第一篇：壽險公司營銷經(jīng)營現(xiàn)狀分析

壽險營銷的經(jīng)營層面從總公司、分公司、到中支公司、服務(wù)部、到營業(yè)部、營業(yè)組，經(jīng)營層面越來越低，但經(jīng)營水平確越來越高。當(dāng)營業(yè)組主管都有經(jīng)營思想，有經(jīng)營重點、懂得運用經(jīng)營手段把握經(jīng)營節(jié)奏以得到經(jīng)營效果時，也就是說營業(yè)組主管都成熟到有經(jīng)營團(tuán)隊的能力時，這將是壽險行業(yè)的“夢之隊”，將所向披靡，這是壽險團(tuán)隊經(jīng)營的最高境界。

眾多保險公司的經(jīng)營層面停留在分公司，這是由中支層面營銷部、培訓(xùn)部沒有獨立的經(jīng)營能力而造成的，這種情況并不少見，這就要求分公司要有強(qiáng)大的營銷組織和協(xié)調(diào)能力，要有強(qiáng)大的營銷部和培訓(xùn)部。而分公司的營銷部遠(yuǎn)不夠?qū)I(yè)，更談不上強(qiáng)大：作為中支一級機(jī)構(gòu)，我沒聽說分公司營銷有全年戰(zhàn)略規(guī)劃、半年節(jié)奏規(guī)劃、季度詳細(xì)規(guī)劃和總結(jié)，只有月度激勵方案。按照營銷規(guī)律，每月營銷業(yè)績截止日前一個星期到10天，分公司營銷部應(yīng)該下發(fā)下個月的經(jīng)營思想、經(jīng)營主題、經(jīng)營節(jié)奏、激勵方案初稿，以便各個機(jī)構(gòu)研討、匯總、準(zhǔn)備。而實際情況是每一次都是臨時下發(fā)方案，沒有中支、服務(wù)部、營業(yè)部《操作手冊》或《行動指南》。沒有KPI指標(biāo)分析會，沒有個性化的中支分析、沒有營銷節(jié)奏的講解、沒有行輔工具的開發(fā)，沒有話術(shù)的研討、沒有險種分析、沒有險種組合推薦……只有要求馬上啟動。營銷部只做三件事：制定激勵方案、核對激勵方案、追蹤激勵方案。一切圍繞激勵方案在做事，而不是圍繞團(tuán)隊在做事，更不是圍繞市場做事。反觀培訓(xùn)部更像營銷部，有情況調(diào)查、有數(shù)據(jù)分析、有問題研討、有解決方案實施。培訓(xùn)部其實比營銷部更有營銷情結(jié)和營銷

悟性。

營銷部雖然只圍繞激勵方案在做事，但就這一件事也沒有做好。首先，幾乎所有的方案都在激勵“結(jié)果”，而從來沒有激勵“過程”，因此效果大打折扣，激勵方案成為了表彰方案；其次，激勵方案為花錢而設(shè)定，激勵方案激勵點不明確或者說太多，等于沒有，（開單、1000P、2000P、3000P、5000P、10000P、15000P、20000P……，激勵點太多等于沒有激勵點）；第三，激勵方案太多等于沒有激勵方案，每個月同時最多有十幾個方案！營銷員記不住的方案不可能有效果，沒有效果的方案制定了干什么；第四，激勵方案復(fù)雜是使團(tuán)隊混亂的重要原因。復(fù)雜的方案我們的的素質(zhì)業(yè)務(wù)員記不住、容易誤解、形成人為制造的團(tuán)隊負(fù)面；第五，復(fù)雜的方案核對困難，兌現(xiàn)時間拖長，激勵的及時效應(yīng)完全沒有。核對出了錯的，不斷罵公司騙人，核對沒有出錯的，當(dāng)兩個月后方案核對完畢兌現(xiàn)到業(yè)務(wù)員手中時，業(yè)務(wù)員心里說“他媽的，現(xiàn)在才給老子”；第六，公司化大量的時間人力大面積追蹤業(yè)務(wù)，得到的卻是效果反彈，中支、服務(wù)部認(rèn)為分公司手太長，強(qiáng)力追蹤導(dǎo)致業(yè)務(wù)員反感、中支和服務(wù)部的威信降低。業(yè)務(wù)員感覺繁多強(qiáng)力的電話追蹤里，分公司、中支和服務(wù)部只關(guān)心結(jié)果，對市場上出現(xiàn)的問題、困難或者視而不見、或者束手無策，無法給營銷一線以幫助，因而反感。

總之，公司每個月花費大量的人力、物力、財力……沒有有效提升業(yè)績平臺，卻給團(tuán)隊帶來不滿和不和諧。方案越來越重，效果卻越來越差。在這樣的引導(dǎo)下業(yè)務(wù)員圍著激勵方案轉(zhuǎn)，口味越來越重，手拿

業(yè)績與公司談條件，傭金和《基本法》導(dǎo)向蕩然無存：出不出勤不重要，有業(yè)績就行；專業(yè)知識不重要，有業(yè)績就行；拜訪習(xí)慣不重重要，有業(yè)績就行；填寫經(jīng)營日志不重要，有業(yè)績就行；欺騙誤導(dǎo)不重要，有業(yè)績就行；壽險意義和功用不重要，有業(yè)績就行；只有利益引導(dǎo)，為了達(dá)成方案獎勵不擇手段，契約品質(zhì)不斷下滑，續(xù)期情況自然每況愈下。套取方案成為家常便飯、退保撤單習(xí)以為常，與公司利益對抗成為理所應(yīng)當(dāng)。

