第一篇：技術創新與企業競爭力關系的探析

技術創新與企業競爭力關系探析

【內容摘要】：

當今市場經濟中，如何增強企業的核心競爭力已經成為企業面臨市場考驗的重要問題，要想在這生死搏斗中站住腳，生存和發展下去，技術創新將成為提高企業核心競爭能力的關鍵。但是目前，提高技術創新能力依然存在許多困惑和難點，傳統觀念的限制；資金投入的不足；市場變化快；管理人才緊缺都成為限制因素。那么面對當今競爭激烈的國內外市場，我們通過要增強企業的創新意識增強R&D經費投入，以及結合市場和培養人才的途徑來解決。

【序言】：

本文以技術經濟范式研究技術創新的理論為基礎，首先對已有的技術創新理論作一綜述，然后深入到企業層面，分析企業技術創新對企業競爭力的影響，并進一步針對運用技術創新如何培育企業核心競爭力的問題做一詳細的探討和分析。

一、本課題的研究意義

對于現代企業來說，企業核心能力的最顯著表現和重要來源是技術創新能力。核心能力 最先是由普拉哈拉德和哈默提出來的，他們認為企業的核心能力來自于企業的核心產品或核心技術，企業核心能力的培育就隱含在企業的核心產品或核心技術的發展過程。這一觀點很快得到當時理論界和實業界的認同，也得到了眾多成功企業的實證。后來，這一觀點逐漸被眾多學者從不同角度來解釋核心能力概念，使之不斷豐富和發展，逐漸形成理論體系和學派，但究其中心內容，基本源自于普拉哈拉德的主流思想：核心能力即“一組先進技術的和諧組合”，“是組織內部一系列互補技能和知識的組合，具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。”因此，企業要實現持續穩定發展，獲得競爭優勢，提高技術創新能力，就必須培育和建立自己的核心能力。因此，創新是企業的靈魂，技術創新是企業產生核心競爭力和保持企業核心競爭的至關重要的因素。技術創新是企業核心競爭力最強有力的保障，是培植核心競爭力基礎的關鍵，尤其是對核心技術的創新更是如此。

雖然技術創新對經濟增長的作用在理論和實踐上己被世人所知，并且我國從1949年以來也一直重視科學技術的發展且在科學技術領域也取得了較大的成就，但由于受到經濟和科技體制所限，我國的企業一直未能真正成為技術創新的主體，技術創新動力不足，企業對技術創新的投入有限，使得我國企業的技術創新能力較低，難以獲取由于技術創新所形成的壟斷利潤，嚴重的制約了企業的發展和市場競爭力。使得我國與發達國家存在著較大的差距。因此，對我國企業的技術創新和競爭力進行分析，探討兩者的相互關系及我國企業技術創新不足的原因，提出相應的措施將有利于提高我國企業的技術創新，以更強大的實力參與國際市場的競爭。

二、課題的基本內容，預計解決的難題

當代科技的迅猛發展正在迅速打破與重組世界經濟的秩序和結構，并促成其由物質型經濟向知識型經濟轉變。現代企業，尤其是發展中國家的企業，既面

臨著迅速打破競爭格局、實現跳躍式發展的契機，同時又承受著經濟信息化和全球化帶來的劇烈競爭。身處如此復雜多變的外部環境中，企業如何取得長遠性的競爭優勢并掌握競爭的主動權，是一個具有普遍意義的現實課題。隨著經濟全球化、信息化的發展，科技創新己成為全球競爭的主焦點。現代技術創新是推動生產力發展和人類社會進步的決定性因素，極大地改變了人類的生產與生活方式。

三、本課題大綱如下：

一、技術創新概述

（一）技術創新的涵義

（二）技術創新的特征

二、技術創新對企業競爭力的影響分析

（一）技術創新對顧客的影響

（二）技術創新對產品的影響

（三）技術創新對技術的影響

三、加強技術創新管理，培育企業核心競爭力

（一）重視技術創新，建立科學戰略，以管理創新促技術創新

（二）健全有效的國有企業技術創新激勵機制

（三）培育創新型企業文化

（四）健全組織結構，培養高素質創新人才隊伍

（五）加強技術研發管理

四、參考文獻

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第二篇：企業競爭力與供應鏈的關系

班級：08級研5班學號：200811020220姓名：陶龍鳳

企業競爭優勢與供應鏈管理的關系

我們現在正在進入一個不僅僅是單個企業之間的競爭而是供應鏈與供應鏈之間的競爭的時代。在過去的幾十年里，很多企業把供應鏈管理從一個毫不起眼的地位提升到了一個很高的戰略層面。很多企業，如沃爾瑪、戴爾，通過發展和利用高效率的供應鏈使自己占據了市場的主導地位。供應鏈管理作為現代企業管理的重要手段，連接供應商和銷售商，降低了企業的成本，實現了產品的快速和及時的生產。供應鏈管理由于對環境具有較強的適應性和對資源具有較強的適應性和對資源具有較強的整合性，在提升企業競爭力方面也發揮了巨大的作用。本文將從供應鏈管理的基本思想和內容出發，闡述供應鏈與提高企業競爭優勢之間的相互關系。

