第一篇：企業競爭力系列報道

解構華為——企業競爭力系列報道之一

編者按

由中國社科院工業經濟研究所所長、中國經營報社社長金碚帶領的競爭力研究團隊，在《競爭力經濟學》的理論基礎上，與《中國經營報》共同研發了“中國企業競爭力監測系統”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。該系統的構建，被政府和學術界公認為是學術成果應用化的范式。從2002年年底開始，CBCM監測系統連續對國內1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業品牌進行了競爭力監測。目前，該系統已擁有600余萬條數據，已有數百家中外資企業不同程度地對CBCM的監測成果加以應用。企業可借助其長期連續的監測結果，清晰看到自己在行業中競爭態勢的變化曲線。

基于CBCM系統的監測結果，中國社科院工業經濟研究所及中國經營報社研究院已經連續7年共同發布《中國企業競爭力報告》，該報告業已成為盤點中國企業綜合競爭力的權威數據，在此基礎上推出的“中國經營報企業競爭力年會”，也已經成功舉辦了七屆，為政府官員、企業高端管理者搭建了交流平臺。

本屆競爭力年會將在2009年12月舉行。在全球企業深受金融危機困擾苦尋出路的同時，也給了我們觀察企業競爭力的全新視角。在這屆年會上，我們將著力尋找那些在危機中仍然保持強勁競爭力的企業，通過我們對企業的持續跟蹤，揭示他們強勢競爭力的源泉。在為數眾多的中國企業中，經過層層篩選，我們最終確定將華為、比亞迪和海螺水泥作為我們的研究對象。毫無疑問，他們完全有理由成為中國杰出企業的代表。從本期開始，我們將陸續為您奉上我們的研究成果。

解構華為

●本報記者

段鑄

廣州

深圳報道

這是一家造就了英雄同時也被英雄成就的企業，這是一家在發展初期就豪言三分天下必有其一的企業，這是一家被認為真正走向世界的中國企業，這是一家20年如一日始終堅守自己道路的企業，這是一家不事張揚卻吸引無數人眼光的企業，這是一家拒絕新聞媒體深入了解的企業。

這是一家令人尊敬的企業——許多人這樣評價華為，包括它的競爭對手。

即使在被譽為全球經濟寒冬的2008年，華為依然沒有停止奔跑。這一年，華為又甩開了一個對手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業，排在華為前面的只剩下愛立信和諾基亞西門子。“通訊市場三分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢想已然成為現實。

2009年，當人們還在爭論經濟是否復蘇的時候，華為只用了半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設備供應商。

一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現出了令人驚嘆的競爭力。

兩個十年

事物的發展總會遇到瓶頸，這個瓶頸也許并非最終的極限，而是某時期內無法預料的未來。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。

不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國大多數企業的差別所在。

華為的發展經歷過兩次這樣的極限。1998年前后，華為經歷了創業、高速模仿式發展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰術搶占了足夠的市場份額，成為了一家擁有數萬員工的企業，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴充而被迅速稀釋的企業文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇的《華為基本法》。

華為的第二極限出現在2008年前后，華為繼續“野蠻式增長”，但卻發現收入和利潤及其不協調，高額的銷售收入與換來的利潤不對等。為了明白錢是怎么賺回來的，一共花費了多少成本，華為在已經完成IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的基礎上，啟動了IFS（集成財務轉型）項目，試圖再次突破自身的瓶頸。

競爭力探源

2009年，在我們第七次對中國企業競爭力進行研究時，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來快速增長更為驚人的是這種增長本身所具備的高速度和持續性。

但凡企業，能夠構成競爭力的因素無外乎管理、戰略、技術、財務，華為也不例外。管理是個過程，這個過程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語言式規則；二是包含企業發展凝聚、沉淀下來的文化和規則下形成在每個員工身上能夠發現的一致性特性。

在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內部從來沒有?土狼文化?以及?床墊文化?的說法，都是外界給我們總結的。我們企業文化核心的東西是：以客戶為中心、團隊精神以及艱苦樸素。”華為技術品牌部品牌經理顧科輝說。

雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業界頭羊愛立信之間的差距——2008年，華為的人均生產效率為21萬美元，而愛立信是35萬美元。

現在，華為仍然沒有擺脫成本溢出帶來的拉動作用。向外的成本溢出包括企業的社會責任成本以及國家為華為負擔的成本，最明顯的是人口紅利，愛立信、阿爾卡特朗訊等公司所在國家無法提供如此低廉的制造成本；向內的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發人員人數上超過其他競爭對手，但是研發成本卻遠低于對手。

1988年、1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個天花板。我們在解讀華為如何越過天花板的同時，又在等待著華為的下一次跳躍。核心解讀

“英雄”背后的“惶者生存”

●本報記者

汪華峰

深圳

北京報道

毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣。”

但任正非自己不這么想。“華為不需要英雄。任正非經常講，一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程，靠平臺，不再是靠一個能人。”一位接近任正非的人士告訴《中國經營報》記者。

“惶者才能生存，偏執才能成功。”這是任正非的名言，意即成功要靠偏執，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國最成功的國際化企業”？ 1錘煉核心價值觀

在吳春波看來，華為獨特的“雙核”，是其成功的核心：“一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業文化價值；第二個核就是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的。”吳春波是中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授，博士生導師，從1995年起擔任華為的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。

尋找共同語言

華為的核心價值觀從無到有，從成型到改善，迄今已歷時20余年。直到今天，華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。事實上，在1998年3月23日《華為基本法》獲得通過并開始實行之前，除了任正非等極少數人之外，絕大多數華為人對所謂的核心價值觀并沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊（主要由中國人民大學教授組成）認為，高速成長中的華為，規模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對企業的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通。

華夏基石管理顧問有限公司董事長、中國著名管理咨詢專家、時任華為專家顧問小組組長的彭劍鋒后來用了一個非常形象的比喻說明當時的情況。隨著企業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，任正非發現自己與中層領導的距離越來越遠，更無法及時了解下屬的工作狀況和想法。對于那些不了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”，領會老板的意圖也變得越來越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時，老板也覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因為不能被理解而痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言系統與溝通渠道。而核心價值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。

正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設計時，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關系的基本法則，確立明確的企業共同語言系統即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。“如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場。”在1998年所作的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非放了這樣一個“馬后炮”。

在制定《華為基本法》的過程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時候任正非幾乎每天都跟專家們聊天，“他沒事就過來聊。關于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實際上，通過這個過程，任正非也完成了一個對華為未來發展的深化和系統的思考。”

《華為基本法》的籌備和起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發展過程。1998年3月，歷經10次刪改、長達16475字的《華為基本法》終于定稿。

“對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。”彭劍鋒后來評價，最大的作用就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使高層和員工之間能夠達成共識，“這是一個權力智慧化的過程。《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。”其次，《華為基本法》出臺后，成為國內外企業界競相追捧、學習的范本，大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。第三，它為華為培養了一支領導團隊。

而在另一位當事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個文化的闡述，它鼓勵華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個意義上來講，它是一個里程碑。”

基本法“變身”

然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內容現在幾乎都要變。”彭劍鋒說，這是因為企業的量級、使命和追求都不一樣了。“當時提出的?成為世界級企業?的目標已經達到，但是?領先?這兩個字沒達到。”

認為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內部論壇《心聲社區》的華為員工們發現，這里多出了一個“公司核心價值觀討論區”。借用“同一個世界，同一個夢想”的奧運標志語，這個版塊的維護者——“公司核心價值觀整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與“這場分享與創造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中，華為的EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，并逐一加以說明和闡述。

“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾”、“為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值”……這是一個在殘酷的競爭中，經歷了20年生存、發展、壯大的國際化企業發自肺腑的經驗和總結。

“華為發展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個龐大的企業全部都思考清楚，我認為不現實。”談及這場至今仍在延續的大討論時，彭劍鋒說，“但是它的意義在于，在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到，華為基本的核心價值理念是可以統一的，并且是一直不變的，比如說客戶價值導向。”

“真正認識到為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上作《華為公司的核心價值觀》專題報告時如是說。2第三個階段

早在2008年初的一次內部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經濟危機中最大的受惠者。

為什么任正非敢于如此論斷？《IT經理世界》撰稿人李云杰認為，這是因為華為的業務布局更合理，拓展國際市場的優勢更為突出。而事實上，支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優勢的，是華為的管理體系，其外在表現就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。

如果說從代表企業文化價值的核心價值觀里能看到華為的靈魂，那么從華為修煉核心競爭力的過程中，或許能夠清晰地看到華為從孩子成長為巨人的腳印。

從土八路到正規軍

要想知道華為的核心競爭力如何打造以及將來會如何演變，首先應當研究華為走過的路。不管做國內市場還是做國際市場，華為一直堅守著一些成功的關鍵要素，對于一個企業來說，這些關鍵要素就是最重要的支撐。“當年我們做《華為基本法》就是從這個問題突破的。華為為什么成功，是因為它具備了這些關鍵要素；要取得更大的成功，還需要哪些成功的要素？它未來在國際市場做到什么程度，它能成為一個什么樣的公司，其實還是一個過去成功要素的延續和新成功要素的加入。”吳春波說。

從這個角度出發，華為的成長可以分為三個階段。從1988年成立到1998年《華為基本法》定稿，“這基本上是一個艱難掙扎、尋找自己的模式和領域的階段，屬于創業階段。”吳春波把這個時期稱為華為的“火紅年代”，同時也是一個“有激情，沒管理”的年代。“激情年代就是一幫年輕人，一幫沒有錢的人，眼睛冒著綠光在市場上開始搶錢。到1997年，華為基本上確定了自己的業務領域，確定了自己要干什么，確定了公司在市場上一個比較穩定的位置。”所謂“比較穩定的位置”是指企業很難再死掉，賺的錢能夠養活自己。

從1998年開始到2008年的第二個十年，是華為的第二個階段。在這十年間，華為的企業平臺做到了，市場做到了，產品多樣化了，人員也更復雜了，華為開始意識到管理的重要性了，而事實上，這十年正是華為管理體系整體形成的階段。

促使華為“全面引進世界級管理”的動因，是因為任正非真正意識到了“土八路”和“正規軍”的差距。彼時，已經積累了一定經驗和資本的華為逐漸從“火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過來，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級領先企業”，并充分意識到自己與即將面對的對手之間的巨大差距。為此，任正非提出的“第二次創業”成了華為當時最流行的說法。在1998年的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非說，華為第二次創業的目標是可持續發展，“要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”

雖然已經走過了10年風雨，而且在業內也已經有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是“土八路”。“就是穿著草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒于青紗帳，然后埋個地雷、放個冷槍什么的。這就是早期華為的真實寫照，非常貼切。”吳春波說，“然而華為的目標是和正規軍作戰，要和正規軍打只有一個選擇，就是把自己變成正規軍。正規軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國沒有皮鞋，只能花大價錢到美國買，花大價錢買美國的管理體系。”

華為最早“買”的是美國著名咨詢公司合益（HAY）的人力資源管理體系。但在這個平臺構建起來以后，華為發現遠遠不夠，之后就是從IBM引進整套流程，包括IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）和目前仍在正在進行中的IFS（集成財務轉型）。“IBM給華為從1998年干到現在一直沒停過，這個過程實際上是構建流程，打造流程結構。華為能夠經受住IT冬天和全球經濟危機兩次嚴峻考驗，基本上是依靠它的管理體系在起作用，也證明了這套管理體系的可靠性。”吳春波認為，包括2008年華為申請世界級專利全球第一的紀錄，實際上都是強化管理帶來的結果。