本來公司營銷賴以生存和壯大的營銷團(tuán)隊在長期的方案經(jīng)營中逐步站到公司的對立面。

在業(yè)績提升方面如此，在組織發(fā)展方面也如此。業(yè)務(wù)來源應(yīng)該建立在壽險的意義和功用的基礎(chǔ)上；組織發(fā)展應(yīng)該建立在壽險從業(yè)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，這樣才是科學(xué)健康的發(fā)展模式。

我在白城嘗試地提出新的職業(yè)生涯規(guī)劃的感念，幾乎所有聽過的人都認(rèn)同，但也幾乎所有的人在實際工作中不得不放棄正確的觀念以順應(yīng)公司的政策來做組織發(fā)展。

所有綠色通道、快速晉升方案、聘才方案在實際運作過程中明顯表達(dá)出：公司要的是人力，而非團(tuán)隊。所以大家都在為了得到公司的獎勵而做人力。什么職業(yè)生涯規(guī)劃、什么人品、什么學(xué)歷、什么年齡、什么家庭背景、性格因素、什么人脈關(guān)系、形象外觀、工作經(jīng)歷、要求限制、什么面試選擇、崗前培訓(xùn)、從業(yè)資格……，組織發(fā)展增員過程中一切重要的因素和環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)簡化甚至省略。因此，在增員方案、聘才方案的引導(dǎo)和刺激下，人力突飛猛進(jìn)，但是團(tuán)隊卻幾乎沒有什么

發(fā)展。公司花費了大量的人力、物力、財力，收獲大量的工號和大量有名無實的主管、經(jīng)理，但是團(tuán)隊的實動人力、千P人力和業(yè)績平臺沒有有效地提升。而大量這樣“晉升”的主管基本素質(zhì)并不高，傳說中和期望里保險公司的營銷主管吃香的喝辣的，并沒有發(fā)生在自己身上，他們認(rèn)為自己為公司作出巨大的貢獻(xiàn)卻沒有得到應(yīng)有的回報，內(nèi)心極不平衡，因此，變本加厲、更加瘋狂地運用所有手段套取公司的各種激勵方案。由于主管帶頭整個團(tuán)隊的風(fēng)氣變得烏煙瘴氣。少數(shù)有經(jīng)驗、懂得營銷規(guī)律的正直的主管，無法改變大環(huán)境，最后只有隨波逐流、同流合污，極少數(shù)最有遠(yuǎn)見和正義感的主管頂多潔身自好、超然物外。這時團(tuán)隊走入惡性循環(huán)已經(jīng)沒有什么力量可以阻擋。

大量的新人進(jìn)入公司僅僅通過為期3天的新人班，無法讓新人有效了解行業(yè)、了解公司，更談不上了解險種、了解銷售；

以這樣的團(tuán)隊氛圍和出勤率，銜接教育根本就是笑話，不可能達(dá)到理想的效果；

大量快速晉升起來的主管，甚至連轉(zhuǎn)正培訓(xùn)都沒有參加過，晉升培訓(xùn)更是沒有聽說，自己尚且需要輔導(dǎo)，怎么可能輔導(dǎo)新人；

新人剛進(jìn)保險行業(yè)是最脆弱、最需要幫助的，但幾乎得不到有效的訓(xùn)練和輔導(dǎo)，因此生存問題成為新人最大的問題；

當(dāng)一個人的生存出現(xiàn)問題，什么理想、追求、事業(yè)、抱負(fù)、職涯規(guī)劃……統(tǒng)統(tǒng)都去見鬼！

最后，公司只剩下大量新增的工號，而沒有新增團(tuán)隊！

這就是傳統(tǒng)保險公司常見的經(jīng)營現(xiàn)狀，值得我們反思。

第二篇：合資壽險公司發(fā)展現(xiàn)狀

合資壽險公司發(fā)展現(xiàn)狀

自1998年第一家合資壽險公司成立以來，合資壽險公司就迅速成為中國壽險市場上一支重要的力量。截至2009年年末，中國壽險市場共有27家合資壽險公司和1家外商獨資壽險公司（友邦）。在保險監(jiān)管國際合作不斷深化的同時,外資保險公司經(jīng)營情況穩(wěn)定,業(yè)務(wù)也繼續(xù)取得穩(wěn)健增長。統(tǒng)計資料顯示,2009年,外資壽險公司原保險保費收入426.27億元,在全國保費收入中占比5.23%,同比增長0.31個百分點，其中合資壽險公司原保險費收入345.85億元，在全國保費收入中占比4.24%,同比增長0.35個百分點。截至2009年年末，所有合資壽險公司償付能力充足率均在150%以上，償付能力充足。總體看，合資壽險公司的市場秩序良好，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，效益觀念較強(qiáng)。在完善我國保險市場主體結(jié)構(gòu)、推動保險產(chǎn)品創(chuàng)新、開拓中西部保險市場、引進(jìn)先進(jìn)管理技術(shù)和經(jīng)營理念等方面發(fā)揮了重要作用，對中國保險業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。

（一）主體眾多，中外股東實力雄厚

自1998年第一家合資壽險公司成立以來，外資保險巨頭通過合資、并購等方式紛紛進(jìn)入中國市場，十余年間發(fā)展勢頭迅猛，合資壽險公司數(shù)量已與中資保險公司相當(dāng)，截止2009年末，中國共有壽險公司58家，其中中資壽險公司30家，合資壽險公司27家，外商獨

資壽險公司1家。

在眾多合資壽險公司中，中外方股東實力雄厚，外方股東均為國際知名的保險公司，而其中方合作伙伴無一不是實力雄厚的大型企業(yè)集團(tuán)，如中石油、中海油、國電集團(tuán)、國家電網(wǎng)等諸多與我集團(tuán)公司相似甚至相同背景的企業(yè)已紛紛涉足人壽保險行業(yè)，有的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)占得了一定的發(fā)展先機(jī)。

