者就是經營者,其大部分又不是財務人員出身,而且以業務為主,其決策通常以業務判斷為標準,缺乏全局的財務理念,財務管理基礎薄弱。很多中小企業是由家族作坊發展而來,丈夫是經理,妻子是會計、出納。盡管企業發展了,但不少企業也不能改變這種惡習。造成財務核算和管理由非專業人員掌握,核算準確率差,賬目較為混亂,財務管理更無從談起。

(二)大多數中小企業的財務管理缺乏制度

很多中小企業由小到大,企業管理跟不上,企業制度建設空白,大部分是靠主要經營者的經驗判斷,主觀性、隨意性較大,缺乏科學根據,很容易產生經營風險和財務風險。

(三)財務管理在企業管理中處于被動和受輕視的地位

很多中小企業人員借口精簡,把財務人員視為輔助人員,可有可無,優秀專業人才難留住,造成財務核算、財務管理水平較差,很難對企業的產、供、銷作出正確反映,也很難有監督力度。

二、中小企業財務管理中存在的主要問題及分析

(一)籌資困難,抗風險能力差,資金嚴重不足,發展緩慢

企業要持續經營、擴大再生產必須有足夠的資金支持。但資金不足是困擾中小企業發展的主要問題,因此籌集資金是中小企業所面臨的首要問題。目前我國中小企業雖然初步建立了較為獨立、渠道多元的籌資體系,但是由于1.中小企業規模小,經營風險大,自由資本少,資產負債率高,從銀行取得借貸的能力特別差。中小企業資本規模較小,決定了他們抗風險的能力先天不足。2.政府沒有專設中小企業管理扶持機構,國家的優惠政策未向中小企業傾斜,使之長期處于不利地位。3.商業銀行在貸款上增加了中小企業融資的成本這些原因,導致中小企業籌資難、擔保難。4.中小企業抵押擔保制度有待完善,憑中小企業初期的經營狀況很難提供質押、抵押物等。5.無論貸款多少都必須履行銀行完整的融資手續,手續的繁瑣讓不少中小企業望而卻步。

(二)財務控制薄弱、資金監控不嚴是中小企業普遍存在的問題

財務控制薄弱主要表現為:一是對現金管理不嚴,造成資金閑置或不足。應收賬款周轉緩慢,造成資金回收困難,又沒有有力的催收措施,形成大量呆賬。二是存貨控制薄弱,造成資金呆滯。很多企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的兩倍以上,造成資金呆滯,周轉失靈。重錢不重物,資產流失浪費嚴重。對存貨控制不利,大量庫存產品占用大量資金,造成資金呆滯,周轉不靈。三是中介機構不健全,缺乏專門為中小企業貸款服務的金融中介機構和貸款擔保機構,沒有健全的中小企業信用管理體系。

(三)許多中小企業財務人員會計核算能力薄弱

受組織成本、生產規模和人才資源等限制,中小企業的財務管理機構非常簡單,專業性不強,內部控制薄弱。會計核算能力不強,會計制度不健全。由于財會人員業務素質欠佳,難于進行正確的財務分析,導致企業決策層難于作出準確的決策。

三、強化中小企業財務管理的建議

中小企業首先必須解決管理中存在的問題,同時政府部門應該給予中小企業發展一定的政策支持,尤其是在中小企業融資方面。

(一)完善資金管理機制,提高資金使用效益

1.加強資金管理。中小企業的發展壯大離不開資金支持。企業要盡量壓縮產品資金占用,搞活資金,定期清查財產物資,及時處理庫存積壓和過時產品,保證最佳存貨持有量;及時清理銷售欠款,收回資金;要建立銷售收款責任制,將銷售、收款和業績掛鉤,調動銷售人員收款的積極性,確保銷售款的及時收回。與銷售人員簽訂合同,負責收回貨款,也是一種防范應收賬款風險的有效措施。