一．企業競爭優勢

企業的競爭優勢，是指企業在與同行業其他企業的競爭中所表現出的相對于競爭對手的一種優勢，依賴于這種優勢，該企業可以獲得超過該行業正常收益率的回報。

企業核心競爭力理論首先源于現代企業理論的局限性。現代企業理論認為，企業作為一種行政協調機制，或是一種契約組織，強調的是交易過程中的各種規則，忽視了企業作為社會經濟組織所具有的獨特的生產特性。以這一理論做指導，有些西方經濟學家對企業決策機制、供應機制、生產機制、銷售機制等的區分都不再考慮生產成本，而僅僅關注交易成本，背離了現實，無法有效解釋現實企業實踐中的一些重要現象。

企業核心競爭力理論的迅速興起也源于主流企業戰略理論的缺憾。

基于以上的原因，有些人把影響企業競爭的核心要素歸結為它所擁有的特殊能力，從企業內在成長的角度分析企業，并由此提出了企業核心競爭力理論。20世紀90年代中葉，美國信息技術戰略家鮑爾（Bernard H.Boar）將企業的競爭優勢歸納為五種類型：（1）成本優勢。這種優勢能夠使企業更廉價地提供產品或服務；（2）增值優勢。這種優勢能夠使企業創造出更吸引人的產品或服務；（3）聚焦優勢。這種優勢能夠使企業更恰當地滿足特定顧客群體地需求；（4）速度優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；（5）機動優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更快地適應變化的需求。

企業競爭力可以被看做企業持續發展、后續增長、資產增值和效益提高的能力。因此，就企業本身來說，競爭力因素大體上包括5個方面：采用新技術的速度和技術改造的速度；新產品、新技術研究、開發的狀況；勞動生產率的提高；產品的質量優勢；綜合成本的降低和各種開支的節約。此外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產權的保護等，對企業的競爭力都有重要的作用。

可以說，競爭力是特定企業個性化發展過程中的產物，它并不位于企業的某一個地方，而是充斥于企業研究、開發、生產、采購、倉儲以及市場營銷等部門。它往往體現著知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。它是根植于企業中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；它是企業成員集體學習的結晶，將在不斷的應用和分享過程中得到改進和精煉。

一般來說，企業的競爭優勢主要具有以下特征：

1.顧客價值。競爭優勢必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻，這些價值創造活動既能得到顧客的認可，又可以被市場認可，從而為企業進入其他已知的或潛在的市場提供機會。

2.獨特性。核心競爭力必須能夠使企業的競爭力獨樹一幟，不被競爭對手輕易模仿。

3.延展性。核心競爭力是企業滿足市場潛在需求，進行企業產品、服務創新的根源，它可以保證企業的競爭優勢得以長期持續。

4.集成性。核心競爭力是一個能力約束集，它由企業內部的各項子能力、資源、知識等進行綜合應用于轉化而來，不同的能力組合形成不同的核心競爭力，并且無法將其從企業內部資源中單獨剝離出來。

企業競爭優勢的構成如下：

1.資源層。核心競爭力的基礎，包括物力資源、人力資源、關系資源、企業文化資源、組織資源等。

2.能力層，即企業運用資源的才能和本領。

3.競爭能力層，是業務單位內部的一系列能力和技能，包括營銷能力、創新能力、管理能力等。

4.核心能力層，跨越了戰略業務單位的邊界，是廣泛分布于組織內部能力的集合。從核心競爭力的構成層次看，核心資源是基礎，核心能力是關鍵，核心資源經由核心能力的整合產生核心產品（包括有形產品和無形服務），核心產品是核心競爭力的市場體現，是滿足客戶需求的價值體現。可以從這幾個層次分別考慮如何提高企業的核心競爭力。

二．供應鏈管理的思想

供應鏈管理就是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協調與控制，尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率和效益的最優化。供應鏈管理的產生式對傳統管理方式的巨大變革，作為供應鏈上的成員企業，不僅要管理號本企業內部的業務事項，還要處理好與上游、下游伙伴間的關系。構成供應鏈的目的就是為了增強單個企業在市場上的競爭力，以獲得更多的市場優勢。

1.供應鏈是一個系統。供應鏈是一個整體，是由很多相互關聯的不同的廠商組成的一個系統。系統的目標是追求整體的最優。系統的整體利益往往大于系統中各個部分的利益之和。供應鏈作為一個系統，同樣也是這樣的。供應鏈的整體的效益和效率需要供應鏈上的各個企業從整體的利益出發，而不是僅僅為實現本企業的利益最優出發。作為一個子系統，供應鏈上的每個企業有自己的運作方式。由于不同企業之間的差異的存在，需要對整個供應鏈進行整合。而每個企業則需要根據供應鏈管理的要求進行適當的調整。

2.供應鏈的基礎是聯盟。供應鏈強調企業與上游和下游企業之間的合作。作為上游企業的供應商，可以為企業的生產提供高質量的原材料和快捷的送達。作為企業的下游的批發商或零售商，可以為企業提供大量及時的銷售信息，從而提高企業的市場預測能力，更好地滿足消費者的需求。