（二）發(fā)展迅猛，已在一線城市站穩(wěn)腳跟，迅速開拓二線城市市場

合資壽險公司充分利用股東雙方的資源（資金、技術(shù)、品牌、網(wǎng)絡(luò)等），迅速開展業(yè)務(wù)，在北京、上海等一線城市已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，據(jù)保監(jiān)會資料顯示，2008年，外資壽險公司在北京、上海和廣州三個城市保費收入占總保費收入的比例分別為19.9%、22.8%和13.2%，發(fā)展迅猛，市場份額不斷增加。

此外，除了繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展一線城市業(yè)務(wù)外，合資壽險公司積極向二線城市開拓，2009年批復(fù)籌建分支機(jī)構(gòu)的保險公司中，合資壽險公司占比高達(dá)八成以上。其中，聯(lián)泰大都會、中航三星人壽、信誠人壽、太陽聯(lián)合保險、招商信諾、中宏人壽等合資壽險公司獲批設(shè)立分公司，中意人壽、中新大東方人壽、新光海航人壽、海康人壽等多家公司則籌建分公司。而同期中資壽險公司的網(wǎng)點擴(kuò)張顯得較為被動，僅有新成立的百年人壽、幸福人壽等寥寥幾家。

（三）長期看好中國壽險市場，投入持續(xù)穩(wěn)定

合資壽險公司長期看好中國壽險市場，積極參與了中國壽險市場的競爭，在克服市場份額較小、投資渠道過窄的限制因素后，部分公司的經(jīng)營取得了不錯的成績。2009年已有12家公司的保費收入超過10億元人民幣，其中太平洋安泰和中宏人壽已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。

而對中國市場的長期看好和投資回報的良好預(yù)期，中外股東對合資公司發(fā)展具有良好信心，資本金持續(xù)投入，如中意人壽的資本金由2002年最初的2億元增至2009年4月的27億元，而包括中英人壽、金盛人壽、中意人壽、海康人壽等在內(nèi)的多家合資保險公司外方股東都有增資行動。其中，2009年3月剛由中資轉(zhuǎn)為合資身份的華泰人壽更在2009年年內(nèi)增資3次。

（四）注重效益，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化

相比于中資保險公司的快速擴(kuò)展戰(zhàn)略，合資壽險公司經(jīng)營穩(wěn)健謹(jǐn)慎，堅持以利潤為導(dǎo)向，注重效益，不盲目追求擴(kuò)展規(guī)模，將業(yè)務(wù)重點放在增加利潤方面，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，注重內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)掘，實現(xiàn)效益增長。

根據(jù)穩(wěn)健經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，合資壽險公司更為注重優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，2009年，合資壽險公司最能體現(xiàn)公司盈利能力的保障型產(chǎn)品與

新單期繳業(yè)務(wù)同比增長都十分明顯，其中，保障型產(chǎn)品保費收入同比增長17.28%，新單期繳保費收入同比增長3.22%，占國內(nèi)壽險市場所有新單保費收入21.83%，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)趨于良好，新保單利潤率上升。

（五）產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，實行差異化經(jīng)營

合資壽險公司借助外方股東先進(jìn)的經(jīng)營理念和專有技術(shù)，不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，進(jìn)入中國市場以來推出了大量新產(chǎn)品，企業(yè)年金保險、投連險、分紅險產(chǎn)品的引入填補(bǔ)了國內(nèi)壽險市場的空白，推動了整個壽險行業(yè)的發(fā)展，為中國保險行業(yè)貢獻(xiàn)了重要力量。

同時，相比于中資保險公司尤其像中國人壽、平安等大型壽險公司，合資壽險公司采用差異化經(jīng)營，鎖定優(yōu)質(zhì)客戶群，不謀求占據(jù)過大的市場份額和主體地位，主要目標(biāo)設(shè)定為追求利潤增長，越來越多的合資壽險公司著重進(jìn)行傳統(tǒng)銷售渠道和傳統(tǒng)保險產(chǎn)品開發(fā)，以增加內(nèi)涵價值水平為準(zhǔn)則，避免和中資保險公司正面競爭，偏重于先挖掘中外股東方的業(yè)務(wù)資源。如以招商信諾、聯(lián)泰大都會、海康等外資壽險公司為代表的合資保險公司以電話直銷為主要銷售渠道，健康險、意外險是主要的銷售險種。招商信諾2009年前3季度，公司意外險占總保費收入39%，健康險占總保費收入38%，今年新增兩全險產(chǎn)品實現(xiàn)保費收入5486萬元。

總的說來，雖然合資壽險公司存在業(yè)務(wù)特長沒有完全發(fā)揮；規(guī)模

較小，利潤波動較大，綜合費用率相對較高等問題，但中國壽險市場作為全球增長最快的壽險市場之一，巨大的市場潛力使得合資壽險公司未來的前景和收益值得期待，而合資壽險公司更為注重穩(wěn)健經(jīng)營、風(fēng)險管理、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢及滿足客戶需求的理念，將有利于合資壽險公司在中長期提高企業(yè)價值。

第三篇：壽險公司營銷激勵機(jī)制的分析與研究論文

摘要：研究分析壽險公司營銷激勵機(jī)制和壽險營銷人力資源發(fā)展?fàn)顩r，提出壽險公司營銷激勵機(jī)制的優(yōu)化途徑，推動壽險公司營銷人力資源管理效果及核心競爭力的提升，實現(xiàn)壽險公司的持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：壽險公司；營銷；激勵機(jī)制；優(yōu)化

