第一篇：企業員工培訓規劃與課程設計

第一節企業員工培訓規劃與課程設計

第一單元 員工培訓規劃的制定

一、員工培訓規劃的概念

員工培訓規劃在企業培訓管理活動中具有極為重要的地位和作用

對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算

員工培訓規劃的準確性、實用性和可行性，即精密詳細、科學合理的程度，決定了企業人力資源培訓與技能開發的成敗

二、制定培訓規劃的要求

1.系統性——要求培訓規劃從目標設立到實施的程序和步驟，從培訓對象的確定到培訓的內容、培訓方式方法的選擇、培訓師的指派，乃至評估標準的制定都應當保持統一性和一致性。

2.標準化——這些規則和規范體現了員工培訓過程的客觀規律性

3.有效性——可靠性——————所采用的數據及指標等資料的真實可靠是保證培訓達到預期設計效果的關鍵性因素

針對性——————根據各類崗位人員的實際需要確定培訓范圍和對象、培訓內容和方式方法

相關性——————

高效性——————以較少的投入獲取最大限度的工作成果

4.普遍性——要求培訓規劃制定必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要

三、培訓規劃的主要內容

（一）培訓的目的——主要說明員工為什么要進行培訓從根本上決定培訓規劃所涉及的各種資源投入的規模和程度

（二）培訓的目標——主要是解決員工培訓應達到什么樣的標準————將培訓目的具體化、數量化、指標化和標準化

（三）培訓對象和內容——明確培訓誰、培訓什么、進行何種類型的培訓————往往缺乏采取量化指標對培訓需求進行深入的技術性分析

（四）培訓的范圍——四個層次：個人、基層（班組或項目小組）、部門（職能和業務部門）、企業

（五）培訓的規模——采用講授、討論、個案研究、角色扮演的培訓方式

（六）培訓的時間——專題報告半天到一天；較為復雜的培訓內容要集中培訓；以提高崗位技能為特點的繼續教育一般安排在雙休日或分階段組織受訓者學習

（七）培訓的地點——

（八）培訓的費用——培訓成本，企業在培訓過程中所發生的一切費用：直接培訓成本和間接培訓成本如設計費用、管理費用、培訓對象受訓期間的工資福利

（九）培訓的方法——解決“船”或“橋”的問題獨立的小型組織部門適合分散的；高層培訓、管理培訓素質培訓、技能培訓適合集中的，專業技能的適合邊實踐邊學習的（十）培訓的教師——企業培訓以員工為中心，培訓的管理工作以教師為主導

（十一）計劃的實施——提出具體的實施程序、步驟和組織措施————如選好培訓班的負責人和管理人、做好相關部門的協調工作??

【能力要求】

一、制定培訓規劃的基本步驟

1.培訓需求分析?目標：明確員工現有技

2.工作崗位說明——

3.工作任務分析

4.培訓內容排序

5.描述培訓目標 能水平和理想狀態之間估計它與理想水平的差??方法：測評現有成績，的差距------------不屬于培訓規劃設計的范疇，但是是企業制定員工培訓規劃的基本前提 距

6.設計培訓內容

7.設計培訓方法——采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策

8.設計評估標準——采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價

9.試驗驗證

二、制定培訓規劃應注意的問題

制定培訓規劃的每一個步驟都有側重點，培訓規劃的重點是分析研究培訓過程中可能發生的問題，以及解決這些問題的具體措施

1.制定培訓的總體目標————依據是企業的總體戰略目標、企業人力資源的總體規劃、企業培訓需求分析

2.確定具體項目的子目標——包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等

3.分配培訓資源

4.進行綜合平衡——培訓投資與人力資源規劃、企業正常生產與培訓項目、員工培訓需求與師資來源、員工培訓與個人職業生涯發展規劃、培訓項目和培訓完成期限 第二單元 教學計劃的制定

【知識要求】

一、教學計劃的內容

教學計劃是實施培訓計劃，提高教學質量，確保教學工作順利進行，實現培訓總目標的具體的執行性和操作性計劃。它既是受訓人員參與培訓學習活動的主要依據，也是指導實施教學行為的行動方案。

1.教學目標在員工培訓中開展各種教學活動所要達到的標準和要求是確定某一具體教學任務或者教學班教學計劃的主要依據

2.課程設置根據教學計劃的要求，確定教學內容，建立合理的培訓課程體系的活動過程。認識和掌握各門課程的地位、作用和知識體系及技能要求，是制定教學計劃的前提條件。課程內容、課程結構、課程的設置和組合方式是員工教學計劃的核心。課程設置決定； 教與學、教學方法、教學手段的選擇

3.教學形式在教學過程中所要采用的方式主要是受教師、課程、教材、教案等各種因素的影響

4.教學環節與教學形式、時間安排緊密結合，形成互為聯系、相互滲透的整體

5.時間安排整個教學活動所采用的時間，為完成某門課程所需要的時間，周學時設計，總學時設計，教學形式、教學環節中各個環節的時間比例

二、教學計劃的原則

（一）適應性原則要充分考慮個人、企業和文化的相互作用的關系

（二）針對性原則要求企業培訓的教學計劃要有針對性

（三）最優化原則教學計劃要保證真個教學活動的優化如何花費較少的時間獲取最大的培訓效果作為衡量培訓優化程度的關鍵性指標

（四）創新性原則教學要充分發揮企業培訓的職能作用教學計劃的多變與不穩性

【能力要求】

一、國外常見的幾種教學計劃設計程序

1、肯普

2、加涅和布里格斯

3、迪克和凱里

二、我國常用的教學設計程序

1.確定教學目的2.闡明教學目標

3.分析教學對象的特征

4.選擇教學策略

5.選擇教學方法及媒體

6.實施具體的教學計劃

7.評價學院的學習情況，及時進行反饋修正

第三單元培訓課程的設計

一、培訓課程的要素

（一）課程目標指學習的方向和學習過程中各個階段應達到的標準，應根據環境的需求來確定

（二）課程內容課程內容的組織就是確定課程內容的范圍（水平有意義，綜合性和及時性）與順序（垂直方向符合學員的邏輯思維和學習習慣）

（三）課程教材囊括所有學習內容的資料包

（四）教學模式指學習活動的安排和教學方法的選擇，它與課程目標直接相關

（五）教學策略指教學程序的靴子和教學資源的利用它與學習活動密切相關

（六）課程評價來評估學員隊學習內容掌握的廣度和深度，以及課程秒完成的程度。方法有定性和定量兩種方法 重點放在定量上，衡量可以觀察到的行為

（七）教學組織教學組織形式主要包括面向學員的班級授課制和分組式授課

（八）課程時間

（九）課程空間主要是指教師

（十）培訓教師

（十一）學員是培訓課程的主題

二、培訓課程設計的基本原則

培訓課程是一個直接用于企業服務的課程系統，它既是一種教育活動，又是企業的一種生產行為，具有服務性、經營性、實踐性、針對性、經驗性、功利性和實效性

1.培訓課程設計要符合企業和學員的需求首先滿足前者，是培訓課程設計的依據

2.培訓課程設計要符合承認學員的認知規律

3.培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發

三、課程設計文件的格式

1.封面用于描述設計文件的用途、設計者的姓名、起草日期、審查人員的姓名以及他們的簽字欄

2.導言項目名稱、項目范圍、項目的組成部分、班級規模、課程時間長度、學員的必備條件、學員、課件意圖、課程評估

3.內容大綱教學資源、資料的結構、課程目標和績效目標、教學順序和活動、內容、交付時間

4.開發要求

5.交付要求

6.產出要求

【能力要求】

一、培訓項目開發

第二篇：企業員工培訓與開發

第五章 企業員工培訓與開發

我想通過一個小案例來引入我們今天要討論的主題課前小故事：博士、學歷、學習力

有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？ 博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？ 博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。

兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”

兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”

啟示：感想，學生發言，自我總結學歷代表過去，只有學習力才能代表將來；（需要培訓提高人的學習力）尊重經驗的人，才能少走彎路；（培訓師具有豐厚的經驗）三人行，必有我師；一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。（培訓要培養學習型的團隊）

企業以各種方式挑選錄用員工的根本目的，就在于保證企業生產和經營的不斷發展。但是企業所選聘的員工能不能適合崗位，能否人盡其才，企業能否留住人才，員工能否適應企業不斷發展的需要，都需要企業通過做好員工培訓和開發工作才能實現。而企業又總是處在不斷變化的社會經濟技術環境中，為適應外部環境的變化，企業需要不斷地調整，因此不僅是新員工需要培訓，即使是企業原有的老員工，同樣需要通過培訓及開發來更新知識，轉變態度，提高技能。培訓是為了員工，為組織不斷注入新的血液，以利于組織在不斷創新中發展、壯大。

員工培訓與開發，是企業對員工學習的投資，“培訓是投資，而非消費”。海爾集團CEO張瑞敏說過一句話，沒有培訓過的員工是負債，培訓過的員工是資產。“培訓是最好的福利”對于員工學習的投資是企業創造內部勞動力市場的一條途徑，并且以逐漸提升員工技能為目標的培訓和開發政策也減少了組織對外部技能資源的依賴性。

一、企業員工培訓與開發的涵義

（一）員工培訓

培訓是指公司為了使員工獲得、改進、或提高與工作有關知識、技能、態度和行為，以便提高員工的認知水平、工作績效，最大限度地發揮其內在潛力，所進行的一系列有計劃、有組織的各種活動的過程。

1，培訓的本質是學習。

2、培訓是一個有計劃、連續的系統過程。

3、培訓本身是一個系統，這一系統始于對培訓需求的分析評價，通過確定培訓目標，選擇、設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，進而反饋修正。

4、培訓的終極目標是實現員工個人發展與組織發展的雙贏。

（二）員工開發

員工開發是指以發掘、培養、發展和利用員工技能和能力為主要內容的一系列有計劃、有組織的活動和過程。

二、員工培訓與開發的比較研究

1，區別培訓是指企業為員工提供目前工作所需的知識和技能所設計的活動，它是以滿足當前工作需要為目的，是一個短期過程。

開發也是指企業為提高員工的知識和技能所設計的活動，但它關注的是企業未來發展的需要，為的是能使員工和企業的發展保持同步，因此，開發是一個長期的過程。

2，共性

（1）都是一種學習的過程（2）都是由組織來規劃的（3）最終目的都是通過把培訓內容與所期望的工

作目標聯系起來，促進個人與組織的雙贏。

三、員工培訓與開發的意義

企業培訓與開發工作，作為人力資源管理的核心內容，受到越來越多的企業的重視，因為培訓工作給社會、企業、及個人帶來了不同程度的影響，使得企業與員工個人對培訓的需求也越來越多，員工培訓與開發的意義具體表現在以下幾個方面：

（1）使新員工盡快適應新崗位（2）提高員工績效，調動員工積極性

A技能性的培訓，提高員工的工作效率B 組織能否提供員工成長和發展的環境，已經成為人們擇業的重要標準。企業員工大多數都希望不斷充實自己、完善自己、充分發揮自己的才智。企業通過培訓和開發工作，能夠滿足員工這種自尊、自我實現的需要，因而將激發員工深刻而持久的工作動力。

（2）提高員工的素質。員工素質的高低將直接影響企業的發展，素質主要分為思想道德修養和技能素質。

（3）減少員工流動，增加組織的穩定性。人事相宜，通過培訓使人適事。

（4）有助于增強并保持企業的競爭力。

A企業通過培訓與開發工作，可以提高員工的知識水平，可以提高員工工作熱情和合作精神。使得員工擁

有新的工作理念、積極向上的工作態度及敬業的工作精神，同時也有利于建立良好的工作環境和工作氣氛，提高員工的工作滿意度和成就感，從而提高員工隊伍的整體素質，并成為企業生存和發展的不竭的源泉。

B其次可以激發員工的首創精神和創新能力，通過培訓開發工作，員工增強了掌握新知識，新技能的能力，實現技術創新，而技術創新正是增強企業競爭力的最為關鍵的一環。

C 再次，可以提高員工的勞動熟練程度，進而可以提高企業的勞動效率，并有利于企業效益的提高。

因此，企業員工培訓與開發，真正實現了增強并保持企業競爭力的目標。

（5）有助于提升企業文化

企業文化的建立有賴于職工培訓和開發，培訓和開發是對企業精神和企業文化的一種良好的宣傳。企業培訓能夠融入企業文化的內涵。

四、員工培訓的原則

1，理論聯系實際，學以致用

員工培訓的目的，就是使員工能夠更加適合崗位要求，因此在培訓中要強調員工培訓的針對性和實踐性，從工作的實際需要出發，充分考慮職位的特點，同時結合培訓對象的思想、年齡知識和能力結構等個性特征，才能正真收到實效，達到培訓的目的。

2，因人施教的針對性原則

企業崗位繁多，員工水平也參差不齊，而且員工在態度、智力、興趣、知識、經驗和技能方面都存在個性差異，所以對擔任工作所需具備的各種條件，各員工所具備與應具備的亦有不同，對這種差異，在培訓時應該給予充分重視。企業員工培訓應因人而異，不能采用“齊步走”的方式培訓員工，應針對每個員工的實際技能、崗位、個人發展意愿等開發員工培訓工作，培訓方式和方法要切實符合員工個人的性格特點和學習能力，有的甚至要針對個人制定培訓發展計劃，以保證培訓效果。