“軟實力”時代

現在，任正非早年提出的“通訊市場三分天下，必有華為一席”的夢想基本上已經實現，接下來的路怎么走？吳春波認為，目前華為的發展已經邁入“打造整體軟實力”的第三階段，慢慢地以均衡的姿態、以“灰度”的心態走向平和、走向理性，“這個階段才剛剛開始，往往要過幾年以后才看得清楚。這套管理體系不斷地優化驗證，要走的路還比較長，我覺得這個過程大概至少也需要十年吧。”

而彭劍鋒則告訴記者，關于“軟實力”，任正非“在十幾年前就比較關注”。他用“成年禮”來形容華為的20周年華誕，并認為任正非早在此之前就開始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任總分別在五大體系的奮斗表彰大會上作了五次講話，這些講話其實就是對《華為基本法》進行徹底的反思，重新思考華為的過去、現在和未來，只是沒有通過基本法這種方式。其實你仔細去看，他都在全面思考華為公司未來怎么走的問題。”

彭劍鋒著重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》。這是一篇針對華為營銷體系的文章，其核心是強調放權。“華為發展到今天，怕出現大企業病，怕出現官僚，官僚從總部開始。華為過去一直是集權，中央集權，而任正非現在思考的是如何改變這種中央集權，要放權，永續放權，真正讓聽得見炮火的人（指一線營銷人員）去做決策，這是他這篇文章的核心。我認為這是一個華為和任正非的重大轉型。”

《深淘灘，低作堰》，是任正非2009年4月24日在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。”

“任正非其實是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關系，希望將以前的惡性競爭轉變為良性競爭，要打造價值鏈的優勢，降低成本。”彭劍鋒認為，“華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不惜代價的運作方式，肯定面臨利潤率下降的問題。他發表這個講話，實質上也就是想在企業內部的效率上進一步挖潛，提高利潤率。”

“在研發體系上，他的講話是《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。這篇文章實際上是強調研發人員的職業化問題，希望他們有感恩之心，能夠一心一意精益求精去干每一件事，注重質量，打造百年不倒的根基。”彭劍鋒說，把任正非2008年到現在所發表的這幾篇文章連起來看，能發現他在重新思考《華為基本法》的問題，重新思考企業未來20年怎么走。“如果說《華為基本法》是華為過去的一種思想解放，那么這一系列的文章就是新一輪的思想解放，它們解決的是如何去承擔產業的責任問題，如何能夠保持企業的持續繁榮問題，持續競爭力和全球競爭力的問題。他思考的問題是，作為一個世界級企業，基于產業，基于全球化，華為如何持續發展。” 3“極限”之爭

20年所形成的慣性，究竟會把華為帶向何方？想知道這個答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

2009年7月21日，計世網副總編雍忠瑋在一篇名為《華為增速將在何時出現拐角？》的博文中，引用并簡略分析了華為2002年以來的銷售數據、參考了愛立信及北電等華為主要競爭對手的歷史軌跡、剖析了華為自身面臨的三個風險并提及可能出現的“大環境的變化”之后認為，華為快速增長的拐角，應該依次由以下四個原因導致：接班人問題解決之后；EMT團隊結構重大洗牌之后；通信市場全面從設備轉向業務和服務之后；任老板退而不休、又聽不進別人意見之后。

一周后，《IT經理世界》首席記者、《華為的世界》作者之一冀勇慶在FT中文網上發表署名文章《華為第二次極限》認為，即將進入500強俱樂部的華為，很難繼續“健步如飛”：“與同時代的聯想和海爾相比，雖然華為的發展勢頭更猛一些，但是這并不意味著它就不會受到萬有引力定律的約束：當?跟隨型選手?華為發現前面已經找不到幾個領跑者，當華為發現自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，華為能夠擺脫中國企業的宿命嗎？”

華為不能停步

但吳春波認為，雍忠瑋提出的四個“華為拐角”的原因無一可取。而此前網絡上有些人熱衷于討論的“沒有任正非的華為會怎樣”，根本就是一個偽命題。“對于過去的華為而言，任正非確實是一個不可否定的因素。但任正非的退休和離去是肯定的，誰都改變不了。”吳春波直言不諱，“華為如果沒有管理體系，沒有這個大平臺，那么老人一旦退休，可能問題會變得非常嚴重。但對于今天的華為而言，任正非背后的企業戰略和管理體系才是最重要的，只要這兩個因素健全，華為的文化就一定能夠延續。”

“如果突然沒有任正非，短期內不會出太大問題，但是長期來看肯定會有影響。”談及這個話題時，彭劍鋒語出謹慎，“我覺得EMT是一個團隊，每個人都各有特點，這是一個通過任正非才形成的?二元結構?條件下的?九元結構?，九個人的隊伍實際上是實現了一個互補性。但是沒有任正非的話，華為目前最大的問題是缺這個魂。”

“在某種意義上，華為的成功是企業家的成功，從這個角度上看，可以說沒有任正非就沒有今天的華為。華為從那么小的一個企業，到今天這樣，它的源頭還是企業家精神。中國的企業，可能未來30年是靠機制，靠組織，但過去30年確確實實就是靠企業家。”彭劍鋒說，“到現在，在我所接觸的企業家里，任正非還是最?英雄?，沒有一個人比得上他。現在他致力于打造這個組織的機制，這是任正非的使命。他離開以后，華為還能不能持續發展，這是他衡量他是否成功的重要標志。如果能在管理體系的建設上進一步優化，我覺得華為完全有能力從優秀走向卓越，用套話來講，這是一個非常好的企業。”

在彭劍鋒眼里，任正非最大的特點是有強烈的危機意識和自我批判精神。“大家都說任正非很專制，其實他只是用一種專制的形式去走了一種民主的方式。真像大家說的那么專制、那么霸道，華為能走到今天嗎？”彭劍鋒認為，“這個家伙”骨子里面非常渴望吸收、整合別人的意見，“所以我用了一個詞，他經常?血洗?別人的知識，把你的知識拿過來，在他血液里面一循環，變成他的血，這是他的特點。”

然而，有了危機意識、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理體系合理的華為，就一定能持續今天的輝煌嗎？如果出現一個后來者在同樣的領域沖擊華為，華為怎么辦？“這取決于兩個方面：一是正確的決策。當遇到危機、遇到拐角的時候，公司高層能夠保持清醒的頭腦，理性地做出判斷。二是及時地反應和應對。因為未來會出現什么、怎么出現，現在都搞不清楚。”吳春波說。

“華為走到今天，已經積累了很多的問題和矛盾。現在他還能保持較快的增長速度，但只要增速一放緩，它過去掩蓋的一些內部管理的脆弱很快就會暴露出來。從這個意義上講，華為是不能停的，這是它現在面臨的很大一個風險。”彭劍鋒沒有吳春波那么樂觀，“此外，金融危機確實使它在國際市場上受到了一些影響，表現為利潤率有所下降，市場有所萎縮，這很有可能導致企業的增速下降。從這個角度講，當前階段華為也許即將面臨一個矛盾的累積點。從任正非自2008年開始陸續發表的講話中，我認為他已經是認識到了這些問題，但華為是不是能夠迅速調整過來，目前還看不清楚。”

成功可以復制

“華為有很多做法不一定能拿到桌面上來。但是它又是有效的，這就是任正非的實用主義。國外的好多東西統統拿來，他就是模仿、學習，在這個基礎上創新。這種模式對于他去追趕和超越別人是一種最好的方式，但你要成為產業領袖，要成為領先級，有時候就會成為障礙。”談及華為的“跟隨型戰略”時，彭劍鋒分析，“最壞的情況是，你突然發現被你學習的那個人突然一下把你甩得很遠，你學不來了。但實際上，除非出現革命性的技術創新，其他情況下華為不太可能被甩開。但是我想，如果他能夠緊跟行業領袖的話，基本上不會出現這種情況：我的技術緊跟你，我的管理也緊跟你，你研究的時候我也在研究，一下被別人甩掉很難的。”

除了技術的革命性升級換代，彭劍鋒認為，可能促使華為“不得不革命”的原因是利潤率的下降，雖然任正非已經提倡“深淘灘，淺作堰”，但企業的現金流什么時候會受到約束，并不具有完全的可預見性。“什么樣的外力能夠促使它推動自身的革命？大的危機，財務問題，不改不行，這叫自我革命。基于企業危機必須要自我革命，把跟不上思想的人來一輪新的置換。要么換思想，要么換人。”

“我覺得華為有一點尤其值得肯定：耐得住寂寞，經得起誘惑，在自己擅長的領域做自己擅長的事，要么不做，要做就做到最好。《基本法》有這個理念，華為也是這么做的。”吳春波說，“我認為，華為的成功是可以復制的。因為他的成功其實很簡單：有夢想，并能專注而執著。要學華為就先學這個。別搞投機，別搞多元化，別整天惦記著上市。”

2001年，任正非在內憂外困之時去了日本，回國后發表了著名的《北國之春》，其中提道：“如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩（指雇傭過剩、設備過剩和債務過剩）都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。”

“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。”任正非寫在《北國之春》結尾時的這句話，也許最能反映他面臨“極限”時的心情和感悟。

解構華為——企業競爭力系列報道之二

技術篇

高投入借外力

●本報記者

谷慧

深圳

廣州報道

作為后入者的華為，給自己在技術層面的定位是實用主義的研究之路，因而一直強調針對市場做研發，開發新技術，并輔以低價策略和優質服務，搶奪全球市場份額。技術投入最多

在華為人眼中，有三個部門對公司貢獻最大：市場、研發和人力資源。雖然公司總裁任正非現在只抓大戰略的確定，但公司三個大部門中的研發部仍由任正非主管。

一位華為內部人士介紹，從公司建立以來，任正非就有公司對技術投入有要求。華為創立初期，任正非就要求公司把代理銷售國外產品所獲得的利潤，都投入到小型交換機的技術開發上。隨著利潤空間的擴大。公司又把利潤投向升級換代產品的研究開發中，周而復始，逐漸壯大。

根據華為品牌中心提供的數據，華為每年投入研發的費用不低于銷售收入的10%，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。

這與第三方統計的數據相同。在剛公布不久的第23屆電子信息百強企業名單中，華為在中國企業研發投入金額排名中為第一。2008年華為研發投入達100億元，占其營業收入的比例超過8%。至此，華為公司已連續6年奪得中國企業專利申請數量第一，連續3年占據中國發明專利申請數量第一。盡管華為的競爭對手中興通訊研發投入比例高達營業收入的9.8%，但總金額依然低于華為。

華為極為重視以知識產權保護技術創新。根據華為官方數據，截至2008年年底，華為累計申請專利35773件，包括中國專利申請26005件、國際專利申請5446件、國外專利申請4322件。在LTE領域，華為基本核心專利數占總數的10%，排名第三。

一位深圳通訊制造商認為，華為早期對研發的大手筆投入是出于任正非自身對公司上升的內在要求。此后，思科對華為的知識產權的起訴讓任正非更加堅信對技術研發投入的必要性。

華為堅持43%的員工投入研究開發。華為曾連續幾年以每年三四千人的幅度招聘國內著名高校的畢業生，現在仍以每年數千人的幅度招聘海內外優秀技術人才。華為公司近年研發人員達到4萬人。借力補齊

與其他通訊巨頭相比，華為沒有長期技術積累。但是華為還是在技術研發方面找到了適合自己的路。

華為選擇了做非核心專用芯片開發和板級開發兩個應用技術發展方向。華為基礎研發部就是做專用芯片的開發。專用芯片技術難度小，數量大。專用芯片的技術開發對公司降低成本很有作用。其主要的開發模式是，由華為自己設計幾款芯片，然后找中國臺灣、中國香港或是美國的專業芯片廠商加工。加工后的芯片可以用來替代直接購買現成芯片，節約了大量的成本。2004年，華為專用芯片設計部門從華為公司獨立出來，成立名為“海思半導體”的新公司。海思半導體是一家專業設計公司，向包括華為在內的外部公司提供芯片設計。華為在板級開發的研發思路是，利用國內研發勞動力廉價，花大量人力去降低整塊電路板的成本。例如，華為曾經花十幾個人去研究降低交換機用戶板成本。