隨著經(jīng)濟(jì)市場化與人民群眾風(fēng)險意識和財務(wù)保障意識的逐步提升，近年來中國壽險公司的數(shù)量迅速增長，使得壽險公司間的競爭壓力日趨增加。壽險公司若要獲得良好的市場競爭力，通過建立和應(yīng)用企業(yè)激勵機(jī)制，激發(fā)壽險營銷員展業(yè)活力，是增強(qiáng)壽險公司市場競爭力最為重要的策略之一。以某壽險公司為例，該公司通過對其內(nèi)部營銷人力資源基本情況和外部營銷人力資源市場環(huán)境的分析，優(yōu)化激勵機(jī)制，在2年內(nèi)有效提升了組織規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績和市場份額。

一、激勵機(jī)制的定義

所謂企業(yè)激勵機(jī)制是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理體系基礎(chǔ)上，借由相關(guān)方式和管理內(nèi)容，實現(xiàn)企業(yè)對員工承諾的最大化。究其本質(zhì)是借助激勵機(jī)制，使企業(yè)員工可以得到更多的效益和發(fā)展機(jī)會。對于企業(yè)而言，激勵機(jī)制可以使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

壽險公司的營銷激勵機(jī)制的主要作用對象為保險代理人。建立在激勵理論的基礎(chǔ)上，采取運用適宜的激勵方式，促使保險代理人能夠最大限度的為壽險公司挖掘與開發(fā)客戶，進(jìn)而為壽險公司的市場競爭力提升提供基礎(chǔ)，積極推動壽險公司的發(fā)展。

二、壽險公司營銷人力發(fā)展?fàn)顩r概述

自1992年友邦保險引入保險代理人制度以來，保險代理人營銷迅速成為壽險業(yè)最為主要的營銷渠道。基于保險代理人制度的壽險經(jīng)營模式，使得壽險公司營銷人力發(fā)展情況具有以下典型特征：

①保險公司對營銷人員需求量大。保險代理人制度的基本特征是依托業(yè)務(wù)人員數(shù)量的增長推動業(yè)績增長，對營銷人員數(shù)量有著很高的需求。

②壽險營銷人員素質(zhì)參差不齊。壽險是一種較為復(fù)雜的金融產(chǎn)品，對相關(guān)從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)有著較高的要求，但目前大量從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)相較行業(yè)應(yīng)有的要求還存在較大差距。

③壽險營銷人員的流動率和流失率較高。由于在保險代理人制度下，代理人與壽險經(jīng)營主體并非常規(guī)的主雇關(guān)系，而是代理關(guān)系，這使得壽險公司對從業(yè)人員約束力較低，人員流動情況十分突出。

針對以上問題，如何有效提升壽險公司營銷人力資源管理水平，優(yōu)化壽險公司營銷激勵機(jī)制，對推動壽險公司的持久發(fā)展與營銷員的價值實現(xiàn)具有十分重要的推動作用。

三、壽險公司的典型激勵機(jī)制及其運作現(xiàn)狀

（一）壽險公司的典型激勵機(jī)制分析

1、以業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的傭金激勵機(jī)制。該機(jī)制是壽險營銷的基礎(chǔ)激勵機(jī)制。由于壽險營銷員與壽險公司是委托代理關(guān)系，因此保險代理人的主要收入來源是傭金，而非固定薪酬。該機(jī)制將保險代理人的傭金收入與其保費業(yè)績指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)起來，從而實現(xiàn)公司利益與保險代理人利益的高度統(tǒng)一，具有易于量化、客觀性較強(qiáng)、便于操作的優(yōu)點。

2、內(nèi)部競賽激勵機(jī)制。該機(jī)制是在壽險公司內(nèi)部組織實施分支業(yè)務(wù)單位的相互競賽，并對優(yōu)勝單位進(jìn)行獎勵和表彰的機(jī)制。該機(jī)制的主要激勵作用對象是分支業(yè)務(wù)單位的主要管理者，并通過業(yè)務(wù)管理者將激勵效應(yīng)傳導(dǎo)至整個組織，進(jìn)而實現(xiàn)較為有效的整體激勵。

3、多層級的晉升激勵機(jī)制。晉升激勵機(jī)制是指保險公司以業(yè)績指標(biāo)為導(dǎo)向、團(tuán)隊規(guī)模為基礎(chǔ)，為保險營銷人員設(shè)計的多層級晉升通道。依據(jù)明確業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計的晉升通道具有透明度高、確定性強(qiáng)的優(yōu)點，對穩(wěn)定壽險營銷員心里預(yù)期，進(jìn)一步明確其中長期奮斗目標(biāo)具有重要作用。

4、榮譽(yù)激勵機(jī)制。榮譽(yù)激勵機(jī)制是指保險公司為業(yè)績指標(biāo)達(dá)成好的個人打造一個強(qiáng)有力的展示宣傳平臺（如MBRT、高峰會等，只有業(yè)績指標(biāo)持續(xù)達(dá)到某一較高標(biāo)準(zhǔn)時才有資格進(jìn)入該榮譽(yù)社群），以增強(qiáng)其榮譽(yù)感和價值感的機(jī)制。該機(jī)制是行之有效的精神激勵手段。

（二）壽險公司激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)階段，壽險公司激勵機(jī)制的有效實施，切實激發(fā)了壽險營銷員的整體生產(chǎn)活力，使得多數(shù)營銷員可以以積極的工作態(tài)度投入到業(yè)務(wù)活動中去，對行業(yè)的快速發(fā)展、公司的價值增長和個人的財富積累都起到了巨大的促進(jìn)作用。但是也確實存在一些問題和缺陷，對壽險公司的持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響，主要問題如下：