3，專業知識技能培訓與組織文化培訓兼顧的原則

組織中任何崗位，都要求員工既要必備的知識和技能，又要了解并遵守公司的制度且要求具有基本的職業道德。企業培訓過程中，既要安排文化知識、專業知識、專業技能的培訓內容，也要安排理想、信念、價值觀、道德觀等方面的內容。

4，全員培訓與重點提高的原則

企業除了有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質之外，還應該從企業發展需要出發，重點培養一批技術骨干、管理骨干、特別是中高層管理人員。

5、激勵原則

培訓過程中，培訓與任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，使接受培訓的員工受到不同程度的鼓勵，形成工作和學習的動力，以使員工內在潛力得到最大限度的開發，形成巨大的企業發展推動力。

第二節 員工培訓與開發的形式和內容

一、員工培訓與開發形式分類

1、以培訓開發與工作的關系為依據，將培訓分為在職培訓，脫產培訓，半脫產培訓。

（1）在職不脫離工作崗位，不需要額外設置場所、設備，利用現有人力、物力實施的培訓，有時不需要專職教員進行的培訓。（2）脫產脫離工作崗位，集中時間和精力，專門接受培訓（3）半脫產

2、以培訓開發目的為依據，將培訓分為企業文化教育、基礎知識教育、學歷教育、技能培訓。

3、按培訓對象在組織中的層級劃分為：

（1）員工培訓（操作人員培訓）在職員工，新員工

（2）基層管理人員培訓（監督指導層培訓）針對在企業生產一線，直接對生產工人進行指導監督、擔負

著生產勞動組織的終端職能的基層管理人員或從工人中新提拔上來的新基層管理人員所進行的培

訓。

（3）中層管理人員培訓 企業從事一般決策性工作的人員

（4）高層管理人員培訓 企業最高領導層或即將晉升為領導層的人員進行的培訓。

二、員工培訓與開發的方式

模擬類培訓方法、研討類培訓方法、實踐類培訓方法，其它培訓方法

（一）模擬類培訓方法與技術

1角色扮演法（1）基本概念角色扮演法是指一個模擬的工作環境中，指定參加者扮演各種特定角色，借助角色的演練來理解角色的內容，針對特定的條件、環境和工作任務進行分析、決策和運作，從而提高受訓人自身的適應能力和處理實際問題的能力。這是一種模擬訓練方式，在涉及人際關系的培訓中幾乎離不開這種方法，它還可以在決策、管理技能、訪談等培訓中使用。

（2）實施要點角色扮演的關鍵問題是排除參加者的心理障礙，讓參加者意識到角色扮演的重要意義，減輕其心理壓力。（3）特點與適用范圍較為費時，適于對企業經營管理層人員進行培訓。

2游戲培訓法（1）基本概念

游戲培訓法是當前一種較先進的高級培訓方法，運用先進的科學手段，綜合心理學、行為科學、管理學幾方面知識，積極調動學員的參與性，使原本枯燥的概念變得生動易懂。它把受訓者組織起來，在講師所給予的規則、程序、目標和輸贏標準下，就一個模擬的情境進行競爭和對抗式的游戲。

（2）實施要點首先要做的是正確地去選擇游戲內容與方式。接下來就是對學員進行合理且公正的分組。設計游戲規則時不要過于復雜。在游戲前，講師要確保每個游戲參與者對勝負的評判和賞罰條件都有明確的了解。

（3）特點與適用范圍A作為模擬培訓方法的一種，游戲培訓法在教學方法上生動具體，能夠激發學員對于培訓的積極性，不會因為感到枯燥乏味而減弱培訓效果。B其次，學員能夠對所要培訓的內容擁有比傳統培訓方法更加直觀、更加具體的理解，認識也更加深入化。C再者，這一方法可以讓參訓者聯想到自己在游戲中的行為在現實中可能產生的后果，從而影響到學員今后對類似事件的思考方式與決策選擇。

同時，通過在同一小組進行游戲的過程，可以改善學員之間的人際關系，也可以提高學員們的團隊合作精神，讓他們回到自己的工作崗位之后工作能夠比以前更加順利。

目前游戲法培訓被大量運用于企業的員工培訓之中，而這種培訓的對象往往是企業中較高層次的管理人員。

3、模擬訓練法（1）基本概念模擬訓練與角色扮演類似，但兩者并不完全相同。仿真模擬是假設一種特定的工作情景 , 由若干個受訓企業或小組代表不同的企業或個人 , 扮演各種特定的角色 , 如總經理、財務經

理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等。他們要針對特定的條件、環境及工作任務進行分析、決策和運作。

這種職業模擬培訓更側重于對操作技能和反應敏捷的培訓，它以工作中的實際情況為基礎，將工作可用

資源、約束條件和工作過程模型化，學員在模擬的現實工作環境中身臨其境地參與活動，對從事特定工作的行為和技能進行反復操作，提高其解決實際工作中可能出現的各種問題的能力，為進入實際工作崗位打下基礎。

2、實施要點

A在正式的模擬訓練培訓前，講師需要針對所要學習的內容準備簡單、明了、詳細的書面資料，使學員們對于自己將要做的項目有所了解。

B然后，依照學員的數量、每個人的特質與實力進行分組，要做到合理、平均。

C 講師要對學員詳細解釋模擬訓練的意義與需要達到的目標。對模擬訓練應當安排足夠寬裕的時間來進行，要避免模擬訓練時因為過于匆忙而影響實際效果的情況產生。

D注重討論分析和評估。

此外在模擬進行期間，講師要給予各個小組自我討論和分析的機會，這樣才能使學員們感受到模擬學習的樂趣所在。模擬訓練結束之后，要召集各個小組對模擬期間所做出的行為進行分析和評估，如此可以加深學員對于培訓內容記憶和理解。

3、適用范圍

在適用范圍方面，模擬訓練法主要運用在對操作技能要求較高的員工的培訓中，如飛機、輪船的駕駛等。這樣能夠使員工更容易獲得在真實情景中的體驗感，更有利于提高他們對于某項具體工作的技能。

（二）研討類培訓方法與技術

1、案例分析法（1）基本概念案例分析法，又稱為案例研究法或案例研討法，是指為培訓對象提供員工或企業如何處理棘手問題的書面描述，讓培訓對象分析和評價案例，從而提出解決問題的建議和方案的培訓方法。（2）實施要點案例研究法是一種用集體討論方式進行培訓的方法。

? 具體來說，案例教學法的實施有以下幾種形式：

與角色扮演法相結合進行教學。邀請相關人員進入課堂配合教學。與現場相結合。與使用視聽材料相結合。與運用信息技術相結合。

3、特點與適用范圍

A參與性強在案例分析的過程中，首先，它以集中性較強的活動讓培訓對象主動參與進來，使其的參與性變強，更好地發揮了案例分析法的優勢。B知識面擴充大其次，在個案研究的學習過程中，培訓對象可以通過在接受培訓的同時獲得到另一些有關管理方面的知識與原則，這對于培訓對象的知識面有很大的補充；

