第一篇：企業競爭模擬大賽系統會計科目計算公式

企業競爭模擬大賽系統會計科目計算公式

上期轉來=上期末（即本期初）現金額度

銀行貸款=本期實際貸款數額

發債券=本期實際發行債券額度

還債券本金=累計發行債券數*償還債券本金比例

還債券利息=未歸還債券*債券年利息率/4

新工人培訓費=單位新雇工人培訓費*實雇工人數

解雇工人安置費=單位辭退工人安置費*實辭工人數

工人工資總額=（一班正班總人數*520*一班工資+一班加班總人數*260*一班加班工資+二班正班總人數*520*二班工資+二班加班人數*260*二班加班工資+閑置工人總數*520*一班基本工資）*工資系數

工人基本工資=（期初人數-辭退人數+新雇人數*25%）*第一班正班基本工資

特殊班工資=工資總額-基本工資

機器維修=單位機器維修費*機器數

本期研發費=∑本期各產品研發費用投入

研發費分攤=（上期研發費用+本期研發費用）/2

購買原材料=本期實際采購的原材料

原材料優惠=本期實際優惠

購買原材料運費=本期購買原材料實際運費

使用材料費=∑各產品單件所需原材料數量*該產品本期總產量

管理費=本期實際耗費管理費

運輸費=本期實際耗費運輸費

廣告費=本期實際廣告費

促銷費=本期實際促銷費

銷售收入=∑每個市場[上期訂貨數*（上期價格與本期價格的較低值）+（本期銷售量-上期訂貨數）*本期價格]

如果本期銷量小于上期訂貨數，那么就是實際銷量*（上期價格與本期價格的較低值）。廢品損失=∑各產品各市場廢品數*該產品該市場本期價格*40%

折舊費=機器價格*機器數量*每期折舊率

產品庫存變化=∑本期末（下期初）各產品庫存金額-∑本期初（上期末）各產品庫存金額 某產品庫存金額=該產品庫存數*該產品單位庫存金額。

單位產品庫存金額是指每個產品的價值，是按照第一班的工資、按每天工作一個正常班計算機器折舊、原材料按標準價格計算的凈資產”。如生產一個1產品所需資源：機時120、工時140、原材料500，機器價格100000，每期折舊5%，基本工資3元/小時，故 1產品的單位金額=[（100000*5%）/520]*120+140*3+500= 2073.8462元

原材料存儲費=庫存單位費用*（上期末庫存數+本期末庫存數）/2

成品存儲費=庫存單位費用*（上期末庫存數+本期末庫存數）/2

還銀行貸款=本期初貸款數

還銀行貸款利息=本期初貸款數*貸款年利率/4

本期納稅=本期利潤*稅率（負利潤情況不繳稅，并在后期抵扣稅款）

買機器=本期實際機器采購數*單位機器價格

分紅=本期實際分紅數額

本期利潤=本期收入總額-本期成本總額

本期收入總額=原材料優惠+銷售收入

第二篇：企業競爭模擬仿真系統

企業競爭模擬仿真系統（BOSS簡介）

1、企業經營中的共性問題

現代企業經營不論是在理論或是實務上，大都存在以下幾個共性的觀點； 1.1企業經營要素中，”人”扮演決定性的關鍵角色。

1.2企業領導人及主要經營團隊必須擬定策略，貫徹執行并負責成敗。1.3企業策略與決策應有一貫性與前瞻性。1.4資深專業經理人難求也難培養。

1.5團隊合作(team work)是夢寐以求的理想。

經營團隊的”失敗”與”犯錯”是企業最難以消除與避免的，但卻又是培養領導人才的必經之痛。

2、解決以上共性問題的方法與途徑

基于以上幾種論點，不論是何種領域，也不論規模大小，企業都在尋求各種方式來預測未來、建立團隊共識并制定決策。近年來現代管理科學開始效法航空業培訓飛行員而采用飛行仿真器(Flight Simulator)的方法大量運用計算機仿真技術，將企業實務上復雜多變的環境盡可能量化后，再建立起這些變量之間的因果關系，希望能通過這些變化來仿真經營環境及競爭對手的反應，用以預測未來可能發生的結果并通過團隊合作來找出企業應對之道。以計算機仿真(Computer Simulations)為骨干的經營競賽（Business Game），或稱管理競賽（Management Game），是源起于美國的一種企業管理培訓方式，美國各大學商學院、企管研究所或是管理顧問公司均采用此方法，同時也都使用一套管理競賽系統，作為課程的輔助教學工具，并專門開課來進行競賽教學。通過仿真企業經營實況的競賽過程中所創造的情境、所產生與衍生的問題，來訓練學員分析環境信息、處理群體關系以及制定決策的能力。

