第一篇：中國移動企業戰略和人力資源戰略的協調

吉林財經大學信息經濟學院

《人力資源戰略與規劃》

中國移動

系別工 商 管 理

專 業 年 級人力資源管理

學 生 姓 名徐越

學號2150209072

4中國移動通信公司企業戰略與人力資源戰略的協調程度

一、中國移動通信公司簡介

中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）于2000年4月20日成立，注冊資本518億元人民幣，資產規模超過萬億元人民幣，中國移動全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司（簡稱“上市公司”）在國內31個?。ㄗ灾螀^、直轄市）和香港特別行政區設立全資子公司，并在香港和紐約上市。主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業務經營權。除提供基本話音業務外，還提供傳真、數據、IP電話等多種增值業務，擁有“全球通”、“神州行”、“動感地帶”等著名客戶品牌。

二、中國移動通信公司企業戰略

(一)公司當前的戰略選擇

1.集中戰略

集中戰略中要有創新戰略。提高自主創新能力，關鍵是要使企業真正成為技術創新的主體，為此中國移動多方面采取措施推動國內通信制造企業提高創新能力，在一些領域實現了重大突破。

2.一體化戰略

不同的品牌為不同層次的客戶提供個性化的服務和多樣化的業務，進行市場內部的擴張，以填補市場的空缺。

3.中國移動的國際化戰略

中國移動通過收購香港移動運營商華潤萬眾的股份，打開了進軍國際市場的大門。之后中國移動雖然收購Millicom和巴基斯坦電信都失敗了，推遲了中國移動大舉進入國際市場的步伐，但這并沒有改變中國移動國際化的態度。

（二）中國移動一般競爭戰略

1.差別化戰略

在推出新業務上要比別的運營商想出更多的花樣。在客戶忠誠度高的的情況下，實行業務差別化戰略以搶占市場份額，也可以保證我們的經濟效益。也就是說，業務差別化造成的領先有時可以對接下來進行的業務造成很好的鋪墊。

三、組織特點

中國移動是一家國資控股、海外上市、集團總部統管、子公司運營的通信運營商。其總部采取事業部制，制定全集團、全網內網絡、市場、運營支撐、計劃建設、人力資源、財務管理的制度和政策，并督導各個子公司執行之。各個子公司根據行政區劃，展開具體的運營工作，向所轄范圍內的客戶提供業務和服務。這樣的模式決定了總部需要的是創造力，各個省公司需要的是執行力。集團總部是大腦，各省公司是拳頭，信息流動是神經，資金流動是血液。就這樣，一個分工明確、行為清晰的通信巨人。

四、中國移動通信公司人力資源戰略

第一，基于戰略的人力資源規劃。

人力資源規劃是企業戰略在人力資源領域的承接點，它從戰略出發，依據企業的使命追求，結合本企業人力資源現狀，制定出一系列的人力資源政策，使得企業的人 力資源能夠滿足企業發展的需要。

第二，基于戰略的人力資源獲取與配置系統。

中國移動在人力資源規劃解決了企業需要什么樣的人力資源的基礎上，企業如何獲取資源，并進行有效的配置成為人力資源管理鏈條的第一環節。此方面涉及員工招聘、選拔以及根據具體崗位的要求和員工的能力進行人員配置，這項工作在戰略實施中至關重要。當公司開拓新的市場業務時，需要新的人才擔任管理職位。中國移動人力資源管理對所需求的人才作充分的預測，需要什么技能的人才、工作的性質如何、需要多少員工以及何時人員必須到位，還必須確定這些要求是否能從公司內部得到滿足。

第三，基于戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系。

中國移動未來人才的最佳來源是現有的雇員，公司可以在今天投資于雇員的發展以滿足未來的人力資源需求。員工的培訓和發展可與戰略實施相結合，即按戰略實施的要求，提供相應的新技能和行為的培訓是企業獲勝的法寶。中國移動人力資源對企業核心能力和競爭優勢的支撐，根本上取決于員工為客戶創造價值的核心專長與技能，而企業以戰略與核心能力為導向的培訓開發體系，將對培養和提升員工的核心專長與技能提供重要的支持，還能夠激勵和保留員工，提高員工的忠誠度。因此尤其強調的是，應留意核心員工的需要，并積極為核心員工的技能培訓和職業生涯發展提供支持，他們是企業競爭優勢真正的創造者，是中國移動人力資源管理重要的服務對象。

第四，戰略性薪酬體系。

薪酬是員工激勵和員工價值體現的重要手段，戰略性薪酬設計要求薪酬體系直接與組

織的戰略規劃相聯系，引導員工將努力集中到幫助組織競爭和生存的方向上去，從而幫助企業獲得競爭優勢。此過程的順利實施需要工作分析、工作評價技術確保內部公平，薪酬調查技術確保外部公平，以及整個薪酬體系管理的規范化、公開化 和透明化確保過程公平。第五，以KPI為核心的績效管理體系。

績效管理是企業管理實踐中重要、敏感而艱難的環節。戰略性人力資源要求企業通過KPI指標體系的分解來實現對戰略的傳遞，同時依靠績效管理系統促進企業的 績效改進，來提升企業的核心能力與競爭優勢，因此績效考核也從傳統的德、勤、績為基礎的考核體系向現代的KPI指標體系的方向發展。

五、企業戰略和人力資源戰略的協調程度

1、在企業的戰略管理中，企業的人力資源規劃與之相匹配

中國移動的戰略規劃了企業的發展愿景、發展策略和發展過程設計，而人力資源的戰略規劃是企業戰略規劃的核心內容之一。

樣企業的人力資源規劃也要隨著進行相應變化和發展。一般情況下，在環境變化的時候，企業往往指望招募到適合新環境的人，這實際上就是根據公司的戰略定位確定新的人力資源規劃要求。

企業不同的業務戰略影響著人力資源規劃，如一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著企業的組織變得越來越靈活，為適應競爭環境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領導人”。

作為對企業戰略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業業務戰略適應性的各種方式。邁克爾波特提出了一個與企業戰略有直接關系的人力資源管理方法，他確定了關鍵的戰略選擇（成本領導、區別或焦點）所要求的不同管理特征，人們可以用管理人才開發指標來具體的說明這些特征，而獲得相應 的人才也是公司戰略得以確保的基本前提。

具體的企業戰略需要具有不同能力的人力資源。創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及產業退出代表了一個組織生命周期的各個階段，而每個階段需要不同的管理人才。

2.人力資源戰略是企業戰略的一部分

中國移動人力資源戰略是企業戰略的一部分也是企業戰略實施的有效支撐，為企業戰略服務的。保障企業戰略的順利實現。具體來說，企業發展戰略對人力資源團隊的能力、數量提出了具體的要求，一個具體的人力資源規劃是能夠支撐戰略發展的能力，也就是說必須有對現狀能力的評估，戰略需求能力的分析，以及最后戰略能力打造體系，構成人力資源培訓