3.供應鏈帶來了管理上的變革。在供應鏈管理中，企業不但要管理企業內部的生產，還需要處理好與供應商、批發商、零售商之間的關系，并且把它放到一個很高的位置上加以對待。（1）企業戰略方面：供應鏈管理可以為企業制定戰略提供一定的依據。一方面供應鏈管理可以降低企業的生產的成本，實現低成本的競爭戰略。另一方面，企業可以利用供應鏈管理實行差別化戰略，為客戶提供及時、快捷的服務。（2）組織設計方面：傳統的企業組織結構的特點是集中式和層級化，這種組織結構適應了穩定且單一的市場需求下的企業大規模生產方式。但是，消費者需求的多樣性以及市場競爭要求企業準確預測市場需求，及時、靈活地提供產品和服務。這種情況下，企業的組織結構也要進行調整以適應生產方式的變化。供應鏈管理下應該對傳統的職能部門進行重組，根據生產的特點建立一些柔性靈活的組織單元。

三．供應鏈管理對企業競爭優勢的影響

供應鏈對企業競爭優勢的影響體現在以下幾個方面。

1.降低庫存量

供應鏈管理可以有效地減少成員之間的重復工作，剔除流程的多余步驟，使供應鏈流程

低成本、高效化。此外，通過建立公共的電子數據交換系統，既可以減少因信息交換不充分而帶來的信息扭曲，又可以使成員間實現全流程無縫作業，大大提高工作效率，減少失誤。供應鏈管理通過對組織內部業務流程的重組，鏈上各成員建立戰略合作伙伴關系，實現物資通暢，信息共享，從而有效地消除不確定性，減少各環節的庫存數量和多余人員。

2.為決策人員提供服務

供應鏈管理的優點體現在：分析供應鏈中不確定性因素，確定庫存量，制定訂貨政策，優化投資，評估各方案以選擇其中最有利的方案，評價不同環節對供應鏈運行中對庫存和服務政策的不同影響，通過協調提高整體效益。

3.改善企業與企業之間的關系

供應鏈管理使企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。它強調核心企業通過和其上、下游企業之間建立的戰略伙伴關系，使每一個企業都發揮自己的優勢，達到“共贏”的目的。這一競爭方式將會改變企業的組織結構、管理機制、企業文化以及企業與企業之間的關系。

4.提高服務質量，刺激消費需求

供應鏈通過企業內外部之間的協調與合作，大大縮短了產品的生命周期，把適銷對路的產品及時送到消費者手中。供應鏈管理還使物流服務系列化，在儲存、運輸、流通、加工等服務的基礎上，新增了市場調查與預測、配送、物流咨詢、教育培訓等項目。快速、優質的服務可塑造良好的企業形象，提高消費者的滿意度，提高產品的市場占有份額。

5.實現供求的良好結合供應鏈把供應商、生產商、銷售商緊密結合在一起，并使它們協調、優化，使企業與企業之間形成和諧的關系，使產品、信息的流通渠道最短，進而可以使消費者的需求信息沿供應鏈逆向迅速地、準確地反饋到銷售商、生產商、供應商。它們據此做出正確的決策，保證供求的良好結合。

綜上所述，供應鏈管理使企業相關企業間形成了一個融會貫通的網絡整體，加速了產品從生產到消費的過程，縮短了產銷周期，使企業可以對市場需求變化作出快速反應，大大增強供應鏈企業的市場競爭能力。

四．實施供應鏈管理的措施

1.處理好企業與供應鏈上其他企業之間的關系。企業與供應商和下游銷售商之間的關系是供應鏈的重要連接點，保持與供應鏈上這些企業之間的關系對企業至關重要。要加強供應商關系管理，首先，要對供應商進行評價，并選擇好的供應商。其次，積極與供應商合作，共同解決與供應商之間利益分配問題。要加強銷售渠道管理，與供應鏈下游的企業共享銷售信息，提高銷售渠道的效率和效益。

2.企業組織結構調整和業務流程重組。供應鏈要求企業生產的柔性，對市場需求的及時反應。而傳統的高度集中的層級組織關系，不能滿足現代企業生產和經營的要求。因此供應鏈條件下的企業組織結構也應有所調整。扁平化是現代企業組織結構的趨勢。扁平化的組織結構有利于部門之間的交流，從而提高信息的傳遞速度，獲取快速反映的競爭優勢。層級的減少以及由此帶來的信息的通暢，可以使企業提高效率，減少浪費，保證產品的質量。例如：在JIT生產方式下，單元化的組織是有專家、技術工人和一般工人組成的，一個單元負責一個小車間的生產。這樣的組織結構有利于實現小規模、多批次的生產。

業務流程重組是根據業務的要求對企業組織結構進行的調整。業務流程重組包括企業業務節點的合并、裂變，以及某些業務的外包。（1）業務的合并和精簡。有些業務在供應鏈的環境下是不必要的，比如：很多基于JIT生產的企業就裁減了采購部門，因為原材料是由供應商直接送到車間。同時倉儲部門的規模也銳減，在JIT下是盡可能地減少庫存的。（2）業務的裂變。由于供應鏈對企業客戶響應要求的提高，很多企業專門成立了物流部門，負責供

