第一篇：中小企業管理1

? 中小企業管理：制度化管理先行

在中小企業成長為大型企業的過程中，伴隨著業務量的增長、管理對象的增加和管理過程復雜程度的提高，創業者有限的管理能力同管理幅度不斷拓寬之間的矛盾日益突出。于是，制度化管理應運而生，成為緩解矛盾、突破企業發展瓶頸的重要武器。因此，中小企業的成長歷程，同時也是一個企業從“人治”走向“法治”的過程。

中小企業實行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一樣，都會損害中小企業的健康成長。通常來說，小企業發展壯大為大企業，需要經過四個階段，即初創期、立足期、內部重組期、二次創業期。有效的管理者，必然是根據中小企業發展所處的不同階段，適時建立和完善相關的管理制度，在動態中推進制度化管理進階。

初創期：

建立符合國家法律法規要求的基本規章制度

初創期是指中小企業從創立到基本能夠實現以收抵支的發展階段。有些中小企業的初創期只有幾個月甚至幾天，有些企業卻需要一年甚至數年的苦苦掙扎，還有一些企業因無法跨越初創期而走向死亡。

初創期的中小企業，猶如剛剛誕生的嬰兒，具有自身獨特的生命特征。①生命信號非常微弱。企業無法通過市場占有率、顧客滿意度、收入和利潤水平、現金流、存貨周轉率、核心技術等信號準確反映其是否具備了健康成長的足夠潛力。②強烈地依附于創業者。企業尚且不能自立，需要的投入多，而產出卻很少。企業不能依靠自身力量獲得生命延續所需的資源，也不能為出資者帶來巨大投資回報。創業者的信心及其在資金、知識、精力等方面所給予的支持，直接決定著企業的生死存亡。③組織結構柔性化。雖然企業中已經出現了部門、崗位、工作流程、職責分工等，但發育都不完全，且隨時處于變動之中。

對初創期的小企業來說，管理的首要目標是確保企業得以生存，管理的主要任務是如何把握各種可能的發展機遇，規避可能對企業造成致命打擊的威脅，推動企業順利渡過難關。為此，主導企業的是信念管理、激情管理和機遇管理。首先，創業者必須對企業的成功樹立堅定的信念，并把這種信念擴散至整個企業。在休利特和帕卡德在1937年8月創辦惠普后的最初一年間，惠普公司甚至為如何及時付出電費而發愁。正是堅強的信念，支撐著他們最終拿到了第一個大的訂單―向迪斯尼公司賣出八部聲音示波器，從而擺脫了困境。其次，創業者需要促使每個員工都能以忘我的精神投入到為企業生死存亡而努力的行動中。要達到這一境界，需要創業者滿懷激情，并為員工描繪出美好的前景，提供寬松的事業發展環境。再次，企業需要把發現機遇、創造機遇和把握機遇放在十分突出的位置。

在這種情況下，復雜的管理制度不僅無助于企業的發展，而且會束縛創業者和員工的手腳。衡量員工行為是否適當的首要標準，不是其是否遵守了企業的規章制度，而是其是否最有利于企業的生存。因此，在制度管理層面，企業并不需要建立非常細致的內部規章制度，而只需根據國家法律的要求，建立最為基本的管理制度，確保企業全體員工在符合國家法律法規要求的范圍內為了企業的生存而努力。基于這一考慮，企業的需要建立的制度主要包括出資人協議、公司章程、財務會計制度等。

立足期：

建立質量管理制度和人力資源管理制度

立足期是指中小企業從基本實現以收抵支到能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟的發展階段。中小企業在立足期迎來了第一次高速成長，不僅表現為經營規模的迅速擴張，而且表現為競爭力的顯著提升。

立足期的中小企業主要呈現出如下特征：①生命力旺盛。創業者和員工普遍士氣高昂，富于創新和開拓精神，企業呈現出蒸蒸日上的局面。員工不大計較短期的利益得失，愿意和企業共同成長。②快速擴張。企業的業務量大幅度增長，市場區域迅速擴張，新員工大量涌入，內部不斷設立新的部門和崗位，機器設備、生產設施和工作場所大規模增加。③綜合實力還很弱。盡管表現出強勁的發展勢頭，但是，相對于行業中的領先企業而言，立足期的中小企業在資金、技術、人才、管理等方面都存在著明顯的劣勢。