體系；其次，戰略發展對業務和技術以及職能管理人員的數量都提出了的要求，同時對崗位管理和招聘管理也是提出了要求，通過對歷史數據分析、現狀分析和戰略發展分析，就可以得出崗位發展規劃和招聘規劃。綜合來說，戰略是源頭，人力資源戰略屬于職能支撐

綜上所述，企業的人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，是企業發展三大體系之一，人力資源管理的水平直接決定了其他方面工作的管理水平，主要體現在企業的執行力上。中國移動的企業戰略與人力資源戰略協調的很好。

第二篇：中國移動戰略分析[推薦]

一、解釋下列概念 1.五步決策制定程序

?確定問題與不確定性

?獲取信息

?預測未來

④選擇方案做決策

⑤實施決策，評價業績與學習2.管理會計的指導原則(1)成本--效益原則(2)行為性和技術性考慮(3)不同目的用不同成本 3.成本歸集

就是通過會計系統以有組織的方式進行成本數據的收集。4.成本分派

成本分派是一個一般用語，包括：（1）將歸集的成本追溯到成本對象。（2）將歸集的成本分配給成本對象。5.主要成本

是所有直接生產成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生產成本。加工成本反映了為把直接材料轉換成產成品而發生的所有生產成本。7.敏感性分析

敏感性分析是處理不確定性的一種方法，是一種“如果.....那么”方法，用來幫助管理人員考察在達不到初始假設的數據，或者隱含假設發生變動時結果會受到何種影響。8.成本庫

單個間接成本項目的組合。成本庫有寬有窄，寬的如工廠的所有成本，窄的如金屬切割機的運作成本。成本庫常常與成本分配基礎協同組織。9.成本系統

成本系統是根據不同的成本對象分派產品或服務的成本的系統。包括分批成本系統和分步成本系統。10.作業管理

作業管理是使用作業成本信息改進顧客滿意度和獲利能力的一種管理決策制定方法。

11.產量成本法

因為是變動成本法的一種極端形式，故也稱為超變動成本法，在這種存貨成本計算方法之下，只有直接材料可以計入存貨成本，而其他所有成本在發生當期均作為期間費用處理。12.學習曲線

學習曲線是用來衡量由于工人熟練程度的提高，每單位人工小時數如何隨產量增加而減少的函數。13.經驗曲線

是一個衡量價值鏈上各職能（如營銷、分銷等）中的單位成本如何隨產量增加而減少的函數。14.累積平均時間學習模式

在累積平均時間學習模式中，累積產量每增加一倍，每單位累積平均時間都以固定比例遞減。

15.邊際單位時間學習模式

在邊際單位時間學習模式中，累積產量的每增加一倍，生產最后一單位產品所需要的時間都以固定比例遞減。16.相關信息的特征

（1）過去（歷史）成本作為預測基礎可能很有用，但過去的成本本身卻是決策制定的不相關成本。

（2）可通過檢查預期的總未來收入與成本之間的差異來比較不同方案。

（3）不是所有的預期未來收入和成本都是相關的。各方案間沒有差異的預期未來收入和成本是不相關的，因此可從分析中剔除這些不相關項。關鍵是，它會導致何種差異？

（4）必須給定性因素和非財務的定量因素以合適的權重。17.價值工程

是對價值鏈各個方面的系統評估，其目的在于在滿足顧客質量需要的同時降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并歸集分配給每一種產品的價值鏈業務職能成本（從最初的研發到最后為顧客提供服務與支持）。19.價格歧視

是在實際定價中對于相同的產品和服務，對不同的顧客收取不同的價格。20.戰略

指一個組織如何將自身能力與市場機會相匹配以達成其目標。換句話說，戰略描述了一家公司將如何競爭以及其管理人員要尋求什么樣的機會。21.行業分析的五個方面

競爭對手、潛在市場進入者、替代品、顧客討價還價能力、供應商討價還價能力 22.價值鏈

是指一個業務職能序列，其中顧客有用性被加到公司的產品或服務中。包括研發、設計、生產、營銷、分銷和顧客服務。23.成本動因

是在一定時間內影響成本的變量，如作業或數量的水平等。換句話說，在作業或數量水平變化和總成本水平變化之間存在著因果關系。24.產品差異化戰略

是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。25.成本領先戰略

指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。26.約束理論

約束理論描述在面臨瓶頸環節和非瓶頸環節的情況下，使營業利潤達到最大化的方法。27.質量成本 是指為預防生產出低質量產品而發生的成本或由于生產了低質量產品而導致的成本。質量成本分為：（1）預防成本（2）鑒定成本（3）內部差錯成本（4）外部差錯成本 28.產量貢獻

是衡量約束理論的指標，等于銷售收入減去已售產品的直接材料成本。29.緩解瓶頸制約的方法

（1）消除瓶頸工序的閑置時間（即機器既沒有進行生產準備也不用于實際加工的時間）

（2）只加工那些能增加銷售和產量貢獻的零件和產品，不加工那些只會留存在完工產品階段或者或增加庫存的零部件或產品。

（3）將那些不必非得在瓶頸環節的機器上生產的零件轉移到非瓶頸環節的機器設備上生產，或者交由外部生產機構生產。

（4）減少瓶頸工序的生產調整準備時間和加工時間（例如，簡化設計、減少產品的零件數目）

（5）提高瓶頸工序生產的零件的質量。30.倒推成本法

可以作為順序追溯法的一種替代方法。倒推成本法不記錄與生產銷售循環相關的某些或所有分錄。生產銷售環節缺失的會計分錄，是利用正常成本法或標準成本法倒推出來的。31.精益會計

是一種成本核算方法，它計算整個價值流而不是單個產品或部門的成本，消除會計處理中的浪費，支持為顧客創造價值。32.材料需求計劃

是一種“推動型”系統，在這種系統中，生產商在需求預測的基礎上進行存貨的生產。33.精益生產

適時生產也稱為精益生產，是一種由需求拉動的生產系統，在這一系統中，生產線上的每種零部件只有在下一生產步驟需要該部件時才會立即生產。34.管理控制系統

是一種收集信息和使用信息的手段，它通過對信息的使用，幫助并協調組織中計劃的制定，控制組織的決策，并用于指導管理者及員工的行為。35.邊界系統

描述所有員工應該遵守的行為準則，特別是非限制性行為。36.SWOT分析法

是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。

二、論述題

1.作業成本法的引入是對傳統成本法的革命，為什么？

與傳統成本法相比，作業成本法具有更廣泛的科學性和先進性。具體說來，作業成本法主要有以下特點：①作業成本法克服了傳統成本計算方法導致的成本信息失真問題，能提供相對準確的成本信息。②傳統成本管理的主要是產品；而作業成本法不僅包括產品，而且包括作業。使企業改進作業鏈，減少作業耗費，提高作業的效益成為可能。③作業成本法是更廣泛的完全成本法。作業成本法涉及較多方面的成本，這樣提供的成本信息更有利于企業進行定價等相關決策。④所有作業成本均是變動的，這有利于企業分析成本產生的動因，進而降低成本。⑤作業成本法更具有管理意義，因為它相當于是一種實現成本前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。2.作業成本法與傳統成本法的差異？(1)間接費用界限的差異。

