第一篇：企業(yè)技術(shù)工人短缺與技能人才激勵(lì)研究

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企業(yè)技術(shù)工人短缺與技能人才激勵(lì)研究 作者：張 艷

來(lái)源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第04期

[摘 要]我國(guó)技術(shù)工人短缺的現(xiàn)狀不斷加重，在一定程度上不利于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展。文章在闡述企業(yè)技術(shù)工人短缺的現(xiàn)狀和企業(yè)對(duì)技能人才的激勵(lì)存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)改進(jìn)技能人才激勵(lì)的具體措施。

[關(guān)鍵詞]技術(shù)工人；技能人才；激勵(lì)

[中圖分類(lèi)號(hào)]F272．92

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第二篇：淺論企業(yè)人才與激勵(lì)

文章標(biāo)題：淺論企業(yè)人才與激勵(lì)

摘要：結(jié)合學(xué)習(xí)工作實(shí)際談?wù)勅瞬排c激勵(lì)方面的問(wèn)題：一是人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。二是激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展的有效推動(dòng)力量。知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)存量決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和配置資源的能力，擁有自己核心能力的企業(yè)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效，從而形成獨(dú)特、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而每一個(gè)

成功的企業(yè)都是求賢若渴的。

關(guān)鍵詞：人才激勵(lì)管理

正文：所謂，“人才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的財(cái)富之源，是真正意義上的第一資本?！碑?dāng)今世界，世界綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的核心是尊重勞動(dòng)，本質(zhì)是尊重人才。惟有加強(qiáng)人才資源能力建設(shè)和開(kāi)發(fā)，讓最重要的發(fā)展因素最大限度地活躍起來(lái)，我們的事業(yè)才能始終充滿生機(jī)和活力，我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力才能不斷增強(qiáng)。激勵(lì)，就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程?，F(xiàn)結(jié)合工作實(shí)際談?wù)剝蓚€(gè)方面的問(wèn)題：人才和員工的參與，員工激勵(lì)和以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)管理理論。

一、人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼

無(wú)論是在工廠、企業(yè)，哪一個(gè)單位都離不開(kāi)人，從社會(huì)發(fā)展來(lái)看，樸素的社會(huì)學(xué)認(rèn)為人是萬(wàn)物的主宰，管理應(yīng)該從人入手。人是企業(yè)的靈魂，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大部分國(guó)有企業(yè)根據(jù)自身的條件采取不同的做法，推向社會(huì)。在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)和管理中，人才的管理始終是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

現(xiàn)針對(duì)我公司發(fā)展情況談?wù)剮c(diǎn)看法，現(xiàn)階段是我公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵階段，人才的需求和流動(dòng)較大。首先，我廠將全力支持公司發(fā)展，積極向公司推選各類(lèi)工程技術(shù)和管理人才，同時(shí)在人員抽調(diào)后，要及時(shí)選拔優(yōu)秀的一線技術(shù)和敢于管理的骨干充實(shí)到基層管理工作中，加快各類(lèi)技術(shù)和管理人員隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)，儲(chǔ)備人才，以滿足企業(yè)正常生產(chǎn)和全公司項(xiàng)目建設(shè)的人才所需；其次要建立長(zhǎng)效的激勵(lì)約束機(jī)制，積極創(chuàng)造條件，探索新的培訓(xùn)方法，努力提高技術(shù)工人的素質(zhì)，提高職工實(shí)際操作和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力，爭(zhēng)取在自主創(chuàng)新上有所突破；三要繼續(xù)加大技改力度，持續(xù)改進(jìn)，不斷加大對(duì)科技工作的投入，圍繞產(chǎn)量、質(zhì)量的提高和降低成本為目標(biāo)，積極引進(jìn)新技術(shù)、新工藝，做好對(duì)影響裝置生產(chǎn)能力發(fā)揮的局部設(shè)備的更新和改造工作，消除瓶頸，確保在安全的前提下裝置最大量生產(chǎn)。