處于立足期的中小企業，生存的壓力已經大為緩解。管理的首要目標是實現高速成長，管理的主要任務是融入環境、把握機遇、努力壯大企業。這一時期，主導企業的是戰略管理、生產現場與過程管理、營銷管理。首先，面對眾多的市場機會和十分有限的資源，企業只能“有所為、有所不為”，找準自身的戰略定位，選擇最佳的業務領域和適宜的競爭戰略。定位不當常常是中小企業在這一階段遭受挫折的主要原因。其次，優質的產品與服務是中小企業在這一階段贏得市場的基礎，但現實條件卻常常向企業提出嚴峻的挑戰，時刻威脅著產品與服務的質量。企業的技術尚在完善之中，員工的熟練程度也需要進一步提高，生產規模、人員、部門等都在大規模擴張。為此，企業必須把生產現場與過程管理放在特別重要的位置，確保產品與服務的品質。再次，作為市場中的新加入者，在爭奪市場過程中，中小企業必須高度重視市場營銷工作，加強營銷管理。

中小企業在這一階段的戰略管理工作，主要依賴于創業者的戰略遠見。而在生產現場與過程管理、營銷管理等方面，重點在于引導員工按照企業提出的要求積極開展工作，充分發揮每個部門、人員的積極性。一方面，企業有必要在生產過程中引入質量管理制度，如推行全面質量管理等，以不斷提高產品與服務的質量；另一方面，面對日益膨脹的員工隊伍，企業必須構建人力資源管理制度，特別是人員選拔制度、考核制度、薪酬制度和獎懲制度，確保把每一個員工選派到最適合其工作的崗位上去，保證員工的貢獻都能得到客觀公正的評價，并因此獲得與貢獻相一致的報酬、福利等。

內部重組期

重構產權制度和法人治理結構

內部重組期是指中小企業從完成第一次高速成長到開始第二次高速成長之間的內部調整階段。伴隨著立足期的高速增長，中小企業的生存壓力得到充分緩解，創業者的心態也從如履薄冰轉變為躊躇滿志。此時，企業成長中積聚的各種內部矛盾沖突逐漸浮現出來。能夠及時得到調整的中小企業，將會迎來更加廣闊的發展空間；調整不力的中小企業，則往往因此元氣大傷。

這一階段中小企業的顯著特征是：①具備了較強的競爭實力。企業已經在市場競爭中嶄露頭角，雖然還不具備與行業中領先企業正面抗衡的實力，但已經發展成為行業中重要的成員。②初始創業者發生分化。在外部競爭壓力相對得到緩解的同時，企業內部人員之間的矛盾沖突加劇。特別是，當初共同創業的企業高層領導人，會因為財富分配不公、對企業未來發展方向存在不同看法、能力差異等而出現分化。

面對上述問題，中小企業在這一時期管理的主要目標是理順內部關系，管理的主要任務是通過廣泛協商，以和平的方式化解管理高層的矛盾沖突，形成高效的領導團隊。有才能的企業創業者的領導地位應該得到鞏固和提高；不能跟上企業發展步伐的高層領導人則需要淡出領導層，甚至離開企業；存在嚴重分歧的企業領導人需要考慮自立門戶。同時，創業以來做出貢獻的人員應該得到相應的補償。在這一情形下，中小企業常常在這一階段進行內部調整，甚至出現分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同創業者股權的基礎上重構企業的產權制度，并以此為契機建立規范的企業法人治理結構，形成以財產權利為基礎、既分工協作又相互制衡的企業領導體制，在企業高層決策機制中引入制度化管理。與此同時，企業已經建立的財務管理制度、質量管理制度、人力資源管理制度等都需要相應地予以完善。

二次創業期

建立規范、完備的企業制度管理體系

二次創業期是指企業在完成內部調整、理順內部關系之后所迎來的第二個高速成長階段。中小企業在經過這一階段的發展之后，將成長為實力強勁的市場競爭者。

這一階段中小企業的主要特征表現為：①高速成長。企業不斷擴大生產規模、拓展市場范圍，產品產量和銷售收入迅速增加，規模經濟效應、經驗曲線效應明顯。員工素質提高，工作熟練程度增強，勞動生產率大幅度提高，企業的經營業績不斷提高，品牌影響力逐漸增強。②企業的核心能力逐步形成。在拓展市場和積聚資源與能力的過程中，企業在某些方面開始形成自身的特色能力。這些特色能力成為企業制勝的法寶。企業一方面努力運用核心能力謀求市場擴張，另一方面又在業務擴張中進一步強化和鞏固核心能力，以求為企業的長遠發展奠定基礎。

