第一篇：讓員工與企業一起成長

目前，眾多企業存在著招人難、用人難、留人難的現象，這現象的背面往往是忽略了對內部員工的穩定，以及對內部人力資源的開發和運用。只有保證企業人力資源長期有效地促進企業發展，就必須在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業發展的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。

企業如何做到員工與企業共同發展，謀求雙贏呢，關鍵在于通過企業文化、制度體系等輔助性措施，從外部加以指導。企業恰當地規劃員工職業生涯，可以使企業及時掌握員工的個性發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標、特長。公司要強化培訓功能，充分挖掘員工潛力，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好互動氛圍。

首先，企業要了解員工自我發展的意愿，尋找其與企業理念、目標的最佳切入點，以此作為企業指導員工發展的起點。當員工加入到企業時，對其灌輸企業經營理念、核心價值觀、行為觀等企業規范，使其盡量按照企業指引的職業方向、路徑向前發展，融入團隊，這便成為員工實施職業發展管理的開始。

其次，要有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高。同時予以及時評價，使員工認識自我、修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在動力和創新能力。

員工的發展很大程度上依賴于企業合理的職業管理，實現企業與員工的共同成長，關鍵在于建設“以人為本”的企業文化。在企業中創造出進取、和諧、平等的企業精神和氛圍，形成強大的精神動力，在理念層次上達到企業內部的和諧一致。企業要為員工創造一個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺。同時善于引導，讓員工在企業中能找到一條發展的道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。員工謀求職業發展是一個不斷提升自我的過程，以企業為主導的培訓應成為輔助員工職業發展的有力工具。重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，變利用員工能力為開發員工潛力，這是人才資源管理的方向。如西門子公司實施的“員工綜合發展”計劃，以員工業績和所具潛力為基礎，系統地使用技術和管理培訓、工作轉換、國際派遣、職務提升等具體的發展手段，每年為員工定短期和長期的職業發展計劃，使員工跟上時代與公司發展的需求，潛能得到更大的發揮。同時做好與員工的雙向溝通，及時發展員工的新思路、新想法，了解其對企業管理的反應和要求。對員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認識自我，認識自身的長處和不足。

再者，要完善管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯。企業運行機制的核心是人的激勵與約束，如海爾公司文化中“斜坡理論”所提到的止動力和拉動力那樣，如果沒有有效的激勵機制和約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發展。管理者首先應明確員工的職位升遷不是企業對員工的賞賜或酬謝，而是雙方共同的目標。員工的自我實現通過橫向的(薪酬)和縱向的(職位)發展來體現，企業須提供相應的、可證明其自我實現的內部條件(職位、權責、待遇、福利)，本著“以人為本”的思路，從尊重員工發展的需要，幫助員工發展角度出發，制定個性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動。在大多數的外資企業中，在設置管理職位的同時，會留有充裕的、平行的非管理

職位，以避免員工職業通道的堵塞，使每個員工都有實現自我價值而努力工作的動力。

企業的成功很大程度上取決于能否吸引有用的人才，并為他們提供良好的職業發展道路，讓員工與企業一起成長，是管理人本主義的體現，也是知識經濟時代企業發展的必然要求。企業只有適應知識經濟新趨勢，贏得人力資源，才能在未來的競爭中保持強勁的人力資源優勢。

第二篇：如何讓核心員工與企業共成長

人才管理，家家有本難念的經？

幾年前，美國對發展最快的200家企業做了一項調查，發現這200家公司的CEO最關心的問題是兩個，一是怎么找到最優秀的人才來為公司服務，另一個是如何留住這些最優秀的人才。那么不同性質的企業，是否有不同的人才問題？

創業型企業：留用人才易，吸引人才難

對于來自創業型企業的張邦輝來說，最頭疼的事情不是人才的留用，由于采用了多種形式，以企業成果分享為主的激勵機制，如組建合營公司的模式，年薪制或者分紅權，甚至請人才直接入股（企業正在謀求上市），對于挽留人才起到了較強的吸引作用。讓他們感到困難的是優秀人才的尋求。由于公司由研究型人才組成，其價值觀尤為注重做事的過程及長遠目標，而目前市場上缺少這樣的人才，因此尋找具有共同價值觀的人才是公司遇到的瓶頸。除此之外，隨著公司的壯大，這家創業型技術公司還面臨著需要更高、更強的管理能力的問題，如今在全國已擁有8家子公司的天邦股份，需要進行集團化管理，而公司卻沒有這方面的管理人才。

國有企業：溝通與傳遞

擁有淮海路眾多的商業品牌和商業網點的上海淮海商業（集團）有限公司總經理楊傳華有三個問題。第一是在企業老總的眼光里，覺得自己的企業總缺乏優秀的人才；第二，在執行層和員工當中，卻總認為自己是人才，沒有得到老總的認可。這兩個問題構成了一對矛盾。第三，公司找到了優秀人才并為他的培養做出了很大努力，還是沒能留住他。一個實例是，該公司曾經引進一個碩士生，準備以后委以重任。就在公司打算只要經過最后兩個崗位，就讓他進入公司高層的時候，他提出了辭職。原因是，他覺得自己的成長速度太慢，并且他需要更多的年薪體現自己的價值。核心人才不能充分理解公司的戰略、文化和老總的思路，以及單純追求以物質（如錢、車、房）和職位的提升體現個人價值，也是導致其最終與公司說再見的重要因素。

