第一篇：培訓的最終目的是通過提升員工的能力實現員工與企業的同步成長

培訓的最終目的是通過提升員工的能力實現員工與企業的同步成長。

培訓與開發對企業的意義越來越重要。越來越多的企業對員工能力的培訓與開發，已經超越某一項專業技能的培訓與開發，而更多著重于兩個新的目的：一是向員工傳授其他更為廣泛的技能，使員工的技能有單一技能向多重技能，以適應不斷變化的客戶需求與組織發展的需要，如主動解決客戶需求的技能、有效的溝通技能、團隊合作技能及學習技能；二是利用培訓與開發來強化員工對組織的認同，提高員工的忠誠度，培養員工的客戶服務意識，提高員工的適應性和靈活性，使員工與組織同步成長。

第二篇：關于員工價值與企業價值如何同步實現

關于員工價值與企業價值如何同步實現

——寫在2010年員工年底沖刺動員大會 今天是動員會，動員會顧名思義，是必須要表決心，下承諾的，因此決心是要表的，每年至少1-2次，但在今天表決心的同時，我更想與大家分享與交流一個題目，就是員工價值與企業價值如何同步實現。

大家都知道，我們企業文化核心部分就是員工權益與價值，那到底員工價值是什么呢，我們來世通到底想獲得什么，我們有多少價值？或者說，只要我們在任何一家企業中工作，我們如何提高與實現自己的價值？再直白一些，我相信在座每一位都希望賺更多的錢，因為賺的越多就代表價值越大，所以，我想從大家的需求角度與大家談一下我的看法，相信大家會喜歡。

首先我覺得，第一我們一定得在公司學到能力，學到本事才行，因為我們將來要行走江湖，要成名立萬，靠的就是能力和本事。在座的大多數既不是高干子弟，也不是富二代，沒有官爸爸也沒有富爸爸，都是平民子弟。還有不少是外鄉來北京闖蕩的新移民，唯一能依靠的就是自己的雙手、雙腳和頭腦。我們要想成功，本事是最重要的，其他都是虛的。公司有沒有名氣、午飯有沒有鮑魚、給我們什么title，都是虛的。title這玩意最騙人了，我們真要想有個好title，我建議咱們回家自己開一個公司，自己就是CEO啊！可能還會有人說上班開不開心很重要，但在公司最艱苦的時候，我們很可能不會開心。所以，最重要的，是在于我們在公司能不能學到東西，能不能鍛煉出能力。在公司，只有有能力的人才能得到更多的資源和更大的舞臺。

換句話說，公司只是一道門，現在它向我們打開了，但我們能走多遠，要看我們自己能鍛煉出怎樣的腳力。

可能有的人要說，我就想找個地方混一混。其實，一個公司大了以后，也一定有地方可以混，公司也管不了每一個人。但是，我在互聯網行業里干了十多年，看到了很多Loser，可以負責任的說，他們都是因為太聰明了，所以把自己混失敗了。大家一定要記住，混日子就是在浪費自己的時間。想一想，我們35歲以后還能混么？那個時候會有更多的年輕人，他們比我們更努力，比我們更能干，要求也比我們低。我們要是沒學到東西，沒鍛煉出來能力，他們會代替我們的。能力是不能混出來的，而是學習出來的，是鍛煉出來的。結果，我們在企業里只把年齡混大了，能力沒有提升，那么我們人生道路會越來越窄，也喪失了我們最好的學習機會。所以，如果我們不喜歡公司，我們一定要盡快換，盡快找到自己喜歡的事情，找到一個值得自己去投入的事情，至少我們不會浪費自己的生命。如果我們選擇公司，僅僅是因為公司的的資源平臺，就想混，吃虧的是我們自己。想想，我們再能混，能混公司多少錢??？我們一年混公司10-20萬，5年一共也才混50-100萬啊，這對公司來說沒什么，但是我們在這里白搭了自己5年的時間。我們5年的青春值多少錢？難道只有50-100萬嗎？

