第一篇：開展服務(wù)營銷與提升企業(yè)競爭力的關(guān)系

一、開展服務(wù)營銷與提升企業(yè)競爭力的關(guān)系

服務(wù)營銷是企業(yè)在充分認識消費者需求的前提下，為充分滿足消費者需求而在營銷過程中采取的一系列活動。

有效開展服務(wù)營銷可以從以下方面提升企業(yè)競爭力。

1．提高顧客忠誠度許多企業(yè)的實踐證明，顧客忠誠度是企業(yè)利潤高低的重要影響因素。顧客之所以對某公司的產(chǎn)品或服務(wù)表現(xiàn)出忠誠，首先是因為他對公司提供的服務(wù)滿意。因此，許多企業(yè)在營銷活動中著力培育顧客忠誠度。在經(jīng)歷了幾次滿意的購買和使用之后，顧客的忠誠度就會隨之提高。

2．建立差異化競爭優(yōu)勢著名營銷學(xué)家維特曾說過：未來市場競爭的關(guān)鍵不在于企業(yè)能提供什么產(chǎn)品，而是能提供多少附加值。在一些產(chǎn)業(yè)步入成熟階段，產(chǎn)品、技術(shù)趨于同質(zhì)化時，服務(wù)特別是顧客感知服務(wù)成為提高產(chǎn)品附加值、提升顧客價值的重要途徑，能幫助企業(yè)建立差異化競爭優(yōu)勢。

3．樹立良好的品牌和市場形象服務(wù)是顧客對品牌感受的重要內(nèi)容，由于產(chǎn)品等硬件難模仿．因而許多企業(yè)在塑造品牌時越來越倚重于差異化服務(wù)內(nèi)涵的開拓上，用完善的、人性化的服務(wù)來提升品牌的附加值。如海爾正是憑借真誠到永遠的卓越服務(wù)品質(zhì)，成功地實施了品牌差異化戰(zhàn)略，樹立起高端的市場形象。

4．整合企業(yè)資源在服務(wù)經(jīng)濟時代，消費者買商品實質(zhì)是在買價值、買服務(wù)，企業(yè)可以通過擴展服務(wù)的內(nèi)涵和外延整合出一個強大的資源平臺，在實現(xiàn)顧客價值最大化的同時，為企業(yè)提供更大的生存空間和更多的利潤模式。

5．綜合提升企業(yè)內(nèi)部的管理競爭力在服務(wù)策略的具體落實中，客觀上要求企業(yè)從以往粗放型的管理轉(zhuǎn)向建立一個更加專業(yè)化、高效能的組織管理體系，在管理思想、職能規(guī)劃、人力資本規(guī)劃、內(nèi)部流程等方面要做出相應(yīng)的調(diào)整，這可以看成是一個企業(yè)系統(tǒng)競爭能力綜合提升的契機。

二、我國企業(yè)在開展服務(wù)營銷時存在的問題

1．對服務(wù)營銷內(nèi)涵認識不足，沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略目前真正將服務(wù)視為一種戰(zhàn)略并身體力行的企業(yè)還很少，大多數(shù)企業(yè)對服務(wù)營銷的理解還停留在表面，沒有對服務(wù)進行系統(tǒng)化的規(guī)范和全面管理，致使企業(yè)一方面在鼓吹自己的服務(wù)形象。另一方面顧客的投訴率又不斷上升。

2．對服務(wù)特點認識不足，管理水平低下許多企業(yè)雖然將服務(wù)管理上升到戰(zhàn)略層面，但在執(zhí)行過程中由于對服務(wù)特點認識不足，管理水平低下，效果不佳。一是忽視了對人員的培訓(xùn)，二是服務(wù)缺乏主動性，三是服務(wù)網(wǎng)點布局不合理，四是缺乏服務(wù)營銷知識。

3．服務(wù)同質(zhì)化嚴重，缺乏創(chuàng)新許多企業(yè)在服務(wù)戰(zhàn)略管理中缺乏一種創(chuàng)新精

神，營銷過程中沒有明確的市場細分，不注重顧客需求特點的研究，其服務(wù)模式、內(nèi)容處于模仿階段，沒有形成自身的服務(wù)特色，企業(yè)間同質(zhì)化嚴重，導(dǎo)致競爭力不強，甚至再次陷入價格戰(zhàn)之中。

4．服務(wù)承諾無法兌現(xiàn)，喪失誠信由于服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，同行之間出現(xiàn)了服務(wù)承諾攀比現(xiàn)象，而企業(yè)并沒有認真核算服務(wù)成本以及自身的承受能力，導(dǎo)致顧客有服務(wù)請求時，企業(yè)的承諾無法兌現(xiàn)，給企業(yè)信譽造成極大損害。

三、有效開展服務(wù)營銷，提升企業(yè)競爭力的具體措施

1．將服務(wù)管理作為一項系統(tǒng)工程，上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面在環(huán)境和顧客需求日益變化的情況下，企業(yè)應(yīng)該實施服務(wù)戰(zhàn)略管理。服務(wù)是一個系統(tǒng)工程，它包括服務(wù)前場和服務(wù)后場兩個部分。服務(wù)前場是看得見的部分，是服務(wù)人員與顧客接觸并提供服務(wù)的場合；后場是顧客看不見的部分，它是一個龐大的支持體系。經(jīng)營者必須在戰(zhàn)略層面和管理層面將顧客需求、服務(wù)定位、服務(wù)理念、服務(wù)流程規(guī)范及服務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計出來。服務(wù)管理人員要從人員挑選、員工培訓(xùn)、考核與激勵等各個方面培訓(xùn)員工和激勵員工，要把戰(zhàn)略和管理層面的各個服務(wù)管理環(huán)節(jié)理順，有效地整合企業(yè)資源，為前臺服務(wù)提供強大的支持，這樣才能發(fā)揮出服務(wù)的巨大威力，在競爭中取勝。