C 方式生動具體，輕松易學案例分析法依靠其生動具體的學習方式，使培訓對象輕松地踏入直觀易學的案例分析中去，有利于培訓對象參與企業實際問題的解決。

2、討論法（1）基本概念

討論法是指培訓者和培訓對象之間、培訓對象之間通過多向溝通，以及在培訓過程中培訓對象的積極參與，使受訓者獲得反饋、澄清疑問、交流思想的機會。

（2）實施要點確保每個人都參與討論

確保每個人都有機會表達自己的觀點，避免出現少數人主導討論的情況的發生。在大課上企業討論是一件頗有難度的事。此外，有的人可能羞于在眾人面前發言，因此不大愿意參加討論。在這個時候，如果能將一個大班級分成幾個小組，在小組之間進行溝通，可能大家討論的會熱烈一些。

3、特點及使用范圍

討論法廣泛應用于課堂教育、機構培訓、以及面試等種種場合。總的來說，大多數培訓者和培訓對象都認為一個好的討論要比傳統講授法更加有效，也更加有趣、課堂氣氛也更活躍。不過，要使討論更有成效，需要充足的時間和必要的資源，需要培訓對象的積極參與。

（三）實踐類培訓方法與技術

1、工作輪換法（1）基本概念工作輪換是指讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，一般用于新進員工。工作輪換可以使新員工更快的了解企業的情況，更好的獲悉企業的文化和一些企業的基本行政制度。

（2）實施要點在為員工安排工作輪換時，企業首先應當考慮培訓對象的個人能力以及他的需要、興趣、態度和職業偏愛，從而選擇與其合適的工作；其次工作輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力和學習效果，而不是機械的規定某一段特定時間。培訓中必須配備有經驗的培訓者。培訓對象在每一崗位工作時，應由富有經驗的培訓者進行指導，培訓者最好經過專門的訓練，負責為培訓對象安排任務，并對其工作進行總結、評價。

（3）作用

工作輪換能豐富培訓對象的工作經驗，以便增加其對企業工作的了解；同時也可以使培訓對象明確自己的長

處和弱點，找到并擺正自己的位置；對于管理者，可以使其更好地理解相互間的問題，以便改善部門間的合作。

2、考察法（1）基本概念考察法也被稱為“實地考察法”，是以直接觀察為特點的了解社會實踐的一項培訓方法（2）實施要點首先要能明確考察的目的。一般在培訓中，考察通常配合某一課程的教學活動進行。其次要恰當地選擇對象。第三，考察需要及時的指導。最后，評價考察的結果。

（3）特點與適用范圍

考察法是以直接觀察為特點的了解社會實踐的一項培訓方法。它有多種包含學習方式，主要是視、聽、記為主，其他方面為輔。考察法一般是從生動、具體的實踐對象中入手，從中開拓視野，豐富自己的實際知識入手，強化自己的技能并接受形象化的啟迪和教育。它對培養學會觀察能力具有一定的積極作用。

由于經費和課時所限，考察應以就地就近為宜。不可偏離培訓目的，或不考慮條件的可能性，勉強企業考察。那種“游覽式”的考察是不宜提倡的。

3工作指導法（1）基本概念工作指導法又稱為教練法、實習法．這種方法是由一位有經驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓。該指導者負責指導的受訓者的任務就是教會受訓者如何做，教其如何提出做好的建議，并對受訓者進行激勵。（2）實施要點首先，指導者為被指導者營造一個支持性的環境，它使被指導者放松心情，在一個輕松愉快的環境中討論關于工作方面的問題。

其次，指導者并不是簡單傳授技能就可以了，指導者還要向被指導者提供一些必要的反饋，說明怎樣學習才能提高他們在工作中的績效。最后，為了激勵被指導者，指導者可以給與被指導者更具有挑戰性的工作，增加了他們同高級主管之間的接觸機會，因此能幫助被指導者為將來的工作安排做好準備。

（四）其他培訓方法

1、環境體驗式培訓

（1）基本概念

培訓者利用自然環境設計一些訓練項目，讓受訓者在應對挑戰時，磨練意志，陶冶情操、完善人格，熔煉團隊。

（2）實施要點

體驗式培訓有它獨特的課程設計。這些課程設計總的思路時，以體能活動為導引，以心理挑戰為重點，以人格完善為目的，并由既獨立又密切關聯的五個環節組成。這五個環節是體驗、分享、交流、整合和應用。體驗式培訓形式廣泛，比較流行的主要有戶外體驗式培訓、沙盤模擬、行動式學習、（3）適用范圍

體驗式培訓適合于從企業高層管理人員到新加入企業的員工的這個企業團隊的能力提高。

2、網上培訓

（1）基本概念培訓師將培訓內容存儲與網上，借助企業的內部網、外部網、因特網對員工進行同步或非同步培訓。（2）特點形式靈活，費用較低，內容趣味性強，培訓效率較高。

三、員工培訓的基本內容

企業系統培訓一般按照員工層次設計培訓內容。

1、一般員工培訓（1）新員工培訓崗前培訓

關系到員工進入工作狀態的快慢和對自己工作的真正理解以及對自我目標的設定。

①培訓內容A 企業文化 企業歷史，企業宗旨、企業精神企業哲學企業發展目標企業規章制度、福利和報酬

B 業務培訓 業務知識與技能，部門職能、部門業務周邊關系、工作流程、工作崗位職責和責任、操作要領及安全和事故防范

C環境了解 熟悉工作和生活密切相關的工作場所 餐廳、休息室、各個部門辦公地點等

D財務制度 費用報銷程序，辦公設備申領使用流程

② 培訓流程

介紹新員工認識自己的上下級和同事學習員工手冊及崗位指導手冊閱讀資料和多媒體或安排專人講解企業概況，業務流程、職位職責、工作程序與方法。

第三篇：企業員工培訓

摘要：企業員工培訓是企業人力資源開發的一個重要內容。一個優秀的企業應該重視包括管理者在內的員工培訓工作,建立比較完善的員工培訓機制,培養學習型員工,打造學習型企業,建立科學的員工培訓體系。認識企業培訓與方案設計的重要性：培訓是增強企業競爭力的有效途徑，也是提高員工素質,建立人才儲備的良好手段，同時也促進員工的激勵機制，對灌輸企業文化,建立學習型組織具有良好的基礎作用。

居家木業公司在員工培訓上采取的措施如重視開展新員工培訓工作，制定科學的培訓計劃，在培訓結束后及時做好培訓評估工作，在培訓過程中完善激勵機制,調動員工參與培訓的積極性等等對企業培訓工作有很好的借鑒作用。此文還對居家木業公司在員工培訓上存在的問題進行了指出，如該公司存在針對員工培訓多，對管理層培訓少；員工培訓的管理體系仍未健全；員工培訓的投資力度仍不充分等等不足，在指出存在問題的同時，也對問題產生的原因進行了分析與探討，最后從存在問題入手，給予該公司一些有益的建議。