應商管理、原料和產品的存儲以及運輸。這樣基于供應鏈的物流部門的產生，提高了生產的效率和響應速度。（3）業務外包。企業業務的外包有利于企業將效率不高的部門分離出來，以集中精力發揮企業的核心競爭力。由于第三方物流的出現，很多企業將物流業務外包給專用性的物流公司，以減少成本，提高效率。業務外包要注意的問題是要有有效的方法對外包進行評價。另一方面的問題是企業不能過分依賴承接外包的業務的公司。

3.加強企業的信息化建設。企業信息化建設是企業實行供應鏈管理的重要的不可或缺的前提。企業通過通訊網絡與供應商、銷售商、零售商等進行聯系。市場信息的共享、銷售定單的傳遞，都需要企業有良好的通訊網絡。首先，企業要建成良好的基礎設施，包括內部網、外部網、企業的數據庫、電子數據交換系統。一方面，可以保證減少傳統商業交易帶來的成本；另一方面，可以準確地收集信息，更快更好地滿足消費者的需求。其次，企業要建立客戶和供應商數據庫，對他們進行專門的管理。另外，在企業允許的條件下，實施MRPⅡ、ERP等系統，提高企業生產和計劃能力。

第三篇：企業文化與企業競爭力的關系

市場經濟條件下，企業都在追求樹立長期競爭優勢，以實現可持續發展。那么企業持續競爭優勢的來源何在？經過研究我們認為，企業持續競爭優勢來源于企業所擁有的戰略性資源和培育的核心競爭力，其中核心競爭力通常可包括企業的技術能力、管理能力和企業文化，優秀的企業文化構成企業核心競爭力的重要組成部分。

一.如何理解企業文化

我們認為，企業文化是社會文化的-個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，在國內外學者觀點的基礎上我們可以對企業文化作如下定義：

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。

理解企業文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、從形成過程看企業文化的異質性和難于模仿性

企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規范管理而逐步形成的。其過程如下圖所示。

1、企業文化是在一定環境中企業生存發展的需要形成的存在決定意識，企業的核心價值觀就是在企業圖生存、求發展的環境中逐步形成的。例如大慶的為國分憂、艱苦創業、自力更生的精神，在某種程度上就是在20世紀五六十年代我國面臨國外封鎖、國內經濟困難，石油生產又具分散及一定危險性等環境下形成的。企業作為社會有機體，要生存、要發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，才有強大的生命力。

2、企業文化發端于少數人的倡導與示范

文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于少數領袖人物和先進分子的示范，啟發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。

3、企業文化是堅持宣傳、不斷實踐和規范管理的結果

企業文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼命競爭的精神。

企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。

文化的自然演進是相當緩慢的，因此，企業文化一般都是規范管理的結果。企業領導者一旦確認新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行為模

式，建立起新的企業文化。

企業文化的形成過程說明企業文化具有異質性，不同企業由于其面臨的經營環境、所處行業、發展歷史等因素的差異，其企業文化必然不同。

貝納利把文化作為對付模仿的最有效和最堅固的壁壘。他指出了其中兩個原因：首先，文化有利于產生企業間的差別。其次，文化中包含的模棱兩可的因素使其很難理解，更不用說復制。其他組織很難理解和復制自己的文化，也許是企業對其戰略優勢的最佳保護，這遠遠勝于任何保證制度或法律手段。

企業文化的形成過程同時決定了企業文化的難于模仿性，所以一種企業文化決不可能適用于所有的企業。企業文化同企業資源這種硬件不同，是企業的軟件部分，外部往往只能是看到企業的表象，不能理解企業文化真正的內涵，更不要說模仿了。

三、創新型企業文化促進企業的可持續發展

創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，并不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢于進取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，并已化為企業員工的行為習慣。

一個組織的核心競爭力往往體現在對創新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創新的實踐，另一方面汲取對方對創新的需求。組織正是在這種創新的正反饋中不斷地發展、壯大的。組織學習和創新是這種文化提倡的重要內容，組織鼓勵不斷創新并把這些思想表達出來。經營管理者深刻認識到只有不斷創新，才能使核心競爭力動態化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創造持續競爭優勢。

海爾在成長和發展過程中十分注重采取“企業文化先行”的文化戰略。公司兼并企業時，首先向新企業派駐領導人員，依靠注入海爾文化理念和“OEC”管理模式等來激發被兼并企業的活力。海爾首席執行官張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。海爾制定了文化戰略的大系統和實施這個大系統的三個子系統：企業內部

系統(對于微觀的企業員工)、企業外部系統(對于中觀的行業市場)、企業快速反應系統(對于宏觀政策的反應)。海爾文化是海爾的無形資產，包括企業理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作之中，貫穿于各價值鏈環節中。海爾精神是“敬業報國，追求卓越”，海爾人認為，追求卓越的核心思想就是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。許多的企業在學海爾的文化，而一直沒有整體學成者。海爾的技術、品牌相對容易模仿，但要學海爾的企業文化，如創新文化，卻非一日之功。也正是這一點將促進海爾逐步形成可持續競爭優勢。