2．針對服務(wù)的特點，采取有效的服務(wù)營銷策略

(1)調(diào)查分析顧客需求，提供特色化服務(wù)。因為服務(wù)直接面對消費者，企業(yè)必須通過市場調(diào)查了解消費者需求的特點，明確企業(yè)所處的市場競爭地位，針對不同消費者的需求特點提供不同的服務(wù)。企業(yè)要通過提供差異化、特色化服務(wù)樹立服務(wù)競爭優(yōu)勢，具體可以采取以下策略：一是轉(zhuǎn)變服務(wù)方式，變被動為主動，變形式為內(nèi)容，并根據(jù)顧客需要拓展服務(wù)內(nèi)容；二是對客戶進行細分。提供專業(yè)化、個性化的服務(wù)，真正幫助顧客解決問題；三是進行高水準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量管理，這涉及員工訓(xùn)練、程序管理、技術(shù)開發(fā)等復(fù)雜內(nèi)容。不易復(fù)制。

(2)深入研究服務(wù)特點，制定有效的服務(wù)營銷策略。相對有形產(chǎn)品而言，服務(wù)具有無形性、不可分離性、質(zhì)量差別性和易消逝性的特征。企業(yè)在制定服務(wù)營銷策略時要充分考慮這些特征。

一是服務(wù)的無形性是服務(wù)最基本的特點。根據(jù)這一特點，服務(wù)營銷應(yīng)將重點放在將無形轉(zhuǎn)化為有形上，應(yīng)注重提供有形證據(jù)，如將有聲譽的商號、品牌、權(quán)威機構(gòu)的獎狀等作為依據(jù)，幫助顧客建立購買信心；增加有形要素，通過向顧客提供吸引人的卡片、證書、保險單等，減少顧客的顧慮；借助良好的人員形象，提高服務(wù)的美譽。

二是服務(wù)的不可分離性指服務(wù)的生產(chǎn)和消費必須同時進行。針對這一特點，企業(yè)營銷中應(yīng)注重配備較多的分支機構(gòu)，增設(shè)網(wǎng)點，并盡可能在地理位置上接近顧客，克服服務(wù)的時間、空間限制；實行上門服務(wù)，方便顧客。

三是服務(wù)的質(zhì)量差別性指受各種因素的影響，服務(wù)質(zhì)量經(jīng)常變化，難以穩(wěn)定。針對這一特點，企業(yè)營銷中應(yīng)注重培訓(xùn)和鼓勵員工，克服由于員工素質(zhì)低、缺乏積極性而造成的質(zhì)量差別；實行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，從整體上控制產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定性；對服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效果進行跟蹤檢查，對影響質(zhì)量的關(guān)鍵性指標(biāo)不斷改進。

四是服務(wù)的易消逝性指服務(wù)不能儲存，由于市場需求不穩(wěn)定會給企業(yè)人員或設(shè)備帶來閑置。針對這一特點，企業(yè)營銷中應(yīng)注重利用差別定價政策，使某些需求從最高峰時期轉(zhuǎn)移到非高峰時期；在最高峰時期鼓勵顧客參與部分工作，或提供補充性服務(wù)，供顧客選擇；實行預(yù)約服務(wù)，控制市場需求；建立服務(wù)質(zhì)量體系，消除顧客因擔(dān)心無法退貨而產(chǎn)生的疑慮。

(3)把握需求變化，積極進行服務(wù)創(chuàng)新。企業(yè)以先進的服務(wù)獲得用戶滿意后，隨著服務(wù)生命周期的．陜速演進，服務(wù)方式、服務(wù)理念等不斷被模仿，服務(wù)開始進入成熟期，同時由于消費者需求不斷變化，傳統(tǒng)的服務(wù)競爭手段失去威力，服務(wù)創(chuàng)新成為競爭的必要。

服務(wù)創(chuàng)新首先是經(jīng)營理念的創(chuàng)新。先進的服務(wù)理念能帶來卓越的質(zhì)量感知和持久的顧客關(guān)系，給企業(yè)帶來無盡的收益和持續(xù)發(fā)展的動力。其次是形式和內(nèi)容的創(chuàng)新。很多具體的服務(wù)形式和內(nèi)容應(yīng)該在一線員工和顧客實際的接觸中總結(jié)出來，企業(yè)要鼓勵一線員工的主動性和創(chuàng)新精神。

同時要鼓勵消費者積極參與到服務(wù)過程中，充分表達其真實的需要和期望，使服務(wù)創(chuàng)新具有針對性和有效性。

3．建設(shè)以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)服務(wù)文化服務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)之本，而文化是服務(wù)之根、服務(wù)之魂。

任何企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)都必須依靠企業(yè)的員工以行動去完成，如果一個企業(yè)沒有一種能夠為大多數(shù)員工所接受的有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)理念和文化，那么這個企業(yè)就無法引領(lǐng)員工的思想和行為，也就不能達到它的目標(biāo)。

(1)提煉顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化理念。在市場競爭日益加劇的今天，企業(yè)只有將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和顧客的需求及期望有機結(jié)合起來，為顧客創(chuàng)造價值，才會有持久的生命力。企業(yè)必須樹立一切為了顧客，為了顧客一切的服務(wù)理念，并使員工對企業(yè)服務(wù)理念深刻理解、認同。

(2)建立以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)要把員工作為最重要的戰(zhàn)略因素，管理者要樹立一種管理服務(wù)化的意識，即將顧客至上的理念弓I用到管理對象。將被管理者看成是自己的顧客，為他們提供最好的服務(wù)，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，將管理手段變?yōu)闇贤āf(xié)調(diào)、指導(dǎo)和合作，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，最終通過內(nèi)部顧客(員工)的滿意來達成外部顧客的滿意。

