第一篇：2018年中國移動的“四輪驅動”戰略

2018年中國移動的“四輪驅動”戰略

中國移動2018年工作會在北京召開。會上，2018年公司要堅持“四輪驅動”，確保領先優勢。

“四輪驅動”戰略的重要性可見一斑。但很多人可能還不了解“四輪驅動”戰略的內容是什么，下面就為大家介紹一下什么是四輪驅動。

2016年11月24日，全球移動寬帶論壇在日本東京幕張展覽中心舉行，會上，李躍發表了《連接驅動發展，擁抱萬物互聯時代》的主題演講，提出中國移動在市場方面將堅持“四輪驅動”的發展戰略，既關注華為提倡的移動、家庭和垂直用戶（企業市場），也關注具有特點的運營商新業務即數字化服務，以此作為驅動運營快車不斷前進的主要動力。由此可以看出，“四輪驅動”指移動市場、家庭市場、政企市場和數字化服務。

2018年中國移動工作會上總經理并沒有講到底該怎么執行“四輪驅動”戰略，我們不妨來猜測一下，2018年中國移動到底該怎么做？

在個人市場方面，截止2017年底，中國移動個人用戶達8.8億戶，4G用戶占比超過71%，手機流量成為最大收入來源。2018年在流量不限量、價格不斷走低導致的網絡承載壓力日增的情況下，流量經營模式的創新就成了重點，而創新的關鍵在于價值匹配。對于流量，要在技術上實現流量的分類識別和精確管理，提升流量服務感知和資費價值的匹配程度，要能夠根據用戶價值、業務價值和終端價值來分配合理的移動網絡資源，以資費作為調節杠桿，對流量分層、分級管理，并根據用戶需求對套餐進行動態調整，以更加靈活的套餐刺激用戶需求。以此緩解網絡壓力，提高流量價值。并在緩解網絡壓力基礎上與互聯網公司開展合作，通過定向流量形式增加用戶粘性，應對友商競爭。

在家庭市場方面，在如今的“互聯網+”時代，家庭用戶對通信及網絡的需求不斷提升，從最初的簡單溝通不斷走向多元融合。主要表現在三個方面的需求：娛樂化需求、智能化需求、情感化需求。娛樂化需求方面，可在目前看電視、電影的魔百盒基礎上，結合Xbox游戲主機、VR手柄、麥克風等設備，打造整套適合家庭互動娛樂的網絡設備，并可采用租賃、分期等形式降低客戶成本。在智能化需求方面，可打造與家電互聯的智能網關，通過人機互動、遠程操控等形式，提高用戶的感知。在情感化需求方面，隨著中國步入老齡社會，安全、醫療問題日益突出，可通過監控保護功能把網絡互聯變為情感互聯。此外，中國移動可以憑借其廣泛的線下渠道（營業廳）與互聯網公司合作，以新零售的模式實現營業廳向服務廳的轉變，依托互聯網公司的大數據、人臉識別、VR、人工智能等技術，帶來更加新奇、便捷的購物體驗，吸引人流、提升服務感知，同時獲取業務合作收入。

在政企市場方面，隨著傳統通信業務的飽和，進軍更加廣闊的ICT市場，是中國移動的必然選擇。很多行業客戶經理眼中，“專線+固話+手機”成為推廣政企業務的標配，現在再加上一些綜合性應用平臺產品，如視頻監控、移動OA、銷售管家等，就算是完成了ICT服務。然而，最終只是淪為三家運營商血拼價格，說到底是因為這些靠軟硬件憑湊來的ICT方案缺乏定制性和行業理解能力。運營商要做好ICT，最重要的是提升自身IT能力。具體可以通過：招募培養具備ICT思路和執行經驗的人員；增加與軟件開發商、具備IT能力的設備提供商合作，以此打造更有差異化、專業性的ICT方案。在數字化服務方面，中國移動需要：

一、提供更加開放的數字化產品和服務。要從原先以技術為核心的封閉的傳統的通信業務，向以用戶為中心、提升用戶體驗、開放創新的數字化服務轉型。核心是打造產品創新能力、基于數據的客戶經營能力、用戶體驗創造能力。