關鍵詞 員工培訓 誤區 對策

目錄

一、培訓及培訓方案設計的重要性

二、居家木業公司員工培訓的主要措施

三、居家木業公司在員工培訓上存在的問題與原因分析

四、對居家木業公司的幾點建議

五、結論

居家木業有限公司是我國出口加工500強企業之一，年銷售額達110億元，現有員工6000人，公司成立于1998年，注冊資本5000萬元，主要經營木地板 體育地板 戶外地板 實木復合地板 實木地板等，產品60%出口。公司比較注重人才的建設，擁有一批中高級專業技術人才，以豐富的經驗和先進的技術，實行嚴格的質量控制程序，確保每塊地板達到國家GB/TI5036.1-2001質量標準。并建立了完善的營銷網絡體系、遍布全國各省市并出口香港、美國、澳大利亞等國家和地區。在知識經濟時代,知識和技術在企業市場競爭中扮演著越來越重要的作用,人才成為企業最根本、最重要的競爭優勢和可持續發展的寶資源。隨著跨國公司的涌入和知識經濟的發展,中國企業所面臨的市場形勢趨嚴峻。為了適應這一變化,也為了使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地,企業越來越重視員工的培訓。

一、培訓及培訓方案設計的重要性

（一）培訓是增強企業競爭力的有效途徑

隨著知識和技術的更新速度加快,企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識,這就要不斷地對員工進行培訓。美國《管理新聞簡報》發表的一項調查也顯示:由于企業對員工培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞本企業的競爭力。一些大的公司,如微軟、IBM、摩托羅拉等,紛紛建立了自己的員工培訓學院或大學。也正是因為這些公司重視員工培訓,相信知識是保持長期成功的基礎,才使得公司在全球競爭中處于優勢地位。所以,通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力,使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術,不斷提高企業的市場競爭力。

（二）培訓是提高員工素質,建立人才儲備的良好手段

提高員工的綜合素質、專業水平和工作能力,是培訓員工的另一個目標。在企業的生產經營活動中,員工會遇到各種樣的困難和問題,如何有效地解決這些困難和問題,最好的辦法就是不斷地提高員工的素質,使員工具備一定的專業水平和工作能力。加強對員工的培訓,可以使員工掌握新技能,補充新知識,適應新環境,充滿對企業的責任感和使命感,極大地開發自己的潛能,不斷提高工作效率和工作質量,最終能準確理解領導的工

作意圖、完成復雜的工作任務,增強企業競爭力。同時,隨著員工的專業技能與綜合素質在培訓的基礎上不斷提高,還可以從數量、質量、結構上為企業的長遠發展提供人才保障和人才儲備,形成人力資源優勢。

第四篇：淺談企業員工培訓

縱觀現代經濟的發展，也不難看出，企業之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來講，也是企業培訓的競爭；未來企業，獲得優于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快；重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工“雙贏”，是企業獲得發展的最根本手段。

培訓是指組織為了實現組織自身和工作人員個人的發展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。其主要內容大體上可分為知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。

知識培訓：是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。

技能培訓：知識只有轉化成技能，才能真正產生價值，我們常說的“知識就是力量”，就是這個道理；“科技是第一生產力”，只有當科技轉化成為生產力的時候，他才能成為第一生產力；員工的工作技能，是企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉。因而，技能培訓也是企業培訓中的重點環節。

素質培訓：員工具備了扎實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那么，他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業所需的人才。此類培訓是企業必須持之以恒進行的核心重點。

綜上所述，筆者認為，要切實搞好企業員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質，應從以下幾個方面抓好企業的員工培訓工作：

?建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃

培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執地套用已有的既定模式。培訓的最終目的是使員工綜合素質得到提高，因此，企業應結合其資源優勢、員工特點及培訓內容，合理選擇適合本企業所需的科學的培訓系統和有效的培訓計劃，以便達到最終目的。

企業培訓要取得成效，重點要把握以下要點：

?要切實把握好“三性”。

（1）、系統性：根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。企業管理者必須對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排。培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補這一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。

（3）、針對性：要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。

第二，要有廣泛的員工參與。認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發的措施往往落空。

第三，要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

?搞好企業員工培訓應處理好兩個關系

1、近期效益和長遠效益的關系

一個企業要想在競爭中獲勝，應該從長計議，設計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業看，可以發現，他們開始并不急于求成，而是注重發現、組織和運用好企業的人力資源，要求員工通過學習、創造、挖掘、發揮自己的潛力。在一些發達國家，尤其是在日本、德國等一些比較重視企業員工團隊精神、敬業精神的國家，企業歷來重視員工培訓教育，為了提高員工的綜合素質，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”，面對極大的經濟壓力，當時有人建議將技術工人勞務輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那筆錢，卻投入資金搞全員培訓，把公司變成了一所大學校，從而為迎接一流飛機、提供一流服務，作了人才、智力準備。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。

2、在崗員工的職業教育與員工的職務、職稱升遷的聯系

企業開展員工職業培訓教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據企業的發展目標，提高員工整體素質，挖掘、培養人才、調動、激勵員工的上進心和責任感。將在崗員工接受職業教育與其職務、職稱升遷聯系起來，是及時“兌現”企業和員工教育投入的重要環節。因此，要把企業的職業教育與企業的人事管理作為一個系統，設計一個“學習——提升”的閉環結構。即企業員工的每一次提升，都須經過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發展作準備，這樣循環重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接愛教育中得到激勵，明確自己的發展定位。

?制定適合企業的培訓方法與技術

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。歸納起來，筆者認為員工的培訓應主要從以下幾個方面著手進行。

1、在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業應用最普遍的培訓方式。

（1）、根據新的技術和職業發展要求來調整、提高在崗員工的職業技能水平。如資興焦電股份有限公司為了提高管理人員的綜合素質，從近兩年來，花費大量的人力和財力，由黨務工作部牽頭，先后舉辦了的初級和中、高級管理人員培訓班，每周利用一至二天的時間對車間副主任以上的初級管理人員和公司副部級以上的中、高層管理人員進行現代企業知識、管理知識、財務知識、人力資源管理、領導藝術和市場營銷等知識進行了專題的培訓。

（2）、滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業要求，為其成為中等專業人員及基層管理者(如中、高級工、技術員、班組長等)作好準備。由于公司的發展，去年來，資興焦電股份有限公司企業管理部、技術發展部和生產安全部聯合在各分廠開展的員工崗位技能培訓，利用工余時間對崗位員工進行了系統的崗位知識、質量管理和設備操作技能的培訓，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發展。

2、脫產培訓：脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。如資興焦電股份有限公司聯合湘潭礦院舉辦的煤化工研究生班培訓，集中時間組織相關人員脫產進行培訓。