(3)打造團隊精神，融人企業(yè)文化。企業(yè)要使自身處于最佳發(fā)展?fàn)顟B(tài)，團隊

精神必不可少。企業(yè)要通過營造相互信任的組織氛圍，建立有效的激勵溝通機制，通過樹立領(lǐng)導(dǎo)者威信、進行人性化管理等手段，打造團隊精神，并將其融入企業(yè)文化之中。

(4)塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷提升全員素質(zhì)。服務(wù)是通過人來進行的，人的素質(zhì)決定服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)要特別重視對員工的培訓(xùn)，不僅要培訓(xùn)員工的溝通技能、專業(yè)服務(wù)技能，更要進行企業(yè)文化、服務(wù)理念的培訓(xùn)，使員工能夠全方位提高個人素質(zhì)，更好地為顧客服務(wù)，同時也能促進員工自身的發(fā)展，進而提升員工對企業(yè)的滿意度、忠誠度。

第二篇：淺析提升企業(yè)競爭力

建立長效人才經(jīng)營機制

俗話說：萬事人為本。勞動者是生產(chǎn)關(guān)系中最活躍的因素。組織與組織，企業(yè)與企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。無論是國企還是私企，無論是大型企業(yè)還是中還小型企業(yè)。人才都是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，人才優(yōu)勢也是形成企業(yè)綜合競爭力的重要因素。然而，許多企業(yè)在不同發(fā)展階段都或多或少的存在人才經(jīng)營的問題。能否很好解決這一問題，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在此，本人借助企業(yè)內(nèi)刊的交流平臺與各位同仁就人才經(jīng)營等一系列事關(guān)企業(yè)競爭力的問題做一些探討。以期對我公司綜合競爭力的提升提供一些參考。

我來公司時間不長，對于公司人才經(jīng)營的了解可能還不是很全面、很深入。一個多月以來，從外銷部的組建和運營來看。最突出的問題有兩個：一是人才引進難。招聘具有一定職業(yè)素養(yǎng)的人才尤難；二是留人難。本來人員素質(zhì)不高，我個人和公司對于這些人員的培養(yǎng)投入了很大的精力和資源。但是面對公司的嚴管政策及業(yè)務(wù)開展中的具體要求。許多人思想轉(zhuǎn)變慢，甚至“知難而退”。人員素質(zhì)低，不穩(wěn)定是對公司資源的浪費，對工作開展影響也很大。面對這一問題，企業(yè)管理者需要理智分析、系統(tǒng)總結(jié)。建立長效的人才經(jīng)營機制來解決問題，從而提升企業(yè)的競爭力。

任何一家企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，都要依賴于一支具有戰(zhàn)斗力的團隊。團隊乏力或是不穩(wěn)定，需要從內(nèi)、外部分析原因。從外銷部招聘業(yè)務(wù)代表難的現(xiàn)狀，我們可以做以下分析：外部原因。錫林浩特市人口少，高等教育不發(fā)達。優(yōu)秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型國企、黨政機關(guān)。愿意回本地中小型企業(yè)工作的很少。這在客觀上對許多本土中小型私企造成了人才經(jīng)營的瓶頸；內(nèi)部原因。公司處于發(fā)展中期，有些業(yè)務(wù)板塊正在擴張。對人才的需求比較大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好適應(yīng)人才的轉(zhuǎn)型、引進。人力資源開發(fā)與管理滯后于企業(yè)的擴張速度，造成人力資源匱乏。

客觀環(huán)境是我們暫時不能改變的，主觀因素是我們可以著力改進的。所以，我結(jié)合企業(yè)解決人才經(jīng)營瓶頸的一般方法，輔以我個人的一些感悟。提出以下解決方案：

一．轉(zhuǎn)變思路，擴寬人才經(jīng)營渠道。作為用人單位和一家具有廣闊發(fā)展前景的企業(yè)。我們在選人、用人上，不必拘泥于區(qū)域的限制。可以考慮把公司行政中心設(shè)在首府，面向全省和全國招賢納士。尤其是高級管理人才和優(yōu)秀的中層干部，可以從埠外招聘，派駐公司各網(wǎng)點工作。只要公司有完善的配套制度保障，這種方式的成本不會太高，風(fēng)險也可以在可控范圍之內(nèi)。目前，我們的困難表面上是“受制于人”，實則是“受制于地”。既然公司的業(yè)務(wù)可以擴張到埠外，那人才何嘗不能延伸至公司所到之處呢？麥當(dāng)勞、肯德基遍布

全球，我們并沒有看到所有國家和地區(qū)的麥當(dāng)勞、肯德基的經(jīng)理和店員都是美國人。反之，他們倒是賺全世界不同膚色人的錢。全世界不同膚色的人都為其所用。

二．提煉企業(yè)經(jīng)營宗旨，形成理念導(dǎo)向。企業(yè)宗旨就是企業(yè)存在的目的和使命。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展依賴于宗旨的指引。好的宗旨是企業(yè)的名片，可以產(chǎn)生良好的社會效應(yīng)和強大的感召力、凝聚力。毛澤東為中共制定的宗旨是：全心全意為人民服務(wù)；任正非給華為的定義是：提供有競爭力的通信方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值；華夏銀行致力于成為中國中小型企業(yè)的忠實伙伴；蒙牛希望讓中國的青少年每天都能喝上一杯鮮牛奶；報喜集團宣稱要發(fā)現(xiàn)美、創(chuàng)造美、奉獻美，如此等等。這些案例都可以引起我們的思考，從而基于我們公司的發(fā)展歷程總結(jié)出我們的經(jīng)營宗旨。形成全體金鑫員工所接受和認可的核心價值理念。