我們再看看我們的周圍，是不是也會發現有混日子的人？有些人在那里混，混得都離不開公司了，結果喪失了競爭力。要知道，靠自己省吃儉用攢出的工資，是攢不出一個人生來的。有人說，我來公司，就是沖著他的資源平臺的，好的資源平臺，是可能取得一時的安逸，他就像我們小時侯能夠有相對較好的成長環境一樣，但遲早我們是要靠自己的翅膀去拼搏的，要知道，依靠所謂的資源壟斷，同時也是一個雙刃劍，公司與個人過分依賴他，不想打破，按照電影無間道的話來說，出來混的遲早是要還得，按照佛家的說法，因果報應，你的能力不匹配你的所得，天下沒有免費的午餐，就像哪些中彩票的，大多數沒有什么好下場，靠混、靠坐銷、靠不思進取、靠不顧客戶價值，遲早是要付出比你所得更大的代價的，靠混，是混不了一輩子的！所以我們要在公司發財，想一輩子相對成功安定，有可能，前提是我們的本事要達到一定的層次，所謂能力沒到時，我們追著錢跑，能力到時，錢追著我們跑，這個道理我們一定要清楚。

所以，我們如何提升自己的價值，就是首先要為公司創造價值，而前提是我們必須要有能夠創造更高價值的本事，一個真理，就是公司真正從客戶需求和員工需求出發，獲得的是真正發展和領導力，獲得的是客戶與員工的真心認可與接受、擁護，反過來說，員工要想得到公司的更高價值認可，首先是他要付出與創造價值，這是相互的，如果一個公司與員工都朝相反的方向走，那無論是公司和員工都注定要失敗。

那么，在公司到底能學到什么本事和能力？很多，比如好的方向、創業的過程、從無到有的經驗、創新的能力、執行力、領導力、與人們良好的溝通能力、團結別人的能力、技術經驗和能力、市場營銷的能力等等，有太多的能力是我們可以在公司學習的。我們可能又會說，在別的公司也能學到??！我可以跟大家說，我們在公司，掌握這些東西，學會這些本事，能比在其他公司時間更短，速度更快。這是為什么呢：

首先，公司是一個創業的公司，而且是一個高速成長的公司，這是其他外企和成熟企業所不具備的地方，有人說外企就是好就是穩定，這話有一定道理，但是在另外一方面，在外企，我們可能就是一個小螺絲釘，但在世通，只要我們有能力就有機會成為發動機，這些機會和所得，到底是對自己好還是對公司好，我想大家稍微一想就能明白，另外，外企的壓力并不比我們公司弱，你若是能力和業績跟不上，你一樣會被淘汰，隨著年齡的增長，每況逾下，我在招聘過程中，面試過一個諾西的客戶經理，37歲了，和外企的合同到期，公司不再續約，到同等企業去，條件、精力已經比不過28-29的生龍活虎、殺氣騰騰的小伙子，他只能放低條件，往比內資公司中去變現，但再過5年、8年呢，等他45歲的時候，如果還未成長或提高，恐怕連內資公司都不會要他了，在外企工作，雖然晉升的機會非常小，尤其是中國的外企，但必須晉升，否則就是死路一條。

其次，公司這幾年的業績大家有目共睹，我相信，我們大家在這個過程或多或少都有成長與進步，我可以負責任的告訴大家，公司發展到1個多億是沒有懸念的，如果有一天，我的朋友和同行問起我在世通得到了什么，我可以驕傲的告訴他們，我們擁有把公司從1000多萬做到1個億的經歷，如果公司能夠上市，我們擁有把公司從0做到上市的經歷，而這種經歷，放眼整個中國，是沒有幾個人有這么幸運的，而我們是參與了整個過程的始終或絕大部分，當我們老去的時候，你的孩子問你，這一輩子有什么成就，你可以告訴他說，你的父親/母親，參與了一家公司從創業到上市的整個締造過程，我想這就是榮譽，這就是對我們大家孩子的最好激勵！

再次，是公司需要你，你也需要公司。對于世通來說，比任何一家公司都渴望人才，對于員工來說，什么機會都可能發生，我們以前有應屆畢業生、普通職員成為公司高管的例子，今后公司在發展過程中將會有更多空間提供給我們在座的每一個人，是公司需要你去早就公司未來的成功，實際上機會是把握在你自己手上，而且機會相對更多，不是像其他公司，是你等公司來造就和提拔，所以，只要我們在公司踏踏實實做下去，我相信每個人都有可能做成功一件事情。這件事可能很簡單，比如說做服務，但我們做到極致就變得有價值。而這件事情就是我們身價的最好證明。在世通，我們需要踏踏實實、眼光長遠、與公司核心價值觀相符的人，那些目光短淺、個人利益至上、只顧鉆營、經受不住誘惑、不肯吃苦踏實的人絕不是公司提升的選項。