我國(guó)正在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配的人和管理體制正在向適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新型管理體制轉(zhuǎn)變。人才可以自由流動(dòng)，企業(yè)和個(gè)人有了雙向選擇的機(jī)會(huì)。企業(yè)從被動(dòng)地接受?chē)?guó)家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝弧€(gè)人從被動(dòng)地服從國(guó)家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自由意愿自由擇業(yè)的勞動(dòng)者。在相對(duì)于從前寬松得多的人才流動(dòng)制度下，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當(dāng)前的重要課題。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的人意識(shí)到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長(zhǎng)足發(fā)展的，而每一個(gè)成功的企業(yè)都有一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)即是人才的競(jìng)爭(zhēng)。翻開(kāi)報(bào)紙，隨處可見(jiàn)的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)。

我們完全有理由相信全體職工都想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。也就是說(shuō)每個(gè)人都是一個(gè)潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實(shí)的人才。無(wú)獨(dú)有偶，東方的松下幸之助有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。”如果我們相信每個(gè)人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時(shí)我們匱乏的是一種使每個(gè)潛在人才成其為現(xiàn)實(shí)人才的制度。因此我們必須因地制宜，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性讓企業(yè)“人”升華為“人才”。

二、激勵(lì)——企業(yè)發(fā)展的有效推動(dòng)力量

激勵(lì)就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。

早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作?；谶@一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α保髽I(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒(méi)有太好的辦法來(lái)對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來(lái)。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)的提出，無(wú)疑是大大的進(jìn)步。它所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上了，這也是當(dāng)今中國(guó)使用最廣的激勵(lì)形式。

純粹與金錢(qián)掛鉤，只能使員工心中認(rèn)定與

企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢(qián)，干多少活，當(dāng)有其他變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無(wú)反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長(zhǎng)工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候，其對(duì)員工的意義就會(huì)下降，舉例說(shuō)，員工的工資由一千元增長(zhǎng)到兩千元，這多出來(lái)的一千元對(duì)員工意義極大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一

千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長(zhǎng)數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。

人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對(duì)職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。

管理是科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

作者簡(jiǎn)介，程民勇，男，32歲，重慶墊江人，經(jīng)濟(jì)師

工作單位：墊江縣脫硫廠

通訊地址：重慶市墊江縣澄溪鎮(zhèn)墊江縣脫硫廠

郵編：408324

電話：***023-74532751

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第三篇：人才短缺與人力資源規(guī)劃

人才短缺與人力資源規(guī)劃（第1頁(yè)）

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現(xiàn)在一些企業(yè)面臨著人才短缺的煩惱，業(yè)務(wù)高速發(fā)展卻缺乏相應(yīng)的人才，員工的頻頻辭職或跳槽使工作難以為繼，工作效率的低下讓主管大為光火。企業(yè)出現(xiàn)的種種問(wèn)題，固然有許多原因，但其中不可忽視的一條是人力資源規(guī)劃沒(méi)做好。

四種人才短缺的原因

人員短缺只是表面現(xiàn)象，其原因早已出現(xiàn)，從人力資源規(guī)劃分析，主要有以下幾點(diǎn)：

1業(yè)務(wù)發(fā)展：業(yè)務(wù)高速發(fā)展的企業(yè)，常常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：發(fā)現(xiàn)急需人才，匆匆趕到人才市場(chǎng)，趕緊招聘人員頂事。出現(xiàn)這種情況，企業(yè)是否反思一下：人員短期需求規(guī)劃有沒(méi)有，業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展的人才梯隊(duì)建設(shè)是否妥當(dāng)；業(yè)務(wù)面臨突破或轉(zhuǎn)型時(shí)，人才儲(chǔ)備有沒(méi)有配合好，如果這些沒(méi)做好，企業(yè)人才短缺未免就捉襟見(jiàn)肘、應(yīng)接不暇。

2人才流動(dòng)：當(dāng)今人才流動(dòng)已成為趨勢(shì)，人員流動(dòng)通常包括人員的流入、流出、晉升、降職、退休、離職等情況。本行業(yè)、本企業(yè)的人員流動(dòng)率有多少，各類(lèi)型的流動(dòng)占多大的比例，有沒(méi)有對(duì)人員流動(dòng)做好準(zhǔn)備，尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人員儲(chǔ)備。如果這些沒(méi)有規(guī)劃好，就對(duì)人員的突然辭職會(huì)措手不及，更嚴(yán)重的是骨干人才的跳槽，使業(yè)務(wù)大受影響甚至癱瘓。