企業(yè)只有明確了宗旨，戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命與愿景，及人才策略才會有方向。我們的企業(yè)也只有確立了宗旨，形成了核心價值觀，才會有內(nèi)涵、有文化、有生命力。

三．確定戰(zhàn)略目標(biāo)，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，規(guī)劃是實現(xiàn)目標(biāo)的資源利用和步驟。企業(yè)要讓員工，尤其是管理團隊知道：我們的企業(yè)明天去往哪里，要實現(xiàn)什么使命和目標(biāo)。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，員工就不知道自己可以和企業(yè)走多久，能實現(xiàn)什么個人價值。

員工需求是多層次的。僅承諾一些利益，不一定能打造出一支高素質(zhì)的、有戰(zhàn)斗力的、穩(wěn)定的團隊。同時從管理的角度看，明確戰(zhàn)略才能很好的進行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理能為人才的發(fā)展提供一個寬敞、透明、公正的跑道。從而使員工的職業(yè)規(guī)劃能與公司的發(fā)展緊密的結(jié)合在一起。

四．建立科學(xué)的利益分配制度。利益分配制度是所有員工最關(guān)心的問題。也正因如此，利益分配制度也成為企業(yè)有力的調(diào)控杠桿。受人的心理作用影響，兩家公司即便實行同樣的薪酬支出。但具體分配制度不同，卻可能產(chǎn)生完全不同的效果。

利益分配大體可以分為三類：一是保障性的。就是給員工提供基本的生活所需。這個額度主要依據(jù)區(qū)域消費水平和行業(yè)基本工資制定。它所體現(xiàn)的是安全性作用，要確保發(fā)放；二是績效性的。就是依據(jù)員工或部門為公司創(chuàng)造的效益來分配利益。它的額度主要參照企業(yè)經(jīng)營范圍和利潤率確定。它所體現(xiàn)的是保障性作用，要及時發(fā)放；三是激勵性的。就是依據(jù)企業(yè)效益和公司利潤分配比例來制定各項獎金和分紅。它所體現(xiàn)的是激勵性作用，要足額發(fā)放。

我們公司對于以上三個層面的薪酬設(shè)計還是比較合理的。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，新入人才會逐漸增多。以上利益分配制度要協(xié)議化。這樣能使優(yōu)秀人才，特別是外埠人才安心于本職工作，與企業(yè)一起創(chuàng)新、成長。

五．進一步完善績效考核制度。績效考核本身帶有激勵的作用。具體有兩個關(guān)鍵點：一是考核標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)。盡量公正、透明，避免人為因素；二是考核開展與落實。有制度執(zhí)行不力，制度的作用就發(fā)揮不出來。對于考核更是如此，執(zhí)法者必須公平、嚴明執(zhí)法。最好不是直接利益者及相關(guān)者來執(zhí)行。這樣有利于考核的落實。

考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到資源的分配、員工的士氣和目標(biāo)的達成，考核的落實關(guān)系到企業(yè)對目標(biāo)管理的系統(tǒng)處理效力。因此，對于績效考核工作企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者要適時關(guān)注，確保公正、有效。

六．加強企業(yè)文化和思想建設(shè)。企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神風(fēng)貌，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的內(nèi)在標(biāo)志。企業(yè)文化的建立，有助于營造積極、健康的工作氛圍；有助于企業(yè)提高對外部不良風(fēng)氣的免疫力；有助于加強團隊的凝聚力、協(xié)作力。企業(yè)文化中應(yīng)有尊重人、培養(yǎng)人、成就人的基因。這樣的企業(yè)文化，有利于滿足員工的精神需求。進而提高員工對企業(yè)的忠誠度。

環(huán)境影響人、塑造人。這種影響力和塑造力其實就是思想和文化。企業(yè)文化要在企業(yè)創(chuàng)始者的親自主持下，提煉形成。并通過反復(fù)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)融入到員工的日常行為中。

七．加強領(lǐng)導(dǎo)干部的組織建設(shè)與培養(yǎng)。隨著公司規(guī)模的擴大，干部隊伍素質(zhì)的提高、能力的補強尤為重要。企業(yè)可

以通過內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)干部不斷學(xué)習(xí)提高，外部人才不斷引進的辦法來提高公司整體領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力。以往那些單純的經(jīng)驗性領(lǐng)導(dǎo)和管理方式已越來越不能支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。專業(yè)化、職業(yè)化、年輕化是企業(yè)發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的必然內(nèi)在要求。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不斷提高領(lǐng)導(dǎo)力和管理水平，擁有開放、包容、公正的心態(tài)，這是企業(yè)包括人才經(jīng)營在內(nèi)的一切制度、目標(biāo)得以切實貫徹、實現(xiàn)的關(guān)鍵。

此外干部隊伍的選擇和搭建，必須在穩(wěn)定性和成長性中形成動態(tài)的平衡。各級管理層，都要培養(yǎng)接班人。形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流失對公司造成的風(fēng)險。

以上是我根據(jù)來公司一個多月以來，在具體工作中遇到的問題與思考。結(jié)合以往學(xué)習(xí)、經(jīng)驗所得，以全面提升公司競爭力為落點，就人才經(jīng)營所做的一些粗淺分析。未必完全正確或適用，作為金鑫的一名員工我一方面有責(zé)任為公司的發(fā)展壯大獻言獻策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家學(xué)習(xí)、交流。