最后，公司相對外部有一個較為人性化和寬松的企業文化，他為員工提供了一個相對穩定的企業平臺，即便現在我們還有很多方面做得不夠，但我們絕對有信心將公司越來越好，這幾年來大家普遍收入提高公司條件改善就是證明！我相信我們每一個員工都不喜歡顛覆流離，頻繁的離職求職耽誤的只是自己的時間，每個企業都不可能盡善盡美，我們都有牢騷與不滿，但我們在發完牢騷必須理性看問題，一是我們到底是否全對，我們同時為公司付出了什么，二是如果我們真的對公司失去信任了，我們就應該離開他，否則對己對人都不負責任，三是我們大家如果去別的公司，會不會發生同樣或類似的問題，別的公司會向自己現在的公司這樣對我們嗎，四是我們自己有沒有愿望與公司一道來改進改良，將牢騷轉變為可行性的建議，主動提出，主動參與，殊不知，光會發牢騷，實際是你自己不負責任對公司不信任，是一種武斷的做法，因為我們實際沒有跟公司真正溝通過，所有的判斷是自己主觀形成的，你連主動改變的勇氣都沒有，最后受損失受傷害被耽誤的只會是你自己。

我可以以我10多年的工作經歷，負責任的告訴大家，在任何一家企業、組織工作，最重要的不是聰明，是堅持和踏實、主動，能夠有所小成的原因也是因為堅持與踏實、主動，大家不相信可以看看聯想、萬科的高管，大部分都是15年-25年以上工齡的員工，我想問大家一句，現在身居高位的這些人，一開始都是那么強嗎，他們取得今天的成就和被獲得認可的原因是什么？為什么人家工作15年會成為高管成為指點江山獨擋一面的人物，為什么我們也工作了10幾年卻還是一個基層員工或小管理人員？做人要思考，不思考就沒有了作為人的優越性！

我們們面前擺著很多的機會，但我可以告訴我們，公司就是在我們們眼前最好的一個機會。當然，我們可以去電信，去電信通，去其他，但這幾座大山已經很成功了，已經具有了很大的規模，我們在那里更多會成為一個螺絲釘?，F在的公司不是一個上市公司，未來會有很多的機會等著我們，我們可以在其中做出很多的貢獻，拿到公司的股票和期權。但我們能不能把握住這個機會，取決于我們的經驗和能力的積累。所以，大家不要以打工的心態在公司工作，公司在這里不需要打工的。

我希望我們在公司是抱著一種給自己干的心態，積累我們的知識，積累我們的經驗，積累我們的能力。這也是我自己這么多年來在北京，在這個行業里屢敗屢戰之后的一個深刻的體會。

成功是需要時間積累的，我2000年大學畢業，剛來北京一無所有、一窮二白。到世通之前，我在中電華通和一家香港公司陸陸續續干了8年，其中沒有一家公司工齡是少于3年的。我得出一個經驗：做公司很容易，把公司做成功很難。我在華通踏踏實實工作5年一直干到銷售總監，那幾年我不僅僅是在為公司打工，我更是在為自己積累經驗。所以，我在公司認真地做好我該做的事情，甚至還做了很多公司沒想讓我做的事情。我客觀上為公司做了很大貢獻，但實際上我個人是最大的受益者，因為我得到了很多鍛煉，我做事的能力提高了很多。如果沒有這個經歷，我是沒有能力能出來到一家香港公司做總裁助理和事業部總經理，沒有做獨立事業部的經驗，就沒有我今天在世通分管運營和考慮全局的能力基礎。另外一點、我希望我們在公司做事，一定要爭取把一件小事情做成大事，通過做這件事情我們也能得到成就感。如果有一天我們開一家公司，也許很掙錢，但不一定能很有成就感。當我們掙到我們的第一個一百萬之后，我們會很有成就感。掙到我們的第一個一千萬之后，我們會很有成就感。但再往后，就變成了一個數字的游戲了，我們就沒感覺了。