軟件業：跨文化管理的挑戰

在以人才密集為特點的IT業，“人才是企業最寶貴的資源”這句話得到了充分體現。由于IT人才一方面個性比較強，另一方面市場對IT人才的爭奪也非常激烈，因此軟件業的核心人才管理充滿挑戰。王興山用“最不安靜”四個字突出了這一行業的人才特征。在他的經驗里，公司小的時候，有三個方面對人才很重要：事業、待遇和人情。隨著公司規模化、國際化，感情的作用開始被淡化，而如何駕馭文化差異成了新的挑戰。尤為讓人感到啟發的是，在浪潮的經驗中，文化差異以及由此形成的困難不僅存在于不同的國家，還存在于同一國家的不同地域。總部位于山東濟南的浪潮公司，在開始時得益于山東人的安分穩定，不輕易跳槽換公司，人員穩定，知識得到沉淀，這對于軟件業企業的發展十分重要。隨著公司擴展到上海、廣東，當地員工的特點發生了差異，用山東的文化管理上海人或廣東人就失靈了。而當分公司開到日本東京時，浪潮更面臨著用什么樣的人才、采用什么的方式來管理當地人員的難題。

王興山得出的經驗是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技術支持可以從總部派去。在他看來，文化差異的管理是一個十分重要的問題，因此對于高學歷、高知識的空降兵無需寄托太多期望；另外，他覺得“外來的和尚好念經”并不可取，應多多培養內部人才，給他們成長的機會。

跨國公司：一不小心“為人作嫁衣”

阿迪達斯大中華區人力資源及行政總監余華認為，在中國體育行業和零售行業是最缺乏人才的地方。由于阿迪達斯是一個龍頭企業，因此很難找到能即時上崗的人才，如果到其他地方找，則需要經過很多的培訓，這也是目前零售行業的一個困境。在中國目前的人才大戰

中的挑戰是，如何找到馬上可以用的人，這個人能否融入公司，符合公司價值觀和文化，有沒有團隊精神。第二大挑戰是，公司發展的速度超過了人才成長的速度，也就是人才短缺，因此，如何培養人才快速發展，跟上公司步伐，避免“青黃不接”的現象是另一個困惑。很多公司或許都有這樣的感覺，公司招這么多人，但好像能用的總是十幾二十個人。這個問題的關鍵在于，人才的成長是需要時間的。

跨國公司的另一大難處在于，公司培養的人才很快就成為市場上獵頭公司的對象。由于這些人的期望值很高，覺得自己非常有價值，面對這樣的誘惑，如果原來的公司沒有特別吸引他的東西，就可能跳槽。

十八般武藝話對策

盡管不同性質、處在不同發展階段的企業面臨的人才問題各所不同，但是企業價值觀和文化的認同以及人才的內部培養對于防止人才流失及企業的成長都具有重要的意義。對于以上出現的問題，各位老總有不同的經驗和對策。

核心人才的“三三”論

對于核心人才的發展與管理，淮海商業的楊傳華有言簡意賅的闡述。在他看來，核心員工應該具備三個要素：

一、對企業忠誠；

二、本身具有現實的使用價值；

三、具有非常好的潛在空間。而對于如何讓核心員工和公司一起成長，他認為還是三個要素：一是普通激勵要素，包括大家熟知的股權、紅包、各種福利；二是需要給核心員工業務提升、職位提升和想象的空間，也就是價值空間；三是，給核心員工競爭，讓他保持危機感，促使其不斷進步。除此之外，楊傳華還提出了核心員工發展的三個趨勢。一是，核心員工會被逐級提拔，自然地進入高層。二是，如果他認為自己和企業文化不相符，對自己的職位不滿意，就會跳槽，但這也是對社會的貢獻。三是，他工作上的生命周期結束了，那么就讓他下崗養老。處在“婚姻”中的企業與人才

資信利信息技術有限公司的黃既唯女士提到，雖然市場上有各種各樣的管理工具，但是企業在運用時往往收效寥寥，其原因正在于“恰當”二字。使用者對于這些工具功能、性能、使用方法并不是特別了解，往往在不恰當的時候使用了不恰當的工具，因此達不到目的。所以，企業不應迷信工具的作用。

對于淮海商業的核心人才流失的例子，黃既唯將企業與人才的關系形象地比喻為婚姻，是“結婚”的時候沒有充分的了解導致了未來的分手，還是“婚后”有了其他的原因，令員工變心，或者是“第三者”的出現令員工跳槽？淮海商業的人事管理架構看上去已經頗為完善和成熟，為什么會出現老總和關鍵員工之間的矛盾？為什么會出現上述碩士變心的情況？黃既唯認為客觀上固然存在著環境變化導致人才“變心”的原因，但公司是否在不斷強調和灌輸公司的文化，有沒有及以什么樣的形式來驗證公司的文化被有效地傳遞至整個公司，被員工有效地接受了，恐怕是問題的關鍵所在。缺乏有效的溝通和傳遞，難免造成“同床異夢”，缺乏了解，容易影響上層決策的貫徹和執行。對于那個“出走”的碩士，如果早點告訴他公司對他的最終培養計劃，也許事情的結局就不會是這樣。

黃既唯建議老總們應該有一個“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。老總們通常十分繁忙，需要考慮的事情往往千頭萬緒，忽視了將自己的思想，以很好的方式傳遞給人事部、他的助手和伙伴，不利于在企業內部營造有效的溝通文化。

“軟硬兼施”

來自華信惠悅咨詢的袁凌梓女士，為企業碰到的“人事病”開出了八字藥方：“認清現實、軟硬兼施”。

目前中國人才市場的現實，一是人才流動頻繁。根據該公司的調查，中國連續3-4年都是亞太地區員工流失率最高的地區。由于中國經濟的發展給企業帶來了大量發展機會，處在這樣的特殊環境，人才的心態難免浮躁，這可能是所有問題的最大根源。