二、基礎設施與網絡的優化。要從目前基于區域和業務的互相獨立的系統轉變為基于云平臺的，高效共享的基礎設施與網絡。最終實現運營與服務的統一。具體要實現用戶互動系統、記錄與控制系統、基礎設施與網絡三者的無縫連接。

三、運營方式創新。運營商需要縮短決策鏈條，加快業務決策的速度，引入數據開發師、體驗設計師、平臺管理員、數據安全管理員、系統開發員等人才，以匹配新的商業模式和運營模式，以及新系統和新網絡，從數字化業務運營和數字化技術兩個角度設計績效管理，并形成以客戶為中心、開放協作、勇于創新、不怕失敗的企業文化。

2018年中國移動“四輪驅動”策略是否會按此設想實施，具體實施效果如何，還請大家拭目以待。

在此背景下，政企市場因覆蓋了國家機構、高價值集團客戶、大量中小企業，市場潛力巨大而被中國移動寄予厚望，而互聯網企業的豐厚利潤也讓中國移動眼饞不已。那么，2018年包括中國移動在內的運營商在政企市場（重要客戶中心）該如何發力呢？

大型互聯網企業的年收入發展同比可達60%，而運營商僅有區區6%，原因何在？互聯網企業提供的是信息化服務、而運營商提供的是基礎通信服務，利潤差距當然很明顯，就像賣菜買肉的攤販利潤自然沒有辦法和開飯店的相比。運營商發展政企市場正是希望突破基礎通信業務的限制，進軍廣闊的ICT市場，憑借自身的通信資源和客戶儲備，占據ICT市場的主導地位。然而，目前的情況是，大部分行業客戶經理推廣的政企業務僅僅是“固話+專線+手機”，最多再加上一些視頻監控、移動OA等綜合性應用產品，還必須三家運營商血拼價格，最終不僅賣的還是基礎通信產品，利潤甚至比家庭產品還要低，也沒能夠幫助客戶實現信息化，來年對手壓下價格、打點下關鍵人，客戶又被策反了。

造成這種狀況最基本的原因是ICT方案缺乏定制性和不可替代性。而再往深里講，則是運營商作為CT服務商向ICT服務商轉型的過程中，沒有彌補自己所欠缺的IT能力。運營商仍然按照自己的思維在設計ICT方案，只是買了些設備接上網絡再以按月付費的方式賣給客戶的方案并不是真正的信息化方案，更重要的是全新的服務流程和運營機制。“洋務運動”救不了大清朝，只有改革才行，否則只能被革命。運營商也需要拿出改革的勇氣才能重現政企市場的榮光。

運營商應該看清自己真正的競爭者，不是其他兩家運營商，而是上下游產業成員中具備IT能力的供應商。它們的ICT方案更具有優勢，在產業鏈中也就更有話語權。而運營商要做的，就是化競爭為合作，在不斷合作中提升自己的IT能力，從而提供更加符合行業客戶需求的ICT方案。具體做法為：

一、改變以前的“平臺化”思維，不要總想著一個產品全行業推廣，而應該針對單個用戶提供顧問式的營銷服務，從用戶需求的細節入手，設計更貼合客戶需求的方案。

二、增加與具備IT能力的設備供應商以及軟件開發商的交流合作，吸收對方的IT能力和經驗。

三、招聘并內部培養具備ICT項目設計思路、執行經驗、運營維護經驗的人才，組建專業的設計、運營團隊，理清ICT建設流程，縮短決策鏈條，避免流程上的內耗。明確基于建設流程和運營方式的指標考核。

四、特別是政企（重要客戶中心）改變甲方官僚的思想作風，一切以個人利益最大化的行為是嚴重影響公司業務發展的行為將會受到組織的嚴厲查辦。加強紀檢監察的巡視，蒼蠅蚊子類也要一起拍。

從以上分析可以看出，運營商的政企（重要客戶）市場拓展之路并不好走，甚至可能會磕得頭破血流，但能否真正走通這條路，還要看運營商有沒有死磕到底的勇氣了。加強從嚴治黨，開展黨風廉政要從基層政企（重要客戶中心）開啟。

第二篇：中國移動戰略分析[推薦]

