第一篇：房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀與內(nèi)容分析

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀與內(nèi)容分析

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務(wù)管理水平。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的目前狀況

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的功能。主要存在以下幾個新問題摘要:

1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務(wù)報表的階段。

2、財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務(wù)軟件和核算標準不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務(wù)信息。

3、財務(wù)管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出,猜測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等基本機制,但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。

4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。

5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風險控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系及其意義

針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的新問題,我認為要改善財務(wù)管理方法,提升財務(wù)管理水平,應(yīng)當構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系。包括以下幾方面摘要:

1、構(gòu)建財務(wù)核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務(wù)會計核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程,以標準、統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。

3、以全面預(yù)算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動的猜測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并和部門績效考核緊密聯(lián)系起來。

4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力和責任,明確規(guī)定各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化和科學(xué)性,降低運營風險。

5、完善資金管理系統(tǒng),實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控和管理,提高資金效率,降低資金風險,利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風險控制。

6、實現(xiàn)財務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務(wù)管理的效率,進而完善內(nèi)外部信息共享平臺,實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。

7、財務(wù)管理體系還需和包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系其意義在于摘要:促進核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變,使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務(wù)管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風險。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

（一）建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風險的行業(yè),控制風險是財務(wù)管理

體系需達到之首要目標。

作為風險控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立和完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立和完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息和溝通和監(jiān)控全過程,和業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個層次摘要:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

（二）完善財務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個方面為重點摘要:

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計和調(diào)整會計單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應(yīng)進行重新設(shè)計,將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學(xué)設(shè)置會計科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設(shè)置的一級科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學(xué)設(shè)置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目,細化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會計科目設(shè)置和全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特征實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則

各個會計主體的會計科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬和會計報表編制和上報程序、報表匯總和合并程序要保持統(tǒng)一。

（三）建立管理會計系統(tǒng)

建立管理會計系統(tǒng)包括設(shè)立責任中心管理和設(shè)置管理會計報告體系。

1、設(shè)立責任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責任中心,是指按照管理目標,根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準,并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進而能夠?qū)Ω髫熑沃行牡臉I(yè)績進行客觀評價。

2、設(shè)計管理會計報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預(yù)售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。

（四）建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括摘要:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制和執(zhí)行、預(yù)算的考核和分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特征,建議采用以項目預(yù)算和資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象,對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性探究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎(chǔ)上,將整體計劃和目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標得以實現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預(yù)算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責任中心反饋,以此實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤和控制。

2、預(yù)算的編制和執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程,需要上下互動,反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預(yù)算控制實際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要和業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,假如某項實際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進行;假如該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核和分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析和考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指摘要:每個月各責任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的新問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績效指標對其業(yè)績進行考核,再和激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進行整體分析,總結(jié)主要的新問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標,指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責任中心預(yù)算目標的分解。

（五）完善資金管理系統(tǒng)完善

房地產(chǎn)企業(yè)資金管理系統(tǒng),首先應(yīng)將資金管理納入全面預(yù)算管理體系,通過和項目預(yù)算和責任中心預(yù)算相結(jié)合的資金預(yù)算,可以實現(xiàn)對資金需求較準確的猜測和動態(tài)調(diào)度,從而降低資金成本,提高資金使用效率;通過對資金預(yù)算實際執(zhí)行情況的分析,對房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進行及時反饋和修正。

其次,建立適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式。大型房地產(chǎn)企業(yè),二級項目開發(fā)公司眾多,會計主體數(shù)量較大,適應(yīng)于資金調(diào)度中心模式;中小型房地產(chǎn)企業(yè),則可選用資金監(jiān)控模式。房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè)，面對激烈的競爭，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展，獲得持續(xù)性核心競爭能力，必須提高房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理水平。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

第二篇：淺談煙草企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

淺談煙草企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

作者：龐志華 王錦濤

摘要：本文通過對煙草企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度運行現(xiàn)狀的分析研究,了解了該企業(yè)的基本情況以及煙草行業(yè)的特殊政策規(guī)定，從財務(wù)管理體制和會計人員崗位設(shè)置進行調(diào)查,研究煙草企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題以及不足之處，指出煙草行業(yè)財務(wù)管理采取的措施和發(fā)展完善的方向，提出符合企業(yè)發(fā)展前景的探索和切實可行的對策和建議。

關(guān)鍵字：煙草企業(yè)；財務(wù)管理；問題；對策

引言：進入21世紀，中國企業(yè)改革的步伐越來越快，隨著西方大量新思維、新模式的不斷涌入，中國企業(yè)的財務(wù)管理，正在經(jīng)歷著前所未有的變革。為了規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為，加強財務(wù)管理和準確進行會計核算，推動全面預(yù)算管理工作的順利開展，建立以財務(wù)制度為主體，以內(nèi)部管理為補充的財務(wù)管理體系，促進經(jīng)濟效益的不斷提高，許多企業(yè)都在把踏踏實實做好基礎(chǔ)的財務(wù)管理制度建設(shè)工作視為當務(wù)之急。

一、煙草企業(yè)財務(wù)管理情況介紹

第一，財務(wù)制度的管理。煙草企業(yè)實施系統(tǒng)的統(tǒng)一財務(wù)管理制度，總公司對全市系統(tǒng)的預(yù)算、投資和薪酬實行統(tǒng)一的考核和管理制度，并分別設(shè)立了分公司人員參與的預(yù)算、投資和薪酬委員會，同時各分公司可依據(jù)總公司財務(wù)管理制度，制定出對應(yīng)的內(nèi)部管理流程和制度。

第二，財務(wù)計劃的管理。財務(wù)計劃主要是利用全面預(yù)算管理來實現(xiàn)財務(wù)計劃目標，如利用編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和預(yù)算考核來想象化企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、物流和投資計劃，預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)計劃管理的重要工具。

第三，資金管理。煙草企業(yè)一般會從收支兩條線進行管理，一是全市總公司系統(tǒng)的銷售收入款項統(tǒng)一存入指定的公司賬戶，款項只進不出，然后由市公司財務(wù)科再定期轉(zhuǎn)入市公司的目標分賬戶，同時對縣級分公司采用報賬制資金核撥的管理模式。

二、煙草企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

我國煙草行業(yè)實行專賣管理體制很多年。煙草企業(yè)一直以“更加規(guī)范，更富效率”作為總體要求在持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，而財務(wù)管理水平與企業(yè)的改革發(fā)展要求相比急待進一步提高。以下是煙草企業(yè)存在的常見問題：