2.建立資金循環機制。中小企業必須保持合理的資金配置,不斷優化資本結構。在投資活動中,建立資金投入效益保證機制,財務部門要充分考慮資金的時間價值和投資風險,運用現代管理方法做好投資項目的財務預算分析,保證企業合理投資效益。在企業現金流量充裕時,可多一些投資項目,并將資金集中投資于企業優勢項目;現金流量不足時,合理控制投資規模,將資金投資于一些“短平快”項目,從而保證資金的良性循環。在籌資活動中,企業要充分考慮自己的償債能力,保持合理的籌資結構,適度負債,防止籌資風險的加大,避免沉重的利息負擔;同時要規范籌資行為,講信譽,能借能還,形成“借債生錢”,又能“以錢還債”的良性循環機制。

3.完善利潤分配制度,兼顧企業各方利益。中小企業要采取合理的股利政策,不斷提高企業留存收益,進而增加企業積累,保證企業自我發展所需資金來源,同時要兼顧各方利益,建立科學的激勵機制。

(二)加強中小企業會計核算和財務監督

1.加強中小企業會計核算,提高中小企業會計人員素質;早日制定《中小企業會計制度》,使中小企業會計核算有章可循;積極開展代理記賬,幫助不具備條件的中小企業盡快走上會計規范之路。

2.建立和完善財務監督機制;實施財務總監委派制,實行財務監督。

(三)建立多渠道融資體系

1.堅定不移推進創業板市場建設,為更多中小企業開辟股權融資市場,針對現有中小企業股權融資的特點與效果,有針對性地建立融資市場。

2.中小企業之間成立企業基金會,建立多渠道多部門的融資體系。包括特定用途基金、擔保基金、風險投資基金、互助基金等,其資金來源可以是各級政府金融機構及中小企業的入會費,管理上實行基金封閉運行,支持中小企業的發展。

3.政府應該制定中小企業信貸支持總體規劃。如山東省中小企業辦、農信社聯合推出了“三年萬家”計劃,確定今后三年每年選擇3 000家以上符合國家宏觀調控和產業政策、合法誠信經營的小企業,重點給予信貸支持。

(四)應加強對存貨和應收賬款的管理

近年來,很多中小型企業陷入經營流動資金緊缺的困境,加強存貨及應收賬款管理是重要的解困措施。加強存貨管理,盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。加強應收賬款管理,對賒銷客戶的信用進行調研評定,定期核對應收賬款,制定完善的收款管理辦法,嚴格控制賬齡。對死賬、呆賬,要在取得確鑿證據后,進行妥善的會計處理。

(五)應加強財會隊伍建設,提高企業全員的管理素質

加強財務管理,人才是關鍵。實現財務管理的整體目標,取決于一支思想好,作風硬、業務精的財會隊伍。這要求財務人員必須靠自己的努力,逐步提高自身素質,使自己成為一名政策性強、業務精、作風硬的財務工作者。為解決上述問題,必須加強財會隊伍建設,通過“財務人員要持證上崗”、“財會人員要經常進行職業道德、業務技術教育”等方式對財會人員進行專業培訓和思想道德教育。因此,在中小企業財務管理中要明確財務管理的核心地位,以構建最優的企業財務狀況為宗旨,運用科學可行的管理方法,不斷加強財務管理的各項管理工作,使中小企業能夠持續、快速、健康發展,能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第三篇：中小企業管理

中小企業管理(第4版)》講述了：德國企業經營管理理論一直在國際學術界有很大的影響。20世紀五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業組織理論、成本理論和一般企業經營管理學方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠的影響，并對德國戰后的經濟復興作出了巨大的貢獻。

第四篇：中小企業管理專題

一、對中小企業的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數，②資產（資本）額，③營業額

二、中小企業在我國經濟發展中的作用：1中小企業是我國經濟持續增長的重要保障 2中小企業是我國市場經濟的主導力量 3搞活中小企業是深化國有企業改革的前提條件 4中小企業是增加就業、穩定社會的重要力量 5中小企業是技術創新的主導力量 6中小企業是農村經濟發展和地方財政的重要財源