一、解釋下列概念 1.五步決策制定程序

?確定問題與不確定性

?獲取信息

?預測未來

④選擇方案做決策

⑤實施決策，評價業績與學習2.管理會計的指導原則(1)成本--效益原則(2)行為性和技術性考慮(3)不同目的用不同成本 3.成本歸集

就是通過會計系統以有組織的方式進行成本數據的收集。4.成本分派

成本分派是一個一般用語，包括：（1）將歸集的成本追溯到成本對象。（2）將歸集的成本分配給成本對象。5.主要成本

是所有直接生產成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生產成本。加工成本反映了為把直接材料轉換成產成品而發生的所有生產成本。7.敏感性分析

敏感性分析是處理不確定性的一種方法，是一種“如果.....那么”方法，用來幫助管理人員考察在達不到初始假設的數據，或者隱含假設發生變動時結果會受到何種影響。8.成本庫

單個間接成本項目的組合。成本庫有寬有窄，寬的如工廠的所有成本，窄的如金屬切割機的運作成本。成本庫常常與成本分配基礎協同組織。9.成本系統

成本系統是根據不同的成本對象分派產品或服務的成本的系統。包括分批成本系統和分步成本系統。10.作業管理

作業管理是使用作業成本信息改進顧客滿意度和獲利能力的一種管理決策制定方法。

11.產量成本法

因為是變動成本法的一種極端形式，故也稱為超變動成本法，在這種存貨成本計算方法之下，只有直接材料可以計入存貨成本，而其他所有成本在發生當期均作為期間費用處理。12.學習曲線

學習曲線是用來衡量由于工人熟練程度的提高，每單位人工小時數如何隨產量增加而減少的函數。13.經驗曲線

是一個衡量價值鏈上各職能（如營銷、分銷等）中的單位成本如何隨產量增加而減少的函數。14.累積平均時間學習模式

在累積平均時間學習模式中，累積產量每增加一倍，每單位累積平均時間都以固定比例遞減。

15.邊際單位時間學習模式

在邊際單位時間學習模式中，累積產量的每增加一倍，生產最后一單位產品所需要的時間都以固定比例遞減。16.相關信息的特征

（1）過去（歷史）成本作為預測基礎可能很有用，但過去的成本本身卻是決策制定的不相關成本。

（2）可通過檢查預期的總未來收入與成本之間的差異來比較不同方案。

（3）不是所有的預期未來收入和成本都是相關的。各方案間沒有差異的預期未來收入和成本是不相關的，因此可從分析中剔除這些不相關項。關鍵是，它會導致何種差異？

（4）必須給定性因素和非財務的定量因素以合適的權重。17.價值工程

是對價值鏈各個方面的系統評估，其目的在于在滿足顧客質量需要的同時降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并歸集分配給每一種產品的價值鏈業務職能成本（從最初的研發到最后為顧客提供服務與支持）。19.價格歧視

是在實際定價中對于相同的產品和服務，對不同的顧客收取不同的價格。20.戰略

指一個組織如何將自身能力與市場機會相匹配以達成其目標。換句話說，戰略描述了一家公司將如何競爭以及其管理人員要尋求什么樣的機會。21.行業分析的五個方面

競爭對手、潛在市場進入者、替代品、顧客討價還價能力、供應商討價還價能力 22.價值鏈

是指一個業務職能序列，其中顧客有用性被加到公司的產品或服務中。包括研發、設計、生產、營銷、分銷和顧客服務。23.成本動因

是在一定時間內影響成本的變量，如作業或數量的水平等。換句話說，在作業或數量水平變化和總成本水平變化之間存在著因果關系。24.產品差異化戰略

是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。25.成本領先戰略

指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。26.約束理論

約束理論描述在面臨瓶頸環節和非瓶頸環節的情況下，使營業利潤達到最大化的方法。27.質量成本 是指為預防生產出低質量產品而發生的成本或由于生產了低質量產品而導致的成本。質量成本分為：（1）預防成本（2）鑒定成本（3）內部差錯成本（4）外部差錯成本 28.產量貢獻