第四篇：加強技術創新工作,全面提升企業競爭力

加強技術創新工作，全面提升企業競爭力

山東兗礦輕合金有限公司隸屬于兗礦集團有限公司，由兗礦電鋁分公司行政代管。兗礦輕合金的鋁工業型材項目，是兗礦集團三大支柱產業之一的煤電鋁產業“向上游拓展、向下游延伸、實現產業升級”戰略規劃的重要項目，是目前中國乃至亞洲規模最大的工業鋁型材項目。公司工藝先進、裝備一流，整體配置達到國內領先、國際一流水平。

公司以高質量的核心技術產品去開拓和占領市場，以顧客完全滿意為目的，全面提升企業競爭力。

1、加強技術管理

技術創新是經濟和產業發展的要求，其原動力更多是由客戶需求驅動的。在確定技術項目時，我們首先想到的是哪些技術有助于實現企業發展目標，其實技術管理更重要，更應強調如何辨別、選擇，獲取并管理技術，如何確保技術最終得到有效應用。只有這樣，才可以很大程度上保證科技投入能夠有效實現其商業價值

2、創新文化建設

企業在長期的技術創新工作中充分認識到，創新文化競爭成功才是企業長期成功的保證。因此，必須建立起企業內部技術創新文化和氛圍。而建設優秀的企業技術創新文化，關鍵是建立完善的管理制度。從某種意義來說，企業最重要的核心競爭力，就是企業良好的創新文化。

3、創新隊伍建設及激勵機制

人才是企業獲得核心競爭力的根本保證。為了實現建設工業新高地的戰略目標，加快各類人才隊伍，特別是科技人才隊伍的建設，通過企業內在機制的建立和外部環境的改善，充分發揮市場對人才資源配置的基礎性作用，吸引和凝聚各類優秀人才，在企業內部形成優秀人才在數量、結構和綜合素質等方面具有相對優勢的人才高地，為企業的持續發展提供組織保證。

加大緊缺人才的引進力度，引進具有本科學歷以上人才的同時，并高薪聘請了多名國內知名公司的經營或技術崗位負責人，進一步建立和完善了市場化的人才競爭機制。

4、認真研究總結國內外提高企業競爭力的經驗教訓，制訂科學而切實可行的對策措施。

為了提高企業競爭力，認真總結經驗教訓是很重要的，過去我們主要是研究外國的經驗，其實我們自己也有經驗，包括反面的經驗即教訓。改革開放２０多年來我們出現了一大批比較有競爭力的企業，它們的經驗很值得總結。

在總結國內經驗時，要注意以下幾點：一是既要總結經驗，也要總結教訓，好的典型和壞的典型都要總結；二是時間要長一點，這樣便于發現規律；三是不要就企業總結企業，而是聯系產業、地區以及國家競爭力進行總結；四是不要僅羅列一堆素材，而是盡可能加以提煉，提到理性的高度；五是不應僅僅為了宣傳自己，而是為了掌握規律、解決問題、進一步提高競爭力。

5、設備、技術、管理共同決定了企業的競爭力

良好的管理最為重要，而管理背后則是人員素質問題，也就是說,企業運行方式的好壞歸根結底是由人的因素決定。企業還需要一大批精干的中層部門主管，以及可以完成基本工作任務的熟練操作工。只有這些主管、操作工和職業經理人精誠合作，企業才會充滿活力，保持過人的競爭力。

第五篇：開發新產品與提高企業競爭力關系 正文范文

開發新產品與提高企業競爭力關系

眾所周知，21世紀的競爭歸根結底是人才的競爭，國家、民族、企業莫不如是。而品牌是企業的核心競爭能力具體體現，是企業員工整體素質、管理思想和服務能力的綜合表現。要想保持企業穩定生存和持續發展，必先打造服務第一品牌，要想打造服務第一品牌，必先建設一流的團隊。擁有一流的團隊，打造出服務 第一品牌，就可以實現企業做強，依托服務第一品牌，新產品拓展生存空間，就可以實現企業做大。做強、做大是企業共同的夢想。

一、企業開發新產品的意義

當今時代，唯一不變的事情就是變化，創新已經成為時代發展的主旋律。對企業而言，開發新產品具有十分重要的戰略意義，它是企業生存與發展的重要支柱。現根據LD公司的實際情況，闡述新產品的開發對企業的重要意義。

（一）開發新產品有利于促進企業成長

由于任何產品都具有導入期、成長期、成熟期和衰退期，因此，企業要成長，就必須進行新產品的開發。例如：LD公司在2003年前，把泥蚶作為經營的主打產品，由于市場漸趨飽和及上海“泥蚶事件”的影響，泥蚶已經提前進入衰退期，公司經營業績迅速下降。為了企業成長，開發新產品勢在必行。2004年，LD公司開發了彩虹明櫻蛤新產品，導入市場后，效益十分明顯，到目前為止，該產品還是LD公司的拳頭產品，為公司創造了豐厚的利潤。大大促進了企業的成長。