無論是何種培訓，下面的一些方法和技術在日常開展的培訓工作中也應用得比較廣泛的，如課堂教學、視聽技術（電視、錄像、電影、錄音帶）、計算機輔助指導、情景模擬、學術會議與討論、角色扮演、案例研計、高級游戲、講座、多媒體技術、新員工培訓等。

3、部門互動式培訓：設置培訓主題后，根據部門員工特點，將培訓內容分解到部門相關人員，各自進行學習；培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內容，每講完一部份，全體員工就其授課內容及方式展開集體討論。總結長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習、努力掌握培訓內容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。如“tcl電工集團”采取此種培訓方法，培養并形成了該公司員工自覺學習的良好氛圍。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質，以至于中央電視臺記者在該公司采訪時，贊嘆該公司員工的整體綜合素質之高，佩服該公司此種學習培訓方法。

4、崗位復訓：在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括:規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討論交流，相互啟發，從而不斷積累崗位工作范例。

5、導師帶徒：此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

6、專題案例討論：針對某一特定現象和案例，進行專題分析、討論，主要用于分析問題、尋找差距、避免失誤。

企業要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續有效開展各類培訓外，更主要的是必須通過各種手段在企業內部迅速建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”培養員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現企業的持續良性發展。

第五篇：企業員工培訓淺議

企業員工培訓淺議

[提要] 本文闡述企業員工培訓的深層意義和作用，梳理員工培訓的各個環節和開展培訓的基本思路、一般規律和對策，提出員工培訓的誤區，以供企業及培訓管理人員參考。

關鍵詞：員工培訓；意義和作用；思路與對策

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A

員工培訓是企業人力資源策略的重要抓手，也是企業總體發展戰略中不可或缺的一部分。員工培訓包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓項目設計、培訓類型的界定、培訓方法的選擇、培訓的實施與管理、培訓成果轉化、培訓效果評估等環節的工作。不同規模、不同性質、不同類型的企業，對員工培訓的認知不同、需求不同、取舍不同，因而對員工培訓各環節的側重點也不同。那么，一個企業應如何開展員工培訓呢？

一、深刻認識員工培訓的意義和作用

（一）員工培訓的意義。人類從產生到人類社會的形成，從農業革命到工業革命、到大爆炸式的知識革命，再到現在的科技時代、網絡經濟時代、泡沫經濟時代、分享經濟時代、全球經濟一體化時代，也可以說是“混合經濟時代”或“新經濟時代”，究竟是什么樣的一種力量在推進人類發展？顯然，人類特有的學習與思考的本能（能力）充當了這一推進器。正如習近平指出的，“中國共產黨人依靠學習走到今天，也必然要依靠學習走向未來。”“要依靠學習走向未來”――這既是關于學習的深度闡釋、具有重大而深遠的意義，又是我們每一個人、每一個組織生存和發展的必由路徑、必然道路。習近平還指出：“學習和思考、學習和實踐是相輔相成的，正所謂‘學而不思則罔，思而不學則殆。’你腦子里裝著問題了，想解決問題了，想把問題解決好了，就會去學習，就會自覺去學習。”因此，筆者認為，員工培訓的深層意義在于激發學習、激發思考、激發創新，而且必須包括員工與企業兩個層面，缺一不可；員工培訓的實質在于通過提高員工的整體學習力，最終提升企業的學習力、競爭力。然而企業究竟是什么，其自身只不過是一張紙――營業執照，并無學習能力，也無思考能力，只有當它成為以“人”為根本資源的資源集合體時，才具有活力和發展能力。所以，在企業與員工兩個層面，企業必須發揮主導驅動功能，主動擔負起員工培訓的職責和義務，激活員工培訓的現實意義，充分調動員工的學習能力、創新能力，并將其轉化為企業發展的核心動力。企業開展員工培訓的意義還在于，幫助員工樹立終身學習的理念，??質上就是樹立企業終身學習的哲學理念；否則，就無法追趕時代前進的腳步。

（二）員工培訓的作用。員工培訓對員工的作用和對企業的作用是不可分割的，只是分述而已。

1、對員工的作用。顯而易見的有：提高員工業務技能，適應崗位需要、更好地勝任本職工作，增強生存本領；提高績效，獲取更多的報酬；通過培訓，讓員工認識到自身存在的差距，激發員工自我認知、自我提升。實踐中，一些員工往往忽視與自身專業無關的培訓，如人際關系、營銷管理、企業文化等方面的課程，殊不知，企業正是為了把員工培養成為多面手，才有意識地安排多方面的知識培訓。因此，員工應該抓住企業開展培訓的一切機會，汲取各方面的營養，增強自身綜合素質與水平，增加自身價值。最重要的是，持續有效的強制培訓有望激發員工自我學習意識，使員工既能積極參加強制培訓，又能在工余時間強化自我學習的管理，成為學習型員工。

2、對企業的作用。同樣顯而易見：一是提高員工技能和工作效率，生產出更好的產品或服務，為企業賺取更大的利潤；二是端正員工的工作態度，增強員工的責任心和歸屬感，建立穩健的員工隊伍，推動企業文化建設；三是提高員工的綜合素質，適應企業經營管理的需要，有利于內強素質、外樹形象；四是通過持續有序的培訓，既能鍛煉員工整體素質能力，又能挖掘出技能型、管理型、營銷型的人才，滿足企業持續發展的需要。加強員工培訓，遵循了以人為本的思想，注重“人”的發展，最終必將贏得企業與員工的同步同向發展。

二、基本思路與對策

通過學習和實踐，筆者認為，員工培訓是企業員工開發、創建學習型組織的基礎，是企業的一項基本工作；而員工開發、學習型組織創建則是員工培訓的更高層次，可能只有國內外一些大型知名企業才能有足夠的能力去實施。比如，彼得?圣吉闡述的學習型組織的五項修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考，對于國內大多數企業來講只能借鑒而已，即使完全看懂，恐怕也無法實施。

（一）提高員工培訓工作占位，這是首要條件。毋庸置疑，強化員工培訓，提升員工素質，進而提升企業產品、技術、服務創新能力，是現代企業增強核心競爭力的必要手段，但凡“正規的企業”都必須開展員工培訓。但能否將員工培訓擺上必要的位置和相應的高度，取決于企業決策層的思維或者說心智模式；如果主要領導人的心智模式趨向于不思進取但求生存，則可能過多考慮壓縮成本、減少員工或低價聘用員工，絕對不可能重視員工培訓；如果主要領導人的心智模式趨向于開拓創新力求發展，則一定能把員工培訓提升到應有的地位，并與企業各層達成共識，帶領整個企業有序開展員工培訓。

現實中，有的企業領導口頭上、會議上十分強調員工培訓的重要意義和重要作用，然而在行動上、在具體落實中處處以人力財力精力有限為由，阻礙或中止培訓實施，使得原定計劃夭折。因此，只有在領導決策層應有的重視與支持下，企業員工培訓才能持續開展、不斷加強，發揮其應有的作用。