第二點，求大于供。目前中國的教育體系和環境還不能夠培養出大量適合公司需要的人才，更缺乏馬上可以用的人才。中國人才的職業化程度包括語言能力、職業精神、一般崗位技能等都比不上印度。人才本身的匱乏，造成了供給上的緊缺。另一方面，人才市場不夠透明，信息不對稱，造成了供給和需求無法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合適的企業。

第三點，關于以人為本的問題。由于對人才的看法不明晰和標準不統一，尤其是老總的看法，也會給人力資源管理造成很大的問題，無法明確人才的選拔、留用標準和激勵方式等等。盡管很多老總都在說要大力培養人才，但是投個廣告幾千萬沒問題，人力資源要做個項目，即使只有一百萬，也很困難。所以，其實還沒有建立起真正的“以人為本”的價值觀。針對以上中國人才市場的現實問題，袁凌梓覺得解決之道在于“軟硬兼施”。

其一是建立明確的“雇主”品牌。企業招人難，尤其是中小企業，用什么資本去吸引人才？即使公司有足夠的資本，但是人才在選擇企業時往往是綜合的考慮。因此，企業應該樹立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像產品品牌一樣，有效地傳遞到市場中去。

其二，建立明確的識別人才的體系。為什么企業看不到希望要的人才，其更深層次的原因在于企業沒有對自己所需要的人才做一個非常好的定義。

其三，“兩硬一軟”用好人才。用人的方式，一是創建適合企業的激勵體系，將激勵杠桿融在企業的各個環節中，將會對核心人才的潛力發掘以及人才保留會產生非常大的作用。第二是創造良好的企業環境。不僅有良好的人事環境，如很好的待遇，還要建立良好的業務流程，讓員工做事能夠更順手，更放得開手，由此獲得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企業特點，如官僚主義、公司政治，提高經理人本身的經營水平。這是“兩硬”，指把人才的硬件環境建造好。所謂“一軟”，指管理者能力的培養。要培養直線經理人的管理能力，帶隊能力。因為現在員工流失的一大原因是下屬覺得上級的能力不夠，所以培養領導人本身的能力非常重要。概括起來，“兩硬一軟”就是得強調激勵、環境和領導者的能力。其四，價值觀留人。留人有很多方法，很多企業都有所謂的員工保留體系，大部分企業的做法是把薪酬體系優化再優化，然而根據袁女士多年來的經驗，最終還是要靠價值觀留人。在中國目前這樣的環境下，企業不要設置太高的員工保留預期。根據華信惠悅的調查，員工在一家公司留三年就很不錯了。雖然真正能夠沉淀下來的人在能力上未必是最優秀的，但一定能認同企業的價值觀，能夠走到底，所以留人最好的方法還是價值觀的認同。

第五，育人自救。由于當前中國人才市場最大的特點是缺少企業馬上就可以用的人才，好的人才大家都在搶，所以企業一定要自救。根據華信惠悅對大企業進行的一個調查，像摩托羅拉、惠普都有長期培育人的計劃。培養人必須要有投入，雖然短期內未必能夠見到效果，長期必有回報，掌握公司重要資源的CEO尤其要重視這方面的投入。這也是企業解決人才困境的一條重要途徑。

承上啟下，橫向整合，拔苗助長

信德集團聯席董事、中國區負責人谷慶作為職業經理人，為留用員工總結了三句話：承上啟下，橫向整合，拔苗助長。

所謂承上啟下就是一方面將股東會和董事局的意思向分管的區域傳達和執行，并代表所管轄的員工在必要時和董事會、股東會進行抗爭。在啟下時，谷慶將自己的角色定位為一個教練，培養下面的經理人，并給他們建立一個良好的環境。橫向整合涉及到與總部和其他區域的人員的協調，把不同的資源整合起來，便于核心員工發展。谷慶的拔苗助長，指的是換位思考。讓核心員工學習從管理層的位置進行分析決策，這樣既可以考察其表現，又能讓核心員工獲得更多精神上的滿足和被重視的感覺。

把人才當作戰友

鄧華所在的龍旗科技也是一家高科技企業，研發人員對于公司尤為重要。龍旗的核心使

命是希望通過10年、20年的努力成為業界受尊重的公司。從公司使命出發，公司把核心人才當成一起奮戰的戰友，建立起很強的凝聚力。這些人才不僅在公司經營好的時候為公司效力，也能在公司跌入困境時，堅持奮戰。與其他討論嘉賓一樣，鄧華也認為公司的價值觀對于留住人才是十分重要的。他建議，如果自己創業，要把企業的使命和人才觀想清楚，而如果要打工，則也一定要了解公司的人才觀。雖然人才管理有多種具體方法，但鄧華認為人力資源管理最大的差異在于每個公司的CEO。人力資源部門是個平臺，提供專業的方式、專業的方法，但CEO是關鍵。在招聘新員工時，龍旗十分注重價值觀的溝通。而對于比較高層的人員，公司都送他們去讀EMBA，此外，還有非常嚴格的培訓計劃。

第三篇：員工與企業一起成長

員工與企業一起成長

任何員工都不希望自己的前途看不到希望，任何企業更不希望自己的員工跟不上企業的發展。因此，在這樣一個互相依存，共求發展的今天，員工與企業間已形成共同成長的心理契約，而正是這種無形的內在約定，讓企業更具凝聚力和發展力。同時，也正是這種約定讓員工更主動地參與到企業的發展與建設中。所以，建立和諧的心理契約是增強員工成長、促進企業穩步發展之根本。