（二）開發新產品可以維護企業的競爭優勢和競爭地位

任何產品只要進入成長期后期，就會產生豐厚的利潤，也招致大量的同行進入競爭行列，由此，勢必造成利潤空間大大縮小。而此時，一個成功的企業和智慧的經營者，應該搶奪先機，開發新產品。如在2001年，LD公司的泥蚶產品售價在60元/KG，到2003年，由于其它企業大量養殖泥蚶產品，供大于求，價格迅速下滑至22元/KG。2004年LD公司及時開發了彩虹明櫻蛤新產品，在不到一年的時間里，占領了浙江的1/3強市場，至今仍保持著市場領先者的地位。

（三）開發新產品有利于充分利用企業的生產和經營能力

因為在總的固定成本不變的情況下，開發新產品能使企業的資源利用率提高，由此個量產品的成本隨著降低。例如：LD公司2003年泥蚶銷售量嚴重下滑，導致企業資金周轉困難、設備閑置、員工待崗，企業背上沉重的負擔。2004年，開發了彩虹明櫻蛤新產品，銷路很好，企業大大減輕了負擔，因此企業的經營能力也大大提高。

綜上所述，開發新產品不僅有利于企業的成長、進步和競爭力能的提高，而且也使企業與社會、自然環境的適應能力大大提高，因此，要使企業成為“百年老店”，必須要充分把握時機開發新產品

二、開發新產品與提高企業競爭力關系(一)提高企業核心競爭能力，穩固企業生存基礎

1、穩固基礎，完善人力資源管理體系，建設一流的團隊。通過不斷開發新產品，將員工的期望凝聚在企業的愿景之中；通過建設員工二級后備、管理人員后備、技術骨干三級核心隊伍，為特殊人才進行職業生涯設計，激勵員工工作熱情；通過新產品的設計、生產、營銷，帶動相關配套的管理、商務禮儀等基礎知識培訓，提高員工的整體素質；通過對員工有計劃反復的訓練和考核，將一流的服務行為鞏固成為行為習慣。通過系統的員工隊伍建設，實現員工觀念與企業目標和先進管理思想的對接，創造出更有利于人才發展與合理化流動的企業文化，輔之以完善的監督考核機制，建設出目標一致、執行速度快、執行能力強的一流團隊。

2、高標準開發新產品，建設合理的服務質量管理體系，提升服務水平。通過對產品精益求精的理念，不斷開發出符合國際質量標準，確定較高的服務標準；通過產品更新，文件編寫，形成服務質量管理體系的框架；通過行之有效的內審，建立保持質量穩定提高的長效機制，通過專家定期的外審，持續改進業務流程，提高工作平順度。建設高標準、高水平、高效能的服務質量管理體系，可以使日常工作組織、工作質量和工作效率在體系的運行中持續提高。

3、對產品找差距，實施標桿開發管理，“催熟”企業下一個利潤增長產品。充分運用后發優勢，與競爭對手企業對抗，剖析產品差距、不足及其成因，制定并落實針對性的整改措施，用最短的時間開發出更具性價比的優質新產品，從而提升企業的管理能力，加快企業管理走向成熟的階段，大幅提升企業競爭力。

(二)拓展生存空間，保持企業持續穩定發展

物競天擇、適者生存。是放之四海而皆準的基本法則，也是市場競爭中顛撲不破的真理。雖然物業管理服務行業當前，由于物業服務產品市場的迅速擴大，競爭激烈程度略低于傳統行業，但競爭日趨激烈是由經濟規律所決定，只能說，我們與其它傳統行業相比，稍微多了一點時間。這點時間彌足珍貴，使我們可以充分地提高核心競爭能力，物業服務產品市場的迅速擴大更是難得，給我們提供寶貴的全面參與市場競爭的舞臺。

11、練內功，實施成本控制戰略，樹立市場競爭價格優勢。通過推行TPS管理，消除資源的浪費，建立快速反應機制，降低溝通等工作銜接成本，提高工作效率，提高勞動生產率。在大幅度降低成本的同時，最大限度節省人力資源，全力拓展外部市場，推出適合市場推廣的新服務的新產品，廣泛開展經營活動。

2、深入挖掘市場潛力，挖掘現有市場顧客普遍需求，廣泛開展經營服務新產品項目。例如物業管理行業，業主對房屋的功能需求是正常居住，有償維修的重要性由此顯現，雖然有償維修的效益不高，但是對于提高業主滿意率極為重要，達到顧客滿意是企業培養忠誠客戶群的基礎。有償維修還是一個重要的與業主溝通的平臺，充分發揮這個平臺的作用，可以使我們掌握業主關注點，從而開展針對性的服務。家庭裝修與其比較有相似之處，雖然業務量總量不大，在各區域也并不均衡，但依靠我們技術能力，兼有隨時保修的售后服務優勢，壟斷這部分市場資源前景十分樂觀。根據我們調查，目前業主的普遍需求集中在“方便”兩個字上面，業主非常歡迎衣、食、住、樂、行、醫都很方便的居住條件。物業公司的經營服務工作就應針對這個需求，圍繞“方便”二字做文章，在消費已經成為拉動國家經濟發展的主導力量之一的今天，各家各戶每天都產生出大量的垃圾，這些垃圾從某種意義上來說是一種資源。收購廢舊物資依靠現有的人力物力游刃有余，修理自行車、早餐點、早晚市等項目也與業主的生活息息相關，在這些項目經營成熟后，逐漸嘗試介入房屋中介、代購代訂等相對信息量比較大的業務。