我覺得，人的一生不一定能干成某一件大事，但是一定要去追求，或者和別人一起干成一件非常大的事情。我希望未來大家提到自己，會說我做了很多事情，或者成功，或者失敗。但我更希望大家能說我干成了一家上市公司，為成千上萬個客戶創造了價值。我們顛覆了一個舊的互聯網接入時代，我們創造了一個新的綜合通信時代。

幾年以后，當大家想起我今天的話，我希望大家不要感到后悔來到公司，至少我們在公司學到了很多東西，然后通過自己的努力在公司掙到了錢，然后通過自己做成一件事有了成就感，同時也建立了自己的影響力。在結尾，我想與各位分享和共鳴幾句話：

1981年1月20日里根總統在就職演說中，講了一個故事：第一次世界大戰中有個士兵犧牲后，人們在他的身上發現了一個日記本，里面有這樣的“決心書”(my pledge)：“美國必勝。為此，我要工作，我要節儉，我要奉獻，我要忍耐，我要熱忱地竭盡最大努力去戰斗，就好像整個戰爭的勝負取決于我一個人”

在此，謹以此言與大家共勉：“世通必勝。為此我要工作，我要進取，我要奉獻，我要忍耐，我要熱忱地竭盡最大努力去戰斗，就好像整個世通公司的發展取決于我一個人”！

我們可以成功，可以失敗，但是不能放棄！！

謝謝！姚星

2010年12月1日

第三篇：企業培訓與員工成長

企業培訓

徐永祥

隨著知識經濟大潮的到來，學習與成長在企業中所占的地位越來越突出，企業培訓體系的構建與開發不但給員工提供了學習的機會，也最終滿足了企業發展的需求。

但是在組織與實施企業培訓的過程中，在與培訓機構及企業員工交流的基礎上，有一部分人員對培訓存在不同的認知，作為企業的一名培訓工作者，把自己對培訓的一些認識與看法與各位共同探討，以期對培訓有一個更全面的認識，也有利于我們進一步提高培訓工作水平。

一、什么是培訓。

培訓是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，增進其績效，更好地實現組織目標系統化的過程。從這個意義上講，我認為培訓實質上是一種智力投資。

從目前培訓的組織實踐來看，主要有以下幾種形式：授課培訓、互動培訓、體驗式培訓等；在培訓實施方式上也有定制培訓、一對一培訓等方式。

授課培訓最容易理解，也最常用，即在課堂上由教師向受訓者講授某一方面的技能、規范或理論。互動培訓是指授課都與受訓者有問有答，相互交流，增加了雙方的參與感。體驗式培訓是指強調受訓者感官直接體驗的培訓方式，比如說拓展訓練。定制培訓是指根據公司的發展需求與員工的個人發展情況對某一類群體進行針對性的培訓。

一對一培訓是指一種貼身的的培訓服務，當然成本也比較高，但可有效與及時地為受訓者提供幫助，如一對一的師帶徒、部門領導對后備人才的單獨指導等。

當然在具體的培訓過程中，一般都是幾種方式組合在一起，會收到更好的效果。解決了培訓的定義之后，還要明確二個問題：一是誰來培訓；二是培訓什么。好多員工經常和我說，進企業好多年了，從來沒參加過培訓（或是很少參加過培訓）。這其實是由于這二個問題沒解決引起的。一般人總認為要坐在課堂中，由老師來講課才是培訓。其實培訓師資除了外面的教師外，還包括我們公司內部的人員，其中特別重要的是員工的領導及員工本人。如一般企業在春節后組織的“收心會”就是一種狀態培訓，幫助員工更好地進入工作狀態。第二方面，培訓的內容也包括知識、技能、態度和行為。從我們公司看，除了各種理論外，還包括技能（2010年開展了電工和焊工技能培訓）、行為（電氣安全教育及新員工三級安全教育等）等。不是只有講理論才是培訓，在企業中崗位鍛煉也是培訓。

二、對誰進行培訓

在研究企業發展戰略和策略的過程中，員工對企業的發展期望與員工對自己的發展期望是二個非常關鍵的指標，這二者存在以下比較關系，通過這二個指標可以把員工分成四類。高

對企業期望高對企業期望高對自己期望低 對自己期望高2

1對企業期望低 對企業期望低對自己期望低 對自己期望高4

3低 對自己發展的期望 高

根據對大型企業的調查，在企業中員工自我發展與企業發展之間的鴻溝正在加大，在上圖中，第一種情況的人員約占10%，第二種情況的人員約占60%，第三種與第四種約各占15%。