華為在技術上另一個與國內企業不相同的地方是借助外力來做技術開發。任正非在華為發展的前期一度認為，自主開發是企業研發應該走的唯一路徑。而在引進IBM流程改造后，IBM的顧問發現一個問題，華為研發中什么事情都自己做，這樣的結果是導致公司效率低下，因此建議華為縮短其產品上市的時間。

任正非在總結競爭對手經驗后，讓華為技術研發走這樣一條道路：主要核心技術自己開發，但相關和前瞻的一些技術研究找國內高校或是實驗室來做。這樣既保證了華為掌握核心的技術，也保障了其研發的效率。華為與清華大學無線電系、中國科技大學、電子科技大學、東南大學等高校都建立了長期技術合作關系。這種大規模的與國內高校合作，不僅解決了華為在前端技術方面的難題，也為華為培養了大批高端技術人才。

而在海外，華為也通過融合建立了跨國員工成立的實驗室。

海外研究所對于華為來說意義重大，它不僅為華為海外業務提供支持和服務，還意味著華為可以與其他國際IT巨頭一樣，建立了全球24小時不間斷研發體系。

競爭篇

三分天下華為一席

●本報記者

段鑄

廣州

深圳報道

“每次經濟危機都會產生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會。”2008年，正值全球金融危機，華為內部的一份資料如是說。

也正是2008年，華為超越阿爾卡特朗訊，成為全球第三大通訊設備供應商。“2008年，愛立信業績大幅下滑，摩托羅拉、諾基亞西門子虧損，華為40%的增長可謂是鶴立雞群。目前運營商設備市場，已經形成愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的格局。”廣州一位電信行業研究員如此評述。鶴立雞群2008

1997年，華為總裁任正非訪問朗訊公司的時候，說的第一句話是：“我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之情超越愛情。”

就在同一時期，任正非在另外的場合放出豪言：“未來通訊市場三分天下，必有華為一席。”

2008年，全球金融危機導致幾乎所有企業盈利能力下降，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現營業收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同一年，全球第一大通訊設備供應商愛立信凈收入減少46.3%，諾基亞西門子虧損3.01億歐元，摩托羅拉虧損41.63億美元，銷售額下降36%。

華為2008年年報顯示，其收入中已有75%來自國際市場，終端業務的銷售收入達到40億美元，同比增長超過80%。終端業務80%以上的收入也來自國際市場。包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場，仍然是華為的主要海外收入來源，而亞太（不包括中國）、拉美以及北美市場也得到明顯提升。

這一年，任正非崇拜的對手阿爾卡特朗訊過得不太好，連續6個季度的虧損使得阿朗丟掉了全球通訊設備第三的寶座，取而代之的正是華為。

著名咨詢機構Informa在近期的《Global Mobile》中發表專題文章稱，全球移動設備市場越來越成為愛立信、諾基亞西門子、華為三強之爭，這三家廠商的市場領先優勢越來越鞏固。隨著諾基亞西門子的逐步復蘇、華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同、北美廠商的日漸式微，預計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。

另一家著名咨詢公司Ovum則發布了以華為為研究對象的專題研究報告，稱華為已經從一個“Chinese Vendor”(中國供應商)成長為“Global Giant”(全球巨人)。下一個對手

在外界質疑華為連續40%的高增長是否可持續之時，華為2009年上半年交出了一份超過2008年全年的答卷，以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業界最高增長。

在最重要的無線通信領域，2009年上半年，華為在UMTS市場發貨超過40萬載頻，而2008年全年其發貨量為30萬載頻；2009年上半年，華為CDMA發貨量接近28萬載頻，2008年其全年發貨量為22萬載頻。

美國市場調查公司Dell Oro最新數據顯示，繼2009年一季度躍居全球第三之后，華為第二季度在全球移動網絡設備市場上繼續保持第三，愛立信以32%的市場份額繼續排名第一，諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降1個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業界最高增長。

《華為真相》作者、資深媒體人程東升認為，2005年以前，華為非洲市場完全照搬中國市場的經驗，而這些做法在歐洲這樣的成熟市場則缺乏核心競爭力。1998年，《華為基本法》、IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）三件大事同時開始，進駐歐洲市場則表示這三件大事發揮的作用已經超過了低成本優勢，華為已經成為真正意義上的國際化公司。

2005年，德國漢諾威，華為獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目，與QSC共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。這成為華為成功進入歐洲市場的標準。2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在美國愛達華州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。華為正式進入北美市場。

“下一個對手就是諾基亞西門子，而且會很快超越，華為2008年增長率為43%，2009年上半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同，而最新數據顯示，華為僅僅比諾基亞西門子的市場份額少3%。按照目前的增速，2009年年底，華為將取代諾基亞西門子成為全球第二大通訊設備供應商。”廣州一位電信行業研究員表示。財務篇

“土狼”學算賬

“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”2007年，任正非在一次內部會議上說。

如同2000年一樣，再次陷入“天花板”現象的華為再次拜師IBM。這一次，“土狼”華為要學習的是“算好自己的賬”。二次師從IBM

如何有效進行財務管理，降低成本？這可以說是華為創辦20年來第二次遇到瓶頸。這和1993年IBM遇到的問題幾乎完全一致：高額的營業收入無法變為與之相符合的凈利潤。

郭士納1993年接任IBM，立即啟動了包括財務集成管理在內的多項改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此時，任正非第一次來到IBM參觀。

2007年，任正非已經意識到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控制最為重要。

2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務咨詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務系統情況。不久，華為就正式啟動了IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。

很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明——多數都是各個地區的CFO級別的人。

John F Bould就是其中之一，現在是華為IFS（集成財務系統）項目的主要負責人，他和他的團隊進駐華為的唯一目的，就是提升華為財務團隊的能力。

根據華為2008年年報：在全球金融危機，幾乎所有企業盈利能力下降的2008年，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現營業收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同時，2007年開始的IFS項目取得初步成效，應用國際金融管理的標準，嚴格控管財務風險，令其銷售收入增長高于貿易性應收賬款增長，確保回款狀況的良好。華為2008年年報顯示：2008年華為貿易性應收賬款增長率為35.7%，與銷售收入42.7%的增長率相比較，低了7個百分點；貿易性應收賬款占總資產比例同比下降5.6個百分點。截至2008年12月底，華為的現金流已達30.8億美元。財務主導放權

隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。

在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似于IBM的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享—— 一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由于華為產品跨度太大，內部溝通復雜，這給內部的協作和與合作伙伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。

此前不久，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿……”

華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務咨詢顧問說。棄粗放 求集約

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規范化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由于測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。

華為：均衡發展模式的成功

最近一段時間，華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的甚至提出要成為某某領域的華為。引發這一現象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，2008年國際收入已占其銷售收入的75%；而且當年國際專利申請數量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業第一；在《商業周刊》雜志評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業。

筆者認為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業，只是一種“現象”，對于中國企業，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經營管理的哲學與理念，則值得中國企業和企業家思考。

華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結的華為“十大管理要點”中，不管內外部環境發生了如何的變化，“堅持均衡發展”一直放在第一條。可以講，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。

“均衡就是生產力的最有效形態”，“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。

華為20年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。

2005年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發展戰略。其戰略定位于：1.為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；2.質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；4.與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

從上述戰略不難看出，華為的戰略既關注經營（第一條），又關注管理（第二條）；既關注企業外部（第一條與第四條），同時也關注企業內部（第二條與第三條）。可以說基于其經營管理哲學的華為戰略，是一個充滿了均衡的戰略。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了?以客戶為中心，以奮斗者為本?的企業文化，它使公司慢慢走出了困境。”

同樣不難看出，華為所提倡的企業核心價值觀，同樣將內部價值導向（艱苦奮斗）與外部價值導向（客戶）有機地和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。

可以說，華為提出的宏觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。

華為公司在前期發展階段，將企業的重點定位于經營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業來講，要成長壯大必須將企業的效益放在首位。1997年以后，公司依據現狀和外部環境的變化，轉換了戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。

對于華為而言，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。

真正能夠實現上述動態平衡的企業，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功都很難。

對于華為的未來發展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領導下，華為以均衡為其經營管理理念，并經過20年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業的均衡的軟實力。

這是一種可怕的均衡的力量！

最后的海螺？——企業競爭力系列報道之三

編者按

由中國社會科學院工業經濟研究所所長、中國經營報社社長金碚帶領的競爭力研究團隊，在《競爭力經濟學》的理論基礎上，與《中國經營報》共同研發了“中國企業競爭力監測系統”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。該系統的構建，被政府和學術界公認為是學術成果應用化的范式。從2002年年底開始，CBCM監測系統連續對國內1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業品牌進行了競爭力監測。

基于CBCM系統的監測結果，中國社會科學院工業經濟研究所及中國經營報社研究院已經連續7年共同發布《中國企業競爭力報告》，該報告業已成為盤點中國企業綜合競爭力的權威數據，在此基礎上推出的“中國經營報企業競爭力年會”已經成功舉辦了七屆，為政府官員、企業高端管理者搭建了交流平臺，本屆年會將于12月12日在北京舉行。

本期，在華為、比亞迪之后，企業競爭力系列報道第三期聚焦海螺水泥，探究這個曾經的縣級水泥廠如何利用成本優勢打造世界級水泥帝國的歷程。

曾經大舉兼并同行的海螺，如今身陷被收購傳聞，它的競爭力究竟何在

最后的海螺？

●本報記者

葉文添

安徽蕪湖報道

海螺水泥是一個傳奇。

海螺水泥的前身安徽省寧國水泥廠在1995年還是一個年產不足200萬噸的縣級小水泥廠，從1997年至今的12年間，海螺人造就了一個年產過億噸、亞洲最大世界第三的水泥帝國。

然而，來自對手中建材集團和中材集團的并購傳聞卻讓人再次想起海螺水泥這12年中迅雷不及掩耳式的兼并、同行業最高效的管理、最低的成本、緊貼市場的T形戰略、亂花迷眼的資本運作。

從并購傳聞開始的那一刻，這一切都變成了未知。

“海螺還是海螺，央企的參與更是增加了海螺變大變強的可能性，海螺魂依然存在。”一位接近安徽國資委的人士表示，海螺水泥的傳奇仍將繼續。

對手變自家人 雙贏的結局

近日市場傳言，安徽省國資委正準備出售海螺水泥股權，但具體到出售比例等細節目前尚未明了，不過據業內人士對記者透露，可以確定的是，目前的主要收購對象是中建材集團和中材集團。在未來，海螺的品牌是否還存在，而曾經在擴張中堅持的T字形戰略是否會改變，這些如今都成了未知。

“對于控股股東安徽國資委來說，海螺水泥完成了歷史使命。”一位接近安徽國資委的人士向《中國經營報》記者表示，十余年間，海螺水泥作為整合省內水泥行業的搭載平臺，超出預期地完成了使命。目前隨著海螺的發展，已經成為了全國性的企業，在安徽當地的投資已經日益減少，“出售海螺對于安徽來說，只有好處沒有壞處。”該人士表示，稅收、就業還在省內，出售所得完全可以再造一個海螺式的大型企業，還拉來了央企的投資。

“這其實也是雙贏。”上述人士評價。

不可復制的競爭力

當我們回首海螺的發展史，從一個縣辦企業到成長為一個國際型企業，海螺的發展也與我國經濟發展的軌道相吻合，從某種意義上來說，是中國經濟近十多年飛速發展的一個縮影。

業內曾將海螺水泥的核心競爭力譽為“不可模仿”，海螺在過去十年的快速發展主要得益于敏銳的市場洞察力，高超的區域布局能力；低成本戰略保證公司在區域內具備足夠的競爭力；成功背后的軟實力來自于卓越的經營管理團隊和嫻熟的資本運作能力。