在傳統成本法下,間接費用指制造成本,只包括與生產產品直接、間接有關的費用。在作業成本法下,產品成本則是完全成本,所有費用只要合理有效,都是對最終企業價值有益的支出,都應計入生產成本。(2)信息準確性的差異。

傳統成本法計算成本的主要目的是把輔助部門歸集的制造費用以一種平均線性方式的分配到各產品,沒有考慮實際生產中產品消耗與費用的配比問題,只能是一種“絕對不準確”的信息。作業成本法計算出的產品成本信息可視為一種相對準確的信息。

（3)生產管理和質量管理方式的差異。

傳統成本法下的管理生產系統是一種由前向后推的生產系統。從而傳統的成本質量管理一般都將工作重點放在半成品和完工產品的質量檢測上,出現問題,及時修補或剔除。而作業成本法下的生產管理系統一般為適時生產系統,它與傳統生產不同,是由后向前拉的一種逆推式的生產系統。作業成本法下的質量管理是全面質量管理，要求各個生產環節的工人實現自我質量監督,發現廢次品,立刻在本生產工序中糾正。(4)分配基準特性的差異。

傳統成本法主要采用單一的人工工時等財務變量為分配基準,而忽略了一套良好的非財務變量,因而喪失了一些改善公司管理的有利機會。作業成本法的分配基礎是多元的,不但強調如人工工時、機械工時、生產批量、產品的零部件數量等財務變量,也強調如工藝變更指令、調整準備次數、運輸距離等非財務變量。采用多元分配基準,提高了產品與其實際消耗費用的相關性,使管理深入到作業層次,以消除“不增值作業”,改進“增值作業”,增加“顧客價值”。(5)適用條件的差異。

傳統成本法適用于產品結構單

一、制造費用的數額相對較小,且其發生與直接人工成本有事實上相關的勞動密集型企業。作業成本法一般適用于間接費用所占比重較大、產品品種繁多、產品生產工藝復雜多變、生產經營活動十分復雜、較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系、管理當局對傳統成本計算系統提供信息的準確度不滿意的技術、資金密集型企業。3.戰略業績評價與吸收成本法有何沖突，如何改進？

吸收成本法是一種把全部變動生產成本和全部固定生產成本均作為存貨成本的成本計算方法。雖然吸收成本法符合成本--效益原則，也能夠計量所有生產存貨所需資源的成本，但是吸收成本法卻與業績評價存在沖突。吸收成本法存在的問題是它使管理者能夠在一個特定期間內通過提高產量的方法增加營業利潤，即使顧客對產品沒有額外的需求。例如，公司的管理層可以通過生產更多的期末存貨，在更多的產品間分攤固定成本，以提高毛利和利潤。這樣基于吸收成本法下的營業利潤計算的管理者的獎金就會更高。通常，更高的營業利潤對股價有正向影響，這會增加管理者基于股票的報酬。

改進建議：

（1）認真對待預算和存貨計劃，降低管理層提高存貨水平的自由度。（2）在內部會計系統中，收取存貨持有費。（3）改變業績評價的期間。

（4）非財務變量和財務變量一起作為業績評價的指標。4.經營決策分析中的相關成本分析陷阱有哪些？

在進行相關成本分析時應注意避免兩個陷阱。

首先，注意不要有不正確的一般性假設。例如，并不是所有的變動成本都是相關的，在接受特殊訂單時，不會產生額外的營銷費用，單位變動營銷費用就是不相關的。并不是所有的固定成本都是不相關的，在接受特殊訂單時，增加產量可能需要增加額外的班次，從而增加固定生產成本，使得增加的固定的生產成本與決策相關。

其次，單位成本數據可能在以下兩個方面誤導決策制定者：

（1）包含不相關成本時。

（2）不同的產出水平有相同的單位成本時。

避免出現這兩個潛在問題，最好是只考慮：（1）總成本和總收入（而不是單位成本和單位收入）；（2）相關概念。分析中每一項都應是與其他方案有所不同的預期總未來收入和預期總未來成本。

5.雖然很多決策可以定量化，但管理層并不總是選擇最優方案為什么？

選擇組織活動的方案，通常根據的是滿意化原則而不是最優原則，最優決策往往只是理論上的幻想。因為最優決策要求：決策者了解與組織活動有關的全部信息；決策者能正確辨識全部信息的價值并能據此制定出沒有疏漏的行動方案；決策者能夠準確預知每個方案在未來的執行結果。顯然，這些條件難以具備。因此，在決策活動中，在方案數量有限、執行結果不確定的條件下，人們難以作出最優選擇，只能根據已知的條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。

其次，代理理論認為，經濟資源的所有者是委托人，負責使用以及控制這些資源的經理人員是代理人。由于經理人員不是企業資源的所有者，無法獲得企業全部的剩余索取權，因此經理人員就有動機去提高在職消費、自我放松并降低工作強度。正是因為經營者的利益和股東的利益并不完全一致，因此經營者有可能為了自身的利益而背離股東的利益，在做決策的時候，管理層就可能會選擇對自己最優的方案而不選擇對整個企業最優的方案。

6.EQC決策模式有哪些假設？為什么以其作為決策依據時，可能會有目標沖突發生？如何解決？

假設：（1）每一再訂貨點的訂貨量相同。

（2）已知需求、訂貨成本及持有成本。

（3）單位采購成本不受訂貨批量大小的影響。

（4）不會發生存貨短缺。

（5）在確定訂貨量時，只有當質量對訂貨及持有成本有影響時，管理者才考慮質量成本和損失成本。

沖突:由于財務會計體系不能反映機會成本，EOQ模型最優訂貨量就可能與采購部經理認為的最優訂貨量存在差異。如果在評價管理者業績時，與存貨相關的機會成本不納入持有成本中，該管理者會傾向于采用比EOQ模型計算的訂貨量更大的訂貨量。

解決：為了使EOQ決策模型與管理者業績評價一致，公司可以把要求的投資收益納入持有成本的計算中，從而管理者需要承擔存貨管理的相關責任。7.JIT生產的特點是什么？其理論背景是什么？ 適時生產是一種由需求拉動的生產系統，在這一種系統中，生產線上的每種零部件只有在下一生產步驟需要該部件時才會立即生產。該理論起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方式。生產企業為提高產品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程中尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸等方面所產生的費用。在一條適時生產線上，任何特定工作環節的生產活動都是由下一環節對該環節產出的需求來拉動的。生產中的每個步驟都是由需求引發的，從生產線終點處客戶對完工產品的需求開始，一直追溯到生產線起點處對直接材料的需求。就這樣，需求拉動訂單在生產線上進行生產。適時生產系統的需求拉動這一特點促成生產環節之間的緊密合作，可以在低存貨水平上平滑產品流。特點：（1）在生產單元中組織生產。