最后，我借此平臺向公司所有同事問好。歡迎大家就商貿(mào)外銷工作多提寶貴建議。祝大家工作愉快！

商貿(mào)公司外銷部：郭偉奇二零一零年四月十一日

第三篇：企業(yè)競爭力與供應(yīng)鏈的關(guān)系

班級：08級研5班學(xué)號：200811020220姓名：陶龍鳳

企業(yè)競爭優(yōu)勢與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系

我們現(xiàn)在正在進入一個不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭的時代。在過去的幾十年里，很多企業(yè)把供應(yīng)鏈管理從一個毫不起眼的地位提升到了一個很高的戰(zhàn)略層面。很多企業(yè)，如沃爾瑪、戴爾，通過發(fā)展和利用高效率的供應(yīng)鏈?zhǔn)棺约赫紦?jù)了市場的主導(dǎo)地位。供應(yīng)鏈管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，連接供應(yīng)商和銷售商，降低了企業(yè)的成本，實現(xiàn)了產(chǎn)品的快速和及時的生產(chǎn)。供應(yīng)鏈管理由于對環(huán)境具有較強的適應(yīng)性和對資源具有較強的適應(yīng)性和對資源具有較強的整合性，在提升企業(yè)競爭力方面也發(fā)揮了巨大的作用。本文將從供應(yīng)鏈管理的基本思想和內(nèi)容出發(fā)，闡述供應(yīng)鏈與提高企業(yè)競爭優(yōu)勢之間的相互關(guān)系。

一．企業(yè)競爭優(yōu)勢

企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)在與同行業(yè)其他企業(yè)的競爭中所表現(xiàn)出的相對于競爭對手的一種優(yōu)勢，依賴于這種優(yōu)勢，該企業(yè)可以獲得超過該行業(yè)正常收益率的回報。

企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性。現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機制，或是一種契約組織，強調(diào)的是交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特的生產(chǎn)特性。以這一理論做指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟學(xué)家對企業(yè)決策機制、供應(yīng)機制、生產(chǎn)機制、銷售機制等的區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實，無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象。

企業(yè)核心競爭力理論的迅速興起也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的缺憾。

基于以上的原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力，從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論。20世紀(jì)90年代中葉，美國信息技術(shù)戰(zhàn)略家鮑爾（Bernard H.Boar）將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸納為五種類型：（1）成本優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更廉價地提供產(chǎn)品或服務(wù)；（2）增值優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)創(chuàng)造出更吸引人的產(chǎn)品或服務(wù)；（3）聚焦優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更恰當(dāng)?shù)貪M足特定顧客群體地需求；（4）速度優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；（5）機動優(yōu)勢。這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更快地適應(yīng)變化的需求。

企業(yè)競爭力可以被看做企業(yè)持續(xù)發(fā)展、后續(xù)增長、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。因此，就企業(yè)本身來說，競爭力因素大體上包括5個方面：采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的速度；新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；勞動生產(chǎn)率的提高；產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約。此外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權(quán)的保護等，對企業(yè)的競爭力都有重要的作用。

可以說，競爭力是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程中的產(chǎn)物，它并不位于企業(yè)的某一個地方，而是充斥于企業(yè)研究、開發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲以及市場營銷等部門。它往往體現(xiàn)著知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。它是根植于企業(yè)中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；它是企業(yè)成員集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶，將在不斷的應(yīng)用和分享過程中得到改進和精煉。

一般來說，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要具有以下特征：

1.顧客價值。競爭優(yōu)勢必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻，這些價值創(chuàng)造活動既能得到顧客的認可，又可以被市場認可，從而為企業(yè)進入其他已知的或潛在的市場提供機會。

2.獨特性。核心競爭力必須能夠使企業(yè)的競爭力獨樹一幟，不被競爭對手輕易模仿。

3.延展性。核心競爭力是企業(yè)滿足市場潛在需求，進行企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新的根源，它可以保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以長期持續(xù)。

4.集成性。核心競爭力是一個能力約束集，它由企業(yè)內(nèi)部的各項子能力、資源、知識等進行綜合應(yīng)用于轉(zhuǎn)化而來，不同的能力組合形成不同的核心競爭力，并且無法將其從企業(yè)內(nèi)部資源中單獨剝離出來。

企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成如下：

1.資源層。核心競爭力的基礎(chǔ)，包括物力資源、人力資源、關(guān)系資源、企業(yè)文化資源、組織資源等。

2.能力層，即企業(yè)運用資源的才能和本領(lǐng)。

3.競爭能力層，是業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的一系列能力和技能，包括營銷能力、創(chuàng)新能力、管理能力等。

4.核心能力層，跨越了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的邊界，是廣泛分布于組織內(nèi)部能力的集合。從核心競爭力的構(gòu)成層次看，核心資源是基礎(chǔ)，核心能力是關(guān)鍵，核心資源經(jīng)由核心能力的整合產(chǎn)生核心產(chǎn)品（包括有形產(chǎn)品和無形服務(wù)），核心產(chǎn)品是核心競爭力的市場體現(xiàn)，是滿足客戶需求的價值體現(xiàn)。可以從這幾個層次分別考慮如何提高企業(yè)的核心競爭力。

二．供應(yīng)鏈管理的思想

供應(yīng)鏈管理就是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生式對傳統(tǒng)管理方式的巨大變革，作為供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)，不僅要管理號本企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)事項，還要處理好與上游、下游伙伴間的關(guān)系。構(gòu)成供應(yīng)鏈的目的就是為了增強單個企業(yè)在市場上的競爭力，以獲得更多的市場優(yōu)勢。

1.供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體，是由很多相互關(guān)聯(lián)的不同的廠商組成的一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的目標(biāo)是追求整體的最優(yōu)。系統(tǒng)的整體利益往往大于系統(tǒng)中各個部分的利益之和。供應(yīng)鏈作為一個系統(tǒng)，同樣也是這樣的。供應(yīng)鏈的整體的效益和效率需要供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)從整體的利益出發(fā)，而不是僅僅為實現(xiàn)本企業(yè)的利益最優(yōu)出發(fā)。作為一個子系統(tǒng)，供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)有自己的運作方式。由于不同企業(yè)之間的差異的存在，需要對整個供應(yīng)鏈進行整合。而每個企業(yè)則需要根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