海螺的高速發展時期主要起始于2002年。一位海螺人士回憶說，海螺實行T形戰略，走出安徽，收購了江蘇、浙江多家企業，布局長三角市場，奠定了公司在行業的龍頭地位。

到了2005年，廣東珠三角房地產的興起和加速淘汰落后產能再次被海螺抓住了機會，海螺揮師南下，布局兩廣，享受珠三角盛宴，讓公司的成長又上了一個新的臺階。

在進入長三角和珠三角市場使得海螺水泥在市場消費的帶動下，迅速擴大了產能，公司的盈利呈現了巨額的增長。

海螺一直被稱為業內成本最低的企業，這種低成本幫助海螺完成對市場的迅速占領，而其低成本戰略也自始至終貫徹于公司的各個環節。

據業內人士介紹，水泥行業主要受到石灰石資源和產品的運輸半徑的限制，這時候，很多水泥企業會面臨一個兩難的處境，這就是有市場需求的地方往往缺少石灰石資源，而資源豐富的地方則沒有市場，而且即便在資源豐富的地方建廠，但物流和運輸又會成為一個難題，而且還存在一個銷售半徑的問題，有些地區的市場則無法進入。“海螺則有效的解決了這一難題，集中生產線，建設規模效應，一般沿著鐵路和長江建廠，充分利用水運和鐵路的物流成本優勢，可以輕易擴大到中國的大部分地區，此外海螺把粉磨站分散的建設，選擇在靠近市場的地方建立，有效的節約了成本。”

在一個公司快速的成長期間，卓越的經營管理團隊和完善的管理結構往往是起決定作用，海螺水泥卓越的經營管理團隊已被業界公認，以董事長郭文叁為首的管理層極具開拓和創新意識。

此外，海螺水泥完善的管理結構也起到了重要作用。

據記者了解，目前海螺集團的實際控制人是海創公司，而海創公司實質是職工持股會，其主要股東是職工出資的海螺集團工會、寧國水泥工會、白馬水泥工會、海螺型材工會，海螺水泥董事長郭文叁和其他高管持有海創公司約13％的股權，將公司高管和職工的利益與公司二級市場的股價捆綁，這就意味著把員工們的利益與公司的收益掛鉤密切，這也促進了他們的積極性。

海螺的生產、銷售、管理、低成本等種種手法曾給業界帶來了巨大的變革。業內也對海螺水泥對中國水泥行業的影響評價頗高，歸結起來主要有三點，一是海螺的成功管理讓中國水泥的噸投資從1000元多降到300元，使水泥行業投資有合理回報，加快了新型干法水泥發展；二是海螺是我國水泥業行業標準的制定者，其公司標準高于行業標準；三是全行業共享了海螺的技術進步和人才培養。

如今，不管海螺最終何去何從，但有一點可以確認，作為我國水泥業最富有競爭力的企業，海螺如今即將搭上了央企的東風，這更賦予了業內更多的猜想。

海螺——低成本的瘋狂水泥帝國

擴張篇

用速度擊垮對手

“低調做人，瘋狂擴張。”這是業界對海螺的評價。

長期以來，在安徽政府的強力扶持下，海螺水泥憑借資金優勢，通過兼并重組和新建生產線的方式，試圖組建有史以來最為巨大的水泥帝國。

“它用速度來擊垮一切競爭對手，在這種高速擴張中，強大的資金、高效資本運作與擴展戰略搭配得天衣無縫。”一位長期跟蹤海螺水泥的研究員表示。

突破T形

瘋狂而迅速的擴張一直是海螺水泥占領市場屢試不爽的殺手锏。

海螺的前身是安徽省寧國水泥廠，1995年水泥熟料產量僅為200萬噸。從1995年開始，在安徽省組建大型水泥企業的思路下，海螺進行了大變身。

1995年到1997年之間，寧國水泥廠通過控股銅陵水泥廠、整體并購蕪湖白馬山水泥廠、收購寧波星港水泥公司等一系列運作，成立了安徽海螺集團有限責任公司，并于1997年10月在香港成功上市，而此次香港上市為海螺募集了大筆的資金，為日后的擴張打下了充足的財力儲備。

自1997年上市融資之后，海螺擴張腳步加速，推出T字形戰略，兼并重組成為當時海螺水泥超常規擴張的重要手段。海螺以安徽為中心開始向東、南迅速擴展，陸續收購了安徽、江蘇、上海、浙江、江西等多家水泥企業。

至目前為止，海螺水泥已在華東、華南九個省、市、自治區擁有11個熟料生產基地，熟料總產能達8000萬噸；擁有23家水泥粉磨工廠，水泥總產能達9000萬噸，海螺已成為我國最大的水泥熟料生產及銷售商。

盡管T形戰略曾給海螺帶來了巨大的收益，但據《中國經營報》記者了解，海螺將在今明兩年中徹底突破T字形戰略，把戰場深入到中西部地區。

據一位海螺水泥人士表示，今明兩年他們在西部將有10條日產5000噸的生產線陸續投產。而今年底就有甘肅平涼、四川達州、廣元及重慶4條日產5000噸熟料生產線投產；明年將有貴州3條日產5000噸熟料生產線、陜西3條日產5000噸熟料生產線投產。預計到2010年在西部市場將達到1500萬噸的水泥銷售。

數據顯示，去年海螺水泥在華東和華南的市場占有率分別是16%和10%左右，也是兩地高標號水泥的主要供應商，但海螺在西南地區的市場份額卻一直很小，西南市場主要被世界水泥巨頭拉法基與瑞安建業合資企業控制，一直是中西部地區的霸主。

“雖然中西部地區的水泥消費沒有東部等地區那么大，但是卻是全國水泥市場利潤最高的地方。”一位業內人士對記者說。

據記者了解，目前貴州、云南、重慶等地區的水泥大多在400元/噸，而四川則由于震后重建，需求緊張緣故，維持在500元/噸左右；而占據我國市場消費40%的華東地區的水泥價格僅在300元/噸左右。

“2008年底，成都有44條立窯生產線被強迫關閉，近1000萬噸落后產能被淘汰，加上災后重建的因素，目前已造成供需關系緊張，這是海螺進入的契機；另一方面，華東和華南市場已經相對飽和，而西南地區則比較封閉，交通也不方便，喜歡建設新的生產線的海螺可以大規模建廠，而后很容易形成強大的控制力。”一位業內人士對記者表示。

據海螺推算，在未來三年西部的產能將增加5000萬噸，而中部地區、華東、華南地區未來三年產能增量還將有3000萬~4000萬噸左右，預計公司將在三四年后達到2億噸規模。

據記者從海螺水泥了解，根據該公司的“十一五”計劃，未來2年，海螺水泥除鞏固其已覆蓋8省一市的市場地位之外，安徽、廣西、湖南、江西、江蘇、浙江、廣東的市場占有率也將分別達到70%、40%、35%、35%、25%、18%、17%。

“如果這個計劃完成，海螺將把主要競爭對手中建材和中材遠遠的拋在身后。”一位業內人士說。

兩次上市助力

1997年9月1日，安徽海螺集團有限責任公司與其所屬的寧國水泥廠和白馬山水泥廠以水泥生產經營的相關資產出資，獨家發起成立安徽海螺水泥股份有限公司。當年10月21日，海螺水泥順利登陸香港聯交所，成為我國水泥行業首家在境外上市的水泥企業。

回顧12年前籌備赴港上市的情況，海螺集團有關人士向記者介紹，主要是為了解決企業發展中的資金問題。“為解決發展的資金問題，建立新的融資渠道，完善現代企業管理制度，明晰企業法人治理結構，實現管理與國際接軌。”他進一步解釋上市對于海螺的意義。

事實上，對于此次赴港上市，海螺集團至今頗為自得。“經過精心籌劃、積極運作，搶在亞洲金融危機爆發前成功發行3.61億股H股。”更重要的是，此次赴港上市，為海螺水泥融得資金8.23億港元，這對當時亟待資金發展的海螺水泥來講，無異于雪中送炭。

也正是在這一時期，海螺水泥確立了“T”字形發展戰略，即依托長江豐富的石灰石資源，沿長江下游和沿海地區一線大肆兼并小型水泥企業，將他們改造成粉磨廠或水泥轉運站，迅速地占領當地的水泥市場。

上市募集的8.23億港元有利的彌補了海螺擴張的資金缺口，得以按照T字形戰略，大肆并購和建立大型孰料生產基地。可以作為佐證的是，根據海螺提供的數據，1997年公司水泥產量僅有283萬噸，1998年達到365萬噸，1999年為428萬噸，到2002年公司水泥產量已經迅速擴大到1339萬噸，是1997年的4.7倍，進一步奠定和鞏固了其水泥行業龍頭老大的地位。

與此同時，這筆資金的進來，也為海螺進行技術創新提供了有利保障。通過系統總結寧國水泥廠日產2000噸和白馬山水泥廠日產2500噸“低投資、國產化”新型干法熟料生產線建設和運行經驗，攻克了日產5000噸“國產化”設備的技術難關、探索了一條發展新型干法水泥的新路子，并于2002年3月率先在銅陵海螺建成國內第一條日產5000噸國產化示范線，推動了我國水泥工業的整體進步。

在赴港上市5年之后，海螺水泥再次動了資本市場的念頭，此次登陸的是A股市場，準備融資規模和上次差不多，也在8億元左右。

事實上，早在香港上市3年之后，海螺水泥掌門人郭文叁就不再甘于僅僅參與香港的資本市場游戲，距離公司更近的A股市場，成為他的下一個目標。

2000年10月9日，海螺水泥就在香港聯交所發布公告，表示將再次在A股市場公開增發2億股。此間經過一年多的運作，公司在2002年1月21日通過證監會審核，獲準在A股IPO，并于2月7日在上海證券交易所正式掛牌。此次上市，為海螺水泥募集資金8.2億元。

行業本身的屬性以及對擴張的渴望，是推動郭文叁不斷在資本市場騰挪的基本動力。水泥制造業屬于資金、資源密集型的行業，建設一條線就需要數億資金，處于擴張態勢的海螺對于資本有著天然的需求。

根據當初的招股說明書，海螺水泥當時募集的資金將主要投向5個項目的建設，分別是銅陵海螺擴建、白馬山水泥后備荻港礦山擴建，以及上海海螺、張家港海螺、泰州海螺的水泥粉磨生產線技改項目。

另一個背景在于，此時的海螺已經不滿足于稱雄華東地區，而是把目光投向了南方。據海螺水泥有關人士向記者介紹，隨著海螺水泥在華東地區戰略布點的基本完成，2002年下半年，郭文叁開始領導集團研究制定新一輪的戰略發展規劃，并確立了“立足省內、鞏固華東、拓展華南”的總體發展思路。2003年，公司開始迅速向華南地區拓展，先后在廣西、廣東、湖南等地選址建設了大量新型干法水泥生產基地。如今，地處南方的英德海螺水泥已經成為當地的龍頭企業。

與此同時，海螺再度在資本市場有所動作。2003年11月，海螺水泥在香港閃電式配售了7220萬股H股，募集資金5.98億港元。“此次發行，為公司實施華南發展戰略，開拓以珠江三角洲為核心的華南市場提供了資金保障。”上述人士表示。

隨著對華南市場的拓展，海螺產能再次進入高速發展期。2003年~2008年，水泥產量分別為2089萬噸、3228萬噸、4072萬噸、5693萬噸、6410萬噸以及7711萬噸。短短五年間，水泥產量增長近5倍。

