第一篇：比亞迪公司的營銷現(xiàn)狀

比亞迪公司的營銷現(xiàn)狀

公司簡介

公司IT產(chǎn)業(yè)主要包括二次充電電池、充電器、電聲產(chǎn)品、連接器、液晶顯示屏模組、塑膠機構件、金屬零部件、五金電子產(chǎn)品、手機按鍵、鍵盤、柔性電路板、微電子產(chǎn)品、LED產(chǎn)品、光電子產(chǎn)品等以及手機裝飾、手機設計、手機組裝業(yè)務等。主要客戶包括諾基亞、摩托羅拉、三星等國際通訊業(yè)頂端客戶群體。目前，比亞迪作為全球領先的二次充電電池制造商，IT 及電子零部件產(chǎn)業(yè)已覆蓋手機所有核心零部件及組裝業(yè)務，鎳電池、手機用鋰電池、手機按鍵在全球的市場份額均已達到第一位。2007年3月，公司分拆旗下手機部件及模組、印刷電路板組裝等業(yè)務，申請赴香港主板上市，其間遭遇最主要競爭對手——郭臺銘旗下富士康國際控股公司的極力阻撓[1]，幾經(jīng)周折，拖至11月方才獲得聯(lián)交所審核通過。盡管沒有獲得足額公開認購，2007年12月20日，分拆出來的比亞迪電子（國際）有限公司在掛牌上市，集資約59.125億元

大幅裁員 2011年8月，比亞迪員工透露，比亞迪汽車銷售有限公司正啟動裁員計劃，目標是把2600人裁到800人。

消息稱，比亞迪裁員計劃啟于8月29日，其中部分員工已經(jīng)離職。被裁員的主要是比亞迪汽車銷售有限公司，裁員比例高達70%，其中所有營銷部立即解散，限定9月30前全部辭職。其中一位員工透露，比亞迪汽車銷售有限公司裁員的目標是把2600人裁到800人，第一步先裁1000人。其他部門的裁員將在隨后啟動。

多位比亞迪內(nèi)部人士證實裁員消息，但對具體人數(shù)和范圍未有權威說法。

日前，中國汽車工業(yè)協(xié)會9日發(fā)布的最新統(tǒng)計，今年1—10月，國產(chǎn)汽車產(chǎn)銷分別達到1462.38萬輛和1467.70萬輛，分別比去年全年高出83.28萬輛和103.22萬輛。而在全年預計方面，全國乘用車聯(lián)席會和咨詢機構新華信公司的也給出了極為樂觀的判斷，分別給出了1720萬輛和1766萬輛的預估數(shù)字。在全國車市一片高歌猛進的形式下，比亞迪卻在日前公布了其第三季度的凈利潤下降近100%的消息，并不懷疑的是，其銷量與其股價也是以極不樂觀的成績收場。其銷量在8月創(chuàng)出新低以來，一直在谷底徘徊；而其股價在比亞迪宣布三季度凈利潤的消息狂跌之后，也一直萎靡不振。自今年年中比亞迪經(jīng)銷商退網(wǎng)的事件受到關注后，比亞迪便傳出了一波又一波的利空消息，這和比亞迪之前迅速崛起和瘋狂擴張，有些背道而馳了。

轉(zhuǎn)型，成為比亞迪的必然之選

雖然比亞迪在今年下半年的表現(xiàn)欠佳，但是在之前，都算是一個自主品牌成功崛起的案例。

作為自主品牌之一的比亞迪，我們見證了它從一個電池生產(chǎn)商的成功轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在的比亞迪，已經(jīng)是集IT、汽車和新能源業(yè)務為一身的多元化公司，其中電池、手機部件與組裝業(yè)務規(guī)模均位居世界前列，這種成功是偶然的，也有其必然性。近年來，在多元化的過程中比亞迪始終保持了較高的增長速度，其增長動能主要來自于汽車業(yè)務，2009年公司汽車年度銷量達到了近449，000 輛，在過去的三年中年復合年增長率達到 112%。

但是，作為一家相對年輕的汽車制造商，初始比亞迪以市場認可度來自于較高的高性價比的車型，當這樣的信息滲透了國內(nèi)汽車市場中時，其銷售數(shù)字的迅速翻番、網(wǎng)點的不斷擴大、公司規(guī)模的不斷擴展也在情理之中了。