1、由于信息不對稱而導(dǎo)致激勵失效。在委托代理制下，保險公司主要負(fù)責(zé)保險產(chǎn)品的開發(fā)和運營，保險代理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)活動，保險公司的利益很大程度上取決于代理人行為。因此在雙方的信息博弈中，保險營銷員是信息優(yōu)勢方（掌握具體營銷活動及客戶情況等信息），保險公司是信息劣勢方（難以掌握具體營銷活動及客戶情況等信息，且公司信息較為公開）。在信息不對稱的情況下，就難以確定保險代理人的具體激勵需求點，導(dǎo)致激勵效果不明顯。

2、現(xiàn)行激勵機(jī)制易誘發(fā)道德風(fēng)險。由于保險公司的利益目標(biāo)和保險代理人的利益目標(biāo)并非完全一致，在雙方信息不對稱的客觀前提下，激勵機(jī)制可能會誘發(fā)保險代理人的道德風(fēng)險，致使保險代理人為實現(xiàn)個人利益最大化而損害公司和客戶的長遠(yuǎn)利益。主要體現(xiàn)在：①不實告知或隱瞞。壽險營銷人員為了使得投保人信任自己并同意投保，對某一壽險產(chǎn)品的效果和利益等內(nèi)容進(jìn)行夸大，并隱瞞一些需要切實告知客戶的內(nèi)容。②誘發(fā)惡性競爭。為得到客戶認(rèn)可，營銷人員采取惡性競爭的方式，詆毀競爭對手及其壽險公司，激發(fā)不良競爭，影響壽險公司乃至整個壽險行業(yè)的形象和聲譽(yù)。③誘導(dǎo)客戶退保并造成客戶損失，當(dāng)某一新保險產(chǎn)品的銷售利益高于某一舊保險產(chǎn)品時，營銷人員可能會通過夸大新產(chǎn)品收益，貶低舊產(chǎn)品收益等方式誘勸客戶退保。

3、激勵與保障失衡。目前，由于大多數(shù)壽險營銷人員與壽險公司的關(guān)系屬于委托代理關(guān)系，導(dǎo)致部分壽險公司在設(shè)計激勵機(jī)制時簡單依據(jù)其價值創(chuàng)造能力，而未充分考慮營銷員的層級與職業(yè)發(fā)展階段等因素，造成了只關(guān)注激勵措施而忽略基本保障需求的基本局面。該特征加強(qiáng)了初級營銷員的不安定感，不利于保持基層營銷員隊伍的基本穩(wěn)定，制約壽險公司的持續(xù)健康發(fā)展。

四、壽險公司激勵機(jī)制的優(yōu)化

（一）完善培訓(xùn)機(jī)制，更加注重人的全面成長

目前壽險公司對營銷員的激勵偏重短期而不重長期，偏重物質(zhì)而不注重對人的全面發(fā)展和培養(yǎng)。因此，需要建立更加完善的培訓(xùn)機(jī)制，不僅要注重對營銷員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)（營銷培訓(xùn)和產(chǎn)品培訓(xùn)等），同時也要注重對營銷員價值觀、個人素養(yǎng)和視野等綜合能力的培養(yǎng)與發(fā)展，促進(jìn)人的全面成長和進(jìn)步。

（二）優(yōu)化目標(biāo)設(shè)定，長期激勵與短期激勵并重，規(guī)避道德風(fēng)險

針對激勵機(jī)制帶來的道德問題，壽險企業(yè)必須給予足夠的重視，切實將道德風(fēng)險納入到管理體系中。對于夸大效果、隱瞞條款等違反基本職業(yè)道德的短期行為，首先要優(yōu)化目標(biāo)設(shè)定，根據(jù)員工基本情況設(shè)定合理的任務(wù)目標(biāo)，避免因目標(biāo)設(shè)定過高而誘發(fā)營銷員的短期行為，降低引發(fā)道德風(fēng)險行為的誘導(dǎo)因素。其次，要通過優(yōu)化激勵引導(dǎo)措施的方式避免大量屬于道德風(fēng)險的行為出現(xiàn)，將原先偏重的短期激勵形式轉(zhuǎn)向為長短期激勵并重，逐步嘗試職員制、營銷員持股制或合伙人制等舉措，強(qiáng)化主人翁意識，將保險代理人的利益與公司的長期利益更加緊密的結(jié)合起來，規(guī)避道德風(fēng)險。

（三）教育、監(jiān)督、約束與激勵并進(jìn)

解決保險營銷員的道德風(fēng)險問題，還應(yīng)將教育、監(jiān)督、約束懲戒與激勵機(jī)制結(jié)合起來。通過教育提高道德意識、風(fēng)險意識和長線思維意識，通過強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制來抑制僥幸心理，通過約束懲戒機(jī)制來震懾短期負(fù)面行為，通過激勵機(jī)制引導(dǎo)正向行為。在確保激活生產(chǎn)力的前提下有效管控道德風(fēng)險。

（四）加強(qiáng)基礎(chǔ)福利保障

在激勵機(jī)制的實際制定過程中，需要充分考慮員工基本保障需求，化解基層營銷員的社會地位邊緣感，在滿足營銷員基本保障需求的基礎(chǔ)上，輔以多元化的激勵手段。同事，進(jìn)一步平衡固定薪酬-傭金-企業(yè)成本三者的關(guān)系，構(gòu)建關(guān)愛誠信、公平競爭的企業(yè)激勵和保障體系。

