第一篇：某礦黨委打造執行力文化經驗材料

文章標題：某礦黨委打造執行力文化經驗材料

某礦黨委打造執行力文化經驗材料

在激烈的市場競爭中一個企業的執行力如何將決定企業的興衰成敗。近幾年來，某礦在深入調研的基礎上，導入“制度至上，精準執行”理念，通過查擺思想，規范塑形，建章立制，企業執行力建設取得了明顯成效。

近幾年來，某礦致力于廣大職工價值觀念、行為方式、職業道德及制度規范的整合形成了具有自身特色的制度文化，通過制度文化的浸潤、創新和再造，實現了企業管理的不斷升級。但是，在制度的精準執行上還存在較大差距，我們通過下發問卷表、召開不同類型的座談會、隨機抽查等形式，對全礦干部職工執行力進行“拷問”，發現執行力不強、執行標準不高、執行效果不好等問題，已成為企業跨越式發展的“隱形絆腳石”。

（一）執行力差的基本表現形式

一是執行無效，該做的沒做。少數職工日常工作、生活、學習中要求不嚴格，對制度、規章掌握不透，規章制度形同虛設，在制度執行上，仍然是你講你的，我做我的，導致工作質量下降，違章現象發生。

二是執行低效，做了沒有做好。個別基層管理干部在貫徹上級重要會議精神、重要制度時，有的雖然盡心盡力，但鑒于自身綜合能力存在差距，心有余而力不足，只見樹林不見森林。有的雖然也執行了，但只是輕描淡寫，支鱗片爪，對某項工作的安排缺乏溝通，不能充分發揮激勵功能等。

三是執行負效，做了不該做的。少數職工麻痹思想嚴重，認為制度是束縛，漠視制度、逃避制度、違反制度，自行其是，隨意歪曲，造成難以完全貫徹執行，致使結果大相徑庭。

（二）剖析執行力差的原因

一是執行力文化氛圍沒有完全形成。還僅僅停留在面上宣傳，短時間的學習或訓練造就不出一支執行力強大的職工隊伍，精準執行的理念還未深入人心。

二是部分管理者的綜合素質不高。工作上有布置無檢查，有時檢查前緊后松，雷聲大雨點小，有時執行制度不能善始善終，虎頭蛇尾，更有甚者“酒杯一端，政策放寬”。

三是監督考核不力。監督檢查機制不完善，雖然有一些管理制度，但其一旦使之成為束之高閣的擺設，就無法發揮其激勵約束功能。

一個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。如何強化企業的執行力，也是企業管理面臨的課題。我們認為，只有樹立牢固的執行理念、提高扎實的執行能力、建立嚴格的執行制度，才能破解好這個題目。

一是引導職工樹立牢固的執行理念。高度的自覺性不是自發產生的，要靠持續不斷的教育、引導、灌輸才能形成。２００５年，我們把“制度至上，精準執行”主題教育作為貫穿全年宣教工作的主線，專門成立了主題教育材料編寫領導小組，形成了團結協作、領導風格、崗位技能、事業成敗等方面共１０講可讀性較強的主題教育材料，利用每周二的職工政治活動時間組織學習。為使職工更易理解主題教育的內容，每講材料后面又增加了與實際結合緊密的２－４題思考題，供單位學習時結合實際討論，有效避免了“走過場”現象。每周四召開主題教育專題座談會，邀請全礦各單位干部職工代表，圍繞本周主題教育內容，結合工作實際交流學后感想。座談會后，宣傳部門將眾家之言編成簡報，下發給各單位，為各單位提供了一個學習交流平臺，共舉辦了８期座談會，參會人員達１２０多人。為切實提高管理者執行意識和企業管理水平，礦利用某管理學院平臺，由黨委書記李大懷、礦長王欽方分別舉辦了“成就愿景貴在執行”、“制度管理與激勵機制”兩期管理論壇講座，使執行力文化深入人心。舉辦了以“制度至上，精準執行”、“提高執行力”為主題的征文活動，共收到征文８０多篇；在全礦開展“某執行文化理念”和格言征集活動，共征集理念２１６條、格言５６７條，篩選提煉出優秀理念５６條、格言１６０條。“制度至上，精準執行”在職工中達成共識。

二是提高職工扎實的執行能力。馬克思曾指出：“要改變人的本性，使它獲得一定的勞動技能和技巧，成為發達和專門的勞動力，就要有一定的教育或訓練”。我們高度重視細節，著力加強工作的過程控制，用崗位高技能實現工作高質量，達到“零失誤”。與礦大聯辦“機械電子工程大專班”，６０名職工通過成人高考參加學習；實施職業生涯設計工程，明示發展方向；引導職工自學成才，２００５年有６０多人參加江蘇省自學考試，２７０人脫產在外函授學習。開展安全技術技能培訓，提高職工崗位本領。制定２００５－２００７職工技能振興計劃，組織職工參加安全技術培訓。通過開展安全技術技能的培訓學習，增強了職工安全意識，提升了安全技能，煉就了過硬本領，為礦安全生產和高效完成各項任務提供了有力的保證。