但就目前情況而言，比亞迪已走完了以低端產(chǎn)品打開市場的初期高速發(fā)展階段，隨著經(jīng)典車型的“老去”，國內(nèi)自主品牌中高端產(chǎn)品競爭力不強的問題逐漸顯現(xiàn)。機構分析認為，由于比亞迪原銷量較好的產(chǎn)品位于低端，難以對毛利較高的中高端產(chǎn)品的銷售形成推力，而迫于過高的銷售目標的壓力對原有低端產(chǎn)品的降價促銷無疑將進一步影響毛利。

公司發(fā)展的必然，讓比亞迪漸漸步入品牌與品質(zhì)的積淀期。

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由于品牌積淀和轉(zhuǎn)型的必然，使得比亞迪需要轉(zhuǎn)換其營銷策略，并訂立2010年為比亞迪的品牌年。

第二篇：期貨公司營銷現(xiàn)狀

新一代期貨公司營銷服務平臺架構設計

隨著外資金融機構的參股和國內(nèi)券商的控股，如今，擁有金融背景的期貨公司已在國內(nèi)占據(jù)“半壁江山”，新一輪期貨行業(yè)的競爭格局已初現(xiàn)，這對傳統(tǒng)型的期貨公司來說將是強有力的挑戰(zhàn)，而先進的營銷服務體系建設和金融產(chǎn)品創(chuàng)新將成為今后市場競爭的焦點。

在我國開始履行WTO承諾后，外資金融機構開始大舉進入我國資本市場，多家境外金融機構投資入股中資銀行、參股保險公司，建立了合資基金管理公司和合資證券公司。在期貨行業(yè)中，摩根大通、荷蘭銀行、東方匯理已經(jīng)開始參股國內(nèi)期貨公司，同時，券商系的期貨公司在國內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了半壁江山，新一輪期貨行業(yè)的競爭格局已初現(xiàn)，這對傳統(tǒng)期貨公司將是強有力的挑戰(zhàn)，金融產(chǎn)品創(chuàng)新和先進的營銷服務體系建設將是今后競爭的聚焦點。

期貨行業(yè)營銷現(xiàn)狀剖析

目前，我國期貨業(yè)營銷模式主要是傳統(tǒng)的總部加營業(yè)部多級分支機構的通道式營銷服務體系，并以總部為中心擴散。機構內(nèi)部以業(yè)務部門和業(yè)務支持部門構建成實體經(jīng)營網(wǎng)絡，以經(jīng)紀業(yè)務為核心，同時管理向業(yè)務部門傾斜，業(yè)務部門的新市場開發(fā)速度高于存量市場消亡速度即可視為業(yè)務擴張，忽略了客戶的真實需求。由于業(yè)務網(wǎng)絡覆蓋面廣，缺乏成熟的、統(tǒng)一專業(yè)的管理平臺，加上各級管理層管理水平的差異以及員工專業(yè)技能的不同，導致期貨公司的營銷服務能力、技術支持能力、風險管理能力均有很大不足，整體管理水平在現(xiàn)代企業(yè)管理中居于比較落后的地位。對于大中型期貨經(jīng)紀公司而言，當前的總部加營業(yè)部的營銷網(wǎng)絡體系已經(jīng)開始遭遇瓶頸，進一步拓展二級城市的分支營業(yè)機構會受到股東要求的資產(chǎn)回報率、經(jīng)營者自身管理水平等諸多問題的困擾。但是，面對過高的經(jīng)營壓力，期貨公司目前只能通過價格競爭和降低成本來進行消化，從而將會與小型期貨公司一樣進行價格競爭，形成惡性循環(huán)。這勢必會降低期貨公司服務能力，逐步流失客戶甚至失去生存力。在沒有成熟的期貨行業(yè)營銷模式支持的情況下，當前期貨公司的營銷服務仍然處于初級階段，缺乏系統(tǒng)性和穩(wěn)定性，同時服務流程過于簡單，面對不同的客戶基本上采用相同的服務手段。此外，在競爭日趨激烈的情況下，打“擦邊球”進行違規(guī)操作也會時有發(fā)生，弱化期貨公司服務能力的同時也加劇了期貨公司的經(jīng)營風險。當前，期貨公司營銷模式主要特征如下：