2.供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)是聯(lián)盟。供應(yīng)鏈強調(diào)企業(yè)與上游和下游企業(yè)之間的合作。作為上游企業(yè)的供應(yīng)商，可以為企業(yè)的生產(chǎn)提供高質(zhì)量的原材料和快捷的送達。作為企業(yè)的下游的批發(fā)商或零售商，可以為企業(yè)提供大量及時的銷售信息，從而提高企業(yè)的市場預(yù)測能力，更好地滿足消費者的需求。

3.供應(yīng)鏈帶來了管理上的變革。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)不但要管理企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)，還需要處理好與供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商之間的關(guān)系，并且把它放到一個很高的位置上加以對待。（1）企業(yè)戰(zhàn)略方面：供應(yīng)鏈管理可以為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供一定的依據(jù)。一方面供應(yīng)鏈管理可以降低企業(yè)的生產(chǎn)的成本，實現(xiàn)低成本的競爭戰(zhàn)略。另一方面，企業(yè)可以利用供應(yīng)鏈管理實行差別化戰(zhàn)略，為客戶提供及時、快捷的服務(wù)。（2）組織設(shè)計方面：傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點是集中式和層級化，這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了穩(wěn)定且單一的市場需求下的企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)方式。但是，消費者需求的多樣性以及市場競爭要求企業(yè)準(zhǔn)確預(yù)測市場需求，及時、靈活地提供產(chǎn)品和服務(wù)。這種情況下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要進行調(diào)整以適應(yīng)生產(chǎn)方式的變化。供應(yīng)鏈管理下應(yīng)該對傳統(tǒng)的職能部門進行重組，根據(jù)生產(chǎn)的特點建立一些柔性靈活的組織單元。

三．供應(yīng)鏈管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響

供應(yīng)鏈對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.降低庫存量

供應(yīng)鏈管理可以有效地減少成員之間的重復(fù)工作，剔除流程的多余步驟，使供應(yīng)鏈流程

低成本、高效化。此外，通過建立公共的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，既可以減少因信息交換不充分而帶來的信息扭曲，又可以使成員間實現(xiàn)全流程無縫作業(yè)，大大提高工作效率，減少失誤。供應(yīng)鏈管理通過對組織內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的重組，鏈上各成員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)物資通暢，信息共享，從而有效地消除不確定性，減少各環(huán)節(jié)的庫存數(shù)量和多余人員。

2.為決策人員提供服務(wù)

供應(yīng)鏈管理的優(yōu)點體現(xiàn)在：分析供應(yīng)鏈中不確定性因素，確定庫存量，制定訂貨政策，優(yōu)化投資，評估各方案以選擇其中最有利的方案，評價不同環(huán)節(jié)對供應(yīng)鏈運行中對庫存和服務(wù)政策的不同影響，通過協(xié)調(diào)提高整體效益。

3.改善企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系

供應(yīng)鏈管理使企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。它強調(diào)核心企業(yè)通過和其上、下游企業(yè)之間建立的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使每一個企業(yè)都發(fā)揮自己的優(yōu)勢，達到“共贏”的目的。這一競爭方式將會改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機制、企業(yè)文化以及企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。

4.提高服務(wù)質(zhì)量，刺激消費需求

供應(yīng)鏈通過企業(yè)內(nèi)外部之間的協(xié)調(diào)與合作，大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，把適銷對路的產(chǎn)品及時送到消費者手中。供應(yīng)鏈管理還使物流服務(wù)系列化，在儲存、運輸、流通、加工等服務(wù)的基礎(chǔ)上，新增了市場調(diào)查與預(yù)測、配送、物流咨詢、教育培訓(xùn)等項目。快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可塑造良好的企業(yè)形象，提高消費者的滿意度，提高產(chǎn)品的市場占有份額。

5.實現(xiàn)供求的良好結(jié)合供應(yīng)鏈把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商緊密結(jié)合在一起，并使它們協(xié)調(diào)、優(yōu)化，使企業(yè)與企業(yè)之間形成和諧的關(guān)系，使產(chǎn)品、信息的流通渠道最短，進而可以使消費者的需求信息沿供應(yīng)鏈逆向迅速地、準(zhǔn)確地反饋到銷售商、生產(chǎn)商、供應(yīng)商。它們據(jù)此做出正確的決策，保證供求的良好結(jié)合。

綜上所述，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)相關(guān)企業(yè)間形成了一個融會貫通的網(wǎng)絡(luò)整體，加速了產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費的過程，縮短了產(chǎn)銷周期，使企業(yè)可以對市場需求變化作出快速反應(yīng)，大大增強供應(yīng)鏈企業(yè)的市場競爭能力。

四．實施供應(yīng)鏈管理的措施

1.處理好企業(yè)與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商和下游銷售商之間的關(guān)系是供應(yīng)鏈的重要連接點，保持與供應(yīng)鏈上這些企業(yè)之間的關(guān)系對企業(yè)至關(guān)重要。要加強供應(yīng)商關(guān)系管理，首先，要對供應(yīng)商進行評價，并選擇好的供應(yīng)商。其次，積極與供應(yīng)商合作，共同解決與供應(yīng)商之間利益分配問題。要加強銷售渠道管理，與供應(yīng)鏈下游的企業(yè)共享銷售信息，提高銷售渠道的效率和效益。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組。供應(yīng)鏈要求企業(yè)生產(chǎn)的柔性，對市場需求的及時反應(yīng)。而傳統(tǒng)的高度集中的層級組織關(guān)系，不能滿足現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的要求。因此供應(yīng)鏈條件下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)有所調(diào)整。扁平化是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的趨勢。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于部門之間的交流，從而提高信息的傳遞速度，獲取快速反映的競爭優(yōu)勢。層級的減少以及由此帶來的信息的通暢，可以使企業(yè)提高效率，減少浪費，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。例如：在JIT生產(chǎn)方式下，單元化的組織是有專家、技術(shù)工人和一般工人組成的，一個單元負責(zé)一個小車間的生產(chǎn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)有利于實現(xiàn)小規(guī)模、多批次的生產(chǎn)。