（二）分析培訓需求，制定培訓計劃與培訓項目

1、培訓需求、培訓計劃、培訓項目三者之間的關系。（1）培訓需求是培訓計劃、培訓項目的組成部分，是開展培訓的第一個環節，而且是具體的需求，沒有培訓需求，則無需開展員工培訓，當然也就不需要制定培訓計劃與培訓項目；（2）在理論上講，培訓計劃是指一個企業的整體培訓計劃，培訓項目是指一個企業內部某個部門、崗位的培訓計劃，按此界定，對二者的關系應該理解為：企業制定的培訓計劃是部門或崗位設計培訓項目的前提，部門或崗位的培訓項目應在培訓計劃這個大的框架下制定；（3）在實務工作中，企業及其某個部門都可制定培訓計劃或培訓項目，在稱謂上二者并沒有嚴格的區分，而且在培訓時間的跨度上也無區分，如、季度培訓計劃、培訓項目，有時直接合并稱之為“培訓項目計劃”；（4）工作中，筆者傾向于從理論上將“培訓計劃”與“培訓項目”加以區分，目的是規范企業內部的組織行為，統一將“培訓項目”理解為“培訓計劃”之下的部門或崗位的培訓計劃，其內容應更加具體、更為細化。

2、拿出真實的培訓需求。確定培訓需求的過程包括需求搜集、需求分析、需求分析結果應用三大流程。

（1）培訓需求搜集。搜集方法主要有問卷調查法、面談法、測驗法、觀察法、關鍵事件法等，實際應用中每個企業的實際情況不同、選擇也不同，通常會綜合運用其中的幾種方法。

筆者所在企業是一家有著500余人的中小銀行，在搜集需求時采用了自己的創新方法：①自由提交法：面向全員，每一位員工都可根據個人愿望提出任何培訓需求，而且每年必須至少提出3條，并無需對所提需求的合理性負責；②需求責任制：面向中層管理者，每一位中層干部每年必須至少提出3條比較合理的培訓需求，否則年終將被取消評先資格；③實地面談法：在制定培訓計劃時，人力資源部與各條線人員面談人數不少于10%，努力保證搜集的需求客觀、真實、全面。

（2）培訓需求分析。培訓需求分析方法常用的有三要素（組織、員工、任務）分析模型、績效分析模型、勝任力素質模型、前瞻性分析模型、刺激―反應模型等，后三種一般適用于現代化程度高的大型企業。同樣，一個企業究竟采取哪一種或幾種分析方法，只有結合企業自身特點來選取；最終目的是找出員工知識水平、專業技能、綜合素質與企業目標要求之間的差距。

筆者所在的銀行以謀取利潤為中心，所以更多地采用了績效分析模型。做法是，以為單位，首先設定較高的企業績效總目標；其次，分析衡量“理想目標”與“現實狀況”之間的距離，包括現有的經營基礎、員工精神狀態與積極性、員工整體觀念與素質、績效水平、可用資金等方面與目標的差距；最后，分析目標任務，細化員工培訓需求，由人力資源部牽頭落實承辦。

（3）需求分析結果應用。即通過科學、具體的培訓需求分析之后，確定三個方面的事項：一是確定培訓目標。為實現企業目標，通過培訓，需要提升的是員工的知識水平、業務技能，還是員工的素質素養、學習能力、思考能力、責任感、危機感；二是確定培訓對象。需要培訓的對象是全員還是重點崗位人員，是新員工還是老員工，是基層人員還是機關人員，是一線員工還是管理者；三是確定培訓內容。即根據不同培訓對象的不同培訓需求，確定不同的培訓內容。這三個方面互相關聯、密不可分。

值得注意的是，培訓并非萬能。在應用培訓需求分析結果時，要剔除那些并非依靠培訓能夠縮小的差距和解決的問題，比如：有些員工不愿意在工作上投入足夠的時間和精力，有的員工明明有足?虻墓ぷ髂芰Φ?缺少敬業精神，有的員工思維能力、創新能力都較強但不愿提出改進工作的建議、甚至發現了工作缺陷也漠不關心；這些問題只有改變企業決策機制、用人機制、薪酬機制、激勵機制、人文環境，才能從根本上加以解決。

3、制定培訓計劃。培訓計劃的制定是從需求開始的，在找準培訓需求之后，緊接著就要落實培訓課程、制定預算、續編定稿、提交審批、印發執行等工作。培訓計劃是日后開展培訓的導航，必須綜合考慮員工的參與度、管理者的參與度、培訓的時間及其持續性、培訓的成本等多方面因素，確保制定的培訓計劃安排周密、切實管用。

培訓計劃一般分為長期（3～5年）培訓計劃、中期（1～3年）培訓計劃、短期（1年及以內）培訓計劃。長期培訓計劃一般適用于戰略性極強的大企業，中期、短期培訓計劃則適用于中小型企業。

（1）中期培訓計劃內容。根據企業發展的人才需求，中期培訓計劃中至少要明確的事項有：①培訓需求；②培訓目標；③培訓策略；④培訓資源的配置；⑤培訓總體內容；⑥培訓行動步驟；⑦培訓效果、效益預測等。

（2）短期培訓計劃內容。短期培訓計劃是中期培訓計劃的進一步細化，需要明確的事項更加具體、內容更多，主要有：①培訓目的、目標；②培訓時間；③培訓地點；④培訓對象；⑤培訓方式；⑥培訓內容；⑦組織分工；⑧各類各種資源的使用安排；⑨培訓成果的轉化；⑩培訓效果的反饋與評估等。如果計劃不夠詳盡，還應制定季度乃至月度計劃，總之要確保培訓計劃的可操作性，使執行部門和人員有據可依。

4、設計培訓項目。培訓項目是培訓計劃的具體化，如果企業培訓計劃已經制定的十分詳盡，已將培訓細節明確到各部門各崗位，那么人力資源管理部門就無需再為相關部門和崗位設計培訓項目，自然各部門各崗位也無需自行設計培訓項目。

需要設計培訓項目的情形通常有兩種：第一種情形是：培訓計劃描述不夠具體，需要各部門各崗位對照計劃來設計更為詳盡的培訓項目，報批后執行；第二種情形是：有的企業直接以“培訓項目”代替“培訓計劃”，根據培訓需求設計制定若干個培訓項目，分解到相關部門按期執行。

（三）培訓計劃（項目）的執行落實。所謂培訓計劃（項目）的執行落實，就是將在培訓的實施與管理中涉及的每一環節每一項工作分配到人到部門，確保不折不扣地落地落實。工作中，一般應至少將以下事項的落實承辦責任明確到部門或人員：（1）培訓計劃（項目）的總體推進（大多由分管員工教育的領導負責）；（2）培訓工作的督促檢查；（3）內訓師的選定；（4）外部培訓機構的選擇；（5）員工培訓協議書的簽訂；（6）學員紀律管理特別是安全管理；（7）培訓場所的選擇與跟蹤管理；（8）培訓的后勤保障；（9）培訓過程中培訓內容、培訓方法等方面存在問題的糾偏；（10）員工流失、技術泄密、勞資關系等風險防范。