三、中小企業在發展中面臨的問題

⑴制約我國中小企業發展的瓶頸問題：1產出規模小，資金缺乏，資本構成較低，財務結構不合理 2技術創新乏力 3人才缺乏，職工素質較低

⑵中小企業發展自身素質的問題：1競爭力較弱，受市場和外部沖擊較大 2企業產權體制改革不到位 3設備落后，技術水平較低 4企業經營管理水平低

⑶中小企業發展的外部環境問題：1缺乏統一的權威的管理機構 2促進中小企業創業和發展的政策法規實施體系不健全，市場秩序很不規范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護主義 5社會化服務體系不健全，服務機構整體素質偏低 6公共信息基礎設施薄弱，信息流通不暢 7中小企業的負擔

四、創建中小企業的原因

⑴實現自我理想：1利潤回報 2獨立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產品

⑵實現企業目標：1服務目標 2利潤目標 3社會目標 4增長目標

五、中小企業創業機遇 ：市場機遇，獲得相關的信息、技術和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環境

六、中小企業的組織形式

⑴獨資企業（個體戶）：創業者在創業初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業，承擔無限責任。

優點：①創辦手續簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都歸自己所有 ④享受優惠稅收待遇，企業主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經營企業，實現個人目標

缺點：①業主對企業債務承擔無限責任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業與所有者是統一體，企業的存在取決于企業主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業--優點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔責任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產經營范圍等不受限制

缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務負責②可能發生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產，合伙人關 系即自動解除

⑶公司制企業

優點：①股東的有限責任②公司制是籌集資金的最有效的企業法律形式③企業壽命可以延續很久④所有權轉移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監督⑦通用性

缺點：①組建工作較復雜，開辦費用高②雙重稅負③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業：合資企業、中小企業集群

⑸公司制與獨資企業和合伙企業的最基本區別：1公司是法人企業，而獨資企業和合伙企業是自然人企業 2公司的財產屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經營業務由公司自己的組織機構執行，與股東本人沒有直接關系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權以自己的名義從事經營活動并參與其他有關的民事活動。

七、收購中小企業

1、收購中小企業的原因：⑴減少新建企業面對的不確定性和難以預料的困難⑵獲得正在運行的企業及其企業關系⑶以低廉的成本價格購買

2、收購中小企業的步驟：⑴掌握目標企業的背景資料，了解購買現有企業的原因⑵尋找可購買的企業⑶調查目標企業的可行性⑷精確評估目標企業的價值⑸買賣談判和達成交易

八、中小企業創業計劃的功能

1、供內部人員使用：⑴為創業者提供創業藍本⑵為本企業員工提供指導意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應商的有效工具⑵為投資者提供一個詳細的創業藍圖⑶是一種能預測和評價企業發展進度的工具

九、中小企業創業計劃的要素結構：封面、摘要、目錄、企業歷史背景、企業說明、市場定位、產品或服務說明、管理結構、經營目標、財務數據、附錄。

十、（論述題）中小企業融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創業者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業主要本著利潤最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產和負債，運用自籌資金的黃金法則。

3、爭取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會籌集資金，得到企業外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產證劵化融資、中小企業非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機構。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機構貸款。

十一、推進信息化戰略的條件：

1、決策者的認識

2、管理基礎

3、資金和人員保證。（自己對照書看一下相關知識）

十二、企業核心專長理論：是企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。三個標準：第一、核心競爭力必須為市場所認可，即能提供進入相關潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。

十三、核心專長對中小企業的意義：

1、核心專長可以為企業的成長提供指導

2、核心專長是企業多元化發展的核心基礎

3、核心專長能夠為企業帶來獨特的競爭優勢

4、核心專長戰略地位的檢驗。

十四、中小企業技術創新的特點：1中小企業技術創新在許多產業占據主導地位2中小企業技術的創新活動具有充分的活力3中小企業技術創新的周期相對較短4中小企業技術創新表現出較高的效率5中小企業技術創新更有賴于與外界的合作6中小企業技術創新需要政府的大力支持