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1、融資渠道單一。煙草企業(yè)目前的資金主要是依靠卷煙銷售貨款回籠和煙葉銷售貨款回籠這兩部分，來源相對而言比較單一。部分企業(yè)向銀行貸款是在煙葉收購等情況資金出現(xiàn)短缺時比較常用的應(yīng)急方案，這根本不是長久之計。

2、監(jiān)督機制不健全。煙草公司的監(jiān)督系統(tǒng)有諸多弊端，如缺乏內(nèi)部審計監(jiān)督，雖公司內(nèi)部單獨設(shè)立審計監(jiān)督機構(gòu)，但監(jiān)督機構(gòu)的審計人員囿于管理關(guān)系束縛而對企業(yè)內(nèi)部違法違紀的財務(wù)活動進行監(jiān)督不作為。

3、資金預(yù)算編制準確性不夠高。而財務(wù)部門因為事先和業(yè)務(wù)部沒有進行溝通，經(jīng)常會出現(xiàn)追加資金預(yù)算的問題。這一情況直接顯示出財務(wù)部門在營運資金管理的方式上沒有選擇相對科學(xué)的方法，同時在財務(wù)的預(yù)算考核機制上也不完善，所以經(jīng)常使得執(zhí)行預(yù)算出現(xiàn)超支的情況。另外部分單位應(yīng)收應(yīng)付賬款數(shù)量大，有長期掛賬現(xiàn)象。

4、費用管理有缺陷。在各部門費用報銷流程不完全統(tǒng)一，日常費用報銷時間不固定。到了費用開支的時候，對于為了控制費用而制定的各項規(guī)章制度，部分員工沒有足夠的重視，經(jīng)常不按照文件要求來執(zhí)行。對于差旅費，接待費的標準等都有相關(guān)規(guī)定，但是報銷的時候，發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有超支、超標準的情況發(fā)生。還有的情況是部分員工不注意節(jié)儉，在經(jīng)辦業(yè)務(wù)的時候，比如日常辦公用品購置、物資采購中不仔細比對價差、分析、篩選，而是憑印象辦事。甚至有的員工耍小聰明，從經(jīng)辦業(yè)務(wù)的便利中謀取利益。

5、固定資產(chǎn)管理缺陷。沒有結(jié)合實際對固定資產(chǎn)管理制度進行細化，不符合精細化管理的要求。未制定確實可行的固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程，明確固定資產(chǎn)的增加、處置、變動和清理等問題。如在資產(chǎn)領(lǐng)用環(huán)節(jié)，無領(lǐng)用記錄，包括無領(lǐng)用人簽字，無領(lǐng)用事由，即使有，到一定期限也無人問津。未建立獎懲機制，對固定資產(chǎn)因使用不當導(dǎo)致?lián)p壞出現(xiàn)的責任，沒有一個制度來進行有效的責任追究。

三、加強煙草企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的建議

（一）對費用管理的建議

1、各項費用實行分級歸口管理。嚴格控制費用預(yù)算開支，各職能部門費用開支嚴格按照市局預(yù)算管理委員會審批金額執(zhí)行。

2、在正確劃分收益性支出與資本性支出的前提下，按照權(quán)責發(fā)生制原則與配比原則，確認當期費用，并嚴格執(zhí)行全面預(yù)算管理。

3、要根據(jù)費用與收入的相關(guān)程度，確定哪些資產(chǎn)耗費應(yīng)當從本期收入中扣減。

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4、加強費用的審核，提高報賬效率。

（二）對貨幣資金管理的建議

1、財務(wù)部門要定期與各業(yè)務(wù)部門進行往來賬項的核對并及時清理。隨時掌握資金結(jié)算情況，防止出現(xiàn)呆壞賬。

2、出納員要及時輸入銀行對賬單，進行微機核對，月終編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，發(fā)現(xiàn)差錯，應(yīng)及時查明原因，并在次月處理完畢。

3、與零售戶堅持“錢貨兩清”的原則，系統(tǒng)內(nèi)結(jié)算通過省局資金結(jié)算中心網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)結(jié)算，禁止任何形式的賒欠。

4、根據(jù)現(xiàn)金管理條例規(guī)定，嚴格現(xiàn)金使用范圍，出納要遵守結(jié)算紀律。

5、業(yè)務(wù)往來中發(fā)生的違約金、滯納金及罰款的支付有關(guān)部門應(yīng)詳細說明原因，由分管領(lǐng)導(dǎo)與分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。各責任人因違章、違紀發(fā)生的各種罰款，應(yīng)由當事人自己負擔，確屬涉及企業(yè)利益的特殊情況，由企業(yè)負責人和財務(wù)負責人會簽審批。

（三）對存貨管理的建議

1、倉儲配送中心接到商品承運部門各種憑據(jù)，應(yīng)及時進行登記，并在規(guī)定的期限內(nèi)將貨提回，商品保管人員要及時在規(guī)定時間內(nèi)，對到貨的卷煙及時進行掃碼、驗收入庫。

2、營銷管理中心或倉儲配送中心在接到發(fā)票后，務(wù)必在二天內(nèi)轉(zhuǎn)送財務(wù)部門。在卷煙驗收入庫后，對財務(wù)部門提交的《商品驗收單》進行簽字認可后交回財務(wù)部門。

3.為了使庫存商品的品種、數(shù)量及占用資金既保持正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)需要，又不因占用過大形成積壓，營銷管理中心應(yīng)按劃定的商品大類進行結(jié)構(gòu)分析排隊，并按月、季提出有重點品種，有計劃的調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)和促銷有問題商品，提高資金使用率。

4、庫存商品應(yīng)當定期或不定期進行清查盤點，年中、年末必須進行全面的盤點清查，以真實反映企業(yè)期末庫存商品的實際情況。

（四）對固定資產(chǎn)管理的建議

1、固定資產(chǎn)報銷時，該項資產(chǎn)使用人及其部門負責人在《固定資產(chǎn)購置審批單》上簽字，然后由辦公室管理人員辦理出入庫手續(xù)，并對機器設(shè)備等進行編號歸檔。最后由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，交財務(wù)科報銷。

2、財務(wù)部門正確核算與監(jiān)督企業(yè)的各項財產(chǎn)，按照新會計核算軟件固定資產(chǎn)模塊的要求準確錄入各項固定資產(chǎn)信息，并定期開展清查工作；固定資產(chǎn)所需支出的各種修理費，應(yīng)編制修理計劃，加強預(yù)算管理。

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3、定期檢查流水線生產(chǎn)設(shè)備、大型機器的運行情況，對于有損壞的設(shè)備需及時上報并聯(lián)系技術(shù)部門進行修理。