三是建立嚴格的執行保障制度。強化執行力，必須靠制度作保障。實

施績效閉環考核。我們依據ＩＳＯ９００１質量管理體系標準每項工作都按照做什么、為什么做、何時做、誰來做、怎么做、做到什么程度、誰來檢查考核、達不到要求承擔什么樣的責任、如何整改等程序，嚴格界定各崗位的責任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，對全礦２５４個崗位的職責、管理制度進行梳理整合，編

制了《某煤礦管理規定》，使每個崗位都有考核內容，使各項工作有章可循，形成了全方位、閉環考核體系。堅持“零寬容”的理念，貫徹“歸咎于內”的思想，進行嚴格考核，真正使各項制度落實到行動、體現在管理中，做到“有崗位就有制度，有制度就有考核，有考核就有獎懲”。創新實施“服務崗位星級考核”辦法。為增強職工服務崗位的質量責任和績效意識，以“為安全生產提供堅強后勤保障”為落腳點，按照衛生服務工作標準化、規范化程度及服務質量的高低，把職工的星級服務水平與其勞務工資掛鉤，將全礦衛生服務工作劃分為一、二、三個“星級”質量標準，形成了獨具某特色的“崗位星級服務”工作運行體制。細化、嚴格制度的精準執行為企業星級服務質量的提檔升級奠定了良好基礎，營造了整潔、文明、舒適、優美的礦區和諧氛圍。

構建企業執行力文化，就是要把“制度至上，精準執行”的精髓融進企業文化，銘刻在職工心中，使之成為企業每個職工的一種原則，一種信念和一種力量，引導職工以高度負責的態度做好每一項工作。

一是定“神”，明確執行力價值取向。執行力是企業精神的重要體現。可以說，企業精神源于通過執行力的實踐活動，又反過來對執行力產生深刻影響，它能使企業的團隊力最大化，整體執行力最大化。以文明區隊、文明班組、文明職工為主要內容，深入開展文明行業創建活動在企業內部營造出健康向上、團結協作、奮發進取的精神氛圍。職工對企業的歸屬感、自豪感、責任感和自信心大大增強，逐步形成了實踐企業精神、力求完美執行的良好局面。

二是定“形”，以有形規范無形。我們以品行習練為切入點，由表及里，由外向內，由靜及動，由個體向團隊，由“硬件”到“軟件”，組織全礦干部職工實施系統品行習練，并明確提出了行為禮貌、文明形象、著裝、文明用語、會場秩序、工作安排、集體活動、環境衛生品行習練“八大規范”，確立了精細準確、永不言衰、顧全大局、超越自我、令行禁止、不畏挑戰，成就愿景等習練“六大目標”。２００４年１０月以來，先后有１５００余名干部職工接受了系統性訓練，做到了新入礦職工必訓、新任干部必訓、“三違”人員必訓、新黨員必訓和在崗職工必訓。從構建人的本質安全的長效機制出發，在集團公司首家實施“井下職工安全品行準則”。我礦根據《煤礦安全規程》的相關規定，研究確立了８章４２條的“井下職工安全品行準則”，從井下職工班前準備、入井著裝、佩戴安全裝備、上下罐、井下行走、乘坐行人工具、工作面工作及上井后洗澡等方面作了系統規范。

三是定“位”，著力構建本質安全執行文化。打造煤炭企業獨具特色的執行力文化，就必須牢牢抓住“安全”這一根本。我們堅持不懈地灌注集團公司“本質安全，珍愛生命”和礦“珍愛生命，安全是福”安全理念，開展安全理念宣傳教育月、安全理念知識競賽、安全演講、安全漫畫展、送安全祝福信等活動；雷打不動地堅持“每日一題”學習、班前１０分鐘安全教育和每周一次安全活動日制度，做到嚴格考勤和考核；制作牌板、燈箱、安全“全家福”等，安裝或懸掛在工業廣場，井口、工人村、工區會議室、井下主巷道、采掘頭面等處，在井口建設１０５０平方米的安全文化廣場，形成強烈的視角沖擊波。認真做好“三違”治理宣傳教育，全礦形成了狠反“三違”為安全，遵章守紀保安全的良好氛圍。正是安全文化的導向、凝聚、激勵、規范、約束功能，使企業安全工作處于持續穩定發展的勢態，初步建立了長效安全機制，基本實現了人、物、系統、制度“四大要素”的和諧統一，目前礦井已連續實現安全生產２０００多天。

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第二篇：打造執行力文化

打造執行力文化

進入21世紀后，執行力將對一個企業的發展起著越來越重要的作用，是構成企業競爭力的重要組成部分，是決定企業成敗的一個重要因素。如果沒有執行力，無論戰略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法發揮其本身的威力。現階段，執行力不強、執行標準不高、執行效果不好等問題，已成為企業跨越式發展的“隱形絆腳石”。“提升執行力，塑造競爭力”成為企業所關注的問題，也是對企業文化建設提出了更加務實的要求。