3、TOP-BOSS(Business Operation Simulations System)就是這樣一套解決企業經營問題實用的軟件工具

BOSS軟件要求由一群背景不同的學員組成數家假想企業，在仿真的產業環境下激烈競爭，以追求企業的最大利潤為其持續努力的目標。學員擔任企業幾個核心部門中層干部的職務，仔細分析來自企業內外、所有可能的數據資料，與種種正式、非正式的信息而做出判斷，接著經過不斷的討論磋商、會議協調等反復集體決策的程序，獲致代表公司現階段經營方向的一組數字或文字性的決策值，將各公司的決策值投入產業環境，在相互競爭中，市場狀況即刻產生變化，各企業盈虧立現，在其力求保有、或改善公司現有市場優、劣勢的期望下，于是又進入另一個決策程序，如此周而復始，最后由教授根據標準（如期末業主權益，或投資報酬率或NPV凈現值）判定企業經營的績效并決定勝負。一般而言在競賽的過程中是以利潤(凈變現值)做為最主要的決定因素，但是由于現實世界中充滿著許多不易事前掌握的動態影響因素，因此在這類學習方式過程中指導者(通常是企業資深領導人或深韻實務與理論的教授)的引導就變得非常重要，經由具體的數字分析可以學習到如何科學、理性的經營企業。４、BOSS的特點

4.1能創造接近企業真實情況的學習情境。4.2.學習目標明確且具挑戰性。

4.3.提供各個不同屬性市場的動態學習環境。

4.4學習成果迅速回饋，及時得到經驗與教訓并可在下次應用和改進。4.5.強調數字分析、重視理性研判。

4.6.具角色扮演效果、培養參與決策的能力。

4.7.鍛煉經營者團隊合作能力，溝通能力以及大局觀念。５、BOSS教學目標

5.1企業目標的規劃,實現目標的方法與途徑； 5.2營銷戰略與營銷策略的應用及其效果；

5.3懂得如何應對外部環境的變化,如何應用企業內部資訊； 5.4如何分析競爭對手的優、劣勢； 5.5企業內部各部門之間的溝通與協調；

5.6會做顧客行為分析,了解產品品牌、品質、廣告對銷售量的影響； 5.7探討各種不同成熟度、不同成長性市場的認識與細分； 5.8懂得怎樣提高生產效率，會控制生產成本； 5.9懂得銷、供、產、財相互配合與協調的重要性；

5.10會平衡整個企業各部門的資金使用,會控制財務成本并進行成本核算。

第三篇：企業競爭模擬心得

企業競爭模擬心得

從做完十六期的決策，我就一直期盼著結果，晚上在圖書館上自習，從八點開始，我就一直刷新著手機網頁，查看結果。等到發現結果出來時，我沒敢直接看我們公司的結果。因為我們公司是最后一個，我就從第一個開始，一個個數下去，當數到倒數第二個公司時，發現沒第四名，那時心中的一塊大石頭終于落下來了——我們公司第四。

回想起來這次比賽，每次從分析自己公司現有資源、現有形勢，然后制定戰略，再安排生產、分配個市場產品，最后定價格。雖然期期步棸都是如此，可每一期都因為市場環境的變化、自己公司資源戰略的調整都有所不同。

以下是我通過這次比賽的一些收獲：

1.公司一開始就應該制定一個最終的發展方向。如公司最終的生產規模

要多大、市場的取舍、產品的取舍等，都應該有個規劃的。我們在這方面有點欠缺，導致一直被人壓著打完比賽的。

2.對于產品的選擇。我認為，如果只是想通過其中的兩個、或者三個來

發展自己的企業，并不是很明智的。走四產品戰略，只是根據不同時期有所側重，這樣不論是在市場份額上還是在總利潤上都是易占到優勢的。

3.定價策略。因為我們公司四種產品的研發從一開始就沒有間斷過，在產品等級上占有絕對的優勢，因而我們公司各種產品的定價相對較高。然而高多少因有一個度，這個度取決于多個因素，有產品等級、市場促銷費、產品廣告費、市場環境等。只有綜合考慮好每一個因素，才能獲得最大的利潤。

4.比賽需要團隊合作。如果想真正打好比賽，我認為就應該對分析好每一個數據，而每一期比賽都有好多數據，如何能從這些信息中挖掘出有用的信息來，從中研究別人的發展思路、別人的發展現狀、甚至他們的應對策略，是很有必要的。然而如此多的信息，就需要團隊合作了。所以團隊分工、團隊交流的好壞，將直接影響公司的發展。