3培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：企業(yè)的有些崗位經(jīng)常缺乏合適的人選，重要的原因就是沒(méi)有預(yù)先規(guī)劃，培訓(xùn)不足，造成員工的稱(chēng)職度不夠。同樣，由于晉升通道的狹窄和不確定，很多人感覺(jué)在企業(yè)的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而離職。因此，針對(duì)現(xiàn)有崗位的特點(diǎn)，做好相應(yīng)的人員培訓(xùn)和替補(bǔ)規(guī)劃，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證。

4績(jī)效管理：現(xiàn)有人員績(jī)效不高，使得人員相對(duì)缺乏。重要原因是缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估。通過(guò)績(jī)效評(píng)估，可以提早發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和不合格人員，從而可以確定合理的人員安排，對(duì)優(yōu)秀人才選拔晉升，對(duì)績(jī)效欠佳者及早培訓(xùn)，對(duì)不合格員工調(diào)崗或辭退。沒(méi)有績(jī)效管理，人員績(jī)效，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)以及人員短缺的具體情況都缺乏科學(xué)的依據(jù)和安排。

通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，人才短缺是可以提前預(yù)防和安排的，通過(guò)人力資源規(guī)劃，對(duì)想跳槽的預(yù)先進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)不稱(chēng)職的進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的忠誠(chéng)度和凝聚力，從而避免了臨時(shí)抱佛腳、慌忙被動(dòng)的局面。也使人員有了完善的供給渠道。

建立人員數(shù)據(jù)庫(kù)

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動(dòng)態(tài)，了解市場(chǎng)的整體需求和供給，確定企業(yè)未來(lái)需求的人才數(shù)量。通過(guò)建立職位分析系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有人員的盤(pán)點(diǎn)，分析人員的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開(kāi)發(fā)及外部聘用比例等。

人員數(shù)據(jù)庫(kù)：它是分析現(xiàn)有員工技能的有效工具。根據(jù)員工的實(shí)際情況、工作能力建立企業(yè)人員儲(chǔ)備表，具體包括以前的經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、技能證書(shū)、職業(yè)興趣、主管的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。它是對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)反映，通過(guò)它可以判斷哪些員工會(huì)被提升或調(diào)配。這樣可以保證空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來(lái)填補(bǔ)，而且有合適的人來(lái)填補(bǔ)。

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展制定規(guī)劃，需要確定的是：什麼人才是真正的人才。現(xiàn)在許多企業(yè)實(shí)行的是績(jī)效導(dǎo)向，誰(shuí)創(chuàng)造的效益多，報(bào)酬就高，職位也越高。如果企業(yè)形成出業(yè)績(jī)就是好員工的價(jià)值導(dǎo)向，一個(gè)人品德不好，能力越高，對(duì)企業(yè)的負(fù)面殺傷力也越大。

相反，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)現(xiàn)品德好，對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同，有潛能的員工，經(jīng)過(guò)培養(yǎng)和鍛煉后，其能力就會(huì)飛速提升，成為企業(yè)未來(lái)的黑馬。因此，企業(yè)高速發(fā)展，對(duì)人員的要求，尤其是品德要求不能降低。

做好人員接續(xù)計(jì)劃

根據(jù)企業(yè)人員的流動(dòng)率，在規(guī)劃中建立人才預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)流動(dòng)性較大的崗位及早做好補(bǔ)充計(jì)劃；針對(duì)關(guān)鍵崗位，進(jìn)行業(yè)務(wù)分解；同時(shí)建立后備人員梯隊(duì)，以避免人員流失尤其是關(guān)鍵人員的流失給企業(yè)帶來(lái)的不利影響。