是衡量約束理論的指標，等于銷售收入減去已售產品的直接材料成本。29.緩解瓶頸制約的方法

（1）消除瓶頸工序的閑置時間（即機器既沒有進行生產準備也不用于實際加工的時間）

（2）只加工那些能增加銷售和產量貢獻的零件和產品，不加工那些只會留存在完工產品階段或者或增加庫存的零部件或產品。

（3）將那些不必非得在瓶頸環節的機器上生產的零件轉移到非瓶頸環節的機器設備上生產，或者交由外部生產機構生產。

（4）減少瓶頸工序的生產調整準備時間和加工時間（例如，簡化設計、減少產品的零件數目）

（5）提高瓶頸工序生產的零件的質量。30.倒推成本法

可以作為順序追溯法的一種替代方法。倒推成本法不記錄與生產銷售循環相關的某些或所有分錄。生產銷售環節缺失的會計分錄，是利用正常成本法或標準成本法倒推出來的。31.精益會計

是一種成本核算方法，它計算整個價值流而不是單個產品或部門的成本，消除會計處理中的浪費，支持為顧客創造價值。32.材料需求計劃

是一種“推動型”系統，在這種系統中，生產商在需求預測的基礎上進行存貨的生產。33.精益生產

適時生產也稱為精益生產，是一種由需求拉動的生產系統，在這一系統中，生產線上的每種零部件只有在下一生產步驟需要該部件時才會立即生產。34.管理控制系統

是一種收集信息和使用信息的手段，它通過對信息的使用，幫助并協調組織中計劃的制定，控制組織的決策，并用于指導管理者及員工的行為。35.邊界系統

描述所有員工應該遵守的行為準則，特別是非限制性行為。36.SWOT分析法

是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。

二、論述題

1.作業成本法的引入是對傳統成本法的革命，為什么？

與傳統成本法相比，作業成本法具有更廣泛的科學性和先進性。具體說來，作業成本法主要有以下特點：①作業成本法克服了傳統成本計算方法導致的成本信息失真問題，能提供相對準確的成本信息。②傳統成本管理的主要是產品；而作業成本法不僅包括產品，而且包括作業。使企業改進作業鏈，減少作業耗費，提高作業的效益成為可能。③作業成本法是更廣泛的完全成本法。作業成本法涉及較多方面的成本，這樣提供的成本信息更有利于企業進行定價等相關決策。④所有作業成本均是變動的，這有利于企業分析成本產生的動因，進而降低成本。⑤作業成本法更具有管理意義，因為它相當于是一種實現成本前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。2.作業成本法與傳統成本法的差異？(1)間接費用界限的差異。

在傳統成本法下,間接費用指制造成本,只包括與生產產品直接、間接有關的費用。在作業成本法下,產品成本則是完全成本,所有費用只要合理有效,都是對最終企業價值有益的支出,都應計入生產成本。(2)信息準確性的差異。

傳統成本法計算成本的主要目的是把輔助部門歸集的制造費用以一種平均線性方式的分配到各產品,沒有考慮實際生產中產品消耗與費用的配比問題,只能是一種“絕對不準確”的信息。作業成本法計算出的產品成本信息可視為一種相對準確的信息。

（3)生產管理和質量管理方式的差異。

傳統成本法下的管理生產系統是一種由前向后推的生產系統。從而傳統的成本質量管理一般都將工作重點放在半成品和完工產品的質量檢測上,出現問題,及時修補或剔除。而作業成本法下的生產管理系統一般為適時生產系統,它與傳統生產不同,是由后向前拉的一種逆推式的生產系統。作業成本法下的質量管理是全面質量管理，要求各個生產環節的工人實現自我質量監督,發現廢次品,立刻在本生產工序中糾正。(4)分配基準特性的差異。

傳統成本法主要采用單一的人工工時等財務變量為分配基準,而忽略了一套良好的非財務變量,因而喪失了一些改善公司管理的有利機會。作業成本法的分配基礎是多元的,不但強調如人工工時、機械工時、生產批量、產品的零部件數量等財務變量,也強調如工藝變更指令、調整準備次數、運輸距離等非財務變量。采用多元分配基準,提高了產品與其實際消耗費用的相關性,使管理深入到作業層次,以消除“不增值作業”,改進“增值作業”,增加“顧客價值”。(5)適用條件的差異。