赴港上市，對于海螺和郭文叁而言，絕不僅僅是表面這么簡單，更為深層次的在于，為公司的規范治理和國際資本對接打開了一扇窗戶，融資渠道得以多元化。

記者統計發現，海螺試圖從國際資本市場獲得幫助的努力從來沒有減少。2005年10月10日，國際金融公司發行了價值人民幣11.3億元(1.396億美元)的10年期熊貓債券，而這是境外金融機構首次獲準在中國境內發行人民幣債券。通過郭文叁的運作，海螺水泥一家就獲得了6.5億元的貸款，占總籌資額的50%，期限為10年。

2008年，海螺再度在A股市場融資百億元，為擴張助力。2008年5月，海螺水泥公開增發2億股A股股份，發行價格為57.38元/股，募集資金總額為114.76億元。此次募集資金投向涉及近30家企業，主要是興建數條日產4000噸~5000噸水泥熟料生產線，以及配套的余熱發電項目。

值得注意的是，繼南下戰略初見成效之后，海螺水泥西進運動也于此時正式拉開大幕，這次增發的部分資金變更了投資方向，投入到四川、重慶等地的生產線建設中。從無到有，2009年中報顯示，西部地區水泥逐漸投產，已經開始給海螺水泥的營收和盈利作出貢獻。熟悉郭文叁的人稱贊他，“工作勤懇，思想敏捷，多謀善斷”，所以能把海螺集團帶到今天這一步。殊不知，比常人早一步察覺到資本市場的氣息，借助資本市場完成公司的跨越式發展才是郭文叁又一過人之處。

郭文叁曾經這樣總結自己的工作經驗：只有一手抓產品經營，一手抓資本經營，經營資本時不忘經營產品，隨時保持“兩個輪子”一起轉；針對不同時期，不同地區的情況變化，隨時采取不同的營銷策略。財技篇

以產業資本的眼光抄底

海螺的發展歷程中體現出的驚人速度帶給同行的除了震驚，更多的是恐懼。

2008年下半年，海螺水泥突然出現在7家同行業上市公司的股東名單中，“有些震驚，不知道海螺意欲何為。”江西水泥一位高管回憶當時的情景向《中國經營報》記者表示。

“只是投資行為而已，因為當時買入股票的成本低于產能的重置成本”海螺水泥董秘章明靜表示。

抄底同行

2008年下半年，由于國際金融危機的影響，國內外經濟陷入前所未有的困境，股票市場也持續暴跌，但是海螺水泥2008年三季度報的出現，卻讓人感到一絲異樣的溫暖。

讓當時的投資者和業內人士感到好奇的是在海螺水泥三季報持股一欄中出現的諸多其他同行的名字，如冀東水泥，華新水泥（600801.SH），祁連山

（600720.SH）等。聯系到海螺本身的行業地位和當時的經濟形勢，市場浮想聯翩：這是產業資本抄底金融資本的信號，還是海螺水泥再度擴張的前奏？

2008年三季報顯示，截至2008年9月30日，海螺水泥持有七家同行公司股份，共計19687.61萬股，總市值高達約11.8億元。分別是巢東股份(600318.SH)3938.57萬股，冀東水泥 9761.38萬股，祁連山1962.71萬股，福建水泥(600802.SH)1892.60萬股，華新水泥552.56萬股，江西水泥(000789.SZ)980.93萬股，同力水泥(000885.SZ)598.86萬股。除了所持巢東股份系轉讓所得法人股，其他六只股票均是從二級市場買入所得。

這一系列行動使得其可供出售的金融資產在三季度增加了261%，其中，海螺水泥對巢東股份、冀東水泥、祁連山持股比例分別占流通股的16.28%，8.05%和5.24%。

海螺水泥大舉買入同行公司意欲何為，成為當時市場關注的焦點。在接受本報記者采訪時，海螺水泥副總經理兼董秘章明靜表示，這些股份大多是一種投資行為，因為結合當時產業實際情況，公司感到買入的成本還低于重置成本，所以就出手了。

海螺執行董事郭景彬在和分析師交流時曾經表示，公司是以產業投資的理念去買這些股票。他進而解釋，海螺水泥產業投資的去向基本上是兩個，一是同一區域內關聯度比較高的上市公司，力圖在區域內形成一個互動和聯合。二是對其他區域比較合適的企業進行長遠的戰略投資，尋求合作。

在分析師們看來，海螺水泥此舉既是一種戰略布局，也是對其傳統的延續。調閱歷年財報可以發現，2006年四季度海螺水泥就曾投資過江西水泥，2007年一季度也曾在祁連山上獲利不菲。

國元證券的報告則顯示，從2008年的經歷看，海螺水泥對同行的買入是一個逐步加大的過程。在當年半年報中，就出現過冀東水泥，福建水泥，江西水泥等，在三季度則陸續增持了更多的公司。其持有的祁連山1962.71萬股，已經占到祁連山總股本的4.96%，與舉牌所需的5%已經相當接近。

但是今年公布的2008年年報則令人意外，對于上述公司的持股，海螺水泥均大幅減持，有的甚至已經減持殆盡。

根據海螺水泥2008年的年報，海螺水泥還持有5家同行業上市公司股份，包括占比16.28％的巢東股份、8.22％的冀東水泥、1.56％的福建水泥、0.56％的華新水泥和3.74％的同力水泥。而曾經的重倉股祁連山和江西水泥則已經不在其持股名單中。

截至2009年上半年，情況又有了變化。同力水泥持股減少到占比3.34%，華新水泥和福建水泥則拋光殆盡。此外，有意思的是，在去年底已經減持完畢的祁連山和江西水泥在2009年上半年又被海螺抄了一把，當期買入，當期賣出，賬面小有盈利。

此時，海螺買入的動機似乎昭然若揭，和戰略布局相比，其抄底炒股的目的似乎更為明顯。結合2008年四季度和今年以來股價看，公司減持力度比較大的祁連山和華新水泥正是賬面盈利比較明顯的股票。

渤海證券分析師唐笑認為，現在看來，海螺在二級市場的收購，更像是一種投機而不是戰略性買入。“當時海螺手上有很多錢，他們不敢投產，而這些公司的估值又低的令人難以置信，所以就大舉出手了。”

不過從炒股的角度看，海螺的手法顯然并不算高明。雖然水泥股去年四季度均有不錯的表現，但是今年以來更是兇猛。如祁連山股價從年初的7元最高曾超過15元，華新水泥從13元最高曾超過27元，股價均曾翻番。

由于自有資金充足，海螺水泥在股市折騰的頗為頻繁。除了購買同行股票，2008年年報顯示還持有鞍鋼、中國中鐵、常林股份、金發科技、民生銀行以及西山煤電等。不過動用的資金數額并不大，多則數百萬元，少則不過幾十萬元。

對冀東情有獨鐘

盡管在2008年的年報中，海螺表示，利用存量資金通過證券市場買入國內部分具有一定規模和競爭優勢、發展潛力的水泥行業上市公司股票是進行戰略投資。

但是唐笑指出，從實際成本看，可以肯定海螺不會收購這些公司。“比如新建只用1元，但是收購可能要三四元，而且會帶來很多隱性成本。”

但這并不意味著海螺不會依托上市公司平臺有所作為。從目前持股情況看，海螺始終對冀東水泥的持股保持高壓態勢，二季度末仍持有9966.42萬股，位居第一大流通股股東。在接受本報采訪時，章明靜亦做出解釋，表示公司對冀東的持有是一種戰略性持有，短期內不會減持。

冀東水泥董秘張士江也曾對媒體透露，海螺水泥曾經和公司就購買股份事宜接觸過，確實有成為公司戰略投資者的想法。

作為華北地區的地頭蛇，冀東水泥近年來擴展迅速，已經把觸角伸至東部和西部地區，是水泥企業中的一匹黑馬。中國水泥網CEO邵俊告訴本報記者，冀東水泥管理層在刻意打造全國性水泥公司，邁入逐鹿全國的階段。

也許正是看到冀東的這一變化，海螺水泥在去年四季度減持之后就不再折騰，而采取持股戰術。“我們對冀東的發展樂觀其成，是否增持要繼續觀察。”章明靜并未排除公司對冀東水泥的進一步想法。

一位券商研究員指出，對冀東水泥的戰略性持有，正暗合海螺的全國布局。盡管身為全國第一大水泥企業，海螺的優勢主要還是在華東、華南地區，對我國西部和華北染指不多，尤其西部這兩年才進入。借助冀東水泥在華北的優勢，海螺可以分享到這些地區的收益。

同樣的，先被增持后又減持的祁連山是西北地區的龍頭企業，是甘青藏地區最大的水泥生產企業，其發展前景頗為業內看好。

作為國內水泥行業的龍頭，海螺在二級市場的行為頗為類似鋼鐵行業的老大寶鋼股份，通過二級市場購買同行的股票，是否展開重組則擇機而定。

2006年一季度，寶鋼系兩家企業寶鋼集團有限公司和上海寶鋼工程技術有限公司共殺入了9家鋼鐵股，包括邯鄲鋼鐵、萊鋼股份、廣鋼股份、馬鋼股份、八一鋼鐵、安陽鋼鐵、酒鋼宏興、濟南鋼鐵和南鋼股份，市值高達14億元。此后，寶鋼對廣鋼、韶鋼、八一鋼鐵等鋼鐵企業實施了重組。

銀河證券水泥行業分析師洪亮博士指出，海螺水泥未嘗沒有寶鋼這些想法，只是需要等待合適機會。成本篇

T形戰略造就成本為王

在一個充分競爭的成熟行業內，成本控制是獲得王者地位的核心武器。

海螺水泥從煤炭和石灰石的采購、能源利用的提效、運輸和費用控制，海螺水泥在貫穿各個生產環節的成本管控力在行業內都排在前列，“這是一個讓同行感到恐懼的成績，同等的質量、同樣的市場，海螺水泥依靠成本優勢將一個個對手遠遠拋開。”廣州一位研究員認為，海螺水泥的低成本能夠成為核心競爭力，歸功于一直以來堅持的T形戰略布局。

逼出上海成就T形

如果說此前這一系列好運氣是政府偏愛加上海螺經營有方。那么此后則是海螺在市場競爭中被逼出來的結果。

原本在1993年到1996年之間，上海一直是寧國水泥廠最重要的市場，每年銷售水泥高達120萬~150萬噸，占當時上海市525號水泥市場份額的50%以上。上海市主要建筑工程項目都指定用寧國水泥廠海螺牌水泥。但是1997年，一家地處長江中下游的大型水泥廠在成立一年左右來到上海，采用不惜血本的促銷手段開拓市場，頓時令當時的寧國水泥廠失去上海的“半壁江山”。

為避免惡性競爭，減少損失，決定避其鋒芒，海螺水泥決定暫時退出上海部分市場，同時開始收購上海市及其周圍中小城市的中小型水泥企業，采取了“外圍包抄”的戰略。

從1998年9月到1999年6月半年時間之內，海螺水泥先后兼并了江蘇省張家港水泥廠、上海奉賢水泥廠和江蘇省南通市水泥廠，分別成立為張家港海螺水泥有限公司、上海海螺水泥有限公司和南通海螺水泥有限公司。

這些小水泥廠都是年產量僅20萬噸左右的立窖廠，其中張家港水泥廠因為立窖廠環保問題，已經被當地政府勒令停產。寧國水泥廠兼并方式幾乎如出一轍：就是將這些立窖產線全部停產推倒，改造成年產50萬~160萬噸的粉磨廠。同時，占領其碼頭資源和市場渠道。這些小水泥廠擁有各自的碼頭岸線和幾百到1000噸級的運輸船只。在這一過程中，寧國水泥廠的地理優勢逐漸建立起來。