人員接續(xù)計(jì)劃：用本方法可以預(yù)測(cè)具體崗位的人員供給，避免人員流動(dòng)帶來(lái)的損失。根據(jù)職務(wù)分析，確定崗位需求的人數(shù)，并把未來(lái)的人才流入、晉升、辭職等流動(dòng)率情況用圖表顯示出來(lái)，然后確定合適的人員補(bǔ)充。如圖所示：本崗位人員定編50人，根據(jù)績(jī)效評(píng)估和經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)，稱(chēng)職的有32人，需要培訓(xùn)的 10人，3人需要淘汰，而人員流動(dòng)大約有5人。根據(jù)數(shù)據(jù)，企業(yè)就可以確定合適的人員補(bǔ)充，晉升3名優(yōu)秀人員，對(duì)績(jī)效稍差的進(jìn)行培訓(xùn)，淘汰不合格人員，并通過(guò)人才庫(kù)，選拔內(nèi)部合適人才6名，然后確定外部招聘人員5人，從而保證本崗位有充足的人員供給。

通過(guò)人員接續(xù)計(jì)劃，可以避免企業(yè)的人才中斷風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)前許多企業(yè)，實(shí)行一專(zhuān)多職制，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)掌握在少數(shù)幾個(gè)人手中，人才高度濃縮。從短時(shí)間看，企業(yè)的效率很高，而一旦人才流失，企業(yè)損失將是巨大的。通過(guò)人員接續(xù)計(jì)劃，建立后續(xù)人才儲(chǔ)備梯隊(duì)，根據(jù)職位要求提早進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。這樣既培養(yǎng)了后備人才，又有效規(guī)避了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

制作管理人員晉升卡

通過(guò)人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，運(yùn)用在職培訓(xùn)、崗位調(diào)配、工作豐富化等手段，使人員勝任現(xiàn)在及未來(lái)的工作要求；同時(shí)，建立人員晉升通道，使員工看到努力的方向，提升其工作價(jià)值。這樣，員工績(jī)效飛速提升，企業(yè)績(jī)效也會(huì)水漲船高。

管理人員晉升卡：如圖所示，它描述的是可以勝任管理崗位的個(gè)人。做法是：為每一個(gè)職位制作一張卡片，上面表明本職位的工作范圍、每個(gè)關(guān)鍵職位的可能接替人選、接替人選目前績(jī)效、提升潛力以及需要培訓(xùn)的內(nèi)容，由此決定企業(yè)重要職位空缺的人選。其目標(biāo)是確保企業(yè)有足夠的合格管理人員供給，并將個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。

通過(guò)管理人員晉升卡，可以有效避免一種傾向：許多企業(yè)喜歡用獵頭公司挖人，或者用其他公司的熟面手。這樣做雖然短期能提升企業(yè)業(yè)績(jī)，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利。因?yàn)檫@樣的人才，很多是看中金錢(qián)和短期利益，一旦利益不滿足，別的企業(yè)的高薪又會(huì)把他挖去。通過(guò)管理人員晉升卡，優(yōu)先提拔培養(yǎng)內(nèi)部人員，使人才有發(fā)展的平臺(tái)，企業(yè)的回報(bào)會(huì)更多。

此外，建立企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系，是人員規(guī)劃的重要內(nèi)容，通過(guò)科學(xué)的職位分析和目標(biāo)管理卡建設(shè)，使每一個(gè)員工都有明確的崗位職責(zé)，同時(shí)有明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)規(guī)定。通過(guò)目標(biāo)和績(jī)效的達(dá)成情況，對(duì)每位員工能力進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，并以此汰弱留強(qiáng)，建立企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這是企業(yè)持久發(fā)展的制度保障。

通過(guò)綜合分析，產(chǎn)生人才短缺的原因不是單一的，而解決方案也是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，不僅需要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，更需要整個(gè)人力資源體系的支持。對(duì)許多人才短缺的企業(yè)來(lái)說(shuō)，及早進(jìn)行人力資源規(guī)劃，建立人力資源體系，是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)久保障。

第四篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中則是各國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有巨大影響。文章通過(guò)對(duì)激勵(lì)和薪酬理論的分析。提出了當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級(jí)要素推動(dòng)的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識(shí)密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。