傳統成本法適用于產品結構單

一、制造費用的數額相對較小,且其發生與直接人工成本有事實上相關的勞動密集型企業。作業成本法一般適用于間接費用所占比重較大、產品品種繁多、產品生產工藝復雜多變、生產經營活動十分復雜、較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系、管理當局對傳統成本計算系統提供信息的準確度不滿意的技術、資金密集型企業。3.戰略業績評價與吸收成本法有何沖突，如何改進？

吸收成本法是一種把全部變動生產成本和全部固定生產成本均作為存貨成本的成本計算方法。雖然吸收成本法符合成本--效益原則，也能夠計量所有生產存貨所需資源的成本，但是吸收成本法卻與業績評價存在沖突。吸收成本法存在的問題是它使管理者能夠在一個特定期間內通過提高產量的方法增加營業利潤，即使顧客對產品沒有額外的需求。例如，公司的管理層可以通過生產更多的期末存貨，在更多的產品間分攤固定成本，以提高毛利和利潤。這樣基于吸收成本法下的營業利潤計算的管理者的獎金就會更高。通常，更高的營業利潤對股價有正向影響，這會增加管理者基于股票的報酬。

改進建議：

（1）認真對待預算和存貨計劃，降低管理層提高存貨水平的自由度。（2）在內部會計系統中，收取存貨持有費。（3）改變業績評價的期間。

（4）非財務變量和財務變量一起作為業績評價的指標。4.經營決策分析中的相關成本分析陷阱有哪些？

在進行相關成本分析時應注意避免兩個陷阱。

首先，注意不要有不正確的一般性假設。例如，并不是所有的變動成本都是相關的，在接受特殊訂單時，不會產生額外的營銷費用，單位變動營銷費用就是不相關的。并不是所有的固定成本都是不相關的，在接受特殊訂單時，增加產量可能需要增加額外的班次，從而增加固定生產成本，使得增加的固定的生產成本與決策相關。

其次，單位成本數據可能在以下兩個方面誤導決策制定者：

（1）包含不相關成本時。

（2）不同的產出水平有相同的單位成本時。

避免出現這兩個潛在問題，最好是只考慮：（1）總成本和總收入（而不是單位成本和單位收入）；（2）相關概念。分析中每一項都應是與其他方案有所不同的預期總未來收入和預期總未來成本。

5.雖然很多決策可以定量化，但管理層并不總是選擇最優方案為什么？

選擇組織活動的方案，通常根據的是滿意化原則而不是最優原則，最優決策往往只是理論上的幻想。因為最優決策要求：決策者了解與組織活動有關的全部信息；決策者能正確辨識全部信息的價值并能據此制定出沒有疏漏的行動方案；決策者能夠準確預知每個方案在未來的執行結果。顯然，這些條件難以具備。因此，在決策活動中，在方案數量有限、執行結果不確定的條件下，人們難以作出最優選擇，只能根據已知的條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。

其次，代理理論認為，經濟資源的所有者是委托人，負責使用以及控制這些資源的經理人員是代理人。由于經理人員不是企業資源的所有者，無法獲得企業全部的剩余索取權，因此經理人員就有動機去提高在職消費、自我放松并降低工作強度。正是因為經營者的利益和股東的利益并不完全一致，因此經營者有可能為了自身的利益而背離股東的利益，在做決策的時候，管理層就可能會選擇對自己最優的方案而不選擇對整個企業最優的方案。

6.EQC決策模式有哪些假設？為什么以其作為決策依據時，可能會有目標沖突發生？如何解決？

假設：（1）每一再訂貨點的訂貨量相同。

（2）已知需求、訂貨成本及持有成本。

（3）單位采購成本不受訂貨批量大小的影響。

（4）不會發生存貨短缺。

（5）在確定訂貨量時，只有當質量對訂貨及持有成本有影響時，管理者才考慮質量成本和損失成本。

沖突:由于財務會計體系不能反映機會成本，EOQ模型最優訂貨量就可能與采購部經理認為的最優訂貨量存在差異。如果在評價管理者業績時，與存貨相關的機會成本不納入持有成本中，該管理者會傾向于采用比EOQ模型計算的訂貨量更大的訂貨量。