第一，在競爭日趨加劇的情況下，關注競爭對手，努力適應和利用競爭規(guī)則，對 現(xiàn)有的市場進行細分和價值挖掘，在此基礎上按照品種組成農(nóng)產(chǎn)品、工業(yè)品、金屬等專業(yè)團體，深度分析和把握行業(yè)內(nèi)市場。第二，專注于內(nèi)部客戶，致力于客戶關系的維系。通過不斷增加服務項目和提高服務質(zhì)量來吸引客戶，滿足客戶不斷增長的專業(yè)化投資需求，以建立融洽的客戶關系。利用整體資金優(yōu)勢力圖把握市場仍是最主要的客戶服務手段，期貨咨詢、產(chǎn)業(yè)流程重組方面的服務仍然占據(jù)較小的比重，經(jīng)紀業(yè)務以外的利潤增長趨近于零。

第三，通過低成本和低價格增加競爭力。目前，期貨公司壓縮手續(xù)費收入已經(jīng)到了極致，區(qū)域性的惡性手續(xù)費競爭已經(jīng)讓投資者和期貨公司嘗盡苦頭。一些期貨公司因此受到重創(chuàng)，利潤增長緩慢甚至出現(xiàn)負增長，導致員工福利下降，人才流失嚴重。部分業(yè)績較好的期貨公司已經(jīng)開始逐步改善員工福利，來保持團隊的穩(wěn)定性，從而提高服務質(zhì)量。

第四，業(yè)務部門以完成市場開發(fā)任務為首要目標，同時更加專注于吸引機構客戶，增加保證金存量，增加交易量；客戶經(jīng)理逐步全能化，增大了客戶生命周期內(nèi)的人為風險；中小資金賬戶、非現(xiàn)場客戶受重視程度不高。與此同時，重業(yè)務輕研發(fā)的管理思路，造成研究成果對客戶吸引力降低，大量優(yōu)秀的研究成果被忽視。

第五，業(yè)務發(fā)展的隨機程度較高，業(yè)務流程不透明，信息化程度低，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和公開的業(yè)務流程。

第六，利潤逐步被壓縮。根據(jù)對深圳、上海兩地36家期貨公司的統(tǒng)計，2007年這36家期貨公司共計實現(xiàn)利潤2.23億元，對應總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分為126.45億元和29.77億元，以此粗略計算，上述兩地期貨公司凈資產(chǎn)收益率僅為7.5%。截至 2007年年底，國內(nèi)177家期貨公司注冊資本總額達到了85.4億元人民幣，較去年增加約38%，有43家期貨公司注冊資本達到或超過1億元。國內(nèi)期貨公司注冊資本的顯著增加，迅速攤薄了行業(yè)的收益率，盈利難仍將是困擾期貨公司發(fā)展的長期問題

第三篇：壽險公司營銷經(jīng)營現(xiàn)狀分析

壽險營銷的經(jīng)營層面從總公司、分公司、到中支公司、服務部、到營業(yè)部、營業(yè)組，經(jīng)營層面越來越低，但經(jīng)營水平確越來越高。當營業(yè)組主管都有經(jīng)營思想，有經(jīng)營重點、懂得運用經(jīng)營手段把握經(jīng)營節(jié)奏以得到經(jīng)營效果時，也就是說營業(yè)組主管都成熟到有經(jīng)營團隊的能力時，這將是壽險行業(yè)的“夢之隊”，將所向披靡，這是壽險團隊經(jīng)營的最高境界。

眾多保險公司的經(jīng)營層面停留在分公司，這是由中支層面營銷部、培訓部沒有獨立的經(jīng)營能力而造成的，這種情況并不少見，這就要求分公司要有強大的營銷組織和協(xié)調(diào)能力，要有強大的營銷部和培訓部。而分公司的營銷部遠不夠?qū)I(yè)，更談不上強大：作為中支一級機構，我沒聽說分公司營銷有全年戰(zhàn)略規(guī)劃、半年節(jié)奏規(guī)劃、季度詳細規(guī)劃和總結，只有月度激勵方案。按照營銷規(guī)律，每月營銷業(yè)績截止日前一個星期到10天，分公司營銷部應該下發(fā)下個月的經(jīng)營思想、經(jīng)營主題、經(jīng)營節(jié)奏、激勵方案初稿，以便各個機構研討、匯總、準備。而實際情況是每一次都是臨時下發(fā)方案，沒有中支、服務部、營業(yè)部《操作手冊》或《行動指南》。沒有KPI指標分析會，沒有個性化的中支分析、沒有營銷節(jié)奏的講解、沒有行輔工具的開發(fā)，沒有話術的研討、沒有險種分析、沒有險種組合推薦……只有要求馬上啟動。營銷部只做三件事：制定激勵方案、核對激勵方案、追蹤激勵方案。一切圍繞激勵方案在做事，而不是圍繞團隊在做事，更不是圍繞市場做事。反觀培訓部更像營銷部，有情況調(diào)查、有數(shù)據(jù)分析、有問題研討、有解決方案實施。培訓部其實比營銷部更有營銷情結和營銷