但現實企業管理中，這原本是可以將員工與企業有效結合在一起的自然契機，卻往往并沒有起到很好的作用。更多的時候，當企業迅速發展壯大，出現大量職務空缺時，企業往往發現內部無合適可用人員，或把一些認為還不錯的基層員工提升起來后，卻發現并不適用，不僅沒發揮出應有的管理作用，反而損失了一名優秀員工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在對社會人才的招聘上。然而，這卻又讓那些躊躇滿志的員工們因很難看到被任用或提升的機會而對企業或工作失去信心。因此，員工的成長是否與企業的發展同步，將是決定著企業持久發展的根本動力。企業如何幫助員工進行職業生涯規劃

職業生涯規劃是一項技術性很強的工作，沒有專業人士的指導和幫助，員工往往不能清楚地知道怎樣開展規劃，沒有組織的支持，員工也會缺乏規劃所需的工具和信息。因而企業是否意識到其在員工職業生涯規劃中的作用，并給予相應的幫助是員工職業生涯成功的關鍵。

1．明確公司發展規劃

職業生涯開發與管理有兩個基本條件，一是企業長遠發展規劃，二是個人有職業發展的愿望。企業首先必須明確其發展規劃，方可據此幫助員工設計職業生涯。企業規劃與員工生涯規劃的關系不是體現在企業未來的銷售額、利潤上，而應該是企業未來的組織結構狀況，新增職位情況，企業文化建設，公司的用人制度等。例如良好的企業發展展示，透明的內部任用與竟聘等，都是給員工創建個人發展的空間和指向。

2．提供職業生涯規劃工具與指導

職業生涯規劃第一步是要解決“我是誰”的問題，這需要分析員工目前所處階段，分析個人的職業性向、個性特征、知識技能以及人格與職業的匹配等。“人貴有自知之明”，正因為有自知之明不容易，所以才顯得可貴。

客觀的分析“我是誰？”是職業生涯規劃的前提。對自我的分析了解需要運用多種分析手段和方法，才能對員工有初步的分析判斷和職業規劃，而不是只憑感覺、想當然規劃。因此，作為管理人員，應該在對下屬進行績效考核與任用的同時，不是只關注其結果，而更應該根據員工的行為表現以及員工思想動態，綜合地對員工發展提出建議與指導，幫助員工真實客觀地評定自己，明確自己的發展走向與定位。

3．建立多階梯的職業生涯模式及各階梯任職標準

任何時候，機會肯定是有限的，沒能得到機會的人未必沒有資格和能力。因此，對于員工在組織中職業發展道路中可能的運動方向上，可分為橫向和縱向兩種。橫向運動指跨越職能邊界的調動，即崗位輪換或調整。縱向運動是向上的，即沿著組織等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升。當員工在縱向上因知識、能力等各方面原因難以繼續向上跨越時，組織可以安排橫向的職業機遇。這即是我們通常所說的“輪崗”。基于這種立體的職業規劃，不僅擴展了員工職業提升的空間和條件，更確保了更多的員工獲得成長的機會。

4．制訂基于生涯規劃的培訓體系

絕大多數企業將培訓重點放在企業的文化教育、崗位技能的培訓上，一切以企業的需求為出發點。而基于生涯規劃的培訓是將企業需求與個人的需求相結合，全方位提升員工的綜合素質，滿足企業長遠發展需求，真正體現“以人為本”的用人理念。一個人的需求是無限的，一個企業在人才管理上達到的最高境界，是每一個員工都知道公司對自己的要求，并知道如何不斷完善與成長。公司也應該知道每一位員工的需求，并適時的提供相應的幫助與指導。在公司考慮滿足員工的要求時，員工也在考慮怎樣符合公司的要求，如此形成良性循環。

如何實現員工職業生涯規劃與企業發展相匹配

1．以招聘促進員工思想觀念的提升

企業的發展與壯大都需要部門的組建與必要的人員引進，通過對新增崗位的對外招聘與內部競聘，促進了員工思想觀念的進一步轉變，使一些在職的員工看到了自身的不足和差距，更使他們認識到，只有在崗位上表現出色、不斷創新，才能不被淘汰。同時，對外招聘也促使每一位管理者不斷加強學習，提升綜合素質和道德修養，從而在崗位上實現從“無為而治”、“無過而治”到“有為而治”的根本轉變。更為重要的是，對內競崗，也為每一位員工搭建了一個充滿機遇的舞臺，開辟了實現自我價值的空間。

2．以內外互補組建一支高素質的干部隊伍

內部競爭上崗的過程本身就是一個發現人才的過程，每一次招聘都是對應聘員工智慧、能力和個人發展意向的最好檢測。此外，在對新部門管理隊伍的搭建上還充分考慮到了成員在性格、年齡和專業結構上的互補性，使新建團隊既擁有來自外部所帶來的新知識、新思想、新觀念的特點；同時又具有內部老員工的豐富現場管理經驗和處理復雜事務能力強的優勢，從而達到組建出更優異的團隊的目的。

3．以后備儲干機制確保人才需求

正所謂“養兵千日，用在一時”，有計劃的根據企業發展合理安排后備儲干，是企業快速穩健發展的必須之本。廣泛發現優秀人才，保持后備干部隊伍的數量、質量和活力，使各級管理干部有充足的后備人選。同時，在后備干部人選產生過程中引入競爭，建立和完善公開、平等、競爭、擇優的選人機制，努力創造使優秀年輕干部脫穎而出的環境和條件，克服由少數人選人、在少數人中選人的現象，采取多種途徑發現和甄選后備干部。只有這樣，才能使企業在任何時候，都有合適的管理干部可調配和任用。