利用從銅陵水泥廠沿長江水運來的熟料和當地的混合材磨制成水泥銷售，寧國水泥廠迅速降低了自己的成本。不久，那家不惜血本的水泥廠就無法再繼續，1999年終于宣布退出上海。已經完成從南、北、西3個方向包抄上海的寧國水泥廠又輕松奪回了市場。同時，蘇南、蘇北部分的水泥市場也被收入了囊

中。

在這個過程中，海螺水泥被行業內津津樂道的T形布局也悄然建立了起來。

T形的成本優勢

所謂“T”，橫代表沿海,“豎”代表長江。T形戰略就是指在長江沿岸石灰石資源豐富的地區興建、擴建熟料生產基地，在沿海無資源但水泥市場發達的地區低成本收購小水泥廠，并改造成水泥粉磨站就地生產水泥最終產品。利用長江一線建立原材料開發和產品運輸聯動模式。

這一戰略不僅占據了黃金水道，形成物流的低成本優勢。同時長江沿岸也是石灰石資源豐富的地區，這里建的海螺水泥熟料廠當地采集當地生產，又節省了原料運輸至生產地的費用。統計數據顯示，這一方式比直接輸出水泥產品可節約10%~50%的運輸費。

最后，這些小水泥廠的市場又直接成了海螺水泥不必費力開發的“現成品”，還避免了對公司原來產品和市場的沖擊。銷售半徑和市場份額擴大了，還在一定區域范圍內形成了市場壁壘，鞏固了市場份額。

在奪回上海市場后，海螺水泥漸漸意識到地理選址對企業生產的重要意義，從而開始有意識地進行布局式的收購。如南京江北和合肥長豐水泥廠，海螺收購后分別建起了南京海螺水泥有限公司和長豐海螺水泥有限公司，由此分別在長江下游重鎮南京和安徽省省會分別建立起“橋頭堡”和“據點”，為下一步更大的擴張作準備。

“海螺水泥”最終在沿江、沿海、沿鐵路收購、兼并了14個中小型水泥企業。T形戰略大大降低了海螺水泥各個生產環節的成本，也為其今日行業翹楚地位奠定了無可撼動的優勢。

海螺水泥的T形布局，還有規模生產效應都給企業帶來了很大的成本優勢。從煤炭和石灰石的采購、能源利用的提效、運輸和費用控制，其貫穿各個生產環節的成本管控力在行業內都排在前列。據海螺水泥發布的內部管控報告顯示，其主營業務成本率和期間費用率均低于行業平均水平，其費用控制率是水泥公司中最低的，其余水泥公司的主營業務成本率均高于海螺水泥。

煤和電力等能源消耗的購置成本占產品綜合成本的比例是最高的。前述報告統計發現，近3年來，這部分成本占到海螺水泥總成本的69.30%、62.30%和70.68%。因此電煤價格波動對企業利潤的影響最大。

大型水泥企業的煤炭采購基本上以現貨市場為主，主要在水泥廠的周邊地區采購，不能享受發電企業的電煤合同價：海螺煤炭由集團采取統一采購的模式，與國家大型煤炭企業集團建立長期的戰略合作關系，確保在能源供給緊張時保證對本公司的煤炭供應。同時，在遭遇煤炭市場供大于求的情況下，公司也能爭取到行業內最大的優惠空間。

以2007年海螺和冀東水泥的煤炭采購價對比：海螺水泥517元/噸，比冀東水泥便宜9元/噸。在電力方面，隨著公司余熱發電項目相繼投入運行，使公司的電力成本在單位綜合成本中的比例大幅下降，此外，公司投資的新項目也將全部配套建設余熱發電項目。

純低余熱發電技術是利用熟料生產過程中的低廢氣產生低品位蒸汽，以此來推動汽輪機組做功發電。

據《2007年水泥行業研究報告》的研究結論：日產5000噸的新型干法熟料生產線，采用國產余熱發電設備，噸熟料發電量32噸，可降低熟料生產成本13.8元，全年成本節約空間為2000萬元左右。海螺水泥通過引進日本川崎公司的余熱發電設備所產生的經濟效益要高于國內設備。2008年海螺的噸成本在180元左右。

海螺在長江、淮河擁有自備碼頭資源，大部分水路優勢便利的基地都設有碼頭，而且配合公司產能的增加，碼頭還在不斷擴建中。在長三角和珠三角適合發展水泥業務的石灰石資源和深水碼頭資源均被以海螺為主的水泥廠商瓜分，目前已經筑起了較高的進入壁壘，后來者需承擔較高的介入成本。

同時，海螺水泥的主營業務成本率和期間費用率均低于行業平均水平，其費用控制率是水泥公司中最低的，因此，在同樣的價格水平下，公司的盈利能力也高于其他水泥企業。記者觀察VIEW

瘋狂擴張得與失

在海螺忙著西進圈地之時，卻也暗藏重重隱憂，海螺在華北的市場一直遲遲未能打開，而南方的市場進一步被華潤水泥和臺灣水泥所蠶食中。

在華北市場中，水泥消費大省山東的爭奪最為激烈。

據記者了解，長期以來山東一直是本地領頭企業山水水泥集團的勢力范圍，在不久前由海螺水泥發起的水泥企業論壇上面，山水集團的董事長張才奎一邊揮舞著雙手，一邊語氣嚴肅的要求海螺這樣的大企業不要在山東投資建設新線，跟他搶飯碗，這曾一度讓海螺董事長郭文叁等人尷尬不已。

但海螺并沒有理會張才奎的說法，而在9月悄然宣布將投資16億元在山東泗水縣建設水泥生產線。據記者了解，郭文叁在今年曾多次率領管理層對泗水縣進行考察，據悉，這個新建的水泥項目，主要包括2條日產5000噸的新型干法水泥熟料生產線，并配套年產500萬噸水泥粉磨和18兆瓦純低余熱發電項目。

據了解，海螺水泥泗水項目位于山東省濟寧市泗水縣苗館鎮，距縣城15公里。作為一家建材資源大縣，山東泗水縣的優質石灰石儲量在100億立方米以上，此前已經有韓國大宇集團投資的大宇水泥落戶于此。

業內人士認為，山東一直都是山水水泥的地盤，海螺此次布點山東，就是為了爭奪山水的勢力范圍，由此完成對山東水泥市場的整合。

不過也有分析人士對記者表示，海螺水泥的北上和西進等等都是基于業績表現的無奈之舉。由于金融危機等影響，導致海螺水泥產能所在的華東、華南等地水泥價格和需求量下降，尤其是華東地區在去年第四季度旺季時水泥銷量卻下滑。

根據年報顯示，2008年海螺水泥的水泥和熟料業務的毛利率為25.1%，同比大幅下降6.4個百分點，而此也遠低于海螺管理層的預期，其公司董秘章明靜也曾多次對記者表示：“今年的情況也很不理想，壓力很大。”

因此為了今年的業績考慮和提升盈利能力，走出華東和華南勢在必行，進入西部市場與拉法基交鋒和北上上東與山水水泥爭奪市場都是無奈之舉。

不過海螺的敵人并不只一個山水，據記者了解，中建材、冀東等巨頭已紛紛表示將投巨資在山東建廠，如今山東水泥市場已經硝煙彌漫，海螺能否從眾多強手中勝出，如今仍然未知。

而就在海螺忙著西進和北上的時候，其南方市場卻遭到了華潤水泥、臺灣水泥、中建材等公司的爭奪，市場份額進一步被縮小。

而正當海螺在華南市場開辟第二個基地的時候，卻放棄了一條黃金水道——西江。隨后，這條水道被華潤所占據，華潤憑借雄厚的財力，復制了海螺的T形戰略，西江沿海戰略，在桂平、平南、封開等西江流域地區布點，建立熟料基地，在廣州、東莞、廈門、福州等地建立粉磨站。也在海螺眼皮底下布了一個T形戰略。而其借用西江優勢可以直接將廣西基地的水泥運到廈門，成本遠低于海螺。

中建材、中材、華潤等企業的擴張更為迅速，海螺除了在安徽之外，在以前曾一度控制的華東、華南市場的份額正在被蠶食。

12月12日：2009中國企業競爭力年會璀璨登場

中國企業競爭力年會是中國經營報社主辦的年度經濟盛會，自2003年創辦以來，到2009年已經連續成功舉辦六屆，依托主管單位——中國社會科學院的研究力量，是國內唯一一個將理論研究與經濟實踐結合在一起的經濟類論壇。

每年年會的重要內容包括：一是發布中國社會科學院工業經濟研究所與中國經營報社共同的研究成果——年度中國上市公司競爭力報告，通過對當年中國上市公司年報中相關數據的分析測算，及全國性的問卷調查，得出中國上市公司競爭力測評結果；二是選擇當年最熱點的經濟話題，邀請國內外的知名企業家、經濟學家、政府官員參會，進行深入的探討和交流。6年以來，出席年會的發言嘉賓已經超過百余人，參會的聽眾也超過了5000人次。規模盛大，分析深入。

在探討過“微利年景里的向上生長”、“全球化下的贏利與競爭力”等話題后，本屆年會聚焦于“復興時代的競爭與戰略”。競爭在社會各個領域顯示出其強大的影響力，各個領域內的組織必須通過不斷競爭來創造價值。競爭與戰略成為產業競爭的驅動因素，企業獲得并保持競爭優勢的方式以及制定獨具特色的戰略原則都是競爭的核心。對于已經有60年歷史的新中國經濟來講，經歷了無數的考驗和磨礪。60年是輝煌的，與中華民族的偉大復興伴隨而來的，是對復興時代競爭與戰略的重新思考。

第二篇：企業競爭力問題探討

企業競爭力問題探討

[摘要]

企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。本文介紹了構建核心競爭力的幾個方面。并揭示了戰略定位在提升企業核心競爭力中的重要作用。并指出中國企業在戰略定位中有的不足及應對對策。

[關 鍵 詞] 企業 競爭力 核心 對策

企業競爭力問題探討

一、企業競爭力基本概述

（一）、企業競爭力的含義

企業競爭力，就是能夠使企業在市場競爭中制勝的能力，即企業的競爭優勢，在競爭性市場條件下，企業通過培育自身資源和能力，獲取外部可尋址資源，并綜合加以利用，在為顧客創造價值的基礎上，實現自身價值的綜合性能力。

研究企業競爭優勢，始于哈佛商學院的波特教授。他認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”。產業吸引力由現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品這五種力量決定。在產業結構穩定的前提下，企業競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭優勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

企業競爭力是指在競爭性的市場中，一個企業所具有的能夠比其他企業更有效地向市場提供產品和服務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質。企業的競爭力分為三個層面：

第一層面是產品層,包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；

第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外部環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；

第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。

（二）、核心競爭力對于企業發展的意義

企業核心競爭力，指企業競爭力中最重要、最核心的東西，即競爭對手難以模仿的優勢。這種優勢表現為獨特的資源和能力。企業的存亡取決于是否具有核心競爭力。企業競爭力的各種要素，其中一項或多項若能夠打造成競爭對手難以模仿的優勢，都能形成核心競爭力。但是，企業核心能力的最重要的還是核心技術、技術創新能力。任何產業都有它的核心技術，如電腦行業，硬件有英特爾的處理器，軟件有微軟的操作系統。核心技術很關鍵，誰抓住它，誰就占據主動。因此，培育企業核心競爭力，最重要的還是圍繞市場要求，增強企業對核心技術的掌握能力。

核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：

第一核心競爭力決定其產業發展的深度，產品深度的增加可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區，意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。

第二核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟具有特殊、關鍵意義，核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻，它是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、我國企業核心競爭力現狀探討

當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，特別是勞動密集型企業。雖然有些制造企業是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，特別是我國遍布全國的中小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。我們可以從下面幾個方面予以探討：