悟性。

營銷部雖然只圍繞激勵方案在做事，但就這一件事也沒有做好。首先，幾乎所有的方案都在激勵“結果”，而從來沒有激勵“過程”，因此效果大打折扣，激勵方案成為了表彰方案；其次，激勵方案為花錢而設定，激勵方案激勵點不明確或者說太多，等于沒有，（開單、1000P、2000P、3000P、5000P、10000P、15000P、20000P……，激勵點太多等于沒有激勵點）；第三，激勵方案太多等于沒有激勵方案，每個月同時最多有十幾個方案！營銷員記不住的方案不可能有效果，沒有效果的方案制定了干什么；第四，激勵方案復雜是使團隊混亂的重要原因。復雜的方案我們的的素質(zhì)業(yè)務員記不住、容易誤解、形成人為制造的團隊負面；第五，復雜的方案核對困難，兌現(xiàn)時間拖長，激勵的及時效應完全沒有。核對出了錯的，不斷罵公司騙人，核對沒有出錯的，當兩個月后方案核對完畢兌現(xiàn)到業(yè)務員手中時，業(yè)務員心里說“他媽的，現(xiàn)在才給老子”；第六，公司化大量的時間人力大面積追蹤業(yè)務，得到的卻是效果反彈，中支、服務部認為分公司手太長，強力追蹤導致業(yè)務員反感、中支和服務部的威信降低。業(yè)務員感覺繁多強力的電話追蹤里，分公司、中支和服務部只關心結果，對市場上出現(xiàn)的問題、困難或者視而不見、或者束手無策，無法給營銷一線以幫助，因而反感。

總之，公司每個月花費大量的人力、物力、財力……沒有有效提升業(yè)績平臺，卻給團隊帶來不滿和不和諧。方案越來越重，效果卻越來越差。在這樣的引導下業(yè)務員圍著激勵方案轉(zhuǎn)，口味越來越重，手拿

業(yè)績與公司談條件，傭金和《基本法》導向蕩然無存：出不出勤不重要，有業(yè)績就行；專業(yè)知識不重要，有業(yè)績就行；拜訪習慣不重重要，有業(yè)績就行；填寫經(jīng)營日志不重要，有業(yè)績就行；欺騙誤導不重要，有業(yè)績就行；壽險意義和功用不重要，有業(yè)績就行；只有利益引導，為了達成方案獎勵不擇手段，契約品質(zhì)不斷下滑，續(xù)期情況自然每況愈下。套取方案成為家常便飯、退保撤單習以為常，與公司利益對抗成為理所應當。

本來公司營銷賴以生存和壯大的營銷團隊在長期的方案經(jīng)營中逐步站到公司的對立面。

在業(yè)績提升方面如此，在組織發(fā)展方面也如此。業(yè)務來源應該建立在壽險的意義和功用的基礎上；組織發(fā)展應該建立在壽險從業(yè)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎上，這樣才是科學健康的發(fā)展模式。

我在白城嘗試地提出新的職業(yè)生涯規(guī)劃的感念，幾乎所有聽過的人都認同，但也幾乎所有的人在實際工作中不得不放棄正確的觀念以順應公司的政策來做組織發(fā)展。

所有綠色通道、快速晉升方案、聘才方案在實際運作過程中明顯表達出：公司要的是人力，而非團隊。所以大家都在為了得到公司的獎勵而做人力。什么職業(yè)生涯規(guī)劃、什么人品、什么學歷、什么年齡、什么家庭背景、性格因素、什么人脈關系、形象外觀、工作經(jīng)歷、要求限制、什么面試選擇、崗前培訓、從業(yè)資格……，組織發(fā)展增員過程中一切重要的因素和環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)簡化甚至省略。因此，在增員方案、聘才方案的引導和刺激下，人力突飛猛進，但是團隊卻幾乎沒有什么