4．以培訓提供團隊的持續發展動力

以前，計劃經濟體制下人們比較習慣把人當成一根蠟燭，一點一點燃燒，最后蠟炬成灰；而現在，企業則更把人當成一個蓄電池，在不斷放電的過程中，再不斷進行培訓，不斷充電，開發其潛能，使人在一種付出與收獲的平衡中不斷提升。這種對人才的培養方式，使以事業留人、以感情留人、以待遇留人的東綸集團用人理念成為現實。有這種制度體系的保證，更能加強企業對社會人才的吸引力和內在員工的凝聚力。讓員工感到在企業工作不僅是一個不斷付出的過程，也是不斷再造、接受培訓的過程。

5．堅持備用結合，真正把后備干部隊伍建設與管理隊伍建設有機結合起來

解決后備干部備用結合的問題，首先是通過挑選素質較高的人選，加強培養和管理，使他們盡快成熟起來，適合管理隊伍建設的需要；同時，還要建立健全后備干部備用結合制度，用制度來保證提高備用結合率。當企業出現管理崗位空缺時，原則上應從后備干部中挑選。這種機制對于解決后備干部備用脫節的問題，起到了積極的作用。

在市場競爭就是人力資源競爭的今天，許多有遠見的企業家早就認識到了這一點。海爾集團CEO張瑞敏說：“海爾要實現企業的總體目標，就要實現員工個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。”柳傳志在談到聯想的發展中也坦言說：“聯想有今天的發展，其中最重要的原因之一就是把員工個人的追求融入到企業的長遠發展之中”。因此，員工與公司之間的關系是同質發展的過程，無論哪個崗位員工的能力提高了，都將必然推動企業的發展。企業應通過努力，使企業與員工結為利益共同體。在制定企業目標時，要使企業目標包含員工的個人目標，并通過有效的溝通使員工了解企業目標，讓員工真正理解、體會到實現企業目標后會給員工自己帶來的利益，實現企業與員工共同發展。

第四篇：讓員工與企業共同發展

如何讓員工與企業共同發展

在企業利益的分配中，企業與員工之間看起來似乎是對立的關系，雙方在玩一個“智豬博弈”的游戲，一方多得了另一方就會少得；尤其作為企業方，似乎永遠處在被動的位置，永遠占不到先機。那么企業究竟應該如何與員工玩一場雙贏的游戲呢？

從“智豬模型”談起

博弈論里有一個經典的模型――“智豬模型”。在這個模型中，有一大一小兩頭豬同在一個長方形的豬圈內，在遠離食槽的一端安裝有一個控制豬食供應量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去按按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每按一次按鈕可出10單位食物，但按按鈕要付出2個單位的成本。這時，大豬小豬都有兩個選擇：按按鈕或者等待。如果大豬按按鈕，小豬等待，大豬可得食7單位，扣除成本后得凈利5單位，小豬得凈利3單位；如果小豬按按鈕，大豬等待，大豬得凈利9單位，小豬得食1單位，扣除成本后收益反而是－1單位；如果兩豬同時去按，大小豬各得7和3個單位，扣除成本后，各得凈利5和1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，收益皆為0。

這個模型就是為了解釋博弈過程中的策略選擇問題。那么小豬怎樣做才是最優策略呢？如果去按的話，會有兩個結果，一個是獲得1個單位的凈利，一個是虧損1個單位凈利；如果等待的話，要么能得3個單位的凈利，要么就是什么也得不到（沒有虧損）。所以，在這樣的情況下，小豬采取等待是一個優先采用的策略，因為這樣它能保持利益最大化。

那么大豬的最佳策略是什么呢？在小豬選擇去按的情況下，如果大豬也跟著去按，它能得5單位凈利，結果并不算太好；這時如果大豬不按，就能得9單位凈利。所以，這時大豬等待反而比按的結果好。在小豬選擇等待的情況下，大豬按，則可得5單位凈利；如果等待就什么都沒有。這時大豬按比等待的結果好。這樣，對于大豬來講，有時按能獲得好結果，有時等待能獲得好結果，這需要看小豬采取什么樣的策略，進而自己再采取相應的對策。因此，在這個博弈的過程中，小豬始終握有主動權，大豬則是被動的，沒有先機的。

企業是“大豬”，員工是“小豬”

大豬和小豬的策略選擇問題其實也是員工和企業如何做到共同良性發展該思考的問題，因為企業和員工實際上也是在進行一場博弈。在這個博弈過程中，企業和員工各自處于什么樣的位置，到底怎么做才能占得先機？企業要發展必須依靠員工，特別是優秀員工。如果一個企業里整個氛圍不好，員工不能安心工作，沒有動力發揮自己的最大潛力積極為企業做貢獻的話，企業的戰略目標就難以實現。而員工如果對企業不滿意，大不了一走了之，另謀高就，但這對企業來說，員工的離職，特別是關鍵員工的離職，損失的可能不僅僅是之前對這名員工的招聘、培訓成本。因為企業是一個系統，某一個關鍵員工的離職必然會使得系統的其中一個要素或流程的一個環節出現問題，嚴重的還可能影響整個組織的運行；如果這名員工加入競爭對手的企業，還可能泄露本企業機密，加強競爭對手的實力。另外，重新招募新人也不是一件容易的事情，需要面臨付出高昂的成本。