結(jié)束語：

壽險公司是提供金融服務(wù)的企業(yè)，具有其獨特的經(jīng)營模式和組織發(fā)展模式，針對壽險公司的基本情況，需要科學(xué)制定、靈活運用適宜的激勵機(jī)制，以推動壽險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和價值實現(xiàn)。

（1）壽險公司的營銷激勵機(jī)制是增強(qiáng)壽險營銷員展業(yè)活力，推動壽險公司快速健康發(fā)展的重要策略之一。

（2）壽險公司的典型激勵機(jī)制主要包括傭金激勵機(jī)制、競賽激勵機(jī)制、晉升激勵機(jī)制和榮譽(yù)激勵機(jī)制，這些機(jī)制的實踐對壽險公司的快速發(fā)展發(fā)揮重要作用，但也存在一定不足，制約了激勵效果。針對這些問題，應(yīng)通過加強(qiáng)人的全面培養(yǎng)、平衡長短期激勵利益等方式予以彌補(bǔ)完善，促進(jìn)壽險公司持續(xù)健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]賈曄楠.保險企業(yè)人力資源管理中的激勵機(jī)制分析[J].現(xiàn)代營銷,2015(3).

第四篇：壽險經(jīng)營思路探討

當(dāng)今形勢下壽險經(jīng)營思路探討

2012-2 目前及未來十年，中國保險市場具有幾個特點： 1，從要規(guī)模到要效益

以保費規(guī)模論英雄的時代已經(jīng)過去，能產(chǎn)生利潤的規(guī)模才真的稱得上規(guī)模，否則，不但帶不來效益，還會成為保險公司沉重的包袱。2，從要保費到要客戶

社會口碑、客戶忠實度，都是目前保險行業(yè)急需解決的問題，這也是保監(jiān)會主席所重點強(qiáng)調(diào)的，一切以客戶為中心。3，渠道多元化

直銷、代理人、銀保、經(jīng)代之外，會有越來越多的異業(yè)合作模式進(jìn)入到保險行業(yè)當(dāng)中，隨著渠道的多元，保險公司將專注于產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)、銷售渠道及政策的制定，而營銷工作會逐步分離出去，尤其是中小保險公司，有望實現(xiàn)“產(chǎn)銷分離”。4，銷售精細(xì)化

以產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售行為，非常容易產(chǎn)生銷售誤導(dǎo)，從而引發(fā)客戶信任危機(jī)，顧問式行銷將成為未來保險銷售的主流，真正以客戶為中心，由高素質(zhì)的保險銷售人才為客戶量身設(shè)計方案。5，產(chǎn)品創(chuàng)新逐步加強(qiáng)

目前保險行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化問題非常嚴(yán)重，不管在產(chǎn)險還是壽險領(lǐng)域，都有很大的產(chǎn)品創(chuàng)新空間，在某個垂直領(lǐng)域，可以做深做強(qiáng)做大。6，投資渠道逐步放開

資產(chǎn)管理做為保險公司的一條腿，可運作領(lǐng)域會逐步擴(kuò)大，但是隨之帶來的是對投資能力的要求，水漲船高。7，支持政策逐步到位

比如產(chǎn)險的車險費率市場化，壽險的年金稅收優(yōu)惠，將對保險行業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。8，集團(tuán)化作戰(zhàn)優(yōu)勢凸現(xiàn)

集團(tuán)化有兩個方面的集團(tuán)化，一是保險公司的集團(tuán)化，二是中介集團(tuán)化。保險公司的集團(tuán)化，將有力提升保險公司競爭力，在客戶整合、資源整合和資產(chǎn)管理方面，都將發(fā)揮重要作用，而中介的集團(tuán)化，是適應(yīng)監(jiān)管要求與自身發(fā)展需要。

在以上的大背景下，各家保險公司都在醞釀針對渠道、客戶服務(wù)及創(chuàng)新領(lǐng)域的思考與實踐。中國的保險市場，壽險規(guī)模與產(chǎn)險的規(guī)模比大致維持在3.5：6.5，壽險的經(jīng)營，相比產(chǎn)險，更復(fù)雜，市場切入也更需戰(zhàn)略。尤其針對新成立的壽險公司，面臨市場的二八定律，排名前10位的公司占有了90%的市場份額，如何在規(guī)模持續(xù)增長的壽險市場占領(lǐng)一部分市場，可以說挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。挑戰(zhàn)，在于成為市場的攪局者，著實不易；機(jī)遇，在于新的公司，不會受到任何條條框框的限制，同時全新的班底，更易進(jìn)行戰(zhàn)略和模式的規(guī)劃。以下從營銷（渠道）、系統(tǒng)、客服和新模式四方面，進(jìn)行探討。

一、營銷模式的建立與發(fā)展規(guī)劃

1.直銷-團(tuán)險

以產(chǎn)品為中心，以關(guān)系資源為支撐。2.銀保渠道

要效益，不要規(guī)模，解決小帳問題，提高客戶回報，讓產(chǎn)品變得易懂、易銷，重視客戶服務(wù)，成為銀行保險產(chǎn)品中的暢銷品種。3.直銷-個險

重產(chǎn)能，輕規(guī)模，以顧問行銷打造高產(chǎn)能個險團(tuán)隊。要解決幾個問題：人員招聘、培訓(xùn)、留存。目前國內(nèi)的現(xiàn)狀，以顧問行銷為主導(dǎo)的個險渠道很難做大，所以現(xiàn)階段不妨做為其他營銷渠道的營銷人才的培養(yǎng)基地，一方面解決個人渠道個人發(fā)展空間的問題，一方面帶動整個營銷渠道的人員素質(zhì)。4.經(jīng)代渠道