一、執行力和執行文化的內涵

執行力原創美國，通俗地說就是執行并完成任務的能力，檢驗執行力的標準即是否能按時、按質、按量完成任務，其中人員流程、戰略流程和運營流程是執行力的三個核心。執行力有兩個不同的層次，一個是個人執行力，另一個是企業執行力，執行力要求由上而下貫穿每一個環節。執行力問題，歸根結底就是“做”的問題，加強執行力建設，就是要解決好“做什么”、“如何做”和“做得怎么樣”等問題。

執行力文化就是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化，其關鍵在于透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行力。企業執行力文化是新經濟時代特征對企業管理的影響，是企業戰略管理思想發展的要求，是對管理人員素質變化的需要，也是培植與保護核心競爭力的驅使。企業領導在通過各種手段強化執行力的過程中，營造好的企業文化，潛移默化將執行者的意識改變，與管理者達成一種共識。企業執行力文化的魅力就在于能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業全體員工的行為，創造共同信念，引導執行者向一致的目標努力。因此，企業領導者最大的任務之一就是營造企業執行力文化。

二、企業執行力不強的表現和原因

觀察許多執行力不強的企業，其人員對執行力的態度多半是：對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要；個性上，不追求完美；在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題；對“要求標準”不能也不想堅持。員工不愿發現問題、思考問題和解決問題，這些必然導致企業執行力的遺失。

（一）執行力差的基本表現形式

一是執行無效，該做的沒做。少數員工日常工作、生活、學習中要求不嚴格，對制度、規章掌握不透，規章制度形同虛設，在制度執行上是你講你的，我做我的，導致工作質量下降，違章現象發生。

二是執行低效，做了沒有做好。一些基層管理者在貫徹上級重要指示、重要制度時，鑒于自身綜合能力存在差距，心有余而力不足，只見樹林不見森林。有的雖然也執行了，但只是輕描淡寫，支鱗片爪，對工作的安排缺乏溝通，不能充分發揮激勵作用。

三是執行負效，做了不該做的。少數員工麻痹思想嚴重，認為制度是束縛，漠視制度、逃避制度、違反制度，造成制度難以完全貫徹執行，致使結果大相徑庭。

（二）剖析執行力差的原因

一是沒有形成積極的執行力文化氛圍。精準執行的理念僅僅停留在面上宣傳，短時間的學習或訓練造就不出一支執行力強大的員工隊伍。

二是部分管理者的綜合素質不高。工作上有布臵無檢查，有時檢查前緊后松，有時執行制度不能善始善終。

三是監督考核不力。監督檢查機制不完善，雖然有一些管理制度，但成為束之高閣的擺設，無法發揮其激勵約束功能。

三、構建企業執行力文化應秉持的態度

1.企業執行力文化是團隊文化，以其滲透組織團體的方方面面，轉變全體員工的行為，使之將目標和任務落實到本職崗位與日常工作中，形成追求集體價值超過個人價值的價值觀，在組織中發揚團隊精神。

2.構建執行力文化不是短期的事情，需要長年累月的堅守并融入到企業所有員工的精神之中，成為一種制度化下的習慣。

3.構建企業執行力文化的根本是以人為本，造就具有強大執行力的員工隊伍是執行力文化的建設根本，也是企業健康運作的根基。

四、構建企業執行力文化的關鍵

（1）溝通。溝通是執行力提升的基礎，企業領導（特別是中層領導）應該和員工進行坦誠的交流和溝通，建立良好的匯報和回報的方式和習慣，通過反饋與溝通確保了解工作中存在的問題及時處理。

（2）以身作則。執行力文化的關鍵在于最高領導者，在于最高領導者身邊的有執行力的管理團隊，在于整個管理層，也在于領導者的以身作則。

（3）管理制度。執行力文化要常抓不懈，并建立健全一套合理、可行、具有針對性、嚴謹的管理制度，不能朝令夕改，使員工無所事從，影響熱情和積極性。

（4）監督考核機制。執行力文化需要有科學的監督考核機制，有相應的落實和檢查機制。

（5）培訓機制。提升執行力文化，還要求不斷地對員工進行思想與心態的改造培訓，不是流于形式。

五、建設有效的執行力文化

營造執行力文化的關鍵在于領導班子成員和中層干部，領導班子成員和中層干部應把執行力的培養看成是動態漸進的過程，對執行中遇到的問題不斷加以調整以提高執行的有效性。這就印證了許多單位所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存在了問題，80%的工作未達成則應追究管理層和中層干部的執行力問題上，所以管理層和中層干部的執行力尤為重要。