總之，這場游戲玩的給我很多感觸，其實，經營公司和經營人生也有許多相似之處的，簡單的一個例子，給自己未來定個位，這樣才有努力發展的方向。

第四篇：企業競爭模擬總結

企業競爭模擬總結

歷時三周的企業競爭模擬課終于圓滿畫上了句號。一方面，我暫時不會再為生產，財務,銷售犧牲掉我無數的腦細胞了。另一方面，反思自己在這整個過程中的思考和實踐，更覺得把知識投放到真實環境中去檢驗的迫切：有太多東西要更明明白白地學習，還有太多東西要嘗試地將它徹底顛覆。以下是我個人、我們小組在這幾周企業競爭模擬中的得到的一些感悟。

首先我覺得最重要的莫過于團隊各個成員之間的分工合作。各個模塊之間的協調與溝通，這是作為CEO的職責和任務。本公司（智博公司）主要有：財務模塊，生產模塊和銷售模塊。分別由繆婷婷作為CEO，而我則是作為銷售經理，溝通協調部門之間的銷售任務，顧靜和胡沛則分別負責人力、生產、財務模塊。戰略構建好之后就需要發揮好各個職能部門的作用了，以便更好，更快和更穩的實現各階段戰略。

銷售是企業實現利潤最大化的手段和橋梁,同時也需要協調企業同各方面生產財務關系的管理活動,并貫穿于企業的始終。我作為銷售經理，通過這三周的實習發現，要想成為一名合格的銷售經理必須要具備嚴謹的性格，仔細認真的做事態度，較強的數學和計算機能力，同時還要有適合財務方面的資金預算和規劃，機器購進、原材料采購和人員工資等會計項目核算，只有提供良好的財務保障，讓生產出來的產品賣出去，并保持庫存的合理性，才能為公司的發展提供強勁動力。

在任何一個期的總體決策過程中，都是以銷售預測為起點的。銷售預測以上期的訂單量為基礎，通過對市場總體趨勢的分析，在生產能力和現金流量可以支持的范圍之內，尋求一個最佳的營銷組合，實現總邊際貢獻最大化。銷售預測必須建立在對市場總體趨勢進行分析的基礎之上。在模擬中，對市場總體趨勢的分析大體包括兩個方面：一是宏觀環境分析，二是競爭對手分析。宏觀環境分析相對簡單，我們一般可以利用趨勢分析法，而競爭對手分析則是保障銷售預測精度的關鍵。我們結合上期的各種因素結合目前的銷售預測主要包括價格、廣告投入、產品質量、銷售人員、代理商、分銷商的傭金水平和數量等因素來做出這期的銷售預測。在整個比賽過程中，營銷、生產、人力資源、財務的緊密協調配合極為重要，這是我們做出正確、可行的決策的有力保障。生產能力的實現必須有人力資源部門的保證。機器和組裝工人的匹配必須是協調的，機時多工時少或者機時少工時多都會使資源浪費，尤其是當購置了大量機器而招聘不到組裝工人時，會導致災難性的后果。最佳的營銷組合還必須是在財務狀況允許的范圍內。我們必須考慮收益和財務負債成本的關系，我們的決策自始至終都應該在收益大于成本的原則下進行，都應該有現金流的支持，沒有考慮財務狀況的決策是不可取的。

與此同時，我們要以競爭對手分析為基礎。在企業競爭模擬中，由于所有的公司都是在同一個典型的市場經濟環境中相互競爭、都追求同一目標并在一開始的時候擁有同樣的資源，所以各公司之間的相互競爭比現實的經濟活動更接近于一個典型的博弈過程。

在一個優秀的團隊中，CEO無疑是最主要的角色，與高層管理者討論后,戰略制定要清晰，各期戰術要有針對性。我們團隊的任務就是保證在資金鏈不斷的情況下銷售利潤的最大化。最重要的是團隊協作，不能搞個人英雄主義，中庸之道可能最好。每個人除了做好本質工作外，還要積極參與討論怎樣分析對手，最終打敗競爭對手。我們敗就敗在相對保守，沒有更為激進一點。記得阿里巴巴網站總裁馬云說過：我寧愿要一個富有冒險精神的創業者，也不愿要10個搞財務的MBA。

簡單總結一下我們的運營：做完最后一期，讓我們三個人都深深了松了一口氣，經過我們的仔細分析決策，我們從第七名上升到第五名，結果還是相當可喜得，因為我們付出的努力終于得到了最好的證明。其實我最深的感受就是：我們終于對市場有所把握了。在這之前，我們的市場一直做得很不盡如人意.總之，只有實踐過，你才懂得！