通過分析可以看出：在企業里，員工可以等待，但企業不能等待，因為企業就像大豬，員工則是小豬，員工具有絕對的優先選擇權。所以，企業作為大豬必須首先采取行動，通過建立合理的管理與激勵機制，給員工提供良好的成長環境和條件，營造一個和諧的人力資源環境，在企業和員工共同認同的框架內合理解決利益和沖突，這樣才能最終達到企業和員工共同發展的目標。

普天研究院三個措施讓企業與員工雙贏

普天研究院在促進員工和企業共同發展方面做了很多努力，主動采取了以下三方面的行動提升員工滿意度，創造良性和諧的人力資源環境。

玩一個增和而非零和的游戲

按照一般思維，企業和員工之間分蛋糕，如果員工分得多一點，企業就只能少分一點，這就成了一個固定的、僵化的零和游戲。而實際上企業是一個平臺，只有在企業和員工雙方的共同努力下，將這種零和游戲變為增和游戲，使員工的能力得到不斷提升、智慧和創造性得到不斷發揮，才能不斷地給企業帶來豐厚的利潤。如果企業的利潤是年年增長的，在一個利潤呈指數增長的過程中，即便企業只拿到利潤的40%，哪怕永遠只拿到40%，但若基數一直在增長，這個40%就會遠遠比一個固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%還要多。所以，企業要抱著這樣一個理念：要善待員工，要給他們所需要的東西，對他們所做出的貢獻以承認和報償，只有這樣，企業才會從中獲得更大的回報。

落實到具體的人力資源管理中，就需要提供有競爭性的薪酬待遇，再加上科學的晉升激勵機制。比如普天研究院在深入研究了組織結構、員工職位價值，以及員工職業生涯規劃這些好的經驗和理念之上，建立了全員職位體系，設有非常系統化的職位系列，包括3大崗位系列、13大職務類別。每個職位里面，都分了不同的級別，大級里面有不同的小級。大級之間、小級之間的晉升通道都清晰暢通，而且每個職位的提升都有客觀評價依據和要求，評價機制也很健全。因此在任何一個崗位上的職工，都可以看到通過自己的努力下一步可以走到一個什么樣的位置，這對員工的職業發展起到了非常積極的激勵作用。

做一個煽情高手，激發員工的熱情

要激發員工的激情，需要構建良好的企業文化。用企業文化來激勵，有時比薪酬激勵效果好且成本低。在中國普天的企業文化下，普天研究院還有自己的亞文化，可用16個字來概括：持續創新，卓越服務，尊愛團結，敬業奉獻。

具體來講，普天研究院提倡一種“家文化”。領導要像家長一樣關心每個員工，讓員工在企業里感覺到家的溫馨，得到一種歸屬感。比如，每年春節，研究院都會有幾十人、上百人加班，集團總裁、副總裁都會在此期間到一線看望加班的員工；日常晚上的加班更是普遍，幾乎三分之二的人都在加班，而研究院會為加班的員工提供品種豐富的晚餐及夜宵。再如，工會每年還會組織豐富多彩的活動，籃球、羽毛球、足球、游泳、網球，還有瑜珈等各種各樣的健身俱樂部常年開展。因為研究院里大多是朝氣蓬勃的年輕人，平均年齡30歲左右，這些健身活動項目特別受他們歡迎，甚至員工會感覺到這是一種惦念，也是使他們愿意留下來的原因之一，因為能在工作之余打打球、鍛煉身體，并不是在任何企業都可以很方便地做到的事。此外，普天在過節的時候還會發放鮮花，不僅給員工自己，而且也給員工家屬。比如每年過年之前，員工家里一定能收到一盆鮮花，還有一封慰問信。這讓家屬感到非常溫暖，覺得能成為這樣企業的員工家屬很光榮、很自豪，對自己的愛人也更好了。有了家庭的支持，員工在單位工作自然就更賣力了。還有，對于工作三年以上的老員工還會發放一些小禮品，每年會為他們組織一次專門的答謝活動，讓他們感到長期對企業服務是有回報的，進而對企業產生感恩之心，并激發出工作的熱情。其實往往做得越多的人，提升得

越快，提升得越快，越會受到重視，這是一個良性循環。

激發員工的熱情，不僅體現在平常上級對下級的關心中，在同事之間，普天也提倡“一朝是同事，終生是朋友”的溝通文化，用溝通來解決工作中的矛盾與沖突。比如在新員工培訓中，通過設定一定的場景，在時間緊、任務重的情況下，讓大家通過團結拼搏，最后完成一個集訓過程中設定的任務并給予適當的獎勵。這會使員工的拼搏精神在一進企業時就被激發出來，并很快融入到普天處處積極向上的文化氛圍中。要激發員工的熱情，還必須讓員工自己做出成績來，增加他們的自信。所以普天十分強調管理者的知人善任，把每個人放在最適合的崗位上。人才只有被放在最適合的崗位上他才是人才，如果他的長項沒有得到發揮，就算是人才，也是被埋沒的人才，甚至在不斷受挫折下還會降低熱情和創造力，變成庸才。因此必須給他們設定一些輪崗等職業發展的機會，讓他們最終找到適合自己的崗位，以成就感來增加他們對工作、對企業的熱情。

創造一個學習型的環境，促使員工不斷成長和發展

在當今知識經濟時代的所有資源里，人是第一資源，要想把企業做大最終還得依靠員工，當然員工的知識必須要更新，而且要快速更新。所以說企業內部必須要重視學習和培訓，讓員工根據組織的發展，不斷地學習新的知識和技能。