十五、中小企業技術創新戰略的運作：

（一）中小企業技術創新戰略的設計

1、信息調研

2、預測分析

3、優劣勢分析

4、初步制定戰略

5、方案論證和修正

6、執行決策

（二）中小企業技術創新戰略目標的選擇 1技術創新戰略目標的分類 ：產品創新、工藝創新、服務創新、管理創新

2、技術創新目標的選擇原則：

（三）中小企業技術創新的戰略類型：

1、進攻型、防御型和游擊型戰略

2、領先、緊跟、跟隨戰略

十六、國際市場定價策略：

（一）影響定價的因素：

1、對外定價應考慮的因素

2、根據定價目標需選用的定價策略的類型。

（二）中小企業進入國際市場的價格策略需要注意的問題：

1、選用價格術語時必須考慮風險轉移問題以及相應的運輸方式結合。

2、價格策略和產品策略相結合，培育自己的名牌。

十七、中小企業國際經營的戰略選擇：

（一）中小企業國際化的狀況：

1、中小企業是一支重要的出口力量

2、中小企業是我國引進外資和對外投資的主體。

（二）中小企業國際化經營的問題：

1、缺乏強烈的跨國經營欲望和動力

2、經營管理水平低下

3、技術創新能力弱

4、企業人員國際化經營素質不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國際競爭力差

（三）中小企業國際化經營的選擇依據：

1、積極利用相對的技術優勢和成本優勢選擇投資行業，進入適宜的區域范圍從事跨國經營活動

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場，增強占領這些市場的跨國經營能力

3、注意選準跨國經營的合資、合作伙伴

4、注意發揮中小企業聯合優勢，增強 其實力和競爭能力

5、注意跨國經營的風險防范

6、注意實施跨國經營的可行性

（四）中小企業國際化經營的發展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設備管理與控制（了解課本318-320頁的表）

十九、質量管理與控制的方法

全面質量管理重視和貫徹實施ISO9000

質量管理的方法⑴質量控制的統計方法：①抽樣驗收②統計生產過程控制③質量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調查表新七種①關聯圖法，又叫關系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統圖④矩陣圖法⑤矩陣數據分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質量控制的新方法 ：⑴質量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風暴法⑸六西格瑪法⑹水平對比法⑺業務流程再造

二十、中小企業常見危機的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業無法控制因素⑵某些已存在的與結構性有關的因素⑶企業可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤下降 3企業的大客戶發生危機 4貿然進入陌生領域 5企業對外界環境變化反應遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗經濟業務的合法性和合理性，控制財務收支的數量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業發行用于廠內結算的一種貨幣 3制度控制 4標準成本法 5責任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對象分類

⑴流轉稅類：是以商品生產、商品流通和勞動服務的流轉額為征收稅對象的一類稅收。增值稅、消費稅、營業稅、關稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對象的一類稅收。

企業所得稅、個人所得稅、農牧業稅

⑶財產稅類：是以納稅人擁有的財產數量或財產價值為征稅對象的一類稅收。房產稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會資源為征稅對象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國家為了實現某種特定目標，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購置稅、城市維護建設稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業品、商業零售、交通運輸、服務性業務的流轉額為征稅對象的各種稅收的總稱。⑵關稅類：是指對進出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農業稅：是指參與農業收入分配和調節農業的各種稅收的總稱

3.按征收權限和收入支配權限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計稅標準分類

⑴從價稅類⑵從量稅類⑶復合稅類

二十三、中小企業信用管理現狀：

（一）中小企業信用現狀：

1、中小企業“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業信用不足

4、生產信用缺失

5、財務信用缺失

（二）中小企業信用管理方面存在的問題：

1、中小企業信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業經營管理目標發生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術落后

5、信用管理重點嚴重滯后

6、缺乏經過專門訓練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調查職能、信用評估職能、信用監控職能。

信用管理模式：財務部兼管信用的模式、銷售部門負責信用管理的模式、獨立的信用管理機構模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔保品和環境狀況構成。

第五篇：中小企業管理

中小企業績效考核起步之基：

目標管理法

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業在績效管理上實現規范化的起步之基礎。筆者在為企業提供績效管理咨詢服務的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務過的兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰略規劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據公司發展需要、本部門（或崗位）職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務績效（工作數量、工作質量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

目標管理法考核的考核關系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4.目標管理法考核結果的應用包括：（1）月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一在其所在薪級內上調兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。（4）其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。