總之，在企業競爭模擬課程當中，讓我全新的認識企業競爭狀況和核心競爭力的培育。戰略與規劃，分工與合作等方面資源的把握，正確理解商場規則，從多方面去提升公司的知名度和美譽度，以卓越的團隊合作創造卓越的品牌公司。

最后感謝張老師和學長的耐心指導以及全組成員的通力合作！

———張峰

第五篇：企業競爭模擬總結

企業競爭模擬總結

經過緊張激烈的2天的企業競爭模擬課程的學習和實踐，我學到了很多我們書本上學習不到的知識和能力。在這個課程中，我們了解到關于企業經營的方方面面，如產品研發、生產運營、銷售和財務。在企業的模擬運營中，我們充分了解到資金分配在產品研發，固定資產的購進，員工的招募，廣告等方面的重要性，以為認識到我們經營企業在在資金的優化配置方面應該下更大功夫。下面我們將分別從產品、生產、銷售、財務四方面跟大家分享一下我們的經驗和教訓。

一．產品

1.產品的特性。

根據提供的數據可以看出AB屬于勞動密集型產品，CD屬于技術密集型產品。即AB更占用工人，CD更占用機器。

A的特點是資源占用少，但最耗工人，BC較均衡，D很耗資源。一般而言利潤是A

效果：研發可使產品在價格不變的情況下需求量相對增大，高研發可以使產品在同樣價格下比同類產品更有競爭力。

策略：由于產品的研發費用過高，對于資金不是很充足的企業來說，這是一個沉重的負擔，說以我們對產品的研發不求做到最好，只需要讓自己的產品不低于市場平均的產品質量，所以我們對于產品一般只是研發到1級到2級。

二．生產

（1）機器

關于機器的購買，要在開始就規劃出整個七期大概要購買的數量，并確定前兩期的購買數，可參考可用現金、債券和貸款總數，由于機器決定產量，也就影響供貨量和利潤等，所以這個是非常重要的指標，一定要謹慎計算。一般來說第一期的購買量要參考第三期的工人數，做出生產安排，使人機比協調，之后每期購買機器和雇傭工人的安排都是在做出后兩期生產安排的基礎上逆推得來的，在倒數第二期后停止購買。（2）工人

每期只要按照最低解雇工人數要求解雇即可，省去小數。

在確定每期招聘工人數時，可以運用倒推法，即先根據預期第三期的需求、企業自身戰略要求和第一期購買的機器數，來安排第三期生產。從而確定第三期所需的有效工人數和期初工人數。根據第三期的期初工人數倒推出第二期的期初人數和應招人數，再根據第二期期初工人數推出第一期應招的工人數。最后，根據企業自身的戰略需要和產品結構，對前兩期的招聘人數進行微調。2.生產安排的原則

生產安排的兩個原則：提高產量，降低成本。具體來說：

1、如果要最大限度地使用機器，就應該在第一班正班、第二班正班、第二班加班來進行生產。但是第一期情況特殊，可能會用到第一班加班。

2、要降低成本，就應該把勞動密集型的產品AB盡量安排在工資費用較低的第一班正班，而把勞動力需求不高的產品CD安排在工資費用較高的第二班。

3、產品盡量用較少的班次生產，以節約生產管理費用。

5、在生產安排中，要有延續性，根據需求來生產，尤其在中期，期與期之間的生產結構的調整幅度盡量不要太大。

3.原材料的購買

關于原材料的購買，最好是一次買夠兩期的，得到較高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持較好的連續性，否則會被扣分。當然這個前提是做好了后幾期的生產安排。

三．銷售

1.供貨

供貨也很影響定價，供過于求要降價，供小于求可以提價。供貨數量也要參考上期訂貨和庫存。有訂貨說明上期價格定低了，而又市場庫存說明價格定高了。銷售的最佳狀況是訂貨和庫存“雙零”的狀態。我們在供貨的時候，要使銷售達到 “雙零”，就要使本期供貨量等于本期市場需求。可以參考下面的公式： 本期需求估計=上期需求+上期訂貨-上期庫存

所以在分配供貨的時候就需要參考上期市場需求、市場訂貨和市場庫存，計算出本期各市場的預計需求量，這有助于我們后面進行準確定價。2．營銷費用

模擬系統中的營銷費用分為廣告和促銷。

廣告針對的是產品，促銷針對的是市場，兩者都可以使產品在價格不變的情況下增加需求，或者使需求不變的情況下，提升產品價格。不僅如此，當你的營銷費用高于競爭對手，你的產品會更有競爭力。所以營銷費用的合理使用，對培育市場、鞏固市場非常重要。