在這一階段，中小企業管理的主要目標是把企業打造成為一個具有較強競爭實力的市場競爭者，企業管理的主要任務是如何有效管理日益龐大的業務群和不斷壯大的員工隊伍。此時，企業高層管理人員已經無法單純依靠個人的能力來統御所有的業務和員工，企業必須建立和完善各種管理規范。推行制度化管理成為這一階段的重要工作。企業所有的部門、崗位、人員等，都需要建立詳細的規章制度，真正實現從“以人管人”轉變為“以制度管人”。除了先前已經建立的管理制度之外，企業還需要建立戰略規劃制度、年度計劃制度、季度計劃制度、月度計劃制度、周計劃制度、統計制度、采購制度、營銷管理制度、技術創新管理制度、資本運營制度、后勤管理制度，行政事務管理制度等等。

當然，在中小企業成長為大型企業的過程中，有些制度也可能成為企業成長的制約因素，企業需要在動態中不斷完善、甚至廢止某些制度。但總體而言，不斷推進制度化管理伴隨中小企業成長的全過程。

第二篇：中小企業管理

中小企業管理(第4版)》講述了：德國企業經營管理理論一直在國際學術界有很大的影響。20世紀五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業組織理論、成本理論和一般企業經營管理學方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠的影響，并對德國戰后的經濟復興作出了巨大的貢獻。

第三篇：中小企業管理專題

一、對中小企業的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數，②資產（資本）額，③營業額

二、中小企業在我國經濟發展中的作用：1中小企業是我國經濟持續增長的重要保障 2中小企業是我國市場經濟的主導力量 3搞活中小企業是深化國有企業改革的前提條件 4中小企業是增加就業、穩定社會的重要力量 5中小企業是技術創新的主導力量 6中小企業是農村經濟發展和地方財政的重要財源

三、中小企業在發展中面臨的問題

⑴制約我國中小企業發展的瓶頸問題：1產出規模小，資金缺乏，資本構成較低，財務結構不合理 2技術創新乏力 3人才缺乏，職工素質較低

⑵中小企業發展自身素質的問題：1競爭力較弱，受市場和外部沖擊較大 2企業產權體制改革不到位 3設備落后，技術水平較低 4企業經營管理水平低

⑶中小企業發展的外部環境問題：1缺乏統一的權威的管理機構 2促進中小企業創業和發展的政策法規實施體系不健全，市場秩序很不規范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護主義 5社會化服務體系不健全，服務機構整體素質偏低 6公共信息基礎設施薄弱，信息流通不暢 7中小企業的負擔

四、創建中小企業的原因

⑴實現自我理想：1利潤回報 2獨立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產品

⑵實現企業目標：1服務目標 2利潤目標 3社會目標 4增長目標

五、中小企業創業機遇 ：市場機遇，獲得相關的信息、技術和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環境

六、中小企業的組織形式

⑴獨資企業（個體戶）：創業者在創業初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業，承擔無限責任。

優點：①創辦手續簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都歸自己所有 ④享受優惠稅收待遇，企業主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經營企業，實現個人目標

缺點：①業主對企業債務承擔無限責任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業與所有者是統一體，企業的存在取決于企業主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業--優點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔責任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產經營范圍等不受限制

缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務負責②可能發生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產，合伙人關 系即自動解除

⑶公司制企業

優點：①股東的有限責任②公司制是籌集資金的最有效的企業法律形式③企業壽命可以延續很久④所有權轉移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監督⑦通用性

缺點：①組建工作較復雜，開辦費用高②雙重稅負③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業：合資企業、中小企業集群

⑸公司制與獨資企業和合伙企業的最基本區別：1公司是法人企業，而獨資企業和合伙企業是自然人企業 2公司的財產屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經營業務由公司自己的組織機構執行，與股東本人沒有直接關系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權以自己的名義從事經營活動并參與其他有關的民事活動。

七、收購中小企業

1、收購中小企業的原因：⑴減少新建企業面對的不確定性和難以預料的困難⑵獲得正在運行的企業及其企業關系⑶以低廉的成本價格購買

2、收購中小企業的步驟：⑴掌握目標企業的背景資料，了解購買現有企業的原因⑵尋找可購買的企業⑶調查目標企業的可行性⑷精確評估目標企業的價值⑸買賣談判和達成交易

八、中小企業創業計劃的功能

1、供內部人員使用：⑴為創業者提供創業藍本⑵為本企業員工提供指導意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應商的有效工具⑵為投資者提供一個詳細的創業藍圖⑶是一種能預測和評價企業發展進度的工具