解決：為了使EOQ決策模型與管理者業績評價一致，公司可以把要求的投資收益納入持有成本的計算中，從而管理者需要承擔存貨管理的相關責任。7.JIT生產的特點是什么？其理論背景是什么？ 適時生產是一種由需求拉動的生產系統，在這一種系統中，生產線上的每種零部件只有在下一生產步驟需要該部件時才會立即生產。該理論起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方式。生產企業為提高產品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程中尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸等方面所產生的費用。在一條適時生產線上，任何特定工作環節的生產活動都是由下一環節對該環節產出的需求來拉動的。生產中的每個步驟都是由需求引發的，從生產線終點處客戶對完工產品的需求開始，一直追溯到生產線起點處對直接材料的需求。就這樣，需求拉動訂單在生產線上進行生產。適時生產系統的需求拉動這一特點促成生產環節之間的緊密合作，可以在低存貨水平上平滑產品流。特點：（1）在生產單元中組織生產。

(2)對工人進行培訓，使其掌握多種技能并且能夠完成一系列操作和任務，這些操作包括少量的修理以及常規的設備維護。(3)積極地消除問題。

(4)減少了生產準備時間——使設備、工具及原材料達到生產狀態所需要的時間減少。

(5)根據及時發送高質量材料的能力選擇供應商。

8.適時生產的優點有哪些？適時采購和供應鏈分析有何關系？

適時生產系統同時實現三個目標:（1）以及時的方式滿足顧客需求。（2）提供高質量的產品。（3）總成本盡可能最低。適時采購和供應鏈分析：

零售商持有的存貨水平會受到顧客的需求模式、與批發商的關系、與生產商的關系及生產商與其供應商的關系等種種因素的影響。供應鏈描述了從初始原材料及服務的取得直到商品送達顧客這一過程中，商品、服務和信息的流動，不考慮這些活動是否發生在同一組織內。只有整個供應鏈上的作業得到適當的計劃、協調和控制時，零售商才應該實施存貨適時采購。

例如，零售商都將日銷售信息告知生產商和供應商，這些銷售信息就會降低生產商對產品零售需求的不確定水平，也會降低供應商對生產商的不確定水平。整條供應鏈上的信息共享減少了需求的不確定性，并且會導致；（1）零售環節上缺貨情況減少（2）沒有立即需求的商品生產減少（3）“加急”或“緊急”的制造訂單減少（4)供應鏈上每個公司的存貨持有量減少。通過上述實現信息共享并計劃和協調整個供應鏈的活動。供應鏈上的公司可以通過整合其活動并將信息共享來獲利。

9.平衡計分卡在我國的應用前景如何？其在中國成功實行的關鍵是什么？ 在我國的應用前景：

隨著全球經濟的迅猛發展和我國市場經濟的不斷深化，企業的內外部環境發生了巨大的變化。面臨著激烈的競爭，要想在競爭中立于不敗之地，就必須建立一套科學合理的績效評價體系，及時、準確地評價企業戰略目標的執行情況，而平衡計分卡正是順應了這一需求。平衡計分卡分別從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面向企業各個層次的人員傳遞公司的戰略和各自的使命，最終完成組織目標，從根本上解決了傳統評價體系的局限性。平衡計分卡為企業提供了一個全面的框架，把企業的戰略目標轉化為一系列的績效評價指標，因此研究平衡計分卡是非常有必要的。

成功的關鍵：

成功地實施平衡計分卡需要來自最高管理者的參與和領導。管理會計師在平衡計分卡的設計和實施，特別是在確定描述業務現狀的指標中起著重要作用。這需要管理會計師了解行業的經濟環境、公司的顧客、競爭對手和內部業務問題，如人力資源、運營和分銷。管理者確信員工理解了計分卡及其流程。最終的平衡計分卡要向所有的員工傳達。

10.平衡計分卡的內容及相關指標及實施背景？

內容：平衡計分卡通過將財務指標與非財務指標相結合，將企業的業績評價同企業戰略發展聯系起來，設計出了一套能使企業高管迅速且全面了解企業經營狀況的指標體系。用來表達企業進行戰略性發展所必須達到的目標，把任務和決策轉化為目標和指標。四個方面：財務、顧客、內部業務流程、學習和成長。指標：