（一）創建理念

理念已經成為企業人格化的一種根本體現，是企業員工共同信守的企業哲學，沒有理念，企業的員工隊伍就可能是散兵游勇。也許我們會看到一個員工就是一只燈泡，成千上萬的員工只是一片巨大的燈泡群而已，雖然燦爛，但缺乏力量。在建設執行力文化的時候，企業要導入“制度至上，精準執行和知道是前提，做到是關鍵”執行理念，然后通過查正思想，規范塑形，建章立制，使得企業執行力建設取得明顯成效。案例：

EDS 的執行力理念：

我們可以比市場成長得更快——不但獲利﹐而且更有效率地運用資本，我們可以逐年提高生產力。

我們會為客戶的成功全力以赴。

我們會提供卓越的服務。互助合作是我們成功的關鍵。我們將做到權責分明與全力以赴。

我們會更用心傾聽客戶的話。

由此看來，樹立和倡導理念著眼于思維定式與行為規范的養成，著力培育執行力文化氛圍。如以“視服從為美德”、“執行不找任何借口”、“紀律是敬業的基礎”作為工作行為理念，著力營造出“全心全意、立即行動、雷厲風行，負責到底”的工作作風。并以此不斷強化企業的管理，使員工思想更加堅定、風格更加務實、執行更加順暢、落實更加有力、合力更加強勁。

（二）、科學的程序是執行的保障

首先，目標本身一定要清晰，可度量、可考核、可檢查；其二，要有明確的時間表；其三，要有順序的概念，事情要分輕重緩急；其四，指令一定要明確簡明；其五，班子領導成員要具備領悟能力、計劃能力、指揮能力、協調能力、授權能力、判斷能力和創新創造能力等方面的能力；其六，要跟進；最后，執行要有反饋機制。

（三）培育一個執行力強的團隊

執行終究靠的是人，要選拔和重用執行力強的員工，不僅要給與寬闊的舞臺，還要把這些人搭配的好。使他們能夠有權力，達到責權結合；讓他清晰地認識到個人的未來，有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。要提高團隊自身執行力，使之樹立正確的執行力態度，形成一個執行力培育體系，授之于執行的科學方法。

（四）提升執行力的知與行

制定科學合理的綜合管理目標；擇時推行業務流程和管理模式再造；操作系統的優化整合；建立有效的激勵約束機制；有計劃地開展執行力培訓。

執行力文化模式精選

執行人秉持的執行理念

信守承諾、結果導向、永不言敗

執行的八字方針

認真第一、聰明第二

執行的16字原則

結果提前、自我退后

鎖定目標、專注重復

執行的二十四字戰略

執行前：決心第一、成敗第二

執行中：速度第一、完美第二

執行后：結果第一、理由第二

由上可以看出，文化的執行要上下一致、步調統一，需要強有力的執行文化作為保證，而且它需要決策者、管理者及基層員工共同參與和長期打造。領導者是第一執行力，樹立領導威信是前提。中層管理者是第二執行力，增強責任心是關鍵。基層員工是最終執行力，執行質量直接關系成果的質量。只有這樣才能建立一個暢通的、強大的執行文化，實現人、物、系統、制度“四大要素”的和諧統一。

第三篇：淺談“執行力”文化的打造.

淺談“執行力”文化的打造

最近一段時間，“執行力”一詞很是盛行。大小企業領導，言必稱執行力，似乎一強調執行力，很多任務就能迎刃而解，許多扯皮拉筋事就會煙消云散，企業的效益、效率和氛圍就會明顯好轉。但實際情況怎么樣呢？這不由得筆者想起了以前工作發生的一個案例。

筆者以前工作的一家上市公司，因為競爭日趨激烈，擬通過上線ERP來提高企業效率，降低成本。為此，花了大價錢配置了國外先進的ERP系統，聘請了國內知名公司進行實施，項目進展似乎順利。但在實際運行中，一個小問題卻難為了公司：誰來維護物料的編碼及屬性？因為物料編碼及屬性是ERP系統的數據基礎，就有如大廈之于鋼筋水泥一樣。

有人會說，這還不簡單？指定某個人負責不就完了嗎？公司當時確實這么做了，指定了一位工藝人員專司此事。起初指派該員工負責此事時，該員工還一度顧慮重重，被公司領導以“執行力差”為由特地狠狠地批評了她一頓。一切進展都似乎很順利。但系統幾個月運行下來，財務報表不準、成本核算嚴重失真、產品滯料出現了一大堆……最后，項目運行除向了嚴重問題，不得不推倒重來，花費了大量的人力物力！是該員工執行力不強，數據沒及時維護嗎？檢查該員工的工作，她都及時地進行了維護工作，工作沒有任何差錯。但探究問題根源，還是出現在了執行力問題上——編碼重復很多，屬性定義混亂，從而導致了核算不準、庫存滯料等一大堆問題，最終導致了項目運行不下去，推倒重來。哪，問題究竟出在什么地方？