(2)對工人進行培訓，使其掌握多種技能并且能夠完成一系列操作和任務，這些操作包括少量的修理以及常規的設備維護。(3)積極地消除問題。

(4)減少了生產準備時間——使設備、工具及原材料達到生產狀態所需要的時間減少。

(5)根據及時發送高質量材料的能力選擇供應商。

8.適時生產的優點有哪些？適時采購和供應鏈分析有何關系？

適時生產系統同時實現三個目標:（1）以及時的方式滿足顧客需求。（2）提供高質量的產品。（3）總成本盡可能最低。適時采購和供應鏈分析：

零售商持有的存貨水平會受到顧客的需求模式、與批發商的關系、與生產商的關系及生產商與其供應商的關系等種種因素的影響。供應鏈描述了從初始原材料及服務的取得直到商品送達顧客這一過程中，商品、服務和信息的流動，不考慮這些活動是否發生在同一組織內。只有整個供應鏈上的作業得到適當的計劃、協調和控制時，零售商才應該實施存貨適時采購。

例如，零售商都將日銷售信息告知生產商和供應商，這些銷售信息就會降低生產商對產品零售需求的不確定水平，也會降低供應商對生產商的不確定水平。整條供應鏈上的信息共享減少了需求的不確定性，并且會導致；（1）零售環節上缺貨情況減少（2）沒有立即需求的商品生產減少（3）“加急”或“緊急”的制造訂單減少（4)供應鏈上每個公司的存貨持有量減少。通過上述實現信息共享并計劃和協調整個供應鏈的活動。供應鏈上的公司可以通過整合其活動并將信息共享來獲利。

9.平衡計分卡在我國的應用前景如何？其在中國成功實行的關鍵是什么？ 在我國的應用前景：

隨著全球經濟的迅猛發展和我國市場經濟的不斷深化，企業的內外部環境發生了巨大的變化。面臨著激烈的競爭，要想在競爭中立于不敗之地，就必須建立一套科學合理的績效評價體系，及時、準確地評價企業戰略目標的執行情況，而平衡計分卡正是順應了這一需求。平衡計分卡分別從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面向企業各個層次的人員傳遞公司的戰略和各自的使命，最終完成組織目標，從根本上解決了傳統評價體系的局限性。平衡計分卡為企業提供了一個全面的框架，把企業的戰略目標轉化為一系列的績效評價指標，因此研究平衡計分卡是非常有必要的。

成功的關鍵：

成功地實施平衡計分卡需要來自最高管理者的參與和領導。管理會計師在平衡計分卡的設計和實施，特別是在確定描述業務現狀的指標中起著重要作用。這需要管理會計師了解行業的經濟環境、公司的顧客、競爭對手和內部業務問題，如人力資源、運營和分銷。管理者確信員工理解了計分卡及其流程。最終的平衡計分卡要向所有的員工傳達。

10.平衡計分卡的內容及相關指標及實施背景？

內容：平衡計分卡通過將財務指標與非財務指標相結合，將企業的業績評價同企業戰略發展聯系起來，設計出了一套能使企業高管迅速且全面了解企業經營狀況的指標體系。用來表達企業進行戰略性發展所必須達到的目標，把任務和決策轉化為目標和指標。四個方面：財務、顧客、內部業務流程、學習和成長。指標：

（1）財務維度指標通常包括利潤、收入、現金流量、投資回報率、經濟增加值、增加的市場份額等。

（2）顧客維度指標通常包括按時交貨率、新產品銷售占全部銷售的百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意度指數、顧客忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等。

（3）內部業務流程維度指標通常包括生產布局與競爭情況、生產周期、單位成本、產出比率、缺陷率、存貨比率、新產品投入計劃與實際投入情況、設計效率、原材料整理時間或批量生產準備時間、訂單發送準確率、貨款回收與管理、售后保證等。

（4）學習與成長維度指標通常包括新產品開發周期、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。

實施背景：平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績評價模式，認為傳統的財務指標屬于滯后性指標，對于指導和評價企業如何通過投資與企業、供應商等來創造未來的價值是不夠的。因而需要在傳統財務指標的基礎上，增加用于評估企業未來投資價值好壞的具有前瞻性的先行指標。為了解決有效的業績評價問題和成功實施戰略的問題，平衡計分卡應運而生。由哈佛大學卡普蘭和諾頓倡導和提出。

11、倒推成本法中的特殊問題

倒推成本法并沒有嚴格遵循一般公認會計準則（GAAP），沒有確認在產品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原則為之爭辯：即使存貨水平很高，如果各期存貨水平沒有重大變化，那么營業收入和存貨水平的數值在倒推成本法下和在傳統成本法下并無重大差別。但是如果倒推成本法與傳統成本法反映的財務結果存在著較大的差別，應通過編制調整分錄，使倒推成本法的數值符合外部報表的要求。

對倒推成本法的批評集中在它缺乏審計追溯的能力----追溯會計系統確認生產流程每一步中資源使用情況的能力。如果沒有大量的材料存貨和在產品存貨，管理者就必須通過實地觀察。計算機監控和非財務手段來跟蹤作業流程。

12、評價管理控制系統一個有效的管理控制系統必須與組織戰略及組織目標保持高度一致。以?？松梨谑凸緸槔膬蓚€戰略是：a.提供新產品或服務以增加主要顧客領域的市場占有額（目標顧客是愿意為更快捷的服務、更好的設施和商品豐富的便利店支付高價的顧客）。b.降低成本，以價格敏感的顧客為目標。假設?？松梨诠緵Q定提供創新產品和服務，不管這個決定是否明智。管理控制系統必須加強這一目標，?？松梨趹搶⒐芾砣藛T的獎勵與實現目標指標聯系起來。

13、激勵的兩個組成成分？

激勵是達到設定目標的愿望（目標的一致性）與對目標追求（努力）的結合。

目標一致體現在個人或團體都朝著實現組織目標的方向努力時。也就是說，當管理者為了實現自己的最大利益而采取行動，同時又能夠有效的推動最高管理當局目標的實施。

努力是為實現目標所做的付出。它不僅是指體力的付出，而且也包含個人在腦力和體力方面所有的活動。管理控制系統通過把各種獎勵與業績掛鉤來達到激勵管理者和員工努力工作的目的。這些獎勵可能是貨幣的也有非貨幣的。

第三篇：人力資源戰略

人力資源戰略就是指企業根據內外環境分析，在制定企業目標的基礎上，確定企業的人力資源管理目標，并通過各種人力資源管理職能活動來實現企業目標和人力資源管理目標的過程。