一激勵(lì)與薪酬管理

激勵(lì)(motivation)是指通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個(gè)定義中的3個(gè)關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)通過(guò)薪酬制度中的績(jī)效考核和激勵(lì)制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

二企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵(lì)一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛(ài)爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對(duì)物質(zhì)追求的需要，無(wú)論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對(duì)人才的激勵(lì)中都起著不可替代的作用。

2強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認(rèn)為控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對(duì)員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會(huì)加強(qiáng)努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。企業(yè)員工會(huì)把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當(dāng)斯(J ’ Stancy Adams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪等;組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

.1觀念落后，對(duì)薪酬管理，票性的認(rèn)識(shí)不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理沒(méi)

有予以足夠的重視，尤其是對(duì)薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

3.2績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，錯(cuò)誤評(píng)估員工行為

歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對(duì)個(gè)體活動(dòng)的知覺(jué)和判斷又在很大程度上受到我們對(duì)其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對(duì)員工的行為和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效;領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致選擇性知覺(jué)、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評(píng)估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。

3薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。企業(yè)通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專(zhuān)業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔。人力資源專(zhuān)家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。

4對(duì)策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應(yīng)

要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹(shù)立“能本管理”思想，對(duì)薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹(shù)立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級(jí)制、長(zhǎng)效激勵(lì)、公開(kāi)化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過(guò)薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.3堅(jiān)持公平性原理

無(wú)論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類(lèi)型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺(jué)得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的滿意。

4.4制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來(lái)確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式

常見(jiàn)的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專(zhuān)家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來(lái)說(shuō)，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績(jī)效

為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);實(shí)行績(jī)點(diǎn)薪酬制;實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度;實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度;實(shí)行純收益分享制度;實(shí)行技能工資制;實(shí)行浮動(dòng)工資方案。

4.6設(shè)置正常的薪資晉升梁道

設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

4.7堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則

所謂“能級(jí)制”是指通過(guò)在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測(cè)評(píng)能力。然后，配置與使用能力。測(cè)評(píng)能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)不同側(cè)面，對(duì)員工能力的使用，就是對(duì)其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過(guò)程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過(guò)程。最后，按能力付酬。在能級(jí)區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測(cè)評(píng)與使用的過(guò)程中實(shí)施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績(jī)密切相連，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭(zhēng)上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用

第五篇：對(duì)企業(yè)人才創(chuàng)新激勵(lì)方法的研究

對(duì)企業(yè)人才創(chuàng)新激勵(lì)方法的研究

[摘要]建立人才的激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。分析了人才的激勵(lì)因素和人才的工作動(dòng)機(jī)，以及組織創(chuàng)新氛圍對(duì)人才創(chuàng)新行為的影響，指出企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)是有效地激發(fā)人才動(dòng)機(jī)，營(yíng)造創(chuàng)新性組織氛圍。

[關(guān)鍵詞] 人才激勵(lì)制度工作動(dòng)機(jī)組織創(chuàng)新氛圍激勵(lì)

激勵(lì)可以提高單位的效益。豐田汽車(chē)公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎(jiǎng)”這一辦法一年時(shí)間為企業(yè)帶來(lái)幾百億日元的利潤(rùn),相當(dāng)于公司1年利潤(rùn)的18%。激勵(lì)有利于吸引單位所需人才。有效的激勵(lì),可以在單位內(nèi)部造就尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境,從而產(chǎn)生對(duì)外界人才強(qiáng)烈的吸引力,使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵(lì)有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而其培育,則離不開(kāi)正反兩方面的強(qiáng)化,通過(guò)交替運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段,促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成,塑造良好的單位文化氛圍。