探究該項目失敗的原因，就會發現很多影響執行力的問題，主要有三點：

1、員工積極性、主動性不強，工作純粹按部就班，導致了編碼重復問題的發生而沒有效杜絕。

2、工作的制度性安排不合理，部門間的協作和工作流程沒理順，導致屬性定義準確性差，工作在此郁結。

3、領導解決問題的方式粗放、簡單，使得該員工工作上深層次的困難沒有解決，反被簡單的行政命令所掩蓋，導致后繼矛盾集中爆發。話為什么這么說呢？

首先談談該員工的問題。物料編碼重復，主要是替代物料的出現，使兩個看似不同實則功能完全相同的物料被界定成了兩個不同的物料，這是電子行業常見的現象，研發和采購部門人員由于信息不對等往往容易出現該類問題。該員工身為工藝人員，本身就是研發和采購之間的一座橋梁，她只要認真審核每一次物料編碼的參數描述，就很容易識別哪些是真正的新物料，哪些看似新物料其實是老物料，從而杜絕重復編碼；對于少數拿不準的，完全可以要求研發人員清晰界定，甚至招集研發和采購人員共同推定。結果呢，由于工作繁忙等等原因，凡有人申請新物料編碼，她都是簡單審核即一律編碼，從而導致了大量重復編碼的出現，物料重復采購，呆滯料大量形成。試想，假如該公司是員工自己開的，她會這么草率，會不思考這種重復編碼導致大量滯料的后果嗎？可見，該員工工作不盡心盡責，沒有積極主動地想辦法把漏洞堵好是其原因之一。

其次談談制度安排方面的問題。參數定義不準，問題在于多個參數由不同部門分別定義，前道的不準確影響到了后繼工序所致，其核心是各部門參數定義隨意性大。問題如果深究一下，也很容易解決，對各參數定義人員進行操作性培訓、充分強調其重要性；在參數定義完成后進行審核——本部門審核或者后繼作業部門審核皆可，或者加強對出錯率的考核，不都可以有效解決問題？結果，數據有效性的問題都沒有人把關。或者，對該員工的工作進行適當調整，考慮到該工作的專業性和重要性，專門安排該員工專職編碼、參數審核及定義，并在崗位、薪酬上進行調整，而不是像現在一樣身兼多職，問題不也很容易解決？新事務出現后沒有對工作流程、崗位等制度性安排做及時調整，最終導致了公司巨大的損失。可見制度等未即時調整往往是影響事情得到有效執行更重要的原因。

最后，看看公司領導的領導方式問題。對于該員工的困難，領導不是沉下心來，共同探討解決問題的辦法，而是對該作業者一陣呵斥，導致員工有困惑不敢說，有苦不敢訴，最終使執行出現出了嚴重偏差。也許有的領導說，我這么忙哪有工夫忙這些事、具體問題我也不熟悉？這種說法其實有推托責任的嫌疑。問題其實很簡單，讓員工積極想主意拿出個操作意見，或者鼓勵該員工把幾個相關部門招集在一起協商個辦法，領導最終決定、拍板，事情不就很好解決了？但領導粗暴、簡單的方式卻將問題堵于無形。再試想，假如該領導相信該員工是一個會積極想辦法解決問題的員工，相信她所提問題一定是她很困惑或很重要的問題題，從而努力幫她解決，而該員工又確實非常積極、主動，該事情處理起來將會是什么效果？可見該領導的工作方式是導致問題被掩蓋、執行效果不好的重要原因，而領導和下屬彼此信任度不夠協作性一般也是背后很重要的因素之一。

不單單從這件事情上可以看出影響執行力的很多方面，其實再思考公司的很多方面，都有執行力不到位，而原因多種多樣的問題。許多公司戰略執行力差，辦事困難重重，工作效率嚴重低下，是不是都是執行力差的表現？執行力差，有沒有員工的能力不足，領導缺乏指導、培養和栽培的問題？有沒有員工缺乏主人翁意識，領導沒有及時批評、引導、指正？有沒有工作流程不暢通，缺乏及時疏導的問題？有沒有領導不以身作責帶頭破壞規矩的問題？有沒有制度安排不合理、官樣文章太多實在內容太少的問題？有沒有戰略方向的錯誤難以執行的問題？……凡此總總，可以追索出許許多多公司制度和管理上的問題來。

當然，僅僅找出執行力問題的根源還是不夠的，關鍵是要解決問題，打造富于執行力的文化，營造執行力的團隊。哪怎樣才能打造富于執行力的企業呢？

打造執行力，關鍵在于中層。中層是企業的脊梁，在企業中往往起著組織和協調作用。但我們許多中層干部，命令主義盛行，在企業僅起著簡單的上傳下達“傳聲筒”作用，有的甚至連任務的背景、目的、要求都懶得與員工說清楚，更不要說指導、協助員工怎么解決問題了。試想，這樣的執行，下屬的工作質量會好到哪里去？這樣的部門，執行力氛圍會怎樣？一定是士氣一般，工作沉悶，“交差了事”風氣盛行。還有的領導，本位主義、山頭主義盛行，下面人員不更就推諉、扯皮盛行起來？相反，如果領導帶領大家一同出主意、想辦法，大家參與的積極性高，自主地觀念強，這事情的執行效果又會怎樣？如果本部門對其它部門主動幫助，如果員工在執行過程中遇到具體困難，領導帶領大家一同排憂解難，領導甚至有時吃苦在前、享樂在后，身先士卒，員工又會作何感想？可見，打造執行力，中層領導往往是關鍵。