人力資源戰略是企業戰略的核心，是企業人力資源部門工作的指導方針。企業戰略是企業為了提升競爭優勢而制定的長遠目標，以及與目標相適應的行為計劃。只有當人力資源戰略與企業戰略相匹配時，才能充分發揮人力資源戰略在企業戰略中的重要作用，提高企業的組織績效，提升企業的競爭優勢，促進企業的可持續發展。

他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。

人力資源戰略與企業的戰略需要有系統地聯系，表現在以下幾點：

企業的戰略與人力資源戰略的相互依存的：第一，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎。第二，人力資源戰略為企業戰略的制定提供必要的信息。人力資源戰略在為企業決策提供內部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質、工作績效與改進、培訓與開發的效果等相關的人力資源信息。而在為企業決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關于勞動關系管理的法律法規等相關信息。第三，人力資源戰略是企業戰略目標實現的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓企業所需的人才；在企業的兼并重組等企業變革中，保留核心員工；在企業中創造良好的工作環境和工作氛圍，培養員工的團隊合作精神，促進員工的個人發展和自我實現等。

企業人力資源戰略應該與企業戰略的相互匹配：第一，將人力資源與商業需求策略聯系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰略》一書中指出，一個企業在市場競爭中生存發展的關鍵在于其產品和服務的“獨特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業為了在市場競爭中取得競爭優勢，必須根據企業自身的實際狀況采取不同的經營戰略，并采用與之相配合的人力資源戰略。第二，企業人力資源戰略與企業發展戰略的匹配。在現實管理過程中，企業戰略是動態發展的，它會隨著企業內外環境的變化、企業目標的改變而不斷發展變化。企業的發展戰略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰略應與企業的發展戰略相配合，針對不同的企業發展戰略，采取不同的人力資源戰略，只有這樣，才能實現企業的發展目標。

第四篇：人力資源戰略

1.2.1 人力資源戰略的定義及分類

美國人力資源管理學者舒勒和沃克認為，人力資源戰略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。人力資源戰略包括三個層次。戰略層次:著眼點是企業的整體效益和長遠利益，它重視企業內部和外部環境分析，充分考慮員工的愿望，在企業運營中處于決策地位。該層次活動在企業管理中處于高層，其相關活動包括:指定人力資源戰略的目標和總體規劃。戰術層次:重點從決策層轉移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰略的目標和總體規劃將細化為一系列實施措施，如設計招聘程序、績效考核計劃等，其中任何一項措施都應遵循戰略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產品生產者或提供具體服務的基層人員接觸，實施管理層次的具體的內容。同時，應對人力資源戰略的實施過程進行控制、監督、分析、評價，并找出不足的方面給予適當調整，以確保戰略目標的實現。

根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種：誘引戰略、投資戰略和參與戰略。

（1）誘引戰略

這種戰略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養人才，從而形成一支穩定的高素質的員工隊伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業在實行高薪酬的誘引戰略時，往往要嚴格控制員工數量，所吸引的也通常是技能高度專業化的員工，招聘和培訓的費用相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。

（2）投資戰略

這種戰略主要是通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業的靈活性，并儲備多種專業技能人才。這種戰略注重員工的開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在這方面，管理人員擔負了較重的責任，確保員工得到所需的資源、培訓和支持。采取投資戰略的企業目的是要與員工建立長期的工作關系，故企業十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰略

這種戰略謀求員工有較大的決策參與機會和權力，使員工在工作中友自主權，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰略的戰略的企業很注重團隊建設、自我管理和授權管理。企業在對員工的培訓上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

史戴斯和頓菲認為人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取四種戰略: 家長式戰略、發展式戰略、任務式戰略、轉型式戰略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰略

這種人力資源主要運用于避免變革，尋求穩定的企業，主要特點:集中控制人事的管理、強調秩序和一致性、硬性的內部任免制度、重視操作與監督、人力資源管理的基礎是獎懲和協議、注重規范的組織結構和方法。

（2）發展式人力資源戰略

當企業處于一個不斷變化和發展的經營環境時，為適應環境的變化和發展，企業采用漸進式的變革和發展式人力資源戰略，其主要特點:注重發展個人和團隊、盡量從內部招募、大規模的發展和培訓計劃、運用“內在激勵”多于“外在激勵”、優先考慮企業的總體發展、強調企業的整體文化、重視績效管理。

（3）任務式人力資源戰略

這種企業面對的是局部變革，戰略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰略推行上有較大的自主權，但要對本單位的效益負責，采取這種戰略的企業依賴于有效的管理制度，主要特點:非常注意業績和績效管理、強調人力資源規劃、工作再計劃和工作常規檢查、注意物質獎勵、同時進行企業內部和外部的招聘、開展正規的技能培訓、有正規程序處理勞動關系和問題、重視戰略事業單位的組織文化。

（4）轉型式人力資源戰略

當企業已完全不能再適應經營環境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業只能采取強制高壓式的管理方法，包括企業戰略、組織結構和人事的重大改變，創立新的結構、領導和文化。主要特點:企業組織結構進行重大變革、職務進行全面調整、進行裁員、調整員工隊伍的結構、縮減開支、從外招聘骨干人員、對內部人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。

（1）企業戰略與人力資源戰略

“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，“戰略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。美國著名戰略管理學家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰略企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸”。企業戰略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經濟學家安索夫(H.L Ansoff)著《企業戰略論》一書問世后，企業經營學中才開始用“企業戰略”一詞，而且從那時起，“戰略”一詞還廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技等領域。

企業戰略按企業經營管理活動可以分為企業經營戰略、產品戰略、技術戰略、銷售戰略和人力資源戰略等。人力資源戰略是企業職能部門戰略之一，是為了保證企業總體戰略的實現在人力資源方面采用的戰略。它確定了一個企業為了實現企業目標將如何進行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的企業行動思路，即在變化的環境中將重點放在對人的管理上。同時，人力資源戰略為管理人員就重點次序、活動、時間以及資源分配等開展討論并達成一致提供了依據，有助于確定、調動和指引所有的人力資源活動都圍繞企業具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰略就是說明與人有關的企業問題的方向性規劃，它們是由管理人員以與其他戰略相同的方式指定和推行的職能管理戰略。同企業其他戰略一樣人力資源戰略也包括四個階段，即人力資源環境分析、人力資源戰略制定、人力資源戰略實施和人力資源戰略控制與評估。

人力資源戰略的側重點在于:如何貫徹企業的宗旨;人力資源的機會與威脅分析;人力資源內在條件分析;企業發展的總體目標與要求;確定人力資源戰略的重點、戰略階段和主要戰略措施。

人力資源戰略與總體戰略的區別是:

①總體戰略是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略規劃，它對整個企業的長期發展會產生深遠的影響;而人力資源戰略則著眼于企業中人力資源局部性的戰略問題，它所影響的只是企業人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰略的實現。

②總體戰略形成的主要參與者是企業的高層管理者，而人力資源戰略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經理。

（2）人力資源管理理論的發展

“人力資源”的概念是由當代著名的管理學家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是管理的對象是人”，他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關于“人力資源”概念的提出，標志著傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變。