4、施工管理部門或管理人員要根據(jù)實際工程量和相關(guān)取費標準嚴格審核預(yù)、決算報告，將審核后的報告送交工程項目管理機構(gòu)。工程項目管理機構(gòu)復(fù)審后，簽署意見，將報告等資料移交財務(wù)、審計部門。

四、結(jié)束語

我國的市場經(jīng)濟發(fā)展狀況在煙草行業(yè)存在著諸多難題和困境，財務(wù)管理是一項非常重要的工作，是單位內(nèi)部管理的重要組成部分。因此在管理方式和運營體系上應(yīng)做出一系列的調(diào)整。這一系列的調(diào)整需要財務(wù)管理進行一定的改革，正由于此，完善其財務(wù)管理制度成為了一切工作的重中之重。我們必須正視目前財務(wù)管理內(nèi)控方面的缺陷，積極采取措施加以改進和完善，從而為財管管理體系提供良好的運行環(huán)境。

參考文獻

[1]《中國經(jīng)貿(mào)》, 2015(1):224-224 [2]周宜.煙草企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策[j].財經(jīng)界.2013(30):177,81

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第三篇：房地產(chǎn)財務(wù)管理與稅收

淺談房地產(chǎn)財務(wù)管理的重要性

房地產(chǎn)行業(yè)最近數(shù)年發(fā)展極為迅速,逐漸成為影響國民經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)。面對激烈的市場競爭和國家不斷推出的調(diào)控政策，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理的重要性顯得尤為重要。

首先，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目開發(fā)初期進行財務(wù)預(yù)算管理，包括：銷售預(yù)測和盈利預(yù)測、稅收籌劃、資金預(yù)測。

銷售預(yù)測是在對市場總體情況進行了解和把握后，做出的預(yù)計銷售額。那么對市場總體情況進行了解又包括：銷售情況、價格、區(qū)域分布、其他主要發(fā)展商情況等；

盈利預(yù)測是建立在銷售預(yù)測和成本費用預(yù)測的基礎(chǔ)上進行的，是判斷項目可行性的重要環(huán)節(jié)。盈利預(yù)測的精確度是決定了項目能否順利完成的重要保證。同樣盈利預(yù)測的精確度是由銷售預(yù)測和成本費用預(yù)測決定的。因此他們是環(huán)環(huán)相扣的，一個環(huán)節(jié)的偏差，可能會帶來整個項目的失敗。

稅收籌劃是建立在銷售預(yù)測和盈利預(yù)測的基礎(chǔ)上的。為什么說它是建立在前兩個預(yù)測以上呢？因為，只有知道了項目的收入情況和盈利情況才能有針對性的籌劃。并且房地產(chǎn)行業(yè)所涉及的稅種和稅收政策較多，不同的稅收籌劃不僅是稅款繳納的多與少，還是影響企業(yè)資金鏈的一個重要因素。因此，一個好的稅收籌劃方案，應(yīng)在稅收收益、資金鏈和稅收風險三個方面進行考慮并且采取不同的財務(wù)核算方法和項目開發(fā)方案產(chǎn)生的稅收支出差異會很大。

資金預(yù)測是房地產(chǎn)行業(yè)一個最重要的環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)行業(yè)作為一個資金密集型產(chǎn)業(yè),其資金的籌集使用以及分配方面的管理顯得尤為重要。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金鏈是緊張的、脆弱的。一旦預(yù)測不準，輕則會導(dǎo)致項目難以進行，重則會導(dǎo)致企業(yè)無法經(jīng)營。08年金融危機就是一個很好的例子，不少房地產(chǎn)企業(yè)沒有及時進行應(yīng)對，導(dǎo)致資金鏈斷裂企業(yè)破產(chǎn)。合理的資金管理和利用對于企業(yè)抗風險能力和盈利能力都起到了保障作用。

其次，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目中期進行預(yù)算差異管理。由于，項目前期的財務(wù)預(yù)算是建立在很多預(yù)測和假設(shè)基礎(chǔ)上的。因此，項目實際經(jīng)營情況和預(yù)測數(shù)據(jù)會有差距，這時應(yīng)及時關(guān)注引起差異情況和對項目預(yù)測產(chǎn)生的影響。并對財務(wù)核算和稅收籌劃方案進行調(diào)整。以保證企業(yè)項目能夠順利完成并實現(xiàn)前期預(yù)測的經(jīng)營目標。

再次，財務(wù)管理工作對企業(yè)快速增長起到至關(guān)重要的作用。由于現(xiàn)在大多企業(yè)的快速發(fā)展不僅僅是依靠企業(yè)自身發(fā)展，而是依靠財務(wù)管理的資本運作、上市等手段，使企業(yè)在短時間內(nèi)迅速擴大，房地產(chǎn)行業(yè)也是如此。對于財務(wù)管理現(xiàn)在已經(jīng)在企業(yè)經(jīng)營決策中越來越受到重視，同樣也發(fā)揮了越來越大的作用。

劉 宏 偉2011年1月28日

第四篇：Iihsji房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理

秋風清，秋月明,落葉聚還散,寒鴉棲復(fù)驚。

管理水平，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，才能促使房地產(chǎn)企業(yè)更快速、健康地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 財務(wù)管理 目標

前言： 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立與經(jīng)濟體制改革的不斷深化，我國房地產(chǎn)經(jīng)濟得到了迅速的發(fā)展，已經(jīng)成為我國各地區(qū)經(jīng)濟最為活躍、發(fā)展最為迅速的部分，成為促進我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在創(chuàng)造稅收、繁榮經(jīng)濟、增加就業(yè)等方面作出了一定貢獻，為拉動國民經(jīng)濟增長作出了巨大貢獻。但在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中也看到，由于受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟等因素的影響，只有少數(shù)企業(yè)能在短時間內(nèi)完成原始積累，發(fā)展成為頗具規(guī)模、管理規(guī)范、資本雄厚、市場競爭力強的大企業(yè)，相當一部分企業(yè)仍然徘徊于“高出生與高死亡”狀態(tài)。影響房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的因素很多，既有外部因素，又有內(nèi)部因素，其中企業(yè)財務(wù)管理薄弱是影響其發(fā)展的一個重要內(nèi)部因素。具體表現(xiàn)為企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)不實，財務(wù)管理體制不協(xié)調(diào)，財務(wù)管理職能沒有得到發(fā)揮，財務(wù)、稅務(wù)風險巨大等。這些問題不僅容易損害房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展利益，也制約了我國經(jīng)濟發(fā)展與社會進步。從長遠的角度看，要解決這些問題，必須進一步優(yōu)化企業(yè)理財環(huán)境，突出財務(wù)管理的戰(zhàn)略地位，提高財務(wù)管理水平，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，才能促使房地產(chǎn)企業(yè)更快速、健康地發(fā)展。尤其是國家對房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控以來，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間驟然減小，資金壓力日漸增大，不少企目前正在財務(wù)危機中苦苦掙扎，或即將面臨財務(wù)危機的房地產(chǎn)企業(yè)，如何加強財務(wù)管理，向精細管理要效益顯得日益重要。本文試圖就房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀進行分析，探討如何加強民營企業(yè)財務(wù)管理，提出相應(yīng)的改進方法。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀與問題