打造執行力，高層往往起著榜樣的作用。領導在某些方面的模范示范，往往會有事半功倍的效果。高層破戒公司禁煙規定，下面一定跟著效仿；高層領導辦事好不輕易承擔責任，下面辦事也就一定喜歡敷衍舍則，辦事拖沓懶散；高層領導喜歡凡事議而不決、夸夸其談，下面就一定喜歡歌功頌德，不謀正事！相反，高層領導對某一不合理現象只要一嚴厲批評，下面該現象馬上就會銷聲匿跡；高層領導只要對某事不斷跟進，這事下面辦起來就一定會順順單單有結果；領導經常到親近客戶、到一線實地了解情況，公司上下層就一定會行動起來緊緊圍繞客戶和一線轉！2000年，任正非的一篇“華為的冬天”，立馬使“危機中”華為銷售突破了220億；任正非的一次“廢品獎勵研發人員”，就使得公司產品研發質量邁上了一個新的臺階！可見，在打造執行力方面，高層往往一句話、一件事、一次巡視、一次示范，往往起到事半功倍的作用。

當然，打造執行力，員工是基礎，而基礎管理是根本。員工有沒有能力，員工是否習慣于積極主動地想辦法解決問題，員工之間是否倡導密切協作，將是企業執行力是否能長久的基礎。不僅僅是員工，企業的基礎管理也是影響執行力的重要因素。職責是否清晰，流程是否通暢，基礎數據和信息是否準確、以客戶、事實和效果為基礎工作方式方法是否建立，尊重他人的風氣是否養成，不斷完善和優化的習慣是否造就，將直接決定著整個組織在業務的各個層面是否有更好的執行力，更高效地運行。為此，企業領導一方面要主抓市場和經營，另一方面也要不時夯實管理基礎，從基礎信息、數據、基本職責、基礎崗位、基本流程和基本工作方法等方面不斷強化企業的根基。只有基礎牢固了，許多小事就會消除在基層、萌芽狀態，協調的工作就會少得多，高層就能集中精力抓大事、抓要事，從而保證企業在正確地軌道上越走越好。

當然，打造執行力的文化不是一朝一夕的事，需要有個循序漸進的過程。為此，建議打造執行力，首先從領導抓起，在思想中樹立斷強化執行力的意識，并在日常的管理中不斷強化執行力的制度和文化；其次，從具體事情抓起、從一件件具體事情的分解、責任落實、跟蹤反饋、事后評估抓起，來不斷強化執行力；再次，強化執行，要逐步過渡到制度清理和建設，使得制度真正支持執行力的打造，打造高效運行的組織來；最后，強化執行力，培養積極、主動、創造的文化氛圍是關鍵！只有調動了員工的積極性、主動性和創造性，執行力的才能在企業真正生根發芽。

總之，企業只有真正建立了一整套重視執行的組織體系，并建立起相應的制度、文化保證，企業的執行力建設才會越來越好！

第四篇：淺談執行力文化

淺談執行力文化

企業執行力是企業文化的組成部分，是企業資產的基石。執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。發展之要，貴在力行，再好的工作計劃也必須落實到實處才能產生預期的效果，每一項工作的完成都是執行和落實的結果，執行力的重要性顯而易見。結合今年公司“文化建設年”，談一下我對執行力的理解。

一、執行的基礎是溝通

要善于溝通、協調，無論是縱向，還是橫向的溝通與協調，都是現代管理者必須具備的一種能力，它能使我們在錯綜復雜的問題中理順關系、打開關節、克服困難、解決問題。執行的過程就是通過努力來克服困難，解決問題的過程，這需要營造一種和諧的工作氛圍和一個理性競爭的多贏理念，一股鍥而不舍的精神。“辦法總比困難多”，解決沖突，跨越障礙的能力是在不斷地磨練中培養出來的。要按質、按量、按時完成所布置的工作，這需要提倡工作的“精細化”，在決策的前提下通過良好的溝通來保障執行。

二、執行的關鍵是分工

1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，充分發揮領導的模范和

帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。

2、提高執行力，各級中層干部要切實發揮“橋梁”作用。中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責;既要貫徹領導決策，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的他們的工作。指導就是“指示領導”，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。

3、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

四、管理者的執行力更為重要

企業文化是企業管理者倡導的文化，企業構建執行力文化的關鍵在于企業管理者從戰略高度看待企業執行力，并由此引發的信念和決心。如果企業管理者能從戰略高度來看待執行力，有了將“執行”執行到底的信念，那么，企業管理者就會通過其言傳身教和身體力行并在潛移默化中在企業內部逐步構建一種執行