對于新員工來說，普天研究院有一個口號叫“同一個團隊，同一個夢想”。以這個為主題，每年大批新人進來后，都要接受一周專門的系列培訓，學習普天的戰略目標、發展策略、管理流程、文化理念等，以便盡快進入這個系統，融入這個環境。普天大量采用e-Learning的學習方式，在研究院的辦公自動化系統里面，放有大量的專業類、管理類等方面的多媒體學習材料（有的是專業系列的聲像講座，有的是PPT資料等），這就像一個網上大學，員工可以打開自己所需的任何資料自學。

普天研究院還有一個員工學歷在職深造制度。研究院鼓勵員工積極深造，只要工作積極努力，就可以根據工作需要申請更高學位的學習，單位不僅同意而且還給報銷學費。

此外，普天研究院還非常重視人才測評和后備人才培養與儲備計劃。不定期地對員工進行測評，找出他們對于現在崗位以及未來崗位的知識與技能差距，條件具備的員工可以進入后備人才隊伍，這就能有效地應對因員工突然離職等突發事件帶來的人力資源危機，而且還能讓員工看到未來發展的方向，因為只要進入后備人才隊伍，就有機會晉升到更高的職位。

企業和員工就如同是蝴蝶的兩只翅膀，只有它們良性協調地互動，雙方才能共同發展，取得雙贏，不斷地、健康地飛向前方！

第五篇：讓人才與企業共同成長

——關于制藥企業人力資源管理的探討

市場競爭條件下企業之間的競爭實際上就是人才的競爭，有效的人力資源管理能為企業帶來競爭優勢。正是因為入世前政府的保護，我國制藥企業相應的人力資源管理也沒有真正與國際接軌。所以，我國的制藥企業要做的是擺脫舊的人事管理制度，全面學習現代人力資源管理體系和方法，結合自身的情況進行規范化管理，使企業與企業人才共同進步。

強化制藥企業人力資源

管理的意義

何謂人力資源管理，單從字面意思理解，人力資源管理指的就是通過一些方法，來對人力資源進行的有效管理，從而實現一定的目標。對于一個企業來說，人力資源管理的目標就是實現企業與企業員工之間的協調發展。在現代企業中，人力資源管理的內容很豐富，最終都是為了完成人力資源管理的主要任務，那就是確保企業的人力資源能為企業帶來競爭優勢。

我國現有制藥生產企業4000多家，然而，在全球的藥品市場上所占的份額卻很低。在我國，除了一些生產專利藥品或品牌藥品的企業外，其他的制藥企業紛紛陷入了低價競爭的怪圈。制藥企業普遍存在集中度低，規模較小，管理較為簡單粗放的弊端。由于管理手段落后以及資金、人才等缺乏，很多企業沒有自己的研發隊伍，產品大多是以仿制為主，經營效益較低。此外，也是由于這些原因，我國制藥企業大多數都沒能走向國際市場，對外投資較少。

全球經濟一體化，國內國際醫藥市場的日趨融合，對我國制藥企業既是機遇也是挑戰。然而，值得注意的是，跨國制藥公司進軍我國醫藥市場的步伐遠比國內制藥企業“走出去”的步伐迅猛，他們在給我們帶來先進的管理和技術的同時，也在搶占國內醫藥市場和爭奪醫藥人才，這給國內制藥企業帶來了新的挑戰。

企業之間的各種競爭，歸根到底，還是人之間的競爭，也就是不同企業員工之間的較量。制藥企業若想在激烈的醫藥市場競爭中占有一席之地，就需要有高素質的人才來帶動。高素質的人才可以憑借他們的才能使企業在設備上、技術上更具競爭力；此外，世界在變，人也在變，高素質的人才能更敏銳地洞悉人們健康觀念的轉變以及人們在醫藥消費上的需求變化，能對政策等做出及時反應；而且，由于自身素質較高，他們對于企業和諧文化的構建，也自然而然地能奉獻出自己的一份力量，這對于關系到每個老百姓切身利益的藥企來說，顯得尤為重要??可見，企業首先要注重對高素質人才的選拔；接著，應該根據企業自身的特點，對這些高素質人才進行培訓。由于一些新的、更優越的工作機會的存在，企業要在留住人才上下工夫。只有留住了他們，企業才能最終提高自身的競爭力，才能有更多的人才愿意與這個企業合作。久而久之，形成一種良性循環。

制藥企業人力資源管理

存在的問題

鑒于人力資源管理對于我國制藥企業的重要意義，已引起越來越多藥企的關注，但是仍有一些問題存在。

首先，我國制藥企業的招聘體制普遍不夠完善。在招聘中，藥企往往只是通過應聘人員的簡歷以及簡單的面試來獲得應聘者的個人信息，來決定應聘者的去留以及所要從事的崗位，很少有藥企能有專門的招聘團隊或是聘請招聘專家，來研究出一些方法進而從職業水平、道德水平、心理素質、團隊精神、為人處世等各個方面去考察應聘者。在這種情況下，就會有一些應聘者單單憑借他們的口才、他們給人的第一印象、甚至是他們的社會關系而取勝，這樣的人員進入企業后，工作會很被動，無法快速帶動企業的發展。

其次，缺乏完善的培訓體系。有的藥企認為員工只要在一個企業工作時間久了，該知道的東西就自然會知道，從而忽視對新員工的培訓，直接安排他們上崗就業；有的藥企雖然對新員工進行培訓，也只是走個過場，草草了事；還有一些藥企，雖然也很認真地組織了對新員工的培訓，但是培訓師通常全都是本崗位的領導或是過來人，這對員工及時快速地了解自己的崗位特點以及熟悉自己企業的文化等很有幫助，但與專業培訓師的差距在于，某一崗位的領導或過來人傳授給新員工較多的僅是企業或崗位的知識，這阻礙了員工對整個行業大環境的認識，禁錮住了他們的思維。