上述四種人員有四種不同的表現：

第一種員工對企業發展抱有很大的期望，同時對自己也有很高的要求，對自己綜合素質的提高也會有很高的期望。

第二種員工對企業發展期望值很高，因為企業利益與他的切身利益息息相關，但他對自己要求相對比較低，說得形象一點，對企業是馬列主義，對自己是自由主義。

第三種員工對企業期望很低甚至不抱什么期望，但對自己的期望比較高。造成這種情況的原因有兩種：第一可能是企業不識才，沒有給這類員工發展的機會；第二可能是員工個人“身在曹營身在漢”，僅把企業當做暫時棲身之所，“騎驢找馬”，一有機會便會另攀高技。這種員工在本質上是屬于可以共富貴但不可共患難的類型。

第四種員工對企業與自己的期望值都比較低，將會影響企業和個人的發展，對雙方都不利。

從培訓的角度來看，除了普遍性的制度培訓、態度培訓和崗位培訓外，也可以按照這四種類型來進行區別對待并進行針對性的培訓。

第一種員工是企業培訓的首選對象。企業除了普通的員工培訓就為其量身定制培訓項目。原因有三：一是員工對企業的忠誠度高，歸屬感強；二是員工自身成長性高；三是學習主動性強。

第二種員工也是企業培訓的重要對象，他對企業有很高的期望，但對自己的期望比較低，通過培訓可以不同程度地提高此類員工工作態度。

第三種員工如果是本人屬于“騎驢找馬”的，從培訓的角度不建議對其進行特別智力投資。主要原因是此類員工穩定性不高，企業進行追加的培訓費用很可能為他人做嫁衣。如果是企業沒有為其提供平臺的，則要積極挖掘其潛力，為其提供發展平臺，建立其對企業的信心并對其進行相應的培訓。

第四種員工重點是工作技能與態度的培訓，使其能勝任崗位要求。

三、培訓什么內容

員工需要培訓什么，應由企業通過培訓需求調查分析得出結論。一般來講，通過三項分析來得出培訓需求：

第一種是組織分析。通過對組織戰略目標和經營目標的分析形成企業培訓的目標和方向。比如說企業的戰略目標是打造一流黃酒企業，那么我們的培訓方向就是強化黃酒管理、營銷和技術培訓項目。

第二種是人員分析。通過對本單位人員素質情況的調查來形成人員培訓計劃。比如要打造一流的黃酒技術隊伍，人才的數量和質量有沒有和目標存在差距，然而根據差距有針對性地確定培訓項目。

第三種是任務分析。我們企業每年都在推行實事工程，從管理的角度看，這是一種很好的目標管理的方法。當然這些實事工程對所在單位來講既有可操作性也有挑戰性，各單位可以結合自身實際情況通過培訓的策劃和實施來提高員工素質，主動接受挑戰，從而圓滿完成目標。

通過培訓需求分析，培訓內容也可以基本確定，可以有針對性地對員工進行三方面的培訓，我們可以形象地稱之為心、腦、手。

所謂“心”，指的是工作態度、行為規范等。新員工入職培訓所進行的《員工行為規范》培訓、三級安全教育培訓、管理體系培訓等都是屬于此類范疇?！靶摹钡呐嘤柧哂衅毡樾?，對所有員工都有這方面的培訓要求。

所謂“腦”，指的是各種理論及思維方法的培訓?！澳X”的培訓主要是針對各級管理人員，研發人員。著力提高管理人員和研發人員的思維能力及理論水平。

所謂“手”，指的是各種職業技能的培訓?！笆帧钡呐嘤栔饕槍Ω黝惣夹g工人，提高他們的動手能力。如我們開展的電工、焊工培訓、黃酒技工培訓都屬于此列。

四、培訓認識上的誤區

現代企業面臨著越來越激勵的競爭，很多企業也把培訓放到了日益重要的位置上，但是由于某些認識上的誤區，讓有些培訓的效果未能盡如人意。作為企業的管理人員及有關工作人員，必須走出誤區，進行系統思考，才能夠真正提升培訓的效用。