以盈利為目的，給予經(jīng)代合作方足夠政策支持，以產(chǎn)品、客戶服務(wù)取勝。中介渠道也露出集團(tuán)化的苗頭，中介渠道的前途是光明的，盡快的介入這塊市場，或者直接成立自己的中介和銷售公司。5.新渠道-網(wǎng)銷+電銷 電銷以銀保和團(tuán)險客戶為切入點，進(jìn)行二次開發(fā)。還可以BD合作伙伴的客戶群為目標(biāo)，進(jìn)行營銷。

網(wǎng)銷以銷售與客戶中心為重點，借鑒平安、泰康、保險交易網(wǎng)等成熟模式。

6.BD合作-多元化合作渠道拓展

線上，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，線下，借助連鎖類渠道。這塊是保險行業(yè)值得重視和大力發(fā)展的。目前非金融行業(yè)的兼業(yè)代理還比較少，但是和其他行業(yè)溝通的情況來看，合作的空間還是很大的，比如教育培訓(xùn)行業(yè)、珠寶行業(yè)，只要合作渠道擁有終端網(wǎng)點，或客戶群，就具備合作的基礎(chǔ)。保險公司方面要做的是，為合作伙伴、客戶設(shè)計好共贏的模式。

二、后援系統(tǒng)的設(shè)計與建設(shè)

1.核心系統(tǒng)

以客戶為中心的設(shè)計思路，客戶分層，比如對高端客戶開辟綠色通道，可借鑒太平人壽的思路。在技術(shù)和架構(gòu)方面，要提前論證，中途如果變化方案的話會成本很高。所以從一開始，就要考慮好是否采用大后援的方式，以及新技術(shù)手段的應(yīng)用，比如電子保單、數(shù)字簽名等。2.呼叫中心

電銷在車險領(lǐng)域取得了飛速發(fā)展，壽險方面，大都會、招商信諾也經(jīng)營的不錯，但隨著信息保護(hù)法的推行，以及保監(jiān)會最新精神的宣導(dǎo)，在個人隱私和銷售誤導(dǎo)方面，都有強(qiáng)硬的規(guī)范。所以，未來電銷平臺更多的是對已有客戶或者通過合作渠道拿到的客戶資源，進(jìn)行銷售開發(fā)以及承擔(dān)一定的客服、投訴等功能，具有呼入和呼出兩方面功能。3.在線銷售平臺

目前平安、泰康的銷售平臺最為完善，可結(jié)合明亞的病毒式傳播機(jī)制。

三、客戶服務(wù)平臺的建設(shè)

壽險對于客戶的關(guān)系維護(hù)，在新的保監(jiān)會精神要求下，會越來越重要。現(xiàn)在壽險合同一般會伴隨發(fā)一張緊急救援卡，在客戶服務(wù)方面，還有非常大的擴(kuò)展空間。除了CRM系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與挖掘之外，還有面向客戶的個人服務(wù)中心，比如類似平安一帳通那樣的平臺。1.客戶管理系統(tǒng)

注重客戶的資源整合與挖掘，與客戶個人中心聯(lián)動。2.在線客戶個人中心

用戶中心，具有保單查詢、保全、客戶增值服務(wù)等，類似平安的一帳通。

四、創(chuàng)新技術(shù)對營銷的支持

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，尤其隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，對保險營銷的創(chuàng)新，發(fā)揮了重要的作用。在投保效率、客戶體驗、病毒式營銷以及綜合銷售方面，都取得了出色的成績。

1.移動銷售管理系統(tǒng)

目前新華、陽光、新光海航、平臺都在陸續(xù)實施，可隨時隨地展業(yè)，科學(xué)的幫助客戶進(jìn)行分析與規(guī)劃，即時承保，大大改善客戶體驗。還可以準(zhǔn)確統(tǒng)計活動量、業(yè)績與獎金，做為銷售管理新一代的工具。2.移動自助購買終端

類似銀行的ATM機(jī)，進(jìn)行多元化渠道的鋪設(shè)，每個終端，都是一個銷售員，以此模式進(jìn)行萬家渠道的鋪設(shè)，相當(dāng)有1萬名銷售人員，24小時工作，還省去了大量人力及管理成本。3.IT技術(shù)實現(xiàn)扁平化管理

目前壽險高達(dá)9級以上的營銷管理體制，造成溝通成本、管理成本等諸多弊端，利用IT簡化管理層級，并將中、后臺工作簡化，前端銷售與客服在整體人力構(gòu)成比例上盡可能提高。德國MLP的三級管理體系值得借鑒。

趙大瑋

blueraindavid@gmail.com

第五篇：期貨公司營銷現(xiàn)狀

新一代期貨公司營銷服務(wù)平臺架構(gòu)設(shè)計

隨著外資金融機(jī)構(gòu)的參股和國內(nèi)券商的控股，如今，擁有金融背景的期貨公司已在國內(nèi)占據(jù)“半壁江山”，新一輪期貨行業(yè)的競爭格局已初現(xiàn)，這對傳統(tǒng)型的期貨公司來說將是強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，而先進(jìn)的營銷服務(wù)體系建設(shè)和金融產(chǎn)品創(chuàng)新將成為今后市場競爭的焦點。

在我國開始履行WTO承諾后，外資金融機(jī)構(gòu)開始大舉進(jìn)入我國資本市場，多家境外金融機(jī)構(gòu)投資入股中資銀行、參股保險公司，建立了合資基金管理公司和合資證券公司。在期貨行業(yè)中，摩根大通、荷蘭銀行、東方匯理已經(jīng)開始參股國內(nèi)期貨公司，同時，券商系的期貨公司在國內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了半壁江山，新一輪期貨行業(yè)的競爭格局已初現(xiàn)，這對傳統(tǒng)期貨公司將是強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，金融產(chǎn)品創(chuàng)新和先進(jìn)的營銷服務(wù)體系建設(shè)將是今后競爭的聚焦點。