九、中小企業創業計劃的要素結構：封面、摘要、目錄、企業歷史背景、企業說明、市場定位、產品或服務說明、管理結構、經營目標、財務數據、附錄。

十、（論述題）中小企業融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創業者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業主要本著利潤最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產和負債，運用自籌資金的黃金法則。

3、爭取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會籌集資金，得到企業外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產證劵化融資、中小企業非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機構。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機構貸款。

十一、推進信息化戰略的條件：

1、決策者的認識

2、管理基礎

3、資金和人員保證。（自己對照書看一下相關知識）

十二、企業核心專長理論：是企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。三個標準：第一、核心競爭力必須為市場所認可，即能提供進入相關潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。

十三、核心專長對中小企業的意義：

1、核心專長可以為企業的成長提供指導

2、核心專長是企業多元化發展的核心基礎

3、核心專長能夠為企業帶來獨特的競爭優勢

4、核心專長戰略地位的檢驗。

十四、中小企業技術創新的特點：1中小企業技術創新在許多產業占據主導地位2中小企業技術的創新活動具有充分的活力3中小企業技術創新的周期相對較短4中小企業技術創新表現出較高的效率5中小企業技術創新更有賴于與外界的合作6中小企業技術創新需要政府的大力支持

十五、中小企業技術創新戰略的運作：

（一）中小企業技術創新戰略的設計

1、信息調研

2、預測分析

3、優劣勢分析

4、初步制定戰略

5、方案論證和修正

6、執行決策

（二）中小企業技術創新戰略目標的選擇 1技術創新戰略目標的分類 ：產品創新、工藝創新、服務創新、管理創新

2、技術創新目標的選擇原則：

（三）中小企業技術創新的戰略類型：

1、進攻型、防御型和游擊型戰略

2、領先、緊跟、跟隨戰略

十六、國際市場定價策略：

（一）影響定價的因素：

1、對外定價應考慮的因素

2、根據定價目標需選用的定價策略的類型。

（二）中小企業進入國際市場的價格策略需要注意的問題：

1、選用價格術語時必須考慮風險轉移問題以及相應的運輸方式結合。

2、價格策略和產品策略相結合，培育自己的名牌。

十七、中小企業國際經營的戰略選擇：

（一）中小企業國際化的狀況：

1、中小企業是一支重要的出口力量

2、中小企業是我國引進外資和對外投資的主體。

（二）中小企業國際化經營的問題：

1、缺乏強烈的跨國經營欲望和動力

2、經營管理水平低下

3、技術創新能力弱

4、企業人員國際化經營素質不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國際競爭力差

（三）中小企業國際化經營的選擇依據：

1、積極利用相對的技術優勢和成本優勢選擇投資行業，進入適宜的區域范圍從事跨國經營活動

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場，增強占領這些市場的跨國經營能力

3、注意選準跨國經營的合資、合作伙伴

4、注意發揮中小企業聯合優勢，增強 其實力和競爭能力

5、注意跨國經營的風險防范

6、注意實施跨國經營的可行性

（四）中小企業國際化經營的發展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設備管理與控制（了解課本318-320頁的表）

十九、質量管理與控制的方法

全面質量管理重視和貫徹實施ISO9000

質量管理的方法⑴質量控制的統計方法：①抽樣驗收②統計生產過程控制③質量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調查表新七種①關聯圖法，又叫關系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統圖④矩陣圖法⑤矩陣數據分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質量控制的新方法 ：⑴質量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風暴法⑸六西格瑪法⑹水平對比法⑺業務流程再造

二十、中小企業常見危機的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業無法控制因素⑵某些已存在的與結構性有關的因素⑶企業可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤下降 3企業的大客戶發生危機 4貿然進入陌生領域 5企業對外界環境變化反應遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗經濟業務的合法性和合理性，控制財務收支的數量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業發行用于廠內結算的一種貨幣 3制度控制 4標準成本法 5責任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對象分類

⑴流轉稅類：是以商品生產、商品流通和勞動服務的流轉額為征收稅對象的一類稅收。增值稅、消費稅、營業稅、關稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對象的一類稅收。