（一）、企業缺乏產品競爭力

隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。在同國外企業競爭中，處于劣勢地位，缺乏產品競爭力。

（二）、企業管理水平低于國外企業

由于改革開放時間不是很長，加入世貿組織時間較短，我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。而且至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，企業管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位，與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。

（三）、企業人員技術創新能力差

小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。

三、當前形勢培育企業核心競爭力的迫切性

當今世界，信息化和科技化極大發展，特別是我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，使得國內企業市場流失相當嚴重，嚴重沖擊了我國原本的市場結構，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。所以說，當前形勢下積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的我國企業的生存發展意義重大。

（一）、企業要做大做強的需要

從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。

從企業外部環境來看，我國企業要改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭，在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。

（二）、企業要提高經濟效益的需要

經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。(三)、企業積極應對外部企業競爭的需要

隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。

四、提高我國企業核心競爭力的對策

所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。中國加入WTO，面對經濟全球化背景下的跨國企業的競爭，提升中國企業的組織規模和競爭力就顯得尤為迫切。從傳統的計劃經濟、本土化經濟向市場經濟、國際化經濟轉變，要求我國企業必須引入現代企業管理理論和創新市場觀念，尋找有效途徑提升競爭力。

但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。提高我國企業核心競爭力，是一個長期而復雜的系統工程。這一切可看出，中國大型工業企業國際競爭力仍處于較低水平企業怎樣構建自己的核心競爭力呢？企業可從內外兩條途徑來打造自己的核心競爭力。

（一）、企業打造核心競爭力的內部途徑

1、積極打造人才資本，加強技術創新

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。這是打造企業核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。

國有企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。

2、專業化經營，培育企業的核心技術能力

核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要集中公司資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。企業從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業核心競爭力戰略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培養。

在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。

3、引入現代企業制度，形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。在企業管理方面，要盡快引入現代企業制度，為企業核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，國有企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。

因此，國有企業必須按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

（二）、企業打造核心競爭力的外部途徑

1、可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力，打造品牌，實施名牌戰略

在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。

知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。知識聯盟具有以下特征：聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能等等。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

企業兼并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業打造核心競爭力 的一條捷徑。

2、整合營銷，努力培育更多的更忠誠的穩定顧客群

從我國企業的現實來看，企業的營銷理論與觀念已紛紛引入，但整合營銷還處于被動階段。沒有把整合市場營銷提高到總攬全局業務的高度來認識，很少把產品的市場營銷與服務作為企業內外的有機整體，進行系統分析研究。企業要實現綜合實力的根本轉變，提升其競爭能力，必須將企業再造和整合營銷結合起來，加強整合市場營銷組織系統建設，形成健康有效的營銷機制。開展整合市場營銷必須通過機構設置和功能配置來實現。以建立起市場化經營體系，實現經營理念的轉變。由圍繞產品向圍繞市場和客戶轉變，改變過去企業“有什么就提供什么”的觀念，增強“市場和客戶需要什么就生產什么”的理念，不斷研究市場變化，根據客戶需要進行產品的開發。

顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。

3、建立學習型組織，培育先進的企業文化，打造核心競爭力的過程中要有動態意識

隨著時間推移，核心競爭力有可能因疏忽而貶值，導致其競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因有二：

一是掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才流失造成的損失不到大規模擴張的最后關頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應考慮的問題。企業應通過機制設計如獎勵、股票期權、退休金計劃等制度建設將人才吸引過來并持久留住，建立具有國際先進水平的國際科技、文化、經濟交流制度，發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用。

二是如果很多員工和業務經理能夠改變獨立的組織因素（如招聘措施、薪酬、升遷），核心競爭力也會下降。如果高層管理者不進行監督，保證這些單獨的變化與總的核競爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕殆盡。

具體來講，要做好如下幾個方面的工作：

企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。

企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。

具體可以從以下幾個方面著手，立足國際競爭，突出主營行業優勢，明確企業的規模、產業邊界；分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段；明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力；加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。同時要有資源規劃和經營計劃。進行企業有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規劃，根據企業經營發展目標落實企業可以快速反應的企業經營計劃。

第三篇：淺析提升企業競爭力

建立長效人才經營機制

俗話說：萬事人為本。勞動者是生產關系中最活躍的因素。組織與組織，企業與企業的競爭說到底是人才的競爭。無論是國企還是私企，無論是大型企業還是中還小型企業。人才都是推動企業持續發展的動力，人才優勢也是形成企業綜合競爭力的重要因素。然而，許多企業在不同發展階段都或多或少的存在人才經營的問題。能否很好解決這一問題，成為企業持續發展的關鍵。在此，本人借助企業內刊的交流平臺與各位同仁就人才經營等一系列事關企業競爭力的問題做一些探討。以期對我公司綜合競爭力的提升提供一些參考。

我來公司時間不長，對于公司人才經營的了解可能還不是很全面、很深入。一個多月以來，從外銷部的組建和運營來看。最突出的問題有兩個：一是人才引進難。招聘具有一定職業素養的人才尤難；二是留人難。本來人員素質不高，我個人和公司對于這些人員的培養投入了很大的精力和資源。但是面對公司的嚴管政策及業務開展中的具體要求。許多人思想轉變慢，甚至“知難而退”。人員素質低，不穩定是對公司資源的浪費，對工作開展影響也很大。面對這一問題，企業管理者需要理智分析、系統總結。建立長效的人才經營機制來解決問題，從而提升企業的競爭力。

任何一家企業的持續發展，都要依賴于一支具有戰斗力的團隊。團隊乏力或是不穩定，需要從內、外部分析原因。從外銷部招聘業務代表難的現狀，我們可以做以下分析：外部原因。錫林浩特市人口少，高等教育不發達。優秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型國企、黨政機關。愿意回本地中小型企業工作的很少。這在客觀上對許多本土中小型私企造成了人才經營的瓶頸；內部原因。公司處于發展中期，有些業務板塊正在擴張。對人才的需求比較大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好適應人才的轉型、引進。人力資源開發與管理滯后于企業的擴張速度，造成人力資源匱乏。

客觀環境是我們暫時不能改變的，主觀因素是我們可以著力改進的。所以，我結合企業解決人才經營瓶頸的一般方法，輔以我個人的一些感悟。提出以下解決方案：

一．轉變思路，擴寬人才經營渠道。作為用人單位和一家具有廣闊發展前景的企業。我們在選人、用人上，不必拘泥于區域的限制。可以考慮把公司行政中心設在首府，面向全省和全國招賢納士。尤其是高級管理人才和優秀的中層干部，可以從埠外招聘，派駐公司各網點工作。只要公司有完善的配套制度保障，這種方式的成本不會太高，風險也可以在可控范圍之內。目前，我們的困難表面上是“受制于人”，實則是“受制于地”。既然公司的業務可以擴張到埠外，那人才何嘗不能延伸至公司所到之處呢？麥當勞、肯德基遍布

全球，我們并沒有看到所有國家和地區的麥當勞、肯德基的經理和店員都是美國人。反之，他們倒是賺全世界不同膚色人的錢。全世界不同膚色的人都為其所用。

二．提煉企業經營宗旨，形成理念導向。企業宗旨就是企業存在的目的和使命。企業的持續發展依賴于宗旨的指引。好的宗旨是企業的名片，可以產生良好的社會效應和強大的感召力、凝聚力。毛澤東為中共制定的宗旨是：全心全意為人民服務；任正非給華為的定義是：提供有競爭力的通信方案和服務，持續為客戶創造最大價值；華夏銀行致力于成為中國中小型企業的忠實伙伴；蒙牛希望讓中國的青少年每天都能喝上一杯鮮牛奶；報喜集團宣稱要發現美、創造美、奉獻美，如此等等。這些案例都可以引起我們的思考，從而基于我們公司的發展歷程總結出我們的經營宗旨。形成全體金鑫員工所接受和認可的核心價值理念。

企業只有明確了宗旨，戰略、目標、使命與愿景，及人才策略才會有方向。我們的企業也只有確立了宗旨，形成了核心價值觀，才會有內涵、有文化、有生命力。

三．確定戰略目標，做好戰略規劃。戰略是企業的發展方向，規劃是實現目標的資源利用和步驟。企業要讓員工，尤其是管理團隊知道：我們的企業明天去往哪里，要實現什么使命和目標。沒有戰略目標，員工就不知道自己可以和企業走多久，能實現什么個人價值。

員工需求是多層次的。僅承諾一些利益，不一定能打造出一支高素質的、有戰斗力的、穩定的團隊。同時從管理的角度看，明確戰略才能很好的進行目標管理。目標管理能為人才的發展提供一個寬敞、透明、公正的跑道。從而使員工的職業規劃能與公司的發展緊密的結合在一起。

四．建立科學的利益分配制度。利益分配制度是所有員工最關心的問題。也正因如此，利益分配制度也成為企業有力的調控杠桿。受人的心理作用影響，兩家公司即便實行同樣的薪酬支出。但具體分配制度不同，卻可能產生完全不同的效果。

利益分配大體可以分為三類：一是保障性的。就是給員工提供基本的生活所需。這個額度主要依據區域消費水平和行業基本工資制定。它所體現的是安全性作用，要確保發放；二是績效性的。就是依據員工或部門為公司創造的效益來分配利益。它的額度主要參照企業經營范圍和利潤率確定。它所體現的是保障性作用，要及時發放；三是激勵性的。就是依據企業效益和公司利潤分配比例來制定各項獎金和分紅。它所體現的是激勵性作用，要足額發放。

我們公司對于以上三個層面的薪酬設計還是比較合理的。隨著企業的不斷發展壯大，新入人才會逐漸增多。以上利益分配制度要協議化。這樣能使優秀人才，特別是外埠人才安心于本職工作，與企業一起創新、成長。

五．進一步完善績效考核制度。績效考核本身帶有激勵的作用。具體有兩個關鍵點：一是考核標準要科學。盡量公正、透明，避免人為因素；二是考核開展與落實。有制度執行不力，制度的作用就發揮不出來。對于考核更是如此，執法者必須公平、嚴明執法。最好不是直接利益者及相關者來執行。這樣有利于考核的落實。

考核標準關系到資源的分配、員工的士氣和目標的達成，考核的落實關系到企業對目標管理的系統處理效力。因此，對于績效考核工作企業最高領導者要適時關注，確保公正、有效。

六．加強企業文化和思想建設。企業文化是一個企業的精神風貌，是一個企業區別于其他企業的內在標志。企業文化的建立，有助于營造積極、健康的工作氛圍；有助于企業提高對外部不良風氣的免疫力；有助于加強團隊的凝聚力、協作力。企業文化中應有尊重人、培養人、成就人的基因。這樣的企業文化，有利于滿足員工的精神需求。進而提高員工對企業的忠誠度。

環境影響人、塑造人。這種影響力和塑造力其實就是思想和文化。企業文化要在企業創始者的親自主持下，提煉形成。并通過反復的學習、培訓融入到員工的日常行為中。

七．加強領導干部的組織建設與培養。隨著公司規模的擴大，干部隊伍素質的提高、能力的補強尤為重要。企業可

以通過內部領導干部不斷學習提高，外部人才不斷引進的辦法來提高公司整體領導水平和管理能力。以往那些單純的經驗性領導和管理方式已越來越不能支持企業的持續發展。專業化、職業化、年輕化是企業發展對領導者和管理者的必然內在要求。領導者和管理者不斷提高領導力和管理水平，擁有開放、包容、公正的心態，這是企業包括人才經營在內的一切制度、目標得以切實貫徹、實現的關鍵。

此外干部隊伍的選擇和搭建，必須在穩定性和成長性中形成動態的平衡。各級管理層，都要培養接班人。形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流失對公司造成的風險。

以上是我根據來公司一個多月以來，在具體工作中遇到的問題與思考。結合以往學習、經驗所得，以全面提升公司競爭力為落點，就人才經營所做的一些粗淺分析。未必完全正確或適用，作為金鑫的一名員工我一方面有責任為公司的發展壯大獻言獻策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家學習、交流。

最后，我借此平臺向公司所有同事問好。歡迎大家就商貿外銷工作多提寶貴建議。祝大家工作愉快！

商貿公司外銷部：郭偉奇二零一零年四月十一日

第四篇：如何提高企業競爭力

不論對于哪一個企業而言，它是否能適應未來市場競爭的需要，并在激烈的市場競爭中生存與發展，關鍵取決于企業的競爭力。提升企業競爭力成為當前擺在每位企業家面前的一個亟待解決的問題。

怎樣才能有效提升企業競爭力呢?