力文化，讓執行力成為所有行為的最高準則和終極目標。管理者的執行力還能夠彌補策略的不足，可以說管理者的執行力是企業成敗的關鍵。從某種意義上講，企業本身就是一個執行的團隊，這個團隊的執行力分解到管理者和每位員工就是執行。什么叫好的執行呢？簡而言之，“全心全意、立即行動”。不能做到這一點，就不可能有好的執行，團隊就不可能有好的執行力。

五、如何加強執行力文化建設

完美的執行是不需要任何理由和借口的。如果有理由與借口，勢必成為執行的障礙。執行是一種紀律，是無條件且必須履行的。因此，在如何進一步加強基層單位和機關部門的執行力方面，應做好以下幾點：

1.完善促進執行力提高的各項制度。制度保障是根本，不論是決策制度還是執行制度，都要力爭完善。有了制度保證，才能實現有的放矢。同時，健全領導班子議事和征求員工意見的決策機制，細化分解決策目標，以提高執行的效果。筆者認為，抓落實是執行力的體現，抓好落實，制度是保證，只有建立健全抓落實的各項制度，抓落實才能成為一種常態。

2.制定正確的決策目標，保證完美執行的完成。“執行力的本質是領導力。”目前，企業在很大程度上還要依賴企業領導人的領導能力。企業的戰略決策大多是由企業領導人（包括基層領導和部門領導）決定的，正確的決策決定著執行的正確方向，正確的決策在執行力的保障下才會有好的結果；反之，執行力越強、執行得越好，離目標就越遠，就會“南轅北轍”。因此，“領導力”往往決定著“執行力”的作用。

3.做好基礎工作，構建企業執行力。一是強化責任體系建設。責任不明確，就無法抓落實。必須形成職權明確、責任清晰的職責體系，為執行奠定責任基礎。二是要加強對下屬能力的培養與發展，解決“頭”不夠用，“腰”也不夠硬的問題。三是做好激勵工作，在做好經濟福利激勵的同時，為員工提供成長空間，尊重員工并給予適時的鼓勵和贊揚能使員工更有歸屬感。因為，不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，員工在領導者激勵中得到滿足感，領導者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，那么，完美的執行將自然而然體現在員工身上。

4.提高過程控制和持續改進的能力。作為基層單位和部門負責人，在任務布置后的主要精力，就要放在督察落實上，要跟蹤進度，察看完成的質量，了解出現的新情況，這樣便于及早發現問題、解決問題。要善于從紛繁復雜的工作任務中理出頭緒，把執行的重點放在重大問題和主要矛盾上，學會“彈鋼琴”，抓住“牛鼻子”，實現重點突破，促進整體推進。要對工作的落實情況及時進行監控，全面掌握工作進度，跟蹤問效，督促后進。要對各種渠道收集到的信息進行綜合加工分析，查找執行不力的原因，及時采取措施加以解決，確保執行到位。

5.提高學習力。學習力是基層一級負責人最核心、最本質、也最需強化的能力，學習力的強弱直接決定和影響著執行力的高

低。基層干部要增強學習的原動力，必須要有強烈的事業心和責任感，有進取心和上進心。基層干部必須通過各種途徑不斷提升自己的文化知識層次，以提高自己理解、思考、觀察、分析和綜合的能力，為提高執行力提供智力支持。

6.培育一個執行力強的團隊。執行終究靠的是人，不同能力的人執行力是不同的，這也會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于管理者的執行力是不是夠格和到位。如果管理者的執行力強，會影響到團隊中的每一個人甚至整個企業的員工執行力就會增強；如果管理者的執行力猶豫不決，就說明管理者的執行力受阻了，以至于使團隊的執行力減弱。而團隊的執行力強不強不僅在于自身執行力的修煉，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，要形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體的執行力，要學習執行力落實的科學方法，樹立正確的執行力態度。

六、我們所說的執行力，不僅僅是務實運作的細節，執行能力的提高，需要求真務實的科學態度，追求卓越的工作作風和一絲不茍的敬業精神，還要形成一種習慣，一種自覺的動力。企業的執行力文化建設，要把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從內心改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

簡單來說執行力的根本是工作態度和工作能力，執行力的過程就是思考問題、發現問題、解決問題的過程，只有不斷的思考，不斷的改進，才能驅使我們認真地對待工作，讓我們落實決策、實現目標，在市場競爭的浪潮中堅實發展、不斷進步、追求完美。