3、擴大競爭優勢，承接物業管理服務項目。隨著房地產業飛速發展，物業市場迅速擴大，依托現有市場積累經驗，廣泛地參與市場較大范圍市場競爭勢在必行，物業管理行業規模經營才能產生效益，只有走出去，才能參與到全面的、激烈的市場競爭之中，只有經過殘酷的市場競爭的洗禮，我們才能發展壯大，而且才能在更大的范圍打造服務第一品牌。

4、加強練兵，承攬維修工程。目前第一汽車住宅已經比較陳舊，已經進入需要經常性地啟動共用部位、共用設施設備專項維修資金，對住宅進行大面積維護階段。鍛造出一支技術強、作風過硬的隊伍成為提高服務能力的重點，通過不斷學習新技術、新工藝，積累工程經驗，為迎接大量的維修工程積極準備。物業公司自行承攬維修工程，不僅可以實現效益增長，也可以為業主節省部分資金，從實現“雙贏”。擁有較強的維修工程組織與施工能力，以及為業主節省資金的預期，最終會使我們在國際市場中脫穎而出!

(三)持續創新經營，提升企業發展空間

加強創新，包括到持續的技術創新，產品創新和服務創新，用這些新技術來開辟新的市場，并開創出一種有中國企業特色商業模式和業務模式。企業如何為創新還包括了，企業怎么樣去改善客戶的滿意度的問題，怎么去準備投資一些新興的領域，怎么去抓取一些新的發展機會等問題，都是現在中國企業急需解決的問題。

現階段，中國很多企業的管理已經具備了相應的基礎，但現在中國企業的管理，在系統應用、信息化方面還有不夠，管理還缺乏現代技術的有效支撐。中國企業的要全面提升管理需要，從方方面面入手，優化流程、提高效率、加強精細管理、降低成本，還涉及到企業如何增強員工的能力，提高企業員工的素質，提高企業的透明度，控制企業的風險，提高企業快速的行動的能力等問題阻礙企業重塑核心競爭力的關鍵。社會責任已經成為社會、政府、產業界、企業的一個熱門的話題。承擔社會責任已經越來越成為當代企業的核心的名詞。社會責任涉及到方方面面，首先是節能和環境保護，企業在開發新產品、生產過程中的每一個環節都應該加以重視；第二就是人權問題，中國企業更多的應該以人為本、以用戶為本、以員工為本，從人的“需求”出發；第三個就是反腐敗，推行一個“陽光化”經營管理的方式，是每個企業發展所的需要，也是企業社會責任的重要事情。

三、案例分析

（一）案例

上世紀70年代，各大電子公司的技術人員都在嘗試如何把音樂進行數字化存儲。最早的數字音樂存儲產品就是大家熟知的卡式磁帶。1977年，索尼公司把模/數和數/模轉換器加到其Betamax-錄像機上用來錄音。不過用戶對於錄音的質量并不滿意，所以索尼開發了降噪技術，以提高錄音的音效。1978年的九月，索尼對卡拉楊指揮的演奏會的一次預演進行錄音。隨后，卡拉楊被邀請對錄音的質量進行評價。當時，飛利浦正在研制圖像信號的光存儲技術。不久，技術人員意識到這項技術也可以用于錄制聲音信號。當時光存儲的媒介是直徑30cm的盤片,可以儲存30分鐘的影音信號或13小時20分鐘的聲音信號。索尼意識到，如此大容量的音樂光盤，對于各大唱片公司是難以接受的。飛利浦于1963年發布的卡式磁帶取得了巨大成功，所以飛利浦的高層認為CD的尺寸與卡式磁帶比不能過大。卡式磁帶的對角長為11.5cm，CD的直徑是12cm。CD直徑的確定本身就具有傳奇色彩。索尼當時的副總裁是交響樂的忠實愛好者，所以索尼堅持新開發的CD應至少應能存下貝多芬的第九交響曲。而貝多芬的第九交響曲又有許多指揮版本，卡拉楊的版本長66分鐘，而最長的版本是74分鐘。74分鐘音樂對應12cm的光盤直徑。不過，飛利浦的研發人員對索尼的建議卻持懷疑態度。他們認為，這么大的光盤會塞不進西裝口袋。為此，索尼的研發人員特地測量了來自世界各地的西裝尺寸，發現西裝口袋裝12cm直徑的光盤毫無問題。貝多芬就這樣確定了CD光盤的標準。1980年，兩家公司發布了音樂光盤的紅皮書(Red book, CD-Audio)。不過光盤的內徑采用了荷蘭人的建議，1.5cm，是當時荷蘭10分幣的直徑。CD光盤在1981年柏林的廣播技術展上第一次推出。一年后，1982年8月17日，在德國漢諾威當時寶麗金公司的工廠內開始了第一批音樂光盤的生產。1982年10月1日，第一批CD播放機上市。1988年，CD盤的產量為一億張。