（四）培訓成果轉化的措施。每個企業都希望通過培訓，員工能夠迅速把所學到的知識、技能、態度、行為運用到實際工作中，從而提高效率、節約成本、提升效益。但是，有研究表明，員工培訓之后只有30%～40%的培訓所得能在短時間內得到應用，只有20%左右的培訓所得在六個月后還能使用，只有10%～20%的培訓所得在年內也許能得到應用；如果以貨幣形式來衡量投入與產生比，培訓成果的遷徙率大約只有10%。

培訓成果轉化有其必經的過程，影響培訓成果轉化的因素主要是員工個人特質、企業工作環境兩大方面。員工的個人特質我們無法一時改變，但對企業工作環境，只要領導重視，是能夠得以及時改善的。以筆者所在企業為例，采取的培訓成果轉化措施有：（1）利用企業內網強化知識管理，員工培訓后必須撰寫學習心得，連同培訓課件或學習記錄發至內網，與全員共享；（2）員工培訓后必須親自擔任“講師”，拿出授課方案，列明培訓時間、培訓對象，報批后開講，對相關員工進行轉培訓；（3）員工在不影響正常工作的情況下，自行參加繼續教育并取得國家承認的相關學歷和職稱證書的，給予報銷一半的學費，并提高學歷、職稱待遇；（4）長期設立“金點子”電子信箱，凡是提出創新建議的員工，即可獲得一定的物質獎勵，所提建議被采納的，按規定給予經濟獎勵并記正向積分。

（五）培訓效果評估。實施培訓效果評估涉及的理論較為復雜，流程環節較多，涉及面也比較廣；評估培訓效果的好壞，主要衡量標準相關度、信度、區分度、可行性四個維度；評估理論主要有：柯克帕特里克的四級評估法、考夫曼的五層次評估模型、CIRO評估模型、CIPP評估模型、菲利普斯的ROI過程模型。雖然不少企業在培訓工作中忽視或者忽略了這項工作，但是培訓效果評估作為員工培訓的最后一個環節，它是實現人力資源戰略的必要手段，通過有效評估可以進一步促進員工培訓管理水平的提高，因而不可遺漏。

在評估實踐中，大多數企業借鑒使用了柯克帕特里克的四級評估法，即從反應層面調查員工對培訓的感覺，從學習層面測試員工學到的知識和能力，從行為層面觀察員工培訓后行為舉止和態度的改進或變化，從結果層面考察培訓為員工和企業帶來的績效。

需要指出的是，培訓效果評估雖然是員工培訓的最后一個環節，但實際上從確定企業培訓目標時就已隨之展開。

三、走出員工培訓的誤區

（一）唯理論，照搬硬套。第一種情況：的確，很多先進的企業管理理念、人力資源管理理論及員工培訓理論、相關模型，都來自國外專家學者的研究成果。這些理念理論確實值得我國企業學習，但必須結合國情、企情和中國人的特質來借鑒運用，不能完全西化。當今時代，強者不一定能生存，而適者一定能生存。因此，我們必須在先進理念理論的指導下，通過艱苦實踐，努力探索并形成具有中國企業特色的、符合中國企業特點的員工培訓一系列思想和理念，最終造就中國企業的核心人才、核心技術，形成核心力量，方能使我國企業在世界競爭中站得住腳，立于不敗之地；第二種情況：有的企業照抄大型企業、國外企業的培訓案例，是否適用不講，殊不知，做別人做過的，一味模仿追隨、拿來主義，注定永遠跟在別人的后面跑。這實際上反映出很多企業自身創新能力缺乏或不足。

（二）不務實，好高騖遠。談及員工培訓，有的企業動輒大談員工開發、五項修煉，馬上提出打造學習型員工、創建學習型組織的口號，以為出一個員工學習手冊、掛幾塊牌子就是學習型企業了。企業領導人應反思：第一，企業所處發展階段究竟需要什么樣的人才，根據真實需求拿出務實的員工培訓計劃；第二，什么是學習型組織，國外的理念是否適合自身企業；第三，自身企業是否需要、是否適宜創建學習型組織，差距有多大；第四，企業當前是否具備足夠的人力、財力、智力創建學習型組織。還有的企業不惜花費幾萬元、十幾萬元邀請“大??級”、“導師級”、“資深級”領導、專家前來“作海闊天空”、“天方夜譚”式的培訓，實質上是為了裝門面、造聲勢，甚至有的是為了拉關系。

值得一提的是，目前很多企業采用了“互聯網+員工培訓+APP”模式，這是大勢所趨，但必須同時引入新的培訓管理模式。如筆者所在的銀行，依托上海某專業培訓機構，于2018年1月為全員搭建了電腦端和手機端學習的平臺，員工可以隨時隨地自行上線學習。學習內容也完全由該培訓機構編排，針對基層和機關兩個層面的員工，按月下發不同的自學課程，本月課程未完成的則無進入下月課堂，銀行人力資源部每月公布員工學時學分。從運行情況來看，該培訓機構專注銀行員工培訓，安排的學習內容比較及時全面；這種模式的特點是注重提升員工的自我認知、自學意識和自我管理能力，不足之處在于培訓需求分析不足、針對性不強、忽略學習成果轉化與學習效果評估。

（三）趕時髦，盲目外包。現在，大型企業都建有自己的培訓中心、培訓學院、企業大學，中小企業就成了外部培訓機構的主要客戶。企業為了加強員工培訓，必要時可將相關培訓項目進行外包，但一定要經過慎重決策，確保符合自身的戰略需要，有利于節約成本，有利于創新培訓方式、增強培訓效果，決不能不顧企業和員工的真正需求，人云亦云，盲目跟風外包。從企業的長遠發展來看，仍然要注重增強內生培訓能力，注重打造內訓師；培訓外包只能作為員工培訓的補充形式。

四、結語

員工培訓的終極目標是，使員工勝任本職工作，發揮最大的才智與潛能投身企業，進而集聚成為企業的核心競爭力，不斷提高企業的生存能力和創新能力，從而實現企業發展與員工發展的統一、企業價值與員工價值的統一。因此，企業必須始終堅持以人為本，采取積極務實有效的措施，持續深入地開展員工培訓。

主要參考文獻：

[1]陳國海.員工培訓與開發[M].北京：清華大學出版社，2012.3.[2]郭現芳.企業戰略管理[M].成都：西南財經大學出版社，2010.7.[3]劉冬蕾.人力資源管理概論[M].成都：西南財經大學出版社，2008.11.