【戰略問題】

企業戰略的制定要從戰略方向、戰略目標、實現戰略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。首先是戰略方向，開元國際的戰略方向有兩個層次。第一個層次，要成為物業服務的一面旗幟，圍繞知識服務業去拓展，這是發展的大方向。第二個層次，將企業品牌由企業形象代言，強化企業文化，并將其成功的注入社區之中。我們所有開展的多元化都緊扣物業服務并將其向相關方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。其次是戰略目標，企業的戰略目標要從企業實際出發，按照規劃時間依次制定。開元國際的目標則是分為長期、中期和近期三個層次。企業的最高戰略目標就是企業愿景目標，即做中國最好的物業管理民營企業，我們代表物業服務的未來，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。中期目標是開拓本地和內地戰略目標市場。每個市場拓展3到5個點。近期目標是三年規劃中的目標，不盲目，不保守，需要企業上下同心同德踏踏實實去實現的目標。第三，實現戰略的方法。如果沒有這條，那么什么都是徒勞無功的。開元國際實現目標靠對內、對外兩大方式。對外的定位戰略追求“開天辟地”，“開天”是打造企業品牌，不斷借鑒世界著名服務企業的精華理念，提高品牌內涵，增強企業實力，開創物業服務新紀元;“辟地”就是二次激活物業管理市場，靠知本、文化和優質的服務贏得客戶的肯定。對內靠股權分散和團隊經營模式，涉及到企業的理念、制度、管理模式等。與合作單位實現多贏的目標，讓合在我們企業做大、做強的過程中得到良好的發展。

【人本問題】

企業最重要的資產是人，而不是設施設備和工具。管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發揮最大效應。如員工檔案管理包括培訓檔案、保密檔案、戶口問題、職業發展規劃等個人的和公司的完整的人才庫。讓所有員工都在管理之中，先做基礎的人事管理，打好基礎后，就要考慮績效管理和薪酬組合，做到獎勤罰懶，獎優罰劣的人力資源管理。實現人力資源管理后開始著手最重要的也是最高端的是人本管理。通過系列的方式方法培養員工的使命感，就像戰略里面最高的是愿景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負、有追求，愿意為理想而奉獻。其次是人力資源二元論。正確看待員工，人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當然這里指的人是指企業的高管人員、核心人員及有價值的人員。第三是職業生涯。公司給員工安排的職業生涯路徑是非常豐富的。通過日常的活動的開展和員工之間的感情建立作為啟發職業生涯的一個過程。第四是建立學習型組織。企業內部的培訓和有效性的評估以及培訓效果的輸出實現，關鍵在于企業能夠讓員工感覺到他們在企業內有學習的動力和壓力，并且能夠正確的培養和引導其學習的意識、學習的能力和方法。真正的學習無處不在。其實真正的培訓不是簡單地重復課程和講義，而是由管理處主任、合作伙伴以及員工一起肆無忌憚地探討彼此間真正的體會和心得，通過這種方式能夠讓新員工充分吸收經驗并能夠在經驗的基礎上實現創新的舉措，另一方面也落實了培訓制度和實現了企業文化的渲染。企業有人則行，無人則止。我們應該依靠良好的環境、適當的機會、完善的培訓體制和合理的薪酬標準來吸引人才、留住人才。

【企業文化】

企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義，有目的的去培養自己良好的企業文化。企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義。企業要想在當今市場經濟的大潮中乘風破浪，必須早動手，有目的的去培養自己良好的企業文化。開元國際提出了一套通過感悟得到的適合國人的東方文化，將東方文化作為企業文化的代表符號，并且將有計劃地將企業文化注入社區中，讓禮、義、仁、智、信、誠、雅等優秀的文化元素在社區內蕩漾。

借助企業文化推動企業更好發展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，從個性中提煉出共性，讓后來者的個性屈從于共性。就是把根植于員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業、區域、歷史以及現代人特征的東西和美好的想法提煉出來。讓員工們認同個人和企業之間是合作關系，而不是利用關系。一定要明白蛋糕原理、利益機制。讓大家知道蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，無論比例多少，前提是只有做大了自己那份的才會多，如果不認同，但是至少別反對，否則就走人。這點在核心價值觀的內涵已經標注的很明確。利益因素和認同因素是企業內部消除個性達成共識合%考試吧作的前提和基礎。有了基礎，我們還要善于進行溝通，這樣才能很好的合作。基于此讓企業的員工實現誠實信用、敬業愛家和愉快生活。企業文化的核心部分理念、精神總結提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規范了員工的行為，確定了員工的基本責權利。如《開元國際》內部刊物是開元文化的有形載體和進行內部外部溝%考試吧通的橋梁，內容包括公司重大信息、活動通告、項目經驗交流、理論交流、業內動態、文化渲染等欄目，有效地促進了內外的信息交流與溝通。然后要通過組織及管理的創新為企業文化的實施提供活力。如總經理辦公會議和主任等。如首位負責制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現，以便起到樹立標桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機會。對外則是表現為首問責任制，即負責接待外部客戶的員工知道該客戶的問題全部得到解決為止。

此外，還要做到以下幾點：

一、構建優秀的團隊，提高執行力

提高競爭力，使企業找到更好的經營方式，強化自己在市場的競爭地位，或者創造出新的商機，同時也能提供成長所需的資金。目前市場的競爭歸結于人才的競爭，一個成功的企業具備五種力：

1、競爭力(市場競爭中獲利的能力)。

2、執行力(把事情做對的能力)。

3、成長力(持續獲利的能力)。

4、生命力(追求理想內在的力量)。

5、學習力(吸收知識和技能的能力)。而一個優秀的團隊是提高競爭力的核心，所以我們江蘇銀河一直采取內培外招，形成一個執行型、忠誠型、創新型、學習型的優秀團隊。

二、鑄造品牌，提高產品競爭力

市場經濟人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能給消費者完美的承諾，這種承諾包含的不但是完美的質量，更是超值的服務，有了品牌就能站穩市場，有了市場得天下，產品的競爭力和附加值就更能充分地顯現。

三、注重細節管理，提升獲利能力

細節決定成敗，已成為現代企業管理中極強的音符，當今的面粉行業已是微利的時代，但是我們從事的面粉事業既是好事、善事、民以食為天的大事，又是一分錢微利的系統工程。所以注重企業的細節管理，尤為重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做細、做實、做深、做透，培養和樹立一種追求卓越的精神，樹立求真務實的科學態度，精益求精和一絲不茍的工作作風及良好的生活習慣。實踐證明面粉行業成本的控制是增效的關鍵所在。

四、科學運籌，抓住商機，獲取經營效益

我個人認為面粉行業的獲利，其中70%來自于對市場商機的把握。如何把握，主要立足于四個字，即靜、準、狠、巧。靜就是縱觀全局，冷靜思考，判定形勢，把握走勢。準，審時度勢，細心分析，冷靜以待，搶抓機遇。狠：遇到商機，主動出擊。巧：靈活運用，巧得商機。

五、優化整合內外資源，實現價值鏈最大化

挖掘企業內部人、財、物、資源的潛力和優勢，利用內外部的一切有利要素，巧用政策，整合內外部資源，實現企業資源價值鏈最大化，提高企業的核心競爭力，增強企業整體獲利能力。

六、具備持久核心理念的企業文化，才能基業長青

企業文化的本質是創新，創新就能使企業不斷發展，規模不斷擴大，所以企業文化的發展尤為重要。借助企業文化形成一個科學有效的激勵機制和一個員工價值實現的平臺，讓員工的觀念、行為融于企業的遠景和目標，從而推動企業健康有序、快速發展。

第五篇：如何提高企業競爭力

如何提高企業競爭力

企業是市場經濟活動的主體，為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，企業就必須提高自己的競爭力。但是由于企業的發展的各種因素影響，使得企業的發展存在著良莠不均的情況，嚴重制約了企業的發展壯大和競爭力的提高，同時也成為市場經濟規范性運行的重大障礙。如何提升企業的競爭力，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地，這是所有企業最基本的需要解決的關鍵性命題。

一、企業競爭力

競爭力，是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。企業競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，主要包括企業的技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力。其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。企業競爭力是企業的發展壯大的命脈所在，是企業占領市場、獲得長期利潤的市場競爭能力的綜合體現。

二、提高企業競爭力的對策措施

（一）加強管理能力和企業文化的培育

1.管理者是企業的主線，管理能力是狹義的“企業核心能力”，直接影響著企業戰略的執行情況和企業的發展前景，同時也是提高企業競爭力的關鍵性因素。全球經濟市場如戰場，“物競天擇”的規律在這個戰場上應用自如。在這個國際競爭的大環境中，企業的管理能力決定著企業的興衰。對企業進行現代化的科學管理，在管理的過程中不斷創新是增強企業的適應能力、發展能力、競爭能力的重要基礎。提高企業的管理能力，首先，要有一個具有高執行力、領導力、決策力和戰略領導的管理集團；其次，還要有一支專業性極強的經營管理隊伍；最后，還要建立一個能夠不斷創新企業管理機制，以適應變化詭異的經濟市場。

2.企業文化是企業競爭力的精神核心內容。企業的聲譽名譽和形象都是企業文化的外在體現。企業要樹立起具有自有特色的企業文化，融入企業的管理理念和發展愿景。

二）創新是企業競爭力的靈魂，要重塑企業的科技創新體制

創新作為21世紀共同的話題，是市場經濟中企業競爭力提升的重要制約因素，也是企業有無競爭力和競爭力大小的一個重要標志和因素。現階段，企業之間的競爭，已經發展到了價格競爭仍然普遍存在，但開始讓位于創新能力競爭的階段。

三）加強人才和人力資源的開發

企業競爭力歸根到底就是人才的競爭，對于企業來說，人才和人力資源即是核心競爭力強弱的重要標志。人才作為市場經濟中知識和技術的載體，對企業競爭力的提升有著至關重要的作用。企業中人力資源具體包括管理人才、專業技術人才、普通員工等，要想有效地快速提升企業的競爭力，就必須重視企業人才的培養，對于不同的人才要采取不同的留任政策。

四）加強研究開發能力

研究開發能力是企業競爭力的重要組成部分，也是企業獲得核心競爭力和長期利潤的源泉。研究開發能力可由企業研究人員的數量和素質、研發投入資金總額及研發資金占企業銷售收入的比例、企業擁有的核心技術等指標來表示。企業要想獲得持久的科研開發能力，就必須要做好科研開發工作的三大基礎，即人才和資金及技術。

（六）建立健全企業的營銷網絡

營銷是企業發展的中心所在。由此衍生的營銷網絡是指企業通過一定的管理途徑和技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等連結在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。可以說營銷網絡是企業推銷產品和服務的前沿陣地，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤，為企業的長遠發展儲備更多的能量。在建設營銷網絡銷售渠道時要注意產品的特性，同時還要從消費者角度設計渠道，建立完善的配送系統。