舒勒(Schuler)認為:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。

德斯勒(Dessler)認為:人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。

英國管理主義學派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對于戰略性人力資源管理，《人力資源管理:一個戰略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰略性人力資源管理研究領域誕生的重要里程碑，它標志著將延續多年的普通人力資源管理提升到戰略的高度。在 20 世紀 80 年代以來，關于戰略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認為，人力資源管理系統依賴于組織內部獨特的背景，系統內部各種管理手段相互作用，相互補充，對企業績效的作用有著很強的因果關系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學者區分了人力資源和人力資源管理系統之間的區別，認為人力資源管理能輕易地被其他企業所模仿和復制，并不構成競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為競爭優勢的資源。

1996年，管理學術雜志(Academy of Management Journal)和產業關系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰略管理領域以管理為基礎的觀點采納和引入到人力資源管理領域，為人力資源戰略的發展提供了理論依據和實證思路。1998年，Barney &Wright認為只有既提供價值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競爭優勢，并且只有當企業有組織地開發和維護這種資源時，競爭優

勢才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續性的競爭優勢的戰略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎的觀點發展出一種人力資源戰略性機構理論，其主要觀點是:認為組織內部每個員工人力資本的獨特性和戰略價值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標發展成一個矩陣來說明每種不同的人力資本所對應的不同的雇傭關系以及管理手段。

到目前為止，國內外學術界對于什么是戰略性人力資源管理而言，并沒有統一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競爭優勢的首要資源;②強調通過人力資源戰略規劃及具體實踐，可以達到獲取競爭優勢的人力資源配置;③強調獲取競爭優勢的人力資源配置，能夠與企業總體戰略垂直匹配，并能在內部其他職能戰略間水平匹配;④強調所有的人力資源活動皆為一個目的，即達到企業戰略目標。

對于人力資源戰略，James W·Walker認為:企業都面臨著一個基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當類別和數量的人員，并將他們適當地組織起來，對他們實施有效地管理，滿足企業的要求;制定并實施人力資源戰略，就是根據變化的環境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設計出必要的活動并加以實施。

1.2.3 國內研究現狀

（1）戰略研究現狀

“戰略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰爭全局的籌劃?？鬃釉?“人無遠慮，必有近憂”。意思是說，人應當有長期打算，這“打算”實質上就是戰略問題。例如“習起翦之兵書，用關張之戰略”(唐·鄭數)、“當時無戰略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰爭的戰略問題，指出“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。20世紀70年代末，我國一些經濟學家開始將“戰略”一詞引入經濟學。1981年，中國社會科學院等單位發起定期舉辦中國社會主義經濟發展戰略問題研討會。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現代化時，正式使用了戰略一詞，并明確提出了我國到20世紀末的戰略目標、戰略方針、戰略重點和一系列戰略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰略熱”，各大中型企業也都在研究和制訂自己的經營發展戰略，其范圍之廣，人數之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內戰略研究專家對企業戰略的定義歸納為:企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，對生產經營和持續與穩定發展中重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的謀劃與決策。

總體來說，企業戰略是指為了實現企業的經營目標，通過對外部環境和內部條件全面分析而制定的較長時期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的，己直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。人力資源數量構成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點:

①是創造價值和使用價值的源泉，是企業生存和發展的主體;

②人力資源具有能動性的特征;

③人力資源具有可開發性。

關于人力資源開發與管理，目前國內學術界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發與管理是指運用科學的方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

人力資源管理與開發的基本任務是吸引、保留、開發、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產力，促成組織目標的實現，使組織得以生存和發展。

（3）傳統的人事管理和戰略性人力資源管理

現代人力資源開發與管理，是由傳統人事管理發展而來，深受經濟發展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學中的一個重要的領域，也是企業管理的核心內容。

人力資源管理作為對人力資源這種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在，已經遠遠的超出了傳統的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策，對其進行有效開發、合理利用和科學管理。對于戰略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行戰略化規劃和管理。戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結構和文化，組織效率和業績，特殊能力的開發以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理是企業戰略管理和人力資源管理的有機結合產物，是將企業戰略管理的有關理論和方法應用到人力資源管理中，將傳統人事管理提升到發展戰略的高度。

戰略性人力資源管理的好壞由以下標準來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰略管理的管理職能與傳統人事管理相比有了質的飛躍，人力資源管理開始進入組織決策層，人力資源管理的規劃和策略與組織戰略相契合?！耙匀藶橹行摹钡摹叭吮局髁x”管理思想得以體現，員工的自我價值和潛能被充分發揮，極大地激發了員工參與管理的積極性和主動性。

歸納人們對企業發展戰略的認識，結合我國企業的具體情況，我們把企業發展戰略定義為:企業發展戰略是企業在社會主義市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制訂企業規劃和計劃的基礎。

目前，國內外的研究結果表明，制定和實施人力資源戰略的過程實質上是一個綜合性很強的管理過程，管理人員通過不斷推進的活動過程實施戰略，包括組織設

計、確定人員配置需求、配備人員、進行能力開發、提高工作績效、評價工作績效等。

哈弗大學的邁克爾·波特在《競爭戰略》（1980）一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在于其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況采取以下三大基本競爭戰略，主要為：成本領先戰略、產品差別化戰略、市場焦點戰略。

企業發展戰略類型主要分為：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。結合CN公司目前所處的發展階段和內外部環境，公司的未來的發展戰略選擇了集中式成長戰略與縱向整合式成長戰略結合的方式，企業在區域經濟發展的時代機遇下，不斷擴大市場，抓住發展機會，在現有產品和服務的基礎上，精耕細作，并有計劃有步驟地，向企業產品和服務的上下游產業延伸，逐步的涉入廣播通訊行業的內容提供業務領域。

人力資源戰略是企業經營戰略中的職能戰略中的一種，企業的任何戰略的目標完成，都離不開其人力資源戰略的配合。人力資源戰略也必須與企業的基本競爭戰略、發展戰略和文化戰略等相互配合、相互支持，才可以發揮最大的效用。根據奎因的研究，企業的基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略的配合

第五篇：企業戰略與人力資源戰略相匹配的研究

企業戰略與人力資源戰略相匹配的研究

基于X公司的實證分析

摘要：構建科學合理的人力資源管理體系對于企業的發展至關重要；本文首先從企業戰

略和人力資源管理的關系入手，分析了四種相匹配的人力資源戰略；繼而通過X公司案例的引入，就如何更好的建立戰略性的人力資源管理體系進行了實證分析。關鍵詞：企業戰略人力資源戰略戰略性人力資源管理

隨著國外先進的人力資源管理的理論與最新研究成果的傳播，人力資源管理這門學科在我國得到了蓬勃迅速的發展，越來越多的管理學者關注人力資源管理理論的研究，企業也越來越意識到人力資源管理在企業管理中的戰略作用。在這種環境下，如何將西方現代人力資源管理的先進理論與國內企業的管理實踐結合起來，建立具有中國特色的人力資源管理學，是擺在我們面前亟待完成的任務。