客觀而論，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理不是水平高低的問題，而是“有”或“無”的問題。長期以來，我國許多民營企業(yè)尤其是房地產(chǎn)企業(yè)根本沒有科學(xué)的財務(wù)管理活動，財務(wù)管理受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的影響過大，（一）房地產(chǎn)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1、財務(wù)管理意識淡薄，制約企業(yè)管理的科學(xué)化進程和持續(xù)發(fā)展

房地產(chǎn)企業(yè)大多由傳統(tǒng)的家族企業(yè)發(fā)展而來，從總體看，其管理者的文化素養(yǎng)普遍不高，特別是“施工隊”、“包工頭”起家的房地產(chǎn)企業(yè)，其經(jīng)營者缺乏基本的財務(wù)管理知識，對財務(wù)管理的要求和作用認識不清，尤為突出的是普遍存在著重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象，不少企業(yè)的老板癡迷于自己的經(jīng)驗，錯誤地認為企業(yè)效益是靠業(yè)務(wù)做出來的，財務(wù)管理沒什么大用處。這種認識上的偏差，使這些老板不僅簡單地認為財務(wù)管理就是記賬、算賬和報賬，完全無視財務(wù)信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活功的指導(dǎo)作用；也導(dǎo)致他們對專職財會人員的輕視，忽視財會人員在企業(yè)中應(yīng)發(fā)揮的管理職能。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高，財務(wù)管理意識的淡薄，就大大制約了企業(yè)管理的科學(xué)化進程和持續(xù)發(fā)展。

2、企業(yè)會計機構(gòu)不健全，財務(wù)管理制度缺失

筆者了解的房地產(chǎn)企業(yè)大多是九十年代中期成立的，雖然他們都設(shè)立了會計機構(gòu)，但不少會計機構(gòu)的設(shè)置不夠科學(xué)，存在著層次不清、分工不明的弊端，也有不少的小企業(yè)根本不設(shè)會計機構(gòu)，或雖設(shè)會計機構(gòu)卻形同虛設(shè)。較典型的是老板娘任出納掌握財政大權(quán)，稍具規(guī)模的也只使用直系親屬擔任財務(wù)人員，外聘的會計人員一般只是記記賬，這種狀況在創(chuàng)業(yè)初期尤為突出。在房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展壯大到頗具規(guī)模甚至升級為集團公司的今天，仍有不少企業(yè)缺乏完善的財務(wù)管理制度，如內(nèi)部財務(wù)牽制制度、稽核制度、定額管理制度、計量驗收制度、財產(chǎn)清查制度、成本核算制度、財務(wù)收支審批制度等基本的財務(wù)管理制度，這些制度或殘缺不全或徒有其名。而會計機構(gòu)不健全、財務(wù)管理制度缺失，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本的增加。

3、財會人員素質(zhì)普遍不高

房地產(chǎn)企業(yè)財會從業(yè)人員的素質(zhì)普遍不高集中表現(xiàn)在兩個方面：一是法制觀念淡薄。多數(shù)財會人員對《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》、《現(xiàn)金管理暫行條例》、《企業(yè)會計制度》、《小企業(yè)會計制度》、修訂后的《會計法》及其他有關(guān)法律規(guī)定了解甚少，財經(jīng)紀律自律性很差，無視法律后果，任意變造偽造會計憑證、賬簿，編制虛假會計報表。

財會工作人員素質(zhì)較低的第二個表現(xiàn)是專業(yè)技術(shù)水平低。不少房地產(chǎn)企業(yè)財會人員非 “科班”出身，沒有會計專業(yè)技術(shù)職稱和專業(yè)知識。筆者所了解的幾家企業(yè)中，僅有一家集團公司的財會人員具備中級以上專業(yè)職稱和專業(yè)技能，有不少企業(yè)的財會人員上崗靠的是關(guān)系而非專業(yè)水平，有些非但沒有專業(yè)職稱，甚至存在沒有取得會計從業(yè)資格證書而非法上崗。他們對財會新規(guī)則、新技術(shù)知之甚少，實際操作技術(shù)落后且更新速度慢。財會人員專業(yè)技能低，先進的財務(wù)管理方法得不到應(yīng)用，財務(wù)管理的職能發(fā)揮不出來的現(xiàn)狀，既導(dǎo)致企業(yè)會計行為隨意化，財務(wù)工作極不規(guī)范，也使企業(yè)不能很好運用會計信息用以指導(dǎo)和發(fā)展生產(chǎn)。

4、外在財務(wù)監(jiān)督缺位

企業(yè)財務(wù)的外在監(jiān)督主要是政府監(jiān)督和會計中介機構(gòu)的社會監(jiān)督。就民營企業(yè)而言，這兩種外在監(jiān)督都不夠到位。目前，政府對企業(yè)會計實施監(jiān)督的手段主要是會計規(guī)范和會計監(jiān)督。會計規(guī)范主要指針對會計實務(wù)起約束作用的原則、準則、法規(guī)、條例和道德守則的總和。但是，由于房地產(chǎn)企業(yè)（民營）會計規(guī)范體系還不健全，政府財政、稅務(wù)、統(tǒng)計、審計、工商等部門因受人力、物力的限制，難以最大限度利用現(xiàn)有的會計規(guī)范對房地產(chǎn)企業(yè)日常的具體會計行為進行監(jiān)督。稅務(wù)部門的稽查一般僅限于對偷漏稅行為處罰，財政部門平時很少對會計實務(wù)進行指導(dǎo)和監(jiān)督，每年對會計人員的繼續(xù)教育也只局限于形式，其他部門對民營企業(yè)的會計報表往往是我發(fā)表你填制，你報送我匯總，即使發(fā)現(xiàn)報表內(nèi)容太離譜一般也是退回重報，審查報表偏重于技術(shù)上的差錯而不注重報表的真實性，缺少對報送虛假信息的責任追究與懲罰措施。政府監(jiān)督的缺位和政府各有關(guān)部門信息的相互獨立，從客觀上使房地產(chǎn)企業(yè)會計行為放任自流，有些房地產(chǎn)企業(yè)往往因不同的目的向不同的部門報送不同的會計報表，顯而易見，這種會計信息的可用性、可比性和可靠性是何等的低下。