誤區之一，培訓只是人力資源部的事。

如果培訓一事高層不重視、中層不支持、基層不理解，人力資源部就會成為一個獨行客。從培訓四大流程（需求分析、培訓策劃、培訓實施、評估反饋）來看，每一個流程都離不開領導、兄弟部門、學員的支持與配合。

傅總在08的營銷培訓班的講話中曾指出，各部門領導要加增強培訓意識，要加強對本部門員工的指導和培訓。這正充分說明了培訓不僅和人力資源部相關，也和各部門密切相關。當然人力資源部作為最重要的角色也是肯定的。

誤區之二，重視培訓的福利性，忽視了培訓的義務性。

很多企業把培訓當作對員工的一種福利，這本身沒有錯，但只強調福利性而忽視其義務性不利于鼓勵員工參加培訓以及提升培訓效果。員工認為福利好，領取的積極性高，員工認為福利不好，領取的積極性就不高。但培訓作為公司目標方針落實的一種保障手段，不是員工想參加就參加，不想參加就可以不參加。

誤區之三，培訓是個筐，什么都往里裝。

企業在逐漸重視培訓的同時，也會走入另一個誤區，那就是把培訓當作萬能的。只要有危機，就會想到培訓。什么問題出現，都會歸結為人員意識不強，需要加強培訓。然而實際上培訓只能解決“不會”，而很難解決“不為”。俗話說的“江山易改，本性難移”正是此意。誤區之四，過高過多的培訓期望值。

如果培訓能給我們帶來一點或者少許的啟發，那么培訓就是成功的。因為畢竟不是小學生聽課，一堂課下來就會有40分鐘的收獲，我們的骨干人員已有一定的高度和專業知識，每次能有一次二次的啟發已屬不易。如古越龍山酒廠參觀金楓后改進了扎壇方式那就是一種成功，我們不能期望參觀一次就會有從頭到尾的改進。如果行業外人員從無以有投資興辦黃酒企業，參觀了一次古越龍山感受到了很多收獲，那到是有此可能，因為他相當于是小學生水平。

第四篇：員工與企業一起成長

員工與企業一起成長

任何員工都不希望自己的前途看不到希望，任何企業更不希望自己的員工跟不上企業的發展。因此，在這樣一個互相依存，共求發展的今天，員工與企業間已形成共同成長的心理契約，而正是這種無形的內在約定，讓企業更具凝聚力和發展力。同時，也正是這種約定讓員工更主動地參與到企業的發展與建設中。所以，建立和諧的心理契約是增強員工成長、促進企業穩步發展之根本。

但現實企業管理中，這原本是可以將員工與企業有效結合在一起的自然契機，卻往往并沒有起到很好的作用。更多的時候，當企業迅速發展壯大，出現大量職務空缺時，企業往往發現內部無合適可用人員，或把一些認為還不錯的基層員工提升起來后，卻發現并不適用，不僅沒發揮出應有的管理作用，反而損失了一名優秀員工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在對社會人才的招聘上。然而，這卻又讓那些躊躇滿志的員工們因很難看到被任用或提升的機會而對企業或工作失去信心。因此，員工的成長是否與企業的發展同步，將是決定著企業持久發展的根本動力。企業如何幫助員工進行職業生涯規劃

職業生涯規劃是一項技術性很強的工作，沒有專業人士的指導和幫助，員工往往不能清楚地知道怎樣開展規劃，沒有組織的支持，員工也會缺乏規劃所需的工具和信息。因而企業是否意識到其在員工職業生涯規劃中的作用，并給予相應的幫助是員工職業生涯成功的關鍵。

1．明確公司發展規劃

職業生涯開發與管理有兩個基本條件，一是企業長遠發展規劃，二是個人有職業發展的愿望。企業首先必須明確其發展規劃，方可據此幫助員工設計職業生涯。企業規劃與員工生涯規劃的關系不是體現在企業未來的銷售額、利潤上，而應該是企業未來的組織結構狀況，新增職位情況，企業文化建設，公司的用人制度等。例如良好的企業發展展示，透明的內部任用與竟聘等，都是給員工創建個人發展的空間和指向。