期貨行業(yè)營銷現(xiàn)狀剖析

目前，我國期貨業(yè)營銷模式主要是傳統(tǒng)的總部加營業(yè)部多級分支機(jī)構(gòu)的通道式營銷服務(wù)體系，并以總部為中心擴(kuò)散。機(jī)構(gòu)內(nèi)部以業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)支持部門構(gòu)建成實體經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為核心，同時管理向業(yè)務(wù)部門傾斜，業(yè)務(wù)部門的新市場開發(fā)速度高于存量市場消亡速度即可視為業(yè)務(wù)擴(kuò)張，忽略了客戶的真實需求。由于業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣，缺乏成熟的、統(tǒng)一專業(yè)的管理平臺，加上各級管理層管理水平的差異以及員工專業(yè)技能的不同，導(dǎo)致期貨公司的營銷服務(wù)能力、技術(shù)支持能力、風(fēng)險管理能力均有很大不足，整體管理水平在現(xiàn)代企業(yè)管理中居于比較落后的地位。對于大中型期貨經(jīng)紀(jì)公司而言，當(dāng)前的總部加營業(yè)部的營銷網(wǎng)絡(luò)體系已經(jīng)開始遭遇瓶頸，進(jìn)一步拓展二級城市的分支營業(yè)機(jī)構(gòu)會受到股東要求的資產(chǎn)回報率、經(jīng)營者自身管理水平等諸多問題的困擾。但是，面對過高的經(jīng)營壓力，期貨公司目前只能通過價格競爭和降低成本來進(jìn)行消化，從而將會與小型期貨公司一樣進(jìn)行價格競爭，形成惡性循環(huán)。這勢必會降低期貨公司服務(wù)能力，逐步流失客戶甚至失去生存力。在沒有成熟的期貨行業(yè)營銷模式支持的情況下，當(dāng)前期貨公司的營銷服務(wù)仍然處于初級階段，缺乏系統(tǒng)性和穩(wěn)定性，同時服務(wù)流程過于簡單，面對不同的客戶基本上采用相同的服務(wù)手段。此外，在競爭日趨激烈的情況下，打“擦邊球”進(jìn)行違規(guī)操作也會時有發(fā)生，弱化期貨公司服務(wù)能力的同時也加劇了期貨公司的經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)前，期貨公司營銷模式主要特征如下：

第一，在競爭日趨加劇的情況下，關(guān)注競爭對手，努力適應(yīng)和利用競爭規(guī)則，對 現(xiàn)有的市場進(jìn)行細(xì)分和價值挖掘，在此基礎(chǔ)上按照品種組成農(nóng)產(chǎn)品、工業(yè)品、金屬等專業(yè)團(tuán)體，深度分析和把握行業(yè)內(nèi)市場。第二，專注于內(nèi)部客戶，致力于客戶關(guān)系的維系。通過不斷增加服務(wù)項目和提高服務(wù)質(zhì)量來吸引客戶，滿足客戶不斷增長的專業(yè)化投資需求，以建立融洽的客戶關(guān)系。利用整體資金優(yōu)勢力圖把握市場仍是最主要的客戶服務(wù)手段，期貨咨詢、產(chǎn)業(yè)流程重組方面的服務(wù)仍然占據(jù)較小的比重，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以外的利潤增長趨近于零。

第三，通過低成本和低價格增加競爭力。目前，期貨公司壓縮手續(xù)費收入已經(jīng)到了極致，區(qū)域性的惡性手續(xù)費競爭已經(jīng)讓投資者和期貨公司嘗盡苦頭。一些期貨公司因此受到重創(chuàng)，利潤增長緩慢甚至出現(xiàn)負(fù)增長，導(dǎo)致員工福利下降，人才流失嚴(yán)重。部分業(yè)績較好的期貨公司已經(jīng)開始逐步改善員工福利，來保持團(tuán)隊的穩(wěn)定性，從而提高服務(wù)質(zhì)量。

第四，業(yè)務(wù)部門以完成市場開發(fā)任務(wù)為首要目標(biāo)，同時更加專注于吸引機(jī)構(gòu)客戶，增加保證金存量，增加交易量；客戶經(jīng)理逐步全能化，增大了客戶生命周期內(nèi)的人為風(fēng)險；中小資金賬戶、非現(xiàn)場客戶受重視程度不高。與此同時，重業(yè)務(wù)輕研發(fā)的管理思路，造成研究成果對客戶吸引力降低，大量優(yōu)秀的研究成果被忽視。

第五，業(yè)務(wù)發(fā)展的隨機(jī)程度較高，業(yè)務(wù)流程不透明，信息化程度低，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和公開的業(yè)務(wù)流程。

第六，利潤逐步被壓縮。根據(jù)對深圳、上海兩地36家期貨公司的統(tǒng)計，2007年這36家期貨公司共計實現(xiàn)利潤2.23億元，對應(yīng)總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分為126.45億元和29.77億元，以此粗略計算，上述兩地期貨公司凈資產(chǎn)收益率僅為7.5%。截至 2007年年底，國內(nèi)177家期貨公司注冊資本總額達(dá)到了85.4億元人民幣，較去年增加約38%，有43家期貨公司注冊資本達(dá)到或超過1億元。國內(nèi)期貨公司注冊資本的顯著增加，迅速攤薄了行業(yè)的收益率，盈利難仍將是困擾期貨公司發(fā)展的長期問題