（1）財務維度指標通常包括利潤、收入、現金流量、投資回報率、經濟增加值、增加的市場份額等。

（2）顧客維度指標通常包括按時交貨率、新產品銷售占全部銷售的百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意度指數、顧客忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等。

（3）內部業務流程維度指標通常包括生產布局與競爭情況、生產周期、單位成本、產出比率、缺陷率、存貨比率、新產品投入計劃與實際投入情況、設計效率、原材料整理時間或批量生產準備時間、訂單發送準確率、貨款回收與管理、售后保證等。

（4）學習與成長維度指標通常包括新產品開發周期、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。

實施背景：平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績評價模式，認為傳統的財務指標屬于滯后性指標，對于指導和評價企業如何通過投資與企業、供應商等來創造未來的價值是不夠的。因而需要在傳統財務指標的基礎上，增加用于評估企業未來投資價值好壞的具有前瞻性的先行指標。為了解決有效的業績評價問題和成功實施戰略的問題，平衡計分卡應運而生。由哈佛大學卡普蘭和諾頓倡導和提出。

11、倒推成本法中的特殊問題

倒推成本法并沒有嚴格遵循一般公認會計準則（GAAP），沒有確認在產品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原則為之爭辯：即使存貨水平很高，如果各期存貨水平沒有重大變化，那么營業收入和存貨水平的數值在倒推成本法下和在傳統成本法下并無重大差別。但是如果倒推成本法與傳統成本法反映的財務結果存在著較大的差別，應通過編制調整分錄，使倒推成本法的數值符合外部報表的要求。

對倒推成本法的批評集中在它缺乏審計追溯的能力----追溯會計系統確認生產流程每一步中資源使用情況的能力。如果沒有大量的材料存貨和在產品存貨，管理者就必須通過實地觀察。計算機監控和非財務手段來跟蹤作業流程。

12、評價管理控制系統一個有效的管理控制系統必須與組織戰略及組織目標保持高度一致。以埃克森美孚石油公司為例，它的兩個戰略是：a.提供新產品或服務以增加主要顧客領域的市場占有額（目標顧客是愿意為更快捷的服務、更好的設施和商品豐富的便利店支付高價的顧客）。b.降低成本，以價格敏感的顧客為目標。假設埃克森美孚公司決定提供創新產品和服務，不管這個決定是否明智。管理控制系統必須加強這一目標，埃克森美孚應該將管理人員的獎勵與實現目標指標聯系起來。

13、激勵的兩個組成成分？

激勵是達到設定目標的愿望（目標的一致性）與對目標追求（努力）的結合。

目標一致體現在個人或團體都朝著實現組織目標的方向努力時。也就是說，當管理者為了實現自己的最大利益而采取行動，同時又能夠有效的推動最高管理當局目標的實施。

努力是為實現目標所做的付出。它不僅是指體力的付出，而且也包含個人在腦力和體力方面所有的活動。管理控制系統通過把各種獎勵與業績掛鉤來達到激勵管理者和員工努力工作的目的。這些獎勵可能是貨幣的也有非貨幣的。

第三篇：中國移動戰略管理分析案例

中國移動

1公司簡介

中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動通信”）于2000年4月20日成立，注冊資本為518億元人民幣，資產規模超過4000億元。中國移動通信集團公司全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司在國內31個省（自治區、直轄市）設立全資子公司，并在香港和紐約上市。目前，中國移動有限公司是我國在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亞洲市值最大的電信運營公司。

中國移動通信主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業務經營權。除提供基本話音業務外，還提供傳真、數據、IP電話等多種增值業務，擁有“全球通”、“神州行”、“動感地帶”等著名服務品牌，用戶號碼段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”、“134（0至8號段）”和“159”。中國移動通信在我國移動通信大發展的進程中，始終發揮著主導作用，并在國際移動通信領域占有重要地位。經過十多年的建設與發展，中國移動通信已建成一個覆蓋范圍廣、通信質量高、業務品種豐富、服務水平一流的移動通信網絡。網絡規模和客戶規模列全球第一。截止到2005年底，網絡已經100%覆蓋全國縣（市），主要交通干線實現連續覆蓋，城市內重點地區基本實現室內覆蓋，客戶總數超過2.4億戶，與206個國家和地區的271個運營公司開通了GSM國際及臺港澳地區漫游業務，與101個國家和地區的93個運營商開通了GPRS國際及臺港澳地區漫游業務，國際及臺港澳地區短信通達106個國家和地區的214家運營商，彩信通達6個國家和地區的21家運營商。