民營企業(yè)外在監(jiān)督的另一種缺位是社會監(jiān)督的缺位。社會監(jiān)督主要由以會計師事務(wù)所為主體的會計中介機構(gòu)執(zhí)行。修訂后的《會計法》增加了注冊會計師審計和對注冊會計師審計質(zhì)量進行再監(jiān)督的內(nèi)容，以保證會計中介機構(gòu)有效發(fā)揮社會監(jiān)督作用。由于目前法律上尚未明確規(guī)定民營企業(yè)會計報表必須經(jīng)注冊會計師審計，加之包括房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的民營企業(yè)財務(wù)管理混亂，內(nèi)控乏力，經(jīng)營活動中不規(guī)范行為普遍，對其會計報表審計風險很高，使得注冊會計師及會計師事務(wù)所不大愿意從事民營企業(yè)審計工作,同時也不能排除有些社會審計中介機構(gòu)降低監(jiān)督力度的狀況。

政府監(jiān)督與社會監(jiān)督缺位，加重了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)工作的隨意性。

5、先進的財務(wù)管理方法得不到應(yīng)用

目前，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理方法普遍落后，先進的財務(wù)管理技術(shù)得不到應(yīng)用，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是財務(wù)人員知識陳舊，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財會工作又重視不夠，使財務(wù)人員窮于應(yīng)付日常的記賬、算賬和報賬工作，沒有時間或機會參加繼續(xù)學(xué)習(xí)，得到更新知識的機會與動力，先進的會計原則與理論在企業(yè)中也就得不到應(yīng)用。二是多數(shù)企業(yè)沒有建立起先進的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，財務(wù)管理沒有實現(xiàn)信息化。財務(wù)管理信息化包括基于財務(wù)管理基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)信息設(shè)計建設(shè)和相應(yīng)財務(wù)管理軟件應(yīng)用。表面上看，房地產(chǎn)企業(yè)財會部門都配置了電腦，但大多沒有使用財務(wù)軟件或使用已經(jīng)落后的財務(wù)軟件，僅局限于記賬系統(tǒng)，與各部門之間沒能實現(xiàn)信息共享。在筆者了解的幾家民營房地產(chǎn)企業(yè)中，只有一家企業(yè)建立了有效的網(wǎng)絡(luò)信息設(shè)施，而在運用先進的財務(wù)管理軟件進行財務(wù)信息收集、分析和查詢，實現(xiàn)各部門信息共享上幾乎是空白。(二)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的具體問題

1、管理職責混淆

部分企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行不夠規(guī)范，權(quán)責不到位。如對企業(yè)投資計劃、財務(wù)預(yù)決算方案和分配方案等重大事項未經(jīng)股東會批準即予實施。房地產(chǎn)企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，這種模式勢必給企業(yè)的財務(wù)管理帶來負面影響。有相當一部分屬于個體、私營性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴重，并且對現(xiàn)代財務(wù)管理觀念淡薄。

2、會計核算粗放

主要表現(xiàn)在：任意簡化會計手續(xù)，濫用會計科目；賬外設(shè)賬，會計結(jié)算實行體外循環(huán)；對財產(chǎn)物資和庫存現(xiàn)金不定期盤點，對銀行存款和債權(quán)債務(wù)不經(jīng)常核對，造成賬簿記錄與實物、款項不符；不顧效益好壞，盲目規(guī)定“保底分紅”、“保息分紅”；在稅前支付紅利，逃避所得稅。

3、融資困難，資金嚴重不足

在土地公開“招、拍、掛”的高門檻和一系列新的金融調(diào)控措施的雙重壓力下，房地產(chǎn)傳統(tǒng)的單向流動的呆滯資金鏈模式幾近失靈，如何建立雙程和雙向循環(huán)的良性資金鏈模式是房地產(chǎn)邁向成熟和理性的通途。我國房地產(chǎn)企業(yè)絕大部分存在資金瓶頸，銀行對開發(fā)貸款的嚴密控制及封閉運行政策更加大了房地產(chǎn)融資難度，銀行貸款期限和結(jié)構(gòu)也不能滿足企業(yè)需求，原先那種只要土地在手，一、二千萬資金就運作一個甚至幾個項目的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，資金嚴重不足、融資難成為制約民營房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。

4、投資能力較弱，且缺乏科學(xué)性

由于投資所需資金短缺，加上自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風險也更大，所以一般房地產(chǎn)企業(yè)總是盡快收回投資，很少考慮擴展自身規(guī)模。同時存在投資盲目性，投資方向難以把握，據(jù)了解，不少房地產(chǎn)企業(yè)由于盲目拿地，目前陷于進退兩難的困局。

5、財務(wù)控制薄弱

（1）現(xiàn)金管理的隨意性。房地產(chǎn)企業(yè)不按《現(xiàn)金管理暫行條例》規(guī)定的范圍和標準使用現(xiàn)金，白條抵庫、坐支現(xiàn)象嚴重，幾萬甚至幾十萬的大額現(xiàn)金只要老板點頭就可任意開支的情況隨處可見。隨意的現(xiàn)金使用造成企業(yè)時而現(xiàn)金閑置、時而卻因缺乏周轉(zhuǎn)資金，或者因管理不善陷入財務(wù)困境，更嚴重的是因此而使會計信息失真。投資決策、融資決策或股利政策的做出和制定，要么是率性而為，要么是以“權(quán)”定奪，完全沒有經(jīng)過科學(xué)規(guī)范的決策程序，造成決策失誤而影響成本。

（2）為數(shù)不少的高層管理人員的理財觀念淡薄，甚至存在嚴重誤解。長期以來，將財務(wù)管理的重點放在融資活動上，認為有了資金，企業(yè)便可無所不能，等等。很多經(jīng)營者忽視了財務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。

（3）成本意識薄弱，不少企業(yè)對整個開發(fā)過程中只靠少數(shù)人拍腦袋解決局部問題，缺少統(tǒng)籌管理，頻繁出現(xiàn)變更設(shè)計、質(zhì)量返工等現(xiàn)象，造成成本失控而導(dǎo)致資金的浪費。