發(fā)展。公司花費了大量的人力、物力、財力，收獲大量的工號和大量有名無實的主管、經(jīng)理，但是團隊的實動人力、千P人力和業(yè)績平臺沒有有效地提升。而大量這樣“晉升”的主管基本素質(zhì)并不高，傳說中和期望里保險公司的營銷主管吃香的喝辣的，并沒有發(fā)生在自己身上，他們認為自己為公司作出巨大的貢獻卻沒有得到應有的回報，內(nèi)心極不平衡，因此，變本加厲、更加瘋狂地運用所有手段套取公司的各種激勵方案。由于主管帶頭整個團隊的風氣變得烏煙瘴氣。少數(shù)有經(jīng)驗、懂得營銷規(guī)律的正直的主管，無法改變大環(huán)境，最后只有隨波逐流、同流合污，極少數(shù)最有遠見和正義感的主管頂多潔身自好、超然物外。這時團隊走入惡性循環(huán)已經(jīng)沒有什么力量可以阻擋。

大量的新人進入公司僅僅通過為期3天的新人班，無法讓新人有效了解行業(yè)、了解公司，更談不上了解險種、了解銷售；

以這樣的團隊氛圍和出勤率，銜接教育根本就是笑話，不可能達到理想的效果；

大量快速晉升起來的主管，甚至連轉(zhuǎn)正培訓都沒有參加過，晉升培訓更是沒有聽說，自己尚且需要輔導，怎么可能輔導新人；

新人剛進保險行業(yè)是最脆弱、最需要幫助的，但幾乎得不到有效的訓練和輔導，因此生存問題成為新人最大的問題；

當一個人的生存出現(xiàn)問題，什么理想、追求、事業(yè)、抱負、職涯規(guī)劃……統(tǒng)統(tǒng)都去見鬼！

最后，公司只剩下大量新增的工號，而沒有新增團隊！

這就是傳統(tǒng)保險公司常見的經(jīng)營現(xiàn)狀，值得我們反思。

第四篇：比亞迪公司汽車配件的研究[推薦]

比亞迪公司汽車配件的研究

關鍵詞：汽車配件；平均長度；合格；超標；改進措施

1.研究目的隨著宏觀經(jīng)濟的持續(xù)快速增長和人均收入的不斷提高，我國居民消費逐漸從解決衣食問題向改善住行問題轉(zhuǎn)變，汽車消費特別是居民自用的乘用車消費呈現(xiàn)大眾化趨勢，并逐漸成為國內(nèi)居民新一輪消費升級的熱點。人們對于汽車的消費主要受性能，配件等因素的影響，通過汽車內(nèi)部的零配件設施可以反映汽車整體的性能，現(xiàn)對于比亞迪公司的汽車配件進行研究，從中對比得出與其他銷量較好的汽車之間的差別，并提出改進措施，更有利于該公司的發(fā)展。

2.研究對象

比亞迪公司提供的10個配件樣本

3.研究方法

單樣本T檢驗，平均值，方差

4.分析統(tǒng)計

4.1小樣本數(shù)據(jù)

12.210.812.011.811.912.411.312.212.012.3

又從以上數(shù)據(jù)可得出平均值為11.89，方差為0.4932

4.2.檢驗分析

假設1等于12即原配件符合要求

假設2不等于12即原配件不符合要求

因為n小于30，為小樣本。由以上樣本數(shù)據(jù)的均值和方差可計算得出

T值等于平均值減去平均長度除以標準差為-0.7053

根據(jù)自由度n-1=10-1=9,查t分布表可知在0.05的顯著水平下，t值為2.262，由于t的絕對值0.7053小于2.262，所以拒絕原假設，提供的證據(jù)不足以推翻原假設。