新員工的培訓尚且如此，更不用說對企業員工定期進行培訓了。這種狀況會給藥企帶來很多不利。對新員工的培訓不夠，會使剛剛加入的新員工沒有方向、沒有目標，一切都不知所措；面對老員工，他們會沒有歸屬感，甚至會緊張、自卑、想逃避，這樣的工作哪會有興趣可言，在效率上更是無法保障；新員工若不了解自己所在企業的規章制度，極有可能做錯事，給自己或是企業帶來不必要的損失。員工沒有定期的培訓，很容易出現員工的知識儲備不夠或是過期的情況。員工的水平跟不上，企業的競爭力就很難提高。

當今社會，人才的流動十分自由，人才不僅有可能被挖走，也有可能面對諸多的挑戰和機遇選擇自己跳槽。我國制藥企業人才流失現象嚴重，這不僅最直接地使企業損失了人才，還有可能損失自己的商業機密。對于藥企來說，留不住人才主要是因為以下原因：

第一，藥企不關注薪酬結構的設計問題，薪酬結構往往比較簡單。一些藥企沒有專門的崗位評價小組，不對企業中各種工作崗位的價值做出評定，對員工工資進行分配時無法做到內部一致性；也沒有專門的人員負責調查外部市場的薪酬，導致本企業員工的薪酬毫無競爭優勢可言。

第二，績效管理沒有受到相應的重視。其實，有效地運用績效管理可以使企業和員工共同發展，而在很多藥企這一問題被忽視，這會影響到員工工資發放的公平性，還會影響到員工的升職、轉崗、培訓等各方面問題，使員工看不到希望，挫傷了積極性。

第三，企業文化建設不到位。通俗地講，企業文化是一種價值觀，是別人對這個企業的一種感覺。企業文化可以滲透到一個企業的管理體制、激勵機制、經營策略中，并協同作用。美國有管理學家在探索出美國出色企業成功的原因時得出它們都有一套強有力的企業文化的結論。我國一些藥企對自身企業文化建設不到位，這樣就難以形成凝聚力和競爭力，員工對企業的忠誠也無從談起。

解決問題的

措施和建議

首先，藥企應該不斷完善自己的招聘體制，通過有效的招聘制度更高效地選拔人才。藥企可成立自己的專業招聘團隊，并定期對他們進行相關培訓。如果請招聘專家負責招聘，可安排內部成員協助，以保證所招聘人才適合企業的發展需求。招聘前，招聘者第一應以企業的發展規劃為前提，根據企業各崗位的實際情況來確定招聘人員數量、類型以及需要滿足的其他條件。第二，要對企業所需要人才可能適用的招聘方法進行分析，確定招聘計劃，制作招聘流程，進行工作分工，為招聘工作的開始做足準備。藥企在一些崗位的人員招聘上也可優先考慮內部員工，從而增加他們的工作信心，提高他們工作的積極性。

其次，完善培訓制度。一個企業對其新員工的培訓應該主要包括入職培訓、技能培訓和管理能力培訓三個方面，可以分別由本崗位領導、專業培訓師等不同的培訓者來完成。上好員工進入企業的第一課，可以幫助新員工消除進入企業的緊張、陌生、手足無措感，激發他們工作的熱情。對老員工，企業也可以根據社會大環境的變化、員工所需要的技能及各項素質，進行有針對性的培訓。這類培訓的方式可以靈活多樣，比如，可以定期選拔優秀員工出國考察或者是進修培訓；可多組織旅游中的培訓活動，讓大家在輕松的環境下進行培訓而不單單是坐在室內聽培訓師講課；可組織一些競賽類的活動讓員工在備賽、參賽的氛圍中進行學習??對于企業來說，這樣的培訓可以在整個企業營造出濃郁的學習氛圍，員工身在其中，每一天都在進步。當培訓對員工來說變得輕松有趣時，它的效果一定已經達到，企業也會因此更具競爭力。

第三，制定有競爭優勢的薪酬制度。在市場調查的基礎上，藥企可設計能調動員工積極性的薪酬標準，接著，在崗位評價的基礎上，達到員工工資分配時的內部一致性。在常規報酬的基礎上，藥企還可提供給員工各種薪酬辦法，如晉升、獎金、加薪等，以起到激勵作用。不僅如此，藥企還應完善績效管理體系，否則，就很難準確地衡量員工的貢獻，造成工資發放中的不公平問題。有效的績效管理體系還能激發員工積極地進行自我績效管理，員工在熟悉績效管理的同時提高了工作的熱情。同時，藥企一定要給員工提供一個好的環境、一個好的企業文化氛圍，應做到以人為本，愛護尊重人才；還應形成濃厚的學習氛圍；對于優秀人才，應進行表彰獎勵??總之，企業要提供給員工輕松學習、快樂施展自己才華的機會。

在一切資源中，人力資源是最寶貴的，因此，人力資源管理也就成為現代企業管理的核心和發展方向。面對國內國際市場嚴峻的挑戰，面對巨大的壓力，我國制藥企業要擺脫計劃經濟時代封閉式的人事管理制度，不斷提高人力資源開發與管理的水平，在求才、用才、育才、留才等中時時做到以人為本，營造好的企業文化，從而使員工與企業共同成長。