（4）重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴重。不少房地產(chǎn)企業(yè)的管理者，對財產(chǎn)物資、半成品、資產(chǎn)等的管理不到位，出了問題無人追究，資產(chǎn)浪費嚴重。

二、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)采取的對策

隨著房地產(chǎn)企業(yè)由傳統(tǒng)的家族企業(yè)組織形式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代科學(xué)企業(yè)的同時, 房地產(chǎn)企業(yè)的行為目標也適時而變,轉(zhuǎn)向基于企業(yè)長期發(fā)展過程中追求利潤最大化的穩(wěn)定性、連續(xù)性。而現(xiàn)代企業(yè)制度要求具備現(xiàn)代財務(wù)管理制度和體制,構(gòu)建現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體制應(yīng)在現(xiàn)代企業(yè)理論的框架內(nèi)進行。

（一）建立有效的治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)制度

1、要丟棄企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的憑經(jīng)驗管理的模式，建立規(guī)范的法人治理體制，以及能夠相互制衡和約束的權(quán)利分配和決策機制，用各項制度來體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理思想。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。隨著企業(yè)不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴大，行業(yè)競爭加劇，要保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力，使董事會成員擺脫繁雜的事務(wù)，集中精力去考慮公司的戰(zhàn)略問題，考慮如何創(chuàng)造長期的股東價值，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度是唯一出路?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度包括決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。

2、建立嚴格科學(xué)的內(nèi)部控制體系。要建立健全涵蓋財務(wù)管理各方面的內(nèi)部控制制度，在現(xiàn)金、銀行存款、采購、銷售管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護資金的安全。加強對存貨和應(yīng)收賬款的管理，建立成本控制系統(tǒng)。財務(wù)管理制度包括內(nèi)部財務(wù)牽制制度、稽核制度、定額管理制度、計量驗收制度、財產(chǎn)清查制度、成本核算制度、財務(wù)收支審批制度等基本的財務(wù)管理制度。

（二）積極開拓融資渠道，解決資金“瓶頸”難題

房地產(chǎn)企業(yè)必須認真分析和評價影響融資的各種因素，辦求使自己所進行的融資活動在力所能及的范圍內(nèi)達到最高的效率和最好的綜合經(jīng)濟效益。

1、房地產(chǎn)企業(yè)必須走出僅僅靠銷售回籠現(xiàn)金的產(chǎn)品運營初級階段，要逐步進入不動產(chǎn)經(jīng)營和資本運營的中高級階段。只有這樣才能在產(chǎn)品單線銷售中斷情況下，企業(yè)和銀行或投資者仍可通過出賣資產(chǎn)、股權(quán)甚至企業(yè)（項目）等多線和打包方式盤活資金鏈。

2、授信貸款（包括按揭貸款在內(nèi)）仍然是地產(chǎn)企業(yè)重點爭取的對象，它的貸款利率優(yōu)惠，承諾授信的貸款手續(xù)簡便，因此注意選拔優(yōu)秀財務(wù)人材積極爭取銀行授信貸款顯得極其重要，其次要重視企業(yè)的信用管理與品牌建設(shè)。

3、拓展新的融資渠道。社會保險基金、住房發(fā)展基金等各類基金都有愿望進行收益較高的房地產(chǎn)投資，但是，只有那些信譽好的企業(yè)才能作為其投資對象。爭取基金投人的關(guān)鍵在于展示地產(chǎn)投資項目回報的安全性，其次才是收益。開發(fā)商可以根據(jù)對方愿望，吸引其入股或者按照約定利率使用基金。

4、開拓新型融資方式——產(chǎn)權(quán)式酒店（商場）。產(chǎn)權(quán)式酒店（商場）是房產(chǎn)和旅游（商業(yè)）投資品種，“產(chǎn)權(quán)酒店（商場）”作為一種新型的房產(chǎn)投資和消費模式，符合現(xiàn)代經(jīng)濟資源共享的基本原則，它向大眾推出的既是消費又是存儲，既是服務(wù)又是資產(chǎn)，是既可自用又可贈送的特別商品，是房地產(chǎn)業(yè)和旅游酒店業(yè)（商業(yè)）的有效結(jié)合。

“產(chǎn)權(quán)式酒店（商業(yè)）”說到底是一種新型的融資方式，地產(chǎn)商通過出售產(chǎn)權(quán)客房（商鋪）回籠資金，擴大經(jīng)營規(guī)模，分散經(jīng)營風險，并借助國際酒店（商業(yè)）網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)盈利，而投資房產(chǎn)者也可跳出單一的“購房出租”模式，實現(xiàn)“異地置業(yè)”。

對條件成熟的房地產(chǎn)企業(yè)來說，也可以嘗試采用權(quán)益融資方式，有效避免財務(wù)風險，使資本結(jié)構(gòu)更趨穩(wěn)健、更趨合理，有利于增加企業(yè)的競爭力。筆者所在的浙江華創(chuàng)集團就采用這種模式，分別由不同行業(yè)不同區(qū)域的企業(yè)共同參股來提高集團核心競爭力。另外，還可探索新的融資方式，通過房地產(chǎn)企業(yè)的自身聯(lián)合組建適合自身發(fā)展的金融中介機構(gòu)，設(shè)立中小企業(yè)擔保中心，解決購置土地時的周轉(zhuǎn)資金，融資難題。

（三）加強企業(yè)的財務(wù)管理控制

1、注重預(yù)算管理控制

預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動進行的財務(wù)控制的基本工具，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，更應(yīng)重視預(yù)算管理來防范風險。通過明確各級經(jīng)營管理者和員工在企業(yè)中的地位，明確各自的崗位、責任、權(quán)力和利益，來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流和人力資源流，建立一套規(guī)范系統(tǒng)的預(yù)算管理制度并有效地執(zhí)行和監(jiān)控，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。

2、科學(xué)規(guī)范項目決策程序 要進行周密謹慎的前期考察工作，聘請專業(yè)人士參與決策，運用定量和定性的分析方法和財務(wù)工具，計算決策指標，評價決策效果，避免由于個人和家族成員的素質(zhì)局限導(dǎo)致的經(jīng)營決策失誤，以減少財務(wù)決策的盲目性和風險性。

3、構(gòu)建有效的資金管理機制，加速資金周轉(zhuǎn)