4.3分析結果

該公司的配件生產(chǎn)完全符合標準，影響該公司發(fā)展的因素不是配件，而是汽車性能，質(zhì)量，服務等其他因素。

5.研究結論

5.1該公司的汽車配件完全符合標準，不存在影響因素

5.2該公司要想發(fā)展好汽車銷量，要不斷提高產(chǎn)品的外觀，性能，同時在銷售方面要更好的服務于顧客。

6.參考文獻

《統(tǒng)計學》袁衛(wèi)龐皓曾五一賈俊平主編

第五篇：比亞迪公司簡介

比亞迪汽車是比亞迪股份的直屬子公司。2003年，比亞迪正式收購陜西秦川汽車有限責任公司，組建比亞迪汽車，進入汽車制造與銷售領域，開始了民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。比亞迪汽車堅持自主研發(fā)、自主品牌、自主發(fā)展的發(fā)展模式，以“造世界水平的好車”為產(chǎn)品目標，以“打造民族的世界級汽車品牌”為產(chǎn)業(yè)目標，立志振興民族汽車產(chǎn)業(yè)。目前，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海四大產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具開發(fā)、車型研發(fā)等方面都達到了國際領先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善。比亞迪汽車在上海建設有一流的研發(fā)中心，擁有3000多人的汽車研發(fā)隊伍，每年獲得國家研發(fā)專利超過500項。在西安建設有國際領先水平的轎車生產(chǎn)線，總產(chǎn)能達到20萬輛。在深圳建成現(xiàn)代化汽車城，總產(chǎn)能將達到30萬輛，并建成第二研發(fā)中心，將成為比亞迪汽車中高級汽車的生產(chǎn)基地。北京模具制造中心，業(yè)已形成專業(yè)化、規(guī)模化的模具產(chǎn)業(yè)格局，為世界知名汽車品牌制造整車模具。

2006年，比亞迪集團實現(xiàn)銷售收入129億元，同比增長101%；汽車產(chǎn)業(yè)取得驕人業(yè)績，主力車型F3實現(xiàn)銷售63153輛，同比增長472%，實現(xiàn)銷售收入近50億元。F3還實現(xiàn)出口5000余輛，產(chǎn)品覆蓋16個國家和地區(qū)。

2007年以來，比亞迪F3月銷連續(xù)突破萬輛。從06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10萬輛下線，比亞迪F3僅僅用了14個月的時間就跨過了中級轎車生存的第二門檻；而從07年6月到08年6月，比亞迪F3用12個月的時間，再創(chuàng)造了產(chǎn)銷10萬輛的奇跡，為自主品牌之最，成為“速度之王”。

07年7月份，比亞迪另一款兩廂中級轎車F3R全國上市，以超凡動力、超級安全、超酷外形引領兩廂車新時尚，掀起新的兩廂車銷售風暴。

2008年3月18日，比亞迪第一款中高級商務轎車F6全國上市，自主品牌沖擊中高級轎車市場從F6開始。今年比亞迪汽車將有F6、F3R自動版、F0、F8、DM雙模電動汽車等至少5款新車投放市場，同時將產(chǎn)能提升到80萬輛，以滿足市場需求。至此比亞迪集團已經(jīng)形成700萬平方米的龐大產(chǎn)業(yè)格局，在集團發(fā)展的強大驅(qū)動下，比亞迪汽車將以強大的實力馳騁在汽車大潮中。

中國新銳品牌比亞迪以F3DM雙模電動車領軍,攜F3、F0、F3R、F6、F8等多款車型亮相廣州車展，刮起中國旋風。據(jù)比亞迪F3DM雙模電動車了解，F(xiàn)3DM上市在即，10月份新能源生產(chǎn)資質(zhì)專家組對比亞迪新能源汽車生產(chǎn)準入資質(zhì)進行審核，肯定了比亞迪具備新能源汽車設計開發(fā)、生產(chǎn)以及產(chǎn)品銷售和售后服務等方面的能力，生產(chǎn)準入現(xiàn)場審核結論為通過。據(jù)悉，F(xiàn)3DM產(chǎn)品公告將在近期發(fā)布的國家公告中發(fā)布，同期還會公布F3DM將被允許在國內(nèi)14個主要城市銷售。

經(jīng)過五年的積累創(chuàng)新，比亞迪F3DM的技術已經(jīng)成熟,在純電動模式下可行駛100km，最高時速可達160km/小時。該車在比亞迪電動汽車充電站快速充電10分鐘可充滿50%，家用電源上慢充9小時可充滿。而在實際用車情況下，將近95%的司機每天行駛不到100公里，這意味著純電動狀態(tài)即可以滿足大多數(shù)人的日常出行需要，不會產(chǎn)生任何尾氣排放。F3DM在中國乃至世界的新能源汽車領域具有里程碑的意義。而比亞迪11月初推出的F6財富版,7.98萬元的最低價格使其成為一款超值的中級車。