一、人才創(chuàng)新行為影響因素

動(dòng)機(jī)因素的組成成分均會(huì)對(duì)創(chuàng)造力產(chǎn)生不同方向以及程度的影響。內(nèi)在動(dòng)機(jī)高的人才會(huì)表現(xiàn)出強(qiáng)的創(chuàng)造力。Gryskiewicz（1989）的研究顯示，獎(jiǎng)賞及贊賞創(chuàng)意、清晰界定整體計(jì)劃目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)工作回饋等外在動(dòng)機(jī)，與人才創(chuàng)造性具有正向關(guān)連。Amabile（1994）的動(dòng)機(jī)協(xié)同模型指出內(nèi)在動(dòng)機(jī)可能會(huì)與外在動(dòng)機(jī)展現(xiàn)協(xié)同性的動(dòng)機(jī)結(jié)合，外在動(dòng)機(jī)不一定會(huì)有害于個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，當(dāng)個(gè)體在從事某項(xiàng)工作時(shí)，若在工作初期即具有高內(nèi)在動(dòng)機(jī)水準(zhǔn)，則最容易產(chǎn)生協(xié)同性的動(dòng)機(jī)結(jié)合，并且認(rèn)為協(xié)同性的動(dòng)機(jī)結(jié)合將會(huì)導(dǎo)致人才富有最高水平的創(chuàng)造性。

組織創(chuàng)新氛圍是影響人才創(chuàng)造力的環(huán)境因素。組織成員之間的團(tuán)對(duì)合作精神、公司，以及上司對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)、公司提供充足的資源、擁有暢通的信息溝通渠道、不排斥沖突的組織文化，以及自主的工作環(huán)境都是激發(fā)人才創(chuàng)造力的有利環(huán)境。組織創(chuàng)新氛圍能夠通過(guò)影響人才的工作動(dòng)機(jī)從而影響其創(chuàng)造力。外在動(dòng)機(jī)高的人才，比較看重外界的認(rèn)同，以及報(bào)酬等因素，因此組織對(duì)創(chuàng)新給予的認(rèn)可，以及獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)

使他們把創(chuàng)新作為獲得認(rèn)同和報(bào)酬的手段，從而激發(fā)他們的工作熱情。內(nèi)在動(dòng)機(jī)高的人才，比較重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們對(duì)工作的熱情是出于對(duì)工作本身的喜愛(ài)。因此，組織創(chuàng)新氛圍對(duì)他們的影響并不像外在動(dòng)機(jī)高的人才那樣大。

二、人才行為的激勵(lì)因素

1.物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)資料是人類(lèi)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，獲取一定的物質(zhì)資料是人們的一種基本需求。激勵(lì)的意義在于：企業(yè)如何向勞動(dòng)者支付報(bào)酬;支付多少報(bào)酬。一般而言，現(xiàn)代公司人才的報(bào)酬結(jié)構(gòu)是多元化的，既包括固定收入，如基薪，也包括不固定或風(fēng)險(xiǎn)收入，如獎(jiǎng)金、股票等;既含有現(xiàn)期收入，也含有遠(yuǎn)期收入。工資或薪水是預(yù)先確定的，并在一定時(shí)期內(nèi)保持不變。獎(jiǎng)金的金額通常由董事會(huì)根據(jù)人才的短期業(yè)績(jī)，如一年的利潤(rùn)來(lái)確定，并一次性支付。

2.精神激勵(lì)。人類(lèi)除了物質(zhì)需要之外，還有精神需要。所以，對(duì)人才進(jìn)行精神激勵(lì)同樣是重要的。聲譽(yù)是精神激勵(lì)的一種重要因素，追求良好聲譽(yù)，是人才的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人才努力經(jīng)營(yíng)，不僅僅是為了得到更多的報(bào)酬，還期望得到高度評(píng)價(jià)和尊重，期望有所作為和成就，期望通過(guò)企業(yè)發(fā)展證實(shí)自己的經(jīng)營(yíng)才能和價(jià)值，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目的。因而，管理學(xué)認(rèn)為，除了物質(zhì)激勵(lì)以外，精神激勵(lì)或榮譽(yù)激勵(lì)是十分必要的。