業(yè)務(wù)流程重組是根據(jù)業(yè)務(wù)的要求對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行的調(diào)整。業(yè)務(wù)流程重組包括企業(yè)業(yè)務(wù)節(jié)點的合并、裂變，以及某些業(yè)務(wù)的外包。（1）業(yè)務(wù)的合并和精簡。有些業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈的環(huán)境下是不必要的，比如：很多基于JIT生產(chǎn)的企業(yè)就裁減了采購部門，因為原材料是由供應(yīng)商直接送到車間。同時倉儲部門的規(guī)模也銳減，在JIT下是盡可能地減少庫存的。（2）業(yè)務(wù)的裂變。由于供應(yīng)鏈對企業(yè)客戶響應(yīng)要求的提高，很多企業(yè)專門成立了物流部門，負責(zé)供

應(yīng)商管理、原料和產(chǎn)品的存儲以及運輸。這樣基于供應(yīng)鏈的物流部門的產(chǎn)生，提高了生產(chǎn)的效率和響應(yīng)速度。（3）業(yè)務(wù)外包。企業(yè)業(yè)務(wù)的外包有利于企業(yè)將效率不高的部門分離出來，以集中精力發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。由于第三方物流的出現(xiàn)，很多企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給專用性的物流公司，以減少成本，提高效率。業(yè)務(wù)外包要注意的問題是要有有效的方法對外包進行評價。另一方面的問題是企業(yè)不能過分依賴承接外包的業(yè)務(wù)的公司。

3.加強企業(yè)的信息化建設(shè)。企業(yè)信息化建設(shè)是企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理的重要的不可或缺的前提。企業(yè)通過通訊網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商、銷售商、零售商等進行聯(lián)系。市場信息的共享、銷售定單的傳遞，都需要企業(yè)有良好的通訊網(wǎng)絡(luò)。首先，企業(yè)要建成良好的基礎(chǔ)設(shè)施，包括內(nèi)部網(wǎng)、外部網(wǎng)、企業(yè)的數(shù)據(jù)庫、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。一方面，可以保證減少傳統(tǒng)商業(yè)交易帶來的成本；另一方面，可以準(zhǔn)確地收集信息，更快更好地滿足消費者的需求。其次，企業(yè)要建立客戶和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對他們進行專門的管理。另外，在企業(yè)允許的條件下，實施MRPⅡ、ERP等系統(tǒng)，提高企業(yè)生產(chǎn)和計劃能力。

第四篇：企業(yè)文化與企業(yè)競爭力的關(guān)系

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)都在追求樹立長期競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。那么企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源何在？經(jīng)過研究我們認為，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略性資源和培育的核心競爭力，其中核心競爭力通常可包括企業(yè)的技術(shù)能力、管理能力和企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

一.如何理解企業(yè)文化

我們認為，企業(yè)文化是社會文化的-個子系統(tǒng)。企業(yè)通過自身生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當(dāng)代文化的生長點。因此，在國內(nèi)外學(xué)者觀點的基礎(chǔ)上我們可以對企業(yè)文化作如下定義：

企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。

理解企業(yè)文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指將來企業(yè)可能形成的新文化；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價值判斷和價值取向，即多數(shù)員工的共識。當(dāng)然，共識通常是相對而言的。在現(xiàn)實生活中，通常很難想象一個企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認同的范圍不同，企業(yè)中的文化通常可以分為領(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、從形成過程看企業(yè)文化的異質(zhì)性和難于模仿性

企業(yè)文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實踐，經(jīng)過較長時間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。其過程如下圖所示。

1、企業(yè)文化是在一定環(huán)境中企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的存在決定意識，企業(yè)的核心價值觀就是在企業(yè)圖生存、求發(fā)展的環(huán)境中逐步形成的。例如大慶的為國分憂、艱苦創(chuàng)業(yè)、自力更生的精神，在某種程度上就是在20世紀(jì)五六十年代我國面臨國外封鎖、國內(nèi)經(jīng)濟困難，石油生產(chǎn)又具分散及一定危險性等環(huán)境下形成的。企業(yè)作為社會有機體，要生存、要發(fā)展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應(yīng)和改變客觀環(huán)境，就必然產(chǎn)生相應(yīng)的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業(yè)生存發(fā)展需要的文化，才能被多數(shù)員工所接受，才有強大的生命力。

2、企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范

文化是人們意識的能動產(chǎn)物，不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上出現(xiàn)對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統(tǒng)習(xí)俗之內(nèi)，因而一開始總是只有少數(shù)人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導(dǎo)改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)文化的先驅(qū)者。正是由于少數(shù)領(lǐng)袖人物和先進分子的示范，啟發(fā)和帶動了企業(yè)的其他人，形成了企業(yè)新的文化模式。

3、企業(yè)文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結(jié)果

企業(yè)文化實質(zhì)上是一個以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經(jīng)過廣泛宣傳，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經(jīng)過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業(yè)員工乃至全民族的危機意識和拼命競爭的精神。