2（二）分析

隨著人類社會的不斷進步，人們日益豐富的物質生活已經不能滿足人們生活需求了，需要一種更高層次的精神享受。

1、產品開發的速度越來越快。科學技術日新月異的發展，人們生活的迅速變化，加劇了產品的升級換代，新品開發的周期越來越短。如汽車和照相機，推出任何一種最新產品，至多行銷2—3年；瑞士的鐘表平均每20天就有一種產品問世；微電子和計算機，竟呈現出雪崩式的發展趨勢，從第一臺微機問世以來，在大約20年內已更換五代，而計算機軟件產品壽命一般不超過一年。

2、產品開發的目標越來越高。國外著名企業為了保持和發展競爭優勢，不惜投入，開發盡可能滿足現實和潛在需求的產品，一方面新品開發的目標更高。如日本松下公司提出了“5.5.0 ”作戰：開發新品集中全世界同類產品的優點，達到質量超過世界水平5％，價格比世界水平低5％，不合格率為0；美國齊尼思公司、貝爾實驗室、通用電報公司等大企業組成電視開發聯盟，向更高更新的電視技術——全數字制式電視機進軍。另一方面新品開發的目標更遠。美國已著手開發外星旅游項目，日本著手開發21世紀的電視機等。

3、產品開發的層次越來越深。隨著國際社會的交往越來越廣，人們的需求更多樣化。產品的開發也由單一往多樣化發展，多品種、高質量、時髦化、系列化、輕型化、微型化、多功能、高精尖等無所不包，無所不有。同時產品開發的范圍不斷擴大。就一個企業來說，所開發的產品往往涉及的領域是多方面的，其制成的產品達數百上千種。

4、產品開發風險越來越大。一方面，當今的科學技術發展迅速，產品壽命周期不斷縮短，再加上市場競爭激烈，因而市場變化捉摸不定，加大了新品開發的市場風險。另一方面，在研、建立和完善企業強有力的新產品開發機構。新產品開發，首先要建立好新產品開發系統。有科研能力的企業要強化自我開發，缺乏獨立科研能力的企業，要主動掛靠高等院校、科研院所，開成“前廠后院，前廠后所”的格局。要建立和完善企業集團科研開發中心，發揮企業集團的科研開發優勢。有條件的大企業、大集團、大型外向企業要建立跨國研究開發機構，及時掌握國際新產品開發信息，努力開發適應國際需求和趨勢的有競爭力的產品。

（三）啟示

1、建立和完善企業強有力的新產品開發機構。新產品開發，首先要建立好新產品開發系統。有科研能力的企業要強化自我開發，缺乏獨立科研能力的企業，要主動掛靠高等院校、科研院所，開成“前廠后院，前廠后所”的格局。要建立和完善企業集團科研開發中心，發揮企業集團的科研開發優勢。有條件的大企業、大集團、大型外向企業要建立跨國研究開發機構，及時掌握國際新產品開發信息，努力開發適應國際需求和趨勢的有競爭力的產品。

2、建立人才的招攬、培養、使用和獎勵制度。要通過多種途徑，解決人才難題。要制定優惠政策，招聘引進企業急需人才。對企業現有科技人員，要政治上愛護，生活上關心，使用上放手，分配上傾斜。對作出突出貢獻者要給予重獎，可以按新產品銷售額的一定比例或所創利潤的一定比例進行分成。同時，要注重科研人員的知識更新，舍得投入，以適應新產品開發的需要，通過各種措施，從而形成引得進、用得活、留得住的人才機制。

3、建立和完善新品開發的投入機制。國際經驗表明：企業研究開發資金與銷售收入的比例，若低于1％，則企業難以生存，2％才能勉強維持，5％才具競爭力。目前國內企業平均水平才1.5％，因此一方面要保證新產品開發的基本支出，按照企業銷售額的一定比例建立開發基金，實行專款專用，確保企業新產品開發的順利進行。另一方面，要不斷增加經費投入，確保每年有一定比例的增長。

4、建立與時代相適應的新產品開發決策機制。新產品開發必須搞好動向研究，實行科學決策，努力開發出與市場需求接軌的產品。如果做不到這一點，產品開發就會誤入歧途。世界著名王安電腦公司的破產，就是新產品開發的錯誤決策造成的。從現代消費需求和世界新產品開發趨勢看，一是開發個性化產品。新產品的開發方向必須適應時代潮流，適應生活方式的個性化趨勢，以高技術、高附加值的產品去適應現代文明。二是開發綜合性產品。除了重視原有產品的更新換代、功能開發外，還應特別重視全新產品以及綜合技術型產品的開發，通過新的產品組合，實現全新的、高層次的性能和功能開發。三是開發多樣化的產品。