企業所得稅、個人所得稅、農牧業稅

⑶財產稅類：是以納稅人擁有的財產數量或財產價值為征稅對象的一類稅收。房產稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會資源為征稅對象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國家為了實現某種特定目標，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購置稅、城市維護建設稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業品、商業零售、交通運輸、服務性業務的流轉額為征稅對象的各種稅收的總稱。⑵關稅類：是指對進出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農業稅：是指參與農業收入分配和調節農業的各種稅收的總稱

3.按征收權限和收入支配權限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計稅標準分類

⑴從價稅類⑵從量稅類⑶復合稅類

二十三、中小企業信用管理現狀：

（一）中小企業信用現狀：

1、中小企業“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業信用不足

4、生產信用缺失

5、財務信用缺失

（二）中小企業信用管理方面存在的問題：

1、中小企業信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業經營管理目標發生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術落后

5、信用管理重點嚴重滯后

6、缺乏經過專門訓練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調查職能、信用評估職能、信用監控職能。

信用管理模式：財務部兼管信用的模式、銷售部門負責信用管理的模式、獨立的信用管理機構模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔保品和環境狀況構成。

第四篇：中小企業管理

中小企業績效考核起步之基：

目標管理法

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業在績效管理上實現規范化的起步之基礎。筆者在為企業提供績效管理咨詢服務的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務過的兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰略規劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據公司發展需要、本部門（或崗位）職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務績效（工作數量、工作質量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

目標管理法考核的考核關系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4.目標管理法考核結果的應用包括：（1）月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一在其所在薪級內上調兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。（4）其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。

第五篇：中小企業管理

韓國技術洗衣店CIS設計（名稱：韓式潔出干洗店）

MI設計：

理念：服務的質量是信譽的保證

宗旨：為顧客提供最優質的服務

精神：團結、求實、勤懇

目標：在中國市場遍地開花，建輝煌洗衣王國

口號：四專是我們的承諾，三心是我們的態度。（專注、專業、專心、專精；愛心、細心、耐心）

信念：綠色健康，保護環境，保護皮膚，保護面料

服務承諾：只要您對我們的服務不是很滿意，我們一定服務到您完全滿意為止。BI設計：

企業環境：

1、物理環境：店面大招牌為白底綠字，中間為企業LOGO；店面裝飾整潔，墻面以白色綠色為主；店內空氣彌漫的是淡淡的清香味（味道不能很濃重）；墻壁上懸掛少許能體現韓國特色的壁畫或者掛飾；左邊靠墻擺放一排白綠相間的凳子，供顧客休息；洗衣間保持潔凈，顧客想參觀的可由工作人員帶領；洗衣店內區域劃分明顯，主要分后堂洗衣區域以及前堂取衣已經收衣處；

2T恤，印有綠色店面LOGO標識；微笑面對顧客，顧客一進門，就熱情招呼（不一定要是歡迎光臨，可以是早上好之類的，用韓語打招呼）；店長著白色襯衫，綠色領帶，對待員工也應微笑關懷，合作氛圍為輕松、和諧。

員工教育：一般職工教育。對新進員工進行系統培訓，達到工作規范。掌握熟練掌握洗衣店內各項程序的操作、服務流程。

員工行為規范化。：服務態度：面對顧客微笑；與顧客打招呼，可以是歡迎光臨，也可以是早午晚安，由韓語說出；

工作規范： 服務流程：負責從顧客那拿衣物的要在顧客在場時檢查衣物是否完好，以及衣袋內是否有物品； 負責洗衣的，如果顧客沒有特定要求要對不同衣服進行分類洗；

負責燙熨的也要對衣物不同進行不同的護理； 最后檢查衣物的要對潔凈度以及義務是否破損最詳細檢查，如果沒檢查出來，顧客指出的，要對其進行獎金扣除；

收發全面檢查；分類檢查；預洗檢查；機洗檢查；整形熨燙；復核包裝 面對服務問題解決方式：前柜與顧客直接接觸的員工，如果顧客有不滿意的，首先道歉，并表示可以再為其免費服務一遍。顧客還是不滿意的，為其退全款。

VI設計：

企業LOGO

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顧客取衣服時袋子的VI設計：袋子為短袖T恤形狀，底色為白色，字為綠、黑色，中間為企業LOGO，上面印企業口號。

店內各種指示牌LOGO設計：取衣處收衣處等店內指示性標牌，大小規格統一，顏色也為白色綠色為主，字跡為黑色，也一定印有企業LOGO。