（一）：理論概述

一、企業戰略與人力資源戰略的關系

人力資源戰略是企業為適應日益變化的外部環境需要和人力資源開發與管理自身發展的需要，根據企業的發展戰略充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃。博克賽爾(Boxell，1996年)認為：人力資源由于具有價值性、稀缺性、不可模仿性的特點，從而成為競爭優勢的源泉。舒勒(1987年)認為較高層次的組織戰略是人力資源戰略的決定因素，不同的組織戰略決定不同的人力資源戰略，戰略通過對組織結構(職能型或直線型)和工作程序(規模生產或柔性生產)的作用來對人力資源戰略產生影響。人力資源戰略被定位于企業的職能戰略層次上，是在企業戰略基礎上形成的，通過發揮其對企業戰略的支撐作用，促進企業戰略的實現。戰略與人力資源合作可以達到三個優點：公司的執行能力增強；使公司適應變化的能力增強；因為能產生“戰略一致性”，從而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰。組織戰略和人力資源戰略相互作用，組織在整合兩種戰略的過程中要求從人力資源角度對計劃的靈活性、可行性及成本進行評估，并要求人力資源系統開發自己的戰略以應對因采取計劃而面臨的人力資源方面的新挑戰。人力資源戰略和企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。

二、企業戰略與人力資源戰略的匹配

戰略匹配與整合這個概念是戰略性人力資源管理的中心概念。我們需要戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的完全一致。人力資源戰略可以支持企業戰略的實現，并且可以幫助制定企業戰略。

1、與波特的競爭戰略相適應的人力資源戰略

當企業采用成本領先戰略時，主要是通過低成本來獲取競爭優勢，因此應該嚴格控制成本和加強預算。為了配合低成本的企業戰略，此時的人力資源戰略強調的是有效性、低成本生產，強調通過合理的高結構化的程序來減少不確定性。在采用成本領先戰略時，企業一般采用結果導向的績效評價辦法，并且把績效評價當成控制手段。當企業采用差異化的競爭戰略時，這種戰略思想的核心在于通過創造產品或者服務的獨特性來獲得競爭優勢。因此，這

種戰略的一般特點是具有較強的營銷能力，強調產品的設計和研究開發，企業以產品質量著稱。此時的人力資源戰略則是強調創新性和彈性，形成創造性氛圍，采用以團隊為基礎的培訓和評價，差異化的薪酬策略等，在績效評價時一般采用行為導向的評價方法，并且把績效評價作為員工發展的手段。當企業采用集中化的戰略時，企業戰略的特點是綜合了低成本戰略和差異化戰略，相應的人力資源戰略的特點是上述兩種人力資源戰略的結合。

2、與邁爾斯和斯諾的企業戰略相匹配的人力資源戰略

當企業采用防御者戰略時，與其相對應的人力資源戰略是累積者戰略。累積者戰略是強調最大化的員工投入和員工技能培養，充分發揮員工的最大潛能。當企業采用探索者戰略時，最優的人力資源戰略選擇是效用者戰略。效用者戰略是基于極少的員工承諾和高技能的利用，企業將雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工，使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作。當企業采用分析者戰略時，與其相對應的人力資源戰略是協助者戰略。協助者戰略是基于新知識和新技能的創造，鼓勵及支持員工能力、技能和知識的自我開發。

3、與奎因的企業基本經營戰略和文化相匹配的人力資源戰略

采用成本領先戰略的企業多為集權式管理，生產技術較穩定，市場也較成熟，工作專業化程度高，嚴格控制工作流程，企業追求的是員工在特定的工作中有穩定一致的表現。如果員工經常缺勤或表現參差不齊，必將對生產過程和成本構成嚴重影響，因此企業主要考慮的是員工的可靠性和穩定性。采用產品差異化戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，企業處在不斷成長和創新的過程中，其生產技術一般較復雜，員工的工作內容較模糊，無常規做法，非重復性并具有一定的風險。企業的任務就是為員工創造一個有利的環境，鼓勵員工發揮其獨創性。這種企業的成敗取決于員工的創造性，注重培養員工獨立思考和創新的能力。采取高品質產品戰略的企業依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產品的優秀品質。企業重視培養員工的歸屬感和合作參與精神，通過授權，鼓勵員工參與政策，或通過團隊建設讓員工自主決策。

4、與馮布龍·蒂契和迪維納企業發展戰略相匹配的人力資源戰略

企業采取集中式單一產品發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員都有嚴格的分工。這種企業常采用家長式人力資源戰略，在員工招聘和績效評價上，較多從職能作用上評價，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬管理上，這種企業多采用自上而下的家長式分配方式。在員工的培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統。

采取縱向整合式發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型結構的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。其人力資源戰略多為任務式，即人員的招聘和績效評價較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，獎酬的依據主要是工作業績和效率，員工的發展仍以專業化人才培養為主，少數通用人才主要通過工作輪換來培養和發展。

采取多元化發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用戰略事業單位(SBU)或事業部制，這些事業單位都保持著相對獨立的經營權。這類企業的發展變化較為頻繁，其人力資源戰略多為發展式。在人員招聘和選擇上，較多運用系統化標準；對員工的績效評價主要是員工對企業的貢獻，主客觀評價標準并用；獎酬的基礎主要是對企業的貢獻和企業的投資效益；員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業單位的系統化開發。

（二）：實證分析

一、X公司的人力資源管理概況

X公司作為優秀的裝備制造企業，以自身在業內多年的打拼，取得了豐碩的成果；但是，近年來，隨著市場經濟大潮的涌進，公司在發展的過程中面臨著前所未有的挑戰。單就人力資源方面，X公司的職工在多年的工作中積累了豐富的生產技能知識，敬業愛廠，對企業有著深厚的感情。但是另一方面，由于企業一直沿襲著舊的管理體制，缺乏現代人力資源管理理念的指導，管理方式落后，從而產生了諸如人才流失、士氣低落等諸多問題，急切需要進行徹底的改革，使其從傳統的人事管理向人力資源管理轉變，幫助企業發現、吸引、利用、留住優秀的人才，使企業重新煥發生機與活力。

二、X公司人力資源管理過程中存在的問題及原因分析

1、X公司人力資源管理方面存在的問題

通過分析公司在人力資源管理方面的現有體系，發現公司在以下幾個方面存在著不小的問題，而這嚴重的影響了公司人力資源功能的發揮，制約著公司更好、更快的發展。第一、在人力資源規劃方面；公司雖然在今年來積極推進股份制改革，但是，現實的企業并沒有很好的對現有的人力資源進行規劃和整合，具體反映在以下兩個方面：(1)、缺乏現代人力資源管理理念；企業在人力資源開發管理上沒有形成適合企業所處行業的現代人力資源的理念。長期的計劃經濟導致企業在產量、用工方面完全依賴上級主管部門下達的計劃，企業國有職工的身份是一成不變的。進入市場經濟后，這種思維慣性深入地影響著企業的所有人員。(2)、缺乏人力資源規劃；企業沒有系統的、適應市場變化的和保證持續競爭優勢的人力資源規劃。企業既缺乏對企業人力資源狀況系統的分析和評價，又缺乏對人力資源管理思想的研究和對同行業、相關行業人力資源開發和管理經驗的考察和借鑒。由于沒有中、長期的人力資源規劃，因此，面對內部環境和外部環境的變化也就必然缺乏在其指導下的人力資源解決方案。