三、實(shí)現(xiàn)人才創(chuàng)新激勵(lì)的途徑

1.做好激勵(lì)的需求分析

需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo),如果沒(méi)有需求,我們也就沒(méi)有激勵(lì)的可能。從理論上說(shuō),人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī),是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的,是“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過(guò)程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí),就會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能,積極創(chuàng)造條件來(lái)實(shí)現(xiàn)這種需求。因此,這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí),就必須考慮員工的需求,才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。在采取激勵(lì)措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析,發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求,設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo);根據(jù)員工的需求,選擇合適的激勵(lì)的方法投其所需,把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合,使單位和員工都獲得需求的滿足,實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

轉(zhuǎn)2.建立綜合系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制

(1)建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制,才會(huì)使激勵(lì)的效果達(dá)到最佳。例如,激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效考核為前提,完善合適的薪酬制度作保障;進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì),建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制,提升激勵(lì)的有效性;加強(qiáng)溝通,充分授權(quán),通過(guò)員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果;根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況,幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工。

(2)選擇激勵(lì)方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如,如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu),晉升的激勵(lì)方法就不再適合;強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的單位,單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。增強(qiáng)激勵(lì)的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合,充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)激勵(lì)的效果。

四、.把握好人才創(chuàng)新激勵(lì)的原則

(1)綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵(lì)時(shí),管理者既要有戰(zhàn)略眼光,又要從小處著手,也就是說(shuō)管理者既要考慮激勵(lì)方法對(duì)社會(huì)的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

(2)設(shè)置激勵(lì)措施要有柔性。要充分考慮到各個(gè)崗位,各個(gè)層次員工的不同需要,從而制定出詳細(xì)的激勵(lì)計(jì)劃和方法,并顧及到應(yīng)付各種不確定情況,使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時(shí)情況靈活機(jī)動(dòng)地設(shè)置激勵(lì)措施。

(3)建立與激勵(lì)相應(yīng)的約束機(jī)制。不僅給予獎(jiǎng)賞是一種激勵(lì),約束及懲罰也是一種激勵(lì)。只有建立激勵(lì)與約束的機(jī)制,才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。

五、營(yíng)造創(chuàng)新型組織氛圍，激勵(lì)人才創(chuàng)新

管理者應(yīng)該積極地營(yíng)造一種環(huán)境，這種環(huán)境應(yīng)該包括以上能夠激勵(lì)人才的所有因素，使人才在這種環(huán)境下能夠具有高水平的滿意感和動(dòng)力。首先要合理的設(shè)計(jì)工作，使工作具有一定的趣味性和挑戰(zhàn)性。在類(lèi)似的崗位之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q，對(duì)于研發(fā)人員可以采取彈性

工作制，由他們自由選擇工作的時(shí)間，以保證他們能夠在最佳狀態(tài)時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新的工作。

其次要與人才共同設(shè)立具體的難度適中的目標(biāo)，并對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程進(jìn)行及時(shí)地反饋。盡量讓人才理解并接受這一目標(biāo)，是管理者在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理的過(guò)程中要做的關(guān)鍵工作。

再次，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的態(tài)度也是激勵(lì)人才積極性的關(guān)鍵因素，對(duì)于不同人格特征的人才來(lái)說(shuō)，相同的態(tài)度，激勵(lì)效果不同。當(dāng)人才是比較有責(zé)任感和自主性時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬采取支持的、服務(wù)的態(tài)度，會(huì)使人才與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系變得輕松，人才工作的自主性便強(qiáng)，其效率便高。當(dāng)人才是依賴(lài)性比較強(qiáng)、相對(duì)不成熟的類(lèi)型時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)這類(lèi)人才多加督促，可以為其設(shè)立目標(biāo)，并監(jiān)督其實(shí)施過(guò)程，這樣會(huì)使人才因感受的來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的壓力而不得不努力工作。

最后，適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)是必不可少的。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，薪酬不僅僅是一定數(shù)目的金錢(qián)，它還是衡量績(jī)效的標(biāo)尺，并且它代表了身份、地位、個(gè)人能力，以及成就等。合理有效的薪酬制度是人才的動(dòng)力，而一個(gè)設(shè)計(jì)不合理的薪酬方案不但不會(huì)激勵(lì)人才積極性，反而會(huì)損害其工作的動(dòng)力。

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