2．提供職業生涯規劃工具與指導

職業生涯規劃第一步是要解決“我是誰”的問題，這需要分析員工目前所處階段，分析個人的職業性向、個性特征、知識技能以及人格與職業的匹配等?！叭速F有自知之明”，正因為有自知之明不容易，所以才顯得可貴。

客觀的分析“我是誰？”是職業生涯規劃的前提。對自我的分析了解需要運用多種分析手段和方法，才能對員工有初步的分析判斷和職業規劃，而不是只憑感覺、想當然規劃。因此，作為管理人員，應該在對下屬進行績效考核與任用的同時，不是只關注其結果，而更應該根據員工的行為表現以及員工思想動態，綜合地對員工發展提出建議與指導，幫助員工真實客觀地評定自己，明確自己的發展走向與定位。

3．建立多階梯的職業生涯模式及各階梯任職標準

任何時候，機會肯定是有限的，沒能得到機會的人未必沒有資格和能力。因此，對于員工在組織中職業發展道路中可能的運動方向上，可分為橫向和縱向兩種。橫向運動指跨越職能邊界的調動，即崗位輪換或調整?？v向運動是向上的，即沿著組織等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升。當員工在縱向上因知識、能力等各方面原因難以繼續向上跨越時，組織可以安排橫向的職業機遇。這即是我們通常所說的“輪崗”。基于這種立體的職業規劃，不僅擴展了員工職業提升的空間和條件，更確保了更多的員工獲得成長的機會。

4．制訂基于生涯規劃的培訓體系

絕大多數企業將培訓重點放在企業的文化教育、崗位技能的培訓上，一切以企業的需求為出發點。而基于生涯規劃的培訓是將企業需求與個人的需求相結合，全方位提升員工的綜合素質，滿足企業長遠發展需求，真正體現“以人為本”的用人理念。一個人的需求是無限的，一個企業在人才管理上達到的最高境界，是每一個員工都知道公司對自己的要求，并知道如何不斷完善與成長。公司也應該知道每一位員工的需求，并適時的提供相應的幫助與指導。在公司考慮滿足員工的要求時，員工也在考慮怎樣符合公司的要求，如此形成良性循環。

如何實現員工職業生涯規劃與企業發展相匹配

1．以招聘促進員工思想觀念的提升

企業的發展與壯大都需要部門的組建與必要的人員引進，通過對新增崗位的對外招聘與內部競聘，促進了員工思想觀念的進一步轉變，使一些在職的員工看到了自身的不足和差距，更使他們認識到，只有在崗位上表現出色、不斷創新，才能不被淘汰。同時，對外招聘也促使每一位管理者不斷加強學習，提升綜合素質和道德修養，從而在崗位上實現從“無為而治”、“無過而治”到“有為而治”的根本轉變。更為重要的是，對內競崗，也為每一位員工搭建了一個充滿機遇的舞臺，開辟了實現自我價值的空間。

2．以內外互補組建一支高素質的干部隊伍

內部競爭上崗的過程本身就是一個發現人才的過程，每一次招聘都是對應聘員工智慧、能力和個人發展意向的最好檢測。此外，在對新部門管理隊伍的搭建上還充分考慮到了成員在性格、年齡和專業結構上的互補性，使新建團隊既擁有來自外部所帶來的新知識、新思想、新觀念的特點；同時又具有內部老員工的豐富現場管理經驗和處理復雜事務能力強的優勢，從而達到組建出更優異的團隊的目的。

3．以后備儲干機制確保人才需求

正所謂“養兵千日，用在一時”，有計劃的根據企業發展合理安排后備儲干，是企業快速穩健發展的必須之本。廣泛發現優秀人才，保持后備干部隊伍的數量、質量和活力，使各級管理干部有充足的后備人選。同時，在后備干部人選產生過程中引入競爭，建立和完善公開、平等、競爭、擇優的選人機制，努力創造使優秀年輕干部脫穎而出的環境和條件，克服由少數人選人、在少數人中選人的現象，采取多種途徑發現和甄選后備干部。只有這樣，才能使企業在任何時候，都有合適的管理干部可調配和任用。