要努力提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。要使資金的來源和動用得到有效配合、資金周轉(zhuǎn)順暢，要準確預(yù)測資金收回和支付的時間，注重“凈現(xiàn)金流”的增長。房地產(chǎn)企業(yè)在進行投資選擇和評估時不僅要關(guān)注銷售額的增長問題，更重要的是注重現(xiàn)金流問題。銷售額的增長當然可以帶來長期的業(yè)務(wù)增值，但是只有現(xiàn)金流增長，公司才有財力支付股東紅利，才能保證股東權(quán)益增長，才能保證企業(yè)業(yè)務(wù)拓展，才能保證企業(yè)發(fā)展壯大。

（四）企業(yè)財務(wù)管理目標的確定

企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標,不僅要受到企業(yè)本身管理決策各因素的影響,同時還要受到企業(yè)外部環(huán)境因素的影響。但目標定位都可歸結(jié)為“企業(yè)價值最大化”。因此,確立企業(yè)財務(wù)管理目標要與財務(wù)管理活動、企業(yè)經(jīng)營管理措施、戰(zhàn)略決策等方面聯(lián)系起來考慮，企業(yè)也正是通過提高管理決策和改善外部環(huán)境這兩大因素來實現(xiàn)其財務(wù)管理目標的。概括起來,對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理目標的確定應(yīng)綜合考慮以下幾個問題:

1、緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標,做好財務(wù)計劃企業(yè)管理目標。戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在,戰(zhàn)略的需要高于一切。房地產(chǎn)財務(wù)管理首先要根據(jù)企業(yè)總目標的要求,配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,認真做好財務(wù)計劃。計劃并非一個資金問題,還要對未來可能出現(xiàn)的各種情況加以思考,以提高企業(yè)對不確定事件的反應(yīng)能力,增加有利機會帶來的收益。財務(wù)計劃確定后,要將計劃具體化,進行財務(wù)預(yù)算,進一步細化各種現(xiàn)金收支、長期資金籌措、短期資金信貸等預(yù)算,使財務(wù)計劃成為企業(yè)財務(wù)管理目標的控制標準和考核依據(jù),在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化中發(fā)揮重要作用。

2、促使企業(yè)最大限度地提高投資報酬率

成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑,但單純以成本最低為標準,只局限于降低成本本身。企業(yè)在投資管理、流動資金管理、證券管理、籌資管理等經(jīng)濟活動中,一方面要最大限度地降低成本獲得利潤,使企業(yè)總體邊際收益最大,另一方面要以利潤換效率,充分考慮貨幣的時間價值和投資的風險價值,以求達到投資報酬率最大。

3、合理提高資產(chǎn)的利潤效率

企業(yè)的資產(chǎn)不是無限的,企業(yè)獲得的利潤不僅僅表現(xiàn)在降低成本和降低資產(chǎn)消耗方面,還表現(xiàn)在提高資產(chǎn)利用率。改變資產(chǎn)用途,利用有限的資產(chǎn)多生產(chǎn)盈利水平更高的產(chǎn)品也是一種現(xiàn)實的選擇。對于存在有資產(chǎn)閑置的企業(yè),提高資產(chǎn)利用率即是降低成本提高盈利水平的關(guān)鍵之一。盤活存量資產(chǎn)、增加產(chǎn)品產(chǎn)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售更多的社會需要的商品來增加收益,不僅是一種市場策略,也是一種成本利潤策略。從企業(yè)戰(zhàn)略意義上講,提高資產(chǎn)利用率也是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的有效途徑。

4、正確進行財務(wù)分析

為改善企業(yè)內(nèi)部管理,財務(wù)管理往往要對企業(yè)的盈利能力、籌資結(jié)構(gòu)、利潤分配進行分析,以評價企業(yè)過去的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況,預(yù)測未來的發(fā)展趨勢,幫助企業(yè)改善決策。通過財務(wù)分析可以對企業(yè)的償債能力、盈利能力、抗風險能力作出評價,找出存在的問題,以此來提高資產(chǎn)收益率,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,并為決策提供有用信息,促使企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。

（五）房地產(chǎn)財務(wù)管理發(fā)展

財務(wù)管理的發(fā)展與創(chuàng)新動力來自財務(wù)管理環(huán)境的變遷，從當代財務(wù)管理發(fā)展趨勢來看,為了更好地滿足今后財務(wù)管理的需要,財務(wù)管理理論與方法也呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢。隨著新興的邊緣學(xué)科——稅務(wù)會計的出現(xiàn)也是一種新的財務(wù)管理趨勢。據(jù)國家注冊會計師、國家注冊稅務(wù)師、中國財稅咨詢網(wǎng)總裁周華洋在其最新專著《最新稅收優(yōu)惠政策分析與避稅籌劃技巧》中的觀點：該學(xué)科 “是融稅收法規(guī)、會計核算、財務(wù)分析、預(yù)測決策為一體的一種特殊的專業(yè)會計?！薄半S著稅制的改革和市場經(jīng)濟的要求，都需要建立統(tǒng)一的稅務(wù)會計，進行以節(jié)稅為目的的稅務(wù)籌劃，以適應(yīng)企業(yè)需要?！?“當前稅種、稅目、稅率以及納稅細則越來越完善，越來越復(fù)雜，也使建立獨立的稅務(wù)會計成為歷史的必然。” 房地產(chǎn)財務(wù)管理必須適時而變，順勢跨上新的臺階：

1、必須全方位更新高管的企業(yè)財務(wù)管理觀念

財務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財務(wù)管理實踐的價值觀，是思考財務(wù)管理問題的出發(fā)點。面對嶄新的理財環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)若不全方位更新財務(wù)管理觀念，就很難在激烈的競爭中贏得一席之地。

2、必須全面提升財務(wù)管理的層次

從目前的實務(wù)狀況來看，我國房地產(chǎn)財務(wù)管理工作尚處于較低水平，管理手段落后，管理方法落后，日常財務(wù)管理工作以現(xiàn)金、預(yù)收預(yù)付款、存貨等營運資金的管理為主，財務(wù)管理無法從大局上對企業(yè)經(jīng)營狀況予以把握。財務(wù)管理內(nèi)容上的拓展。除傳統(tǒng)的資金管理和財物管理外，還應(yīng)向金融風險管理、稅金管理、保險管理甚至知識資本（技術(shù)、人才、信息等）管理方面拓展。第二，財務(wù)管理方法的更新。量化的財務(wù)管理方法應(yīng)得到更多的應(yīng)用，如定量預(yù)測、滾動預(yù)算、風險決策及不確定性決策等。另外，旨在防范風險、提高效率的財務(wù)控制方法和包含人力資本、知識資本的指標在內(nèi)的財務(wù)分析方法等也應(yīng)引起足夠的重視。第三，財務(wù)管理手段的改良。推廣使用財務(wù)管理軟件和售樓軟件。先進的售樓軟件是集開發(fā)生產(chǎn)、成本控制、銷售統(tǒng)計全過程為一體的管理軟件，在相當程度上彌補了管理人員的不足和管理經(jīng)驗的欠缺，不失為提高當前房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的一種好辦法。必須要加強企業(yè)的信息化建設(shè)，逐步將網(wǎng)絡(luò)財務(wù)融人到企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)中。