企業(yè)文化一般都要經(jīng)歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。

文化的自然演進是相當(dāng)緩慢的，因此，企業(yè)文化一般都是規(guī)范管理的結(jié)果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦確認新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應(yīng)制定相應(yīng)的行為規(guī)范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念及行為模

式，建立起新的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的形成過程說明企業(yè)文化具有異質(zhì)性，不同企業(yè)由于其面臨的經(jīng)營環(huán)境、所處行業(yè)、發(fā)展歷史等因素的差異，其企業(yè)文化必然不同。

貝納利把文化作為對付模仿的最有效和最堅固的壁壘。他指出了其中兩個原因：首先，文化有利于產(chǎn)生企業(yè)間的差別。其次，文化中包含的模棱兩可的因素使其很難理解，更不用說復(fù)制。其他組織很難理解和復(fù)制自己的文化，也許是企業(yè)對其戰(zhàn)略優(yōu)勢的最佳保護，這遠遠勝于任何保證制度或法律手段。

企業(yè)文化的形成過程同時決定了企業(yè)文化的難于模仿性，所以一種企業(yè)文化決不可能適用于所有的企業(yè)。企業(yè)文化同企業(yè)資源這種硬件不同，是企業(yè)的軟件部分，外部往往只能是看到企業(yè)的表象，不能理解企業(yè)文化真正的內(nèi)涵，更不要說模仿了。

三、創(chuàng)新型企業(yè)文化促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

創(chuàng)新型企業(yè)文化是指創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價值觀，創(chuàng)新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。企業(yè)管理人員十分注重創(chuàng)新，并不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新，企業(yè)管理人員和廣大員工都積極創(chuàng)新，敢于進取，敢冒風(fēng)險，創(chuàng)新思想已滲透到企業(yè)上上下下人員的意識深處，并已化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣。

一個組織的核心競爭力往往體現(xiàn)在對創(chuàng)新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創(chuàng)新的實踐，另一方面汲取對方對創(chuàng)新的需求。組織正是在這種創(chuàng)新的正反饋中不斷地發(fā)展、壯大的。組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容，組織鼓勵不斷創(chuàng)新并把這些思想表達出來。經(jīng)營管理者深刻認識到只有不斷創(chuàng)新，才能使核心競爭力動態(tài)化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。

海爾在成長和發(fā)展過程中十分注重采取“企業(yè)文化先行”的文化戰(zhàn)略。公司兼并企業(yè)時，首先向新企業(yè)派駐領(lǐng)導(dǎo)人員，依靠注入海爾文化理念和“OEC”管理模式等來激發(fā)被兼并企業(yè)的活力。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認為，用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)，這是海爾成長的最根本的文化戰(zhàn)略。海爾制定了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實施這個大系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)：企業(yè)內(nèi)部

系統(tǒng)(對于微觀的企業(yè)員工)、企業(yè)外部系統(tǒng)(對于中觀的行業(yè)市場)、企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)(對于宏觀政策的反應(yīng))。海爾文化是海爾的無形資產(chǎn)，包括企業(yè)理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作之中，貫穿于各價值鏈環(huán)節(jié)中。海爾精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”，海爾人認為，追求卓越的核心思想就是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。許多的企業(yè)在學(xué)海爾的文化，而一直沒有整體學(xué)成者。海爾的技術(shù)、品牌相對容易模仿，但要學(xué)海爾的企業(yè)文化，如創(chuàng)新文化，卻非一日之功。也正是這一點將促進海爾逐步形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

第五篇：技改與創(chuàng)新提升企業(yè)競爭力

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技改與創(chuàng)新提升企業(yè)競爭力

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來源：《山東工業(yè)技術(shù)》2013年第02期

近年來，山東黃金集團積極建立和完善企業(yè)技術(shù)改造和科技創(chuàng)新的工作體系和長效機制，加大自主創(chuàng)新和產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合攻關(guān)力度，緊緊圍繞“深、海、轉(zhuǎn)、強”發(fā)展方向，以掌握國際礦業(yè)前沿技術(shù)為核心，以解決制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)為重點，加快推進“深井采礦”、“高原采礦”、“智能采礦”、“海底采礦”、“深部采礦”、“高原采礦”等重點科研領(lǐng)域的關(guān)鍵項目研究，掌握了一批礦業(yè)領(lǐng)域具有重要支撐作用的自主知識產(chǎn)權(quán)，技術(shù)改造成效不斷凸顯，科技貢獻率不斷提高，企業(yè)核心競爭力顯著增強。

山東黃金把技術(shù)改造作為企業(yè)快速發(fā)展的重要途徑。一方面投入巨資緊抓重點項目建設(shè)，集中精力打造世界級黃金生產(chǎn)基地、國內(nèi)最大最先進的黃金精煉基地，加快打造亞洲最大的釩礦、最大的鉬礦、國內(nèi)設(shè)備最先進的鋅冶煉廠；另一方面堅持一系列“小步快跑”的工藝改造和技術(shù)挖潛，把整合擴產(chǎn)改造作為企業(yè)效益指標(biāo)快速增長的前提，既解決了當(dāng)期生產(chǎn)能力提升的問題，又解決了規(guī)模擴張接續(xù)的問題。“十一五”以來，累計投入技術(shù)改造和設(shè)備更新費用30億元，通過調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式，不斷整合擴產(chǎn)改造，對并購的生產(chǎn)礦山堅持邊生產(chǎn)、邊改造、邊擴能，實現(xiàn)了“資源并購—產(chǎn)能擴張—效益增加—資源增量”的良性循環(huán)，礦山企業(yè)日處理礦量從不足1萬噸/日增加到3.6萬噸/日，主要礦山企業(yè)生產(chǎn)能力基本都翻番，并購礦山改造后的生產(chǎn)能力更是成幾倍增長。