李定宇

第五篇：打造團隊執行力

打造團隊執行力

--明陽天下拓展培訓

執行力，顧名思義就是執行的效力，就是把目標和想法變成結果的能力。如果真想提高團隊執行力，必須具備以下條件：

領導者是團隊的核心，是團隊的領路人，領導者的執行力決定了這個團隊的執行力。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個獅子領導的綿羊隊能勝過綿羊領導的獅子隊!試想，中國歷史上哪個國家的繁榮和衰敗與皇帝無關!沒有不會打仗的士兵，只有不會領導的將軍。領導力就是戰斗力，領導力就是執行力!對領導者而言，執行力不只是員工的義務，更是領導者的責任。身教勝于言傳，要求員工做到的，領導者必須先做到，正如周老師所言：“正人先正己”。如果領導者有法不依、有令不行，上有政策、下有對策，那員工又怎么會聽從領導的安排?如果說領導者能以身作責、率先垂范，員工上行下效怎么會執行不力?所以說，一個團隊的執行力強弱與否，領導者是關鍵。領導者的一次率先垂范勝過對員工一百次蒼白無力的說教!俗話說：巧婦難為無米之炊!充足的后備資源是提高執行力的外部條件。沒有米，再好的廚師也做不出飯來;沒有一磚一瓦，即使是國家特級建造師也蓋不出高樓大廈。要想提高執行力，必須要有相應的條件作為輔助，如人力、物力、財力、時間、環境等等。沒有這些外部條件作保障，那只會“執行不力”。比如這次抗震救災，執行的非常快，但各種綜合條件不允許，困難重重，進而執行起來十分不力。有人說，有條件要上，沒有條件創造條件也要上，但是否想過，王進喜在創造條件時是何等的艱難，況且，在執行時創造條件本身就是一個“不力”的過程。中國之所以落后于其他發達國家，不是自甘落后，也不是不想富強，而是缺乏必備的先決條件。在談到執行力問題時，總有人拋開過程而熱衷于對結果的盲目追求，本人在此不提倡。試想，沒有“因為”哪有“所以”?沒有過程哪來結果?何況，“執行力”本身就是一個過程加結果的代名詞，無“執行”何以談“力”?!沒有把后備資源充分、高效利用的過程哪會取得預期的效果!如果我們對待施工工程只停留在“重結果”的層面上，為何我們老盯著安全、質量而三番五次地到施工現場檢查、監督、整改，而不是坐在家里等待竣工后的高樓大廈?為何我們要對管理體系中的“過程”經常加以“控制”?原因很簡單，正如李強老師所說：凡事的產生和發展必有其原因、必有其結果，沒有無果之因、也沒有無因之果。有個小故事：有一個地主，為人貪婪愛占小便宜，就連手下的長工也不放過。一日，他給一個長工一只空酒瓶，讓他出去打酒卻沒給他打酒錢。長工向他要，地主說：“有錢誰不會打酒，沒錢能打回酒來才算你能耐!”長工無奈只后硬著頭皮出了門。不一會，他拎著空酒瓶回來了，遞給地主讓他喝。地主大怒：“沒酒怎么喝?!”長工說：“有酒誰不會喝，沒酒你能喝出酒來才算你能耐!”所以，我們在談執行力時，拋開過程和條件談結果是不負責任的體現，那樣只會在短時間內起到效果，時間一長則降低凝聚力，使人心渙散，使結果適得其反。激勵，要建立在公正、合理的基礎上，要一以貫之，否則，會適得其反。激勵是一種管理，企業管理需要“一碗水端平”，切忌“只許州官放火，不許百姓點燈”思想。古人就懂得“王子犯法與庶民同罪”，更何況是競爭激烈時期的現代企業!如果企業設置了獎罰機制，獎如何獎、罰如何罰，誰應該多、誰應該少，要掌握好標準和尺度，否則，引起“內訌”倒難以收場。一項激勵措施，一旦制定，就要一以貫之地執行下去，堅定不移地落實，不要“三分鐘熱血”，開始時大張旗鼓、轟轟烈烈，到后來，疲軟乏力、避而不談、不了了之了，這肯定不符合執行力的思想要求。企業在講執行力時，也要注重對員工的激勵。我們希望員工能為企業多出力、多做貢獻，其實員工本身也愿如此。但有一點，要避免“能者多勞”思想，政府有勞動定額、企業有崗位職責，每個人都有各自的本職工作，如果一個員工長期身兼數職那便是組織機構設置的不合理。不能因為一個人“多能”而讓其“多勞”，從事本職工作以外的事，這是顯失公平的分配原則，不利于執行力的培養。如果情況特殊，非要“能者多勞”的話，但一定要“按勞取酬，多勞多得”，如果做不到這一點，員工的成績被抹殺，干多干少一個樣，分配不公，那執行力就要下降。因此，執行力需要公平交換。

總之，執行力作為企業成功的核心和關鍵，與各個層級有著密不可分的聯系，也有著很多相互制約的因素。執行力，說小，就一個字：干!說大，卻是一項系統工程，需要企業從上到下認真貫徹和落實。要建立良好的執行力，一定是源于我們各個層級人員盡職盡責地完成每一個工作細節。如果企業的執行力不強，應該全面、深層次地加以分析和應對，而不能頭痛醫頭、腳痛醫腳;理性、客觀地看待每一個細節問題，才是現代企業生存和發展之道。

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