4．以培訓提供團隊的持續發展動力

以前，計劃經濟體制下人們比較習慣把人當成一根蠟燭，一點一點燃燒，最后蠟炬成灰；而現在，企業則更把人當成一個蓄電池，在不斷放電的過程中，再不斷進行培訓，不斷充電，開發其潛能，使人在一種付出與收獲的平衡中不斷提升。這種對人才的培養方式，使以事業留人、以感情留人、以待遇留人的東綸集團用人理念成為現實。有這種制度體系的保證，更能加強企業對社會人才的吸引力和內在員工的凝聚力。讓員工感到在企業工作不僅是一個不斷付出的過程，也是不斷再造、接受培訓的過程。

5．堅持備用結合，真正把后備干部隊伍建設與管理隊伍建設有機結合起來

解決后備干部備用結合的問題，首先是通過挑選素質較高的人選，加強培養和管理，使他們盡快成熟起來，適合管理隊伍建設的需要；同時，還要建立健全后備干部備用結合制度，用制度來保證提高備用結合率。當企業出現管理崗位空缺時，原則上應從后備干部中挑選。這種機制對于解決后備干部備用脫節的問題，起到了積極的作用。

在市場競爭就是人力資源競爭的今天，許多有遠見的企業家早就認識到了這一點。海爾集團CEO張瑞敏說：“海爾要實現企業的總體目標，就要實現員工個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一?！绷鴤髦驹谡劦铰撓氲陌l展中也坦言說：“聯想有今天的發展，其中最重要的原因之一就是把員工個人的追求融入到企業的長遠發展之中”。因此，員工與公司之間的關系是同質發展的過程，無論哪個崗位員工的能力提高了，都將必然推動企業的發展。企業應通過努力，使企業與員工結為利益共同體。在制定企業目標時，要使企業目標包含員工的個人目標，并通過有效的溝通使員工了解企業目標，讓員工真正理解、體會到實現企業目標后會給員工自己帶來的利益，實現企業與員工共同發展。

第五篇：提升企業員工培訓效果

現在的競爭是人才和人才復制的競爭，尤其是企業更能體現這一點，因為人才的能力可以直接左右企業的業績。據統計，一名優秀的企業員工比一般員工的效率可以高出30%。企業要成功運營就必須讓員工每天進步，所以很多企業都信奉“沒有個人的成長，就沒有公司的成長”的信念，在人才培育方面下了相當大的工夫。

如何有效地對員工進行培訓是每個企業都必須做的工作，那怎么培訓見效更快呢？假如我們請一個世界著名的飛行教練給學員講一天如何開飛機的課程，第二天學員也不會開飛機。學員要學會開飛機要經過3個階段：第一階段是傳授，就是通過教練的講解、培訓讓學員理清楚思路，知道怎樣才能開好飛機；第二階段是帶動，教練帶學員開飛機，就是教練開飛機，學員在旁邊坐著，教練教學員應該怎么操作，應該注意什么；第三階段是訓練，就是學員開飛機教練在旁邊進行指正，并對學員操作不當的地方進行訓練。通過傳授、帶動、訓練，學員才會真正的開飛機。企業員工的培訓我們也從這3個方面進行探討。

提升培訓效果一，帶動

就是讓優秀的員工帶動新員工讓他們也變得優秀，也就是師傅帶徒弟的方法。如果企業的規模比較大可以設訓練員一職，也可以讓優秀員工兼職。這種方法的特點就是邊學邊用，邊學邊用的效果遠遠大于先學再用的效果。

提升培訓效果二，傳授

傳授就是讓員工知道怎么做是對的，怎么做是錯的，以及解決問題的步驟與方法。傳授的目的就是讓員工知其然，而不是自己做對了還不知道為什么對了，做錯了不知道為什么錯了，就像傳授開飛機一樣，要讓學員知道怎么開飛機？為什么要這樣開？它的原理是什么？就是讓大家對培訓的主題有一個清晰的了解。

提升培訓效果三，練習

一般新員工經過傳授、帶動后知道怎樣做好自己的工作并掌握了一定的技能。但還不能真正的應用這項技能，就像開飛機一樣，只有學員真正的自己會開了才掌握了這項技能。這時還有一個問題就是不夠熟練，怎么熟練的掌握？練習！只有不斷地練習才能真正掌握。如在微笑方面，剛開始新員工接待顧客的微笑都有點僵硬，只有通過不斷地練習，習慣成自然，才能使微笑變得更加自然、更加有親和力，這時候才算真正掌握了微笑的技能。

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