在模擬的前期我們就要注重營銷費用尤其是廣告的投入，并且營銷費用的投入要具有延續性，不要輕易減少營銷費用。在實戰中，我們可能會有幾期不增加廣告和促銷費用，但絕對不要減少廣告和促銷費用。我們發現前期廣告作用要大于促銷，后期促銷的作用要大于廣告。所以，我們在前幾期可以廣告的投入大于促銷，后期則相反。3．定價

定價是企模中最重要，也最具風險的環節，很多企業的成敗都在于定價。定價的方法有很多，其他文章都有介紹，我個人的定價方法分三步：

第一步：根據上期訂貨和庫存情況，拿自己的上期定價和其他隊的進行比較，確定上期可以使訂貨與庫存雙0的定價，根據這個價格估計其他隊伍本期的定價調整方向和幅度，再估計出本期的雙0定價。例如，上期A在市場1定價3800，有5個訂貨，那么上期的雙0價格就大概是3900，而上期定價4200的企業本期可能會降150左右，定價4000的企業則可能會降50左右甚至不降，以此類推，估計出其他企業的定價，取平均值為這期的雙0估價。（第十期參考第九期定價最高的5個隊，之后參考排名前五的隊伍）

第二步：根據本期供需情況進行調整。在本期雙0價格預測的基礎上，考慮供需情況調整價格，如供需平衡可略微加價，幅度在50左右，如果供過于求就適當降價，根據差的幅度決定降價幅度（注意供貨遠大于需求的時候一定要多降些，不要舍不得，不然會導致大量庫存，現金流斷裂），如果供小于求可適當提價，同樣不要有太大幅度。第三步：根據產品銷售情況進行微調。參考上期訂貨和庫存，了解自己產品的競爭力，如果價格很高還有訂貨，說明自己的廣告促銷或研發領先，可適當加價，如果定價很低還有庫存說明這個產品的競爭力比別的隊的差，要在第二步的基礎上再適當降價。

產品的價格要有延續性。穩定的價格，需要穩定的供貨做保障。除了初期由于生產調整和生產規模的擴大，導致的供給變化較大，在中后期，我們要盡可能減少產品結構的大幅度變化。

四．財務

1.籌融資

一般來說，我們第一期購買機器、投入研發，都是靠發債券。到了第三期，債券基本發完，每期只能發償還了的那部分，所以從第三期開始靠借貸款來維持生產（第一期大量買機器的情況下第二期就要開始貸款了）。第三期到第六期，我們的貸款也基本用盡（留下一萬元左右提高貸款的排名）。第七期和第八期兩期由于不需要買機器（不考慮加賽的情況下），會有大量現金剩余，足以維持每期的生產。

2.現金流斷裂的解決辦法

現金流斷裂往往出現在中期，因為這個時候，能夠發行的債券僅足夠彌補每期要償還的債券本金，銀行貸款即將用盡，而前期擴張過度，導致沒有足夠的現金，這時可采用以下方法。(1)少量的現金流斷裂

少量的現金流斷裂指的是現金流缺口在10萬以下。遇到這樣的問題，我們的做法主要有以下幾種：

a人為地減少產品的運出數量，節約運費。因為造成現金流斷流的往往是大量的市場庫存，減少產品的運出數量不僅可以減少運輸費用，還可以減小銷售壓力。b調整供貨結構，把原本準備運往34市場的產品，運往12市場。因為12市場的運費要比34市場低很多，34市場的價格需求彈性往往較大，把存在庫存的市場的供貨運一些給其他市場，以免庫存積壓，無法回籠資金。

c調整生產結構，減少最耗用原材料的產品的生產比重，節約原材料開支。(2)大量的現金流斷裂 當出現10萬以上，甚至百萬以上的現金流斷裂時，我們除了以上幾點外，還可以采取以下的幾個措施： a停止研發。b減少原材料購買。

c減少生產。可以先考慮減產D,因為，一,D的原材料耗費最大，二，D的工資耗費也最多，尤其是應先減產第二班加班。

d 產品要有足夠的降價，避免下期產生庫存，無法回籠資金。3.分紅

第一期可以少量分紅，提高分數，一般分五到十萬為宜。中期不分紅，錢都用來買機器，最后兩三期的分紅，在保證現金流滿足規則的前提下，盡量分紅。但是要注意的是，根據比賽規則，期末現金流必須大于MAX（本期成本，期初現金流）。所以在分紅時一定要滿足這個條件。