第二、在人力資源招聘方面；公司的人力資源部會根據公司發展的需要，每年通過社會和校園招聘招入一定的人員；但是，由于公司內部衍生的各種裙帶關系，使得根據公司需要進行人力招聘和配置功能幾乎喪失，特別是管理技術人員的招聘工作基本是形式化，員工認為人選早已確定。企業不能根據自身的發展需要招聘適當的人才，將會給企業未來的發展帶來巨大的隱患。

第三、在人力資源配置方面；公司由于深層的發展原因導致的現行的“近親繁殖”現象非常嚴重，由此而衍生的裙帶關系千絲萬縷，嚴重地干擾著正常的人事調配。最突出的問題就是一線生產工人流向了二線和管理人員。而這也嚴重的影響了公司在管理和營銷方面的效果，不利于企業的長遠發展。

第四、在人力資源培訓方面；公司在對員工的培訓和開發方面缺乏針對性，對人員的培訓和開發也是被動的，機械的；而且培訓內容和形式比較單一，主要有技術培訓、安全生產培訓并且缺乏對培訓效果的考核，培訓工作的效果檢驗工作更是無從談起。

第五、在人力資源考核方面；現行的績效考核系統中，績效指標只是采用定性描述的方法，而根本沒有定量化指標；只針對管理人員和專業技術人員進行考核評價，沒有建立起全員考核機制，導致被考核的群體方面太過單一；考核過程也大都流于形式。

第六、在人力資源薪酬福利方面；公司在員工的薪酬福利方面缺乏激勵性和外部競爭性；雖然建立了浮動工資制度，但并沒有得到很有效的實施；而且，公司并未將考核績效與薪酬掛鉤，導致一系列問題的出現。

2、導致X公司人力資源管理方面存在問題的深層原因

公司現行的人力資源管理體系存在的諸多問題，涉及到方方面面的問題，但是，我們通過分析不難看出，公司的人力資源管理體系中的這些問題，有其神層次的原因：

首先、公司的人力資源管理理念的落后；X公司在人力資源管理和開發上認識不足，人力資源管理與開發仍屬粗放型，多停留在“人事管理”上，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制，雖然改制后己經開始關注人力資源管理問題，但是，還沒能站在企業長遠發展的高度考慮人力資源戰略，同時在觀念上并未完全從人事管理轉變到人力資源管理上來。

其次、公司的人力資源結構不合理；公司今年來的人才流失相當嚴重，導致公司現行的人力資源結構極為不合理，具體表現在：員工老齡化嚴重，員工的學歷偏低，導致公司的管理層人員素質的相對低下，同時，專業化技術人員數量不足，嚴重影響了公司的發展潛力。再次、并沒有形成競爭淘汰機制；“優勝劣汰”一直都是人力資源管理方面的一個原則，但是，X公司由于自身存在的諸多因素的限制，如公司多年發展中的裙帶關系的影響，使得公司并未形成很好的競爭淘汰機制。

最后、公司的薪酬激勵機制不健全；公司在薪酬激勵方面機制并不健全，公司產線工人和市場、研發人員的工資相近，且有時候市場、研發人員的工資還不及產線工人，導致公司的人才流失嚴重。

三、X公司建立戰略性人力資源管理體系建議

針對以上對于X公司人力資源管理體系存在的問題的科學分析，我們可以看出，公司急需構建更為科學合理的人力資源管理體系，充分認識到構建與企業戰略相匹配的人力資源管理體系的重要性，對于公司的現實和長遠發展都有極為重要的意義；下面，就從以下幾個方面談一談對于X公司構建人力資源管理體系的相關建議。

第一、在人力資源招聘方面，重點做好以下幾點：

1、根據公司的發展戰略制定中長期人力資源需求計劃，按照計劃開展招聘工作。向上級集團公司爭取更大的人事自主權，包括中高層管理人員的招聘權限。

2、拓寬招聘渠道，不僅通過刊登招聘廣告、參加人才招聘會、網絡招聘及校園招聘等外部招聘方式招募人才，還要重視優化使用公司現有的人力資源，可以通過內部晉升、崗位輪換、內部公開招聘等方式招聘內部人才，充分利用現有的人力資源。

3、面向社會公開招聘和借助獵頭公司招聘職業經理人擔任銷售副總等關鍵職位。一方面可以充分吸收外部先進的管理經驗及理念；另一方面，通過對中高級管理崗位的招聘，對外樹立企業不拘一格、重視人才的形象。

4、建立后備人才庫，尤其是行業內的高水平技術人才，隨時了解行業核心，技術的發展狀況以及掌握者，適時挖掘人才。

5、規范并嚴格執行招聘流程和制度，做好招聘評估工作，總結每次招聘工作的經驗，為以

后的招聘工作提供指導，使招聘工作能夠更加順利、有效的開展。

第二、進行人力資源的再配置；戰略性人力資源再配置的核心任務就是要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸入不斷滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

第三、在人員培訓方面；戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。結合X公司目前在職員工培訓狀況，將以建立規范化流程、創建全員系統培訓模式為目標，建立明確、清晰的培訓體系，對管理人員、技術人員、操作人員和銷售人員建立有針對性的培訓。第四、在薪酬福利體系構建方面；重點做好幾點：一是結合組織架構再造，對企業崗位體系進行重新梳理，在此基礎上完善薪酬體系的激勵功能。二是探索對營銷、管理、操作等不同部門和人員有針對性的考核激勵方法。三是對緊缺的重點、骨干人才，形成具有充分競爭力的吸引、留住人才的激勵機制。四是探索員工薪酬的動態調整機制，繼續建立、完善多層次、立體型的員工福利保障體系。

（三）：結 論

有效建立戰略性人力資源管理職能并得到預期效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個必要的平臺，這個平臺包括人力資源專業隊伍、人力資源組織環境、人力資源專業化建設和人力資源基礎建設四個方面，為構建戰略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力；而這四個方面能否得到有效的保證，將直接關系到對戰略性人力資源管理體系構建的成敗；因此，我們在構建戰略性人力資源管理體系的框架的整個過程中，并不能夠僅僅關注到對具體的人力資源內容的設計，更重要的是為這些內容的實施創造環境，以達到創造性的引用這些具體內容，為公司的發展構建更為科學合理的戰略性人力資源管理體系。

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