3、建立獨立高效的財務(wù)管理組織

加入WTO之后，由于財務(wù)管理的環(huán)境和內(nèi)容變得更加復(fù)雜，加上企業(yè)實施外部擴張戰(zhàn)略促使企業(yè)規(guī)模進一步擴大，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位更為突出，因此在企業(yè)內(nèi)應(yīng)專門設(shè)置財務(wù)管理機構(gòu)，以專司財務(wù)管理之職。另外，因此，傳統(tǒng)的“金字塔”式的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)顯然已不合時宜，取而代之的應(yīng)該是一種中間層次較少，結(jié)構(gòu)緊湊而富有彈性、反映靈敏、高效快速的新型組織機構(gòu)。

新型資源配置模式

筆者認為集團或中型以上公司可以采取這種資源配置模式，中小型企業(yè)可以不設(shè)科室，只設(shè)人員。

4、構(gòu)建人力資源和物質(zhì)資源相結(jié)合的財務(wù)管理機制。在知識經(jīng)濟時代，財務(wù)管理的重心應(yīng)從傳統(tǒng)的物質(zhì)資源管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，構(gòu)建人力資源和物質(zhì)資源相結(jié)合的財務(wù)管理機制。企業(yè)按自身規(guī)模和管理特點劃分為若干財務(wù)管理層次，賦予各層次管理者對等的財務(wù)和人事權(quán)責并予以制度化。各級層在保證完成各項財務(wù)指標的前提下，有權(quán)決定該部門的人員指標和人員素質(zhì)要求，有權(quán)提出人員獎罰建議。

5、培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。要全面提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，國家和企業(yè)應(yīng)該雙管齊下。對于國家而言，一方面應(yīng)該建立財會人員的后續(xù)教育體系，通過有效的教學(xué)手段（如集中培訓(xùn)、函授、遠程教育等）對財會人員進行適時的知識更新；另一方面，嚴格執(zhí)行《會計法》關(guān)于財會人員在職培訓(xùn)的規(guī)定，強制財會人員接受后續(xù)教育。對于企業(yè)而言，其途徑主要有:第 一，經(jīng)常組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員專業(yè)技能、外語、寫作及計算機操作及運用能力，適時進行知識的更新;第二，鼓勵財務(wù)人員接受函授、遠程教育，并為其提供必要的條件；第三，鼓勵財務(wù)人員思考和創(chuàng)新，為其參與企業(yè)的經(jīng)營管理和決策創(chuàng)造條件；第四，對財務(wù)人員進行階段考核，競爭上崗。在現(xiàn)代企業(yè)制度下的房地產(chǎn)企業(yè)，財務(wù)管理的內(nèi)容將日益增加，提高企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理水平日益重要, 企業(yè)應(yīng)不斷加強內(nèi)部財務(wù)管理，搞好企業(yè)財務(wù)管理制度建設(shè)，為房地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻。

第五篇：小議房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理

小議房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理

來源：中國論文下載中心[ 07-03-01 10:49:00 ]作者：未知編輯：studa20

摘要:本文首先分析房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀,針對存在的問題提出構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系,以此改善財務(wù)管理方法,提升財務(wù)管理水平,使財務(wù)管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息,促進核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變,有效降低企業(yè)運營風險,使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一,最后說明構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容。

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)管理 財務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務(wù)管理水平。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:

1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務(wù)報表的階段。

2、財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務(wù)軟件和核算標準不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務(wù)信息。

3、財務(wù)管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出,預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等基本機制,但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。

4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。

5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)96管理和風險控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系及其意義

針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題,我認為要改善財務(wù)管理方法,提升財務(wù)管理水平,應(yīng)當構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財務(wù)核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務(wù)會計核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程,以標準、統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。

3、以全面預(yù)算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動的預(yù)測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。

4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責任,明確規(guī)定各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性,降低運營風險。

5、完善資金管理系統(tǒng),實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風險,利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風險控制。

6、實現(xiàn)財務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務(wù)管理的效率,進而完善內(nèi)外部信息共享平臺,實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。

7、財務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系其意義在于:促進核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變,使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實施操作手

段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務(wù)管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風險。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風險的行業(yè),控制風險是財務(wù)管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個層次:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個方面為重點:

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計和調(diào)整會計單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應(yīng)進行重新設(shè)計,將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學(xué)設(shè)置會計科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設(shè)置的一級科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學(xué)設(shè)置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目,細化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會計科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則

各個會計主體的會計科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會計系統(tǒng)

建立管理會計系統(tǒng)包括設(shè)立責任中心管理和設(shè)置管理會計報告體系。

1、設(shè)立責任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責任中心,是指按照管理目標,根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準,并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進而能夠?qū)Ω髫熑沃行牡臉I(yè)績進行客觀評價。

2、設(shè)計管理會計報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預(yù)售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)責任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象,對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責任中心的資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的規(guī)劃。責任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎(chǔ)上,將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的項目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標得以實現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預(yù)算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責任中心反饋,以此實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程,需要上下互動,反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預(yù)算控制實際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項實際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、總評,這是指:每個月各責任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績效指標對其業(yè)績進行考核,再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下的經(jīng)營目標,指導(dǎo)下預(yù)算編制和責任中心預(yù)算目標的分解。

(五)完善資金管理系統(tǒng)完善

房地產(chǎn)企業(yè)資金管理系統(tǒng),首先應(yīng)將資金管理納入全面預(yù)算管理體系,通過與項目預(yù)算和責任中心預(yù)算相結(jié)合的資金預(yù)算,可以實現(xiàn)對資金需求較準確的預(yù)測與動態(tài)調(diào)度,從而降低資金成本,提高資金使用效率;通過對資金預(yù)算實際執(zhí)行情況的分析,對房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進行及時反饋和修正。

其次,建立適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式。大型房地產(chǎn)企業(yè),二級項目開發(fā)公司眾多,會計主體數(shù)量較大,適應(yīng)于資金調(diào)度中心模式;中小型房地產(chǎn)企業(yè),則可選用資金監(jiān)控模式。