中國移動通信已經成功進入國際資本市場，良好的經營業績和巨大的發展潛力吸引了眾多國際投資。中國移動通信已連續5年被美國《財富》雜志評為世界500強，最新排名第224位。在中國企業聯合會和中國企業家協會組織的“2005年中國企業500強”評選中，列中國企業500強綜合榜第四位，列服務企業500強第二位。上市公司成為連續三年入榜《福布斯》“全球400家A級最佳大公司”的唯一中國企業。

中國移動通信既是一個財務穩健、能夠產生穩定現金流的贏利性公司，又是一個充滿發展潛力、具有發展前景的持續成長性公司。面向未來，中國移動通信

確立了“做世界一流企業，實現從優秀到卓越的新跨越”的發展戰略目標。圍繞這一目標，中國移動通信將秉承“正德厚生，臻于至善”的企業核心價值觀，深入貫徹科學發展觀，努力提升核心競爭力，通過打造卓越的運營體系，建設卓越的組織，培育卓越的人才，打造“一個中國移動（One CM）”，努力成為移動信息專家和卓越品質的創造者。

2發展歷程

1987年11月18日，第一個模擬蜂窩移動電話系統在廣東省建成并投入商用。1994年3月26日，郵電部移動通信局成立。

1995年，GSM數字電話網正式開通。

1996年，移動電話實現全國漫游，并開始提供國際漫游服務。

1997年7月17日，中國移動第1000萬個移動電話客戶在江蘇誕生。1997年10 月22日、23日，廣東移動通信和浙江移動通信資產分別注入中國電信（香港）有限公司（后更名為中國移動（香港）有限公司），分別在紐約和香港掛牌上市。

1998年8月18日，中國移動客戶突破2000萬。

1999年4 月底，根據國務院批復的《中國電信重組方案》，移動通信分營工作啟動。

1999年7月22日0時，“全球通”移動電話號碼升11位。

2000年4月20日中國移動通信集團公司正式成立。它是在分離原中國電信移動通信網絡和業務的基礎上新組建的國有重要骨干企業。

2000年5月16日，中國移動通信集團公司揭牌。

2000年底，中國移動的交換容量超過1億戶

2001年7月9日中國移動通信GPRS(2.5G)系統投入試商用。

2001年11月26日中國移動通信集團公司的第一億客戶代表在北京產生，標志著中國移動通信已成為全球客戶規模最大的移動通信運營商。

2001年12月31日中國移動通信關閉TACS模擬移動電話網，停止經營模擬移動電話業務。

2002年3月5日中國移動通信與韓國KTF公司在京正式簽署了GSM-CDMA自動漫游雙邊協議。中國移動通信率先實現了GSM-CDMA兩種制式之間的自動漫游。

2002年5月中國移動、中國聯通實現短信互通互發。

2002年10月1日中國移動通信彩信(MMS)業務正式商用。2002年5月17日中國移動通信GPRS業務正式投入商用。

2003年7月我國移動通信網絡的規模和用戶總量均居世界第一，手機產量約占全球的1/3，已成為名副其實的手機生產大國。

2003上半年，中國移動用戶總數達2.34億戶，普及率為18.3部/百人。2003年7月我國移動通信網絡的規模和用戶總量均居世界第一，手機產量約占全球的1/3，已成為名副其實的手機生產大國。

2003年9月信息產業部正式啟動第三代移動通信網絡技術試驗第二階段試驗工作。

2003年10月我國固定電話用戶達到2.55億戶，移動電話用戶達到2.57億戶，移動電話用戶數首次超過固定電話用戶數。

2003年12月中國聯通GSM網絡覆蓋國內328個地市，與國外147個運營商開通了漫游業務，成為世界第三大移動通信網。

2004年5月10日中國聯通用戶總數達1億，中國聯通成為全球第三大移動運營商，僅次于中國移動和沃達豐。

2004年8月5日中國聯通啟動“世界風”雙模業務。

2004年10月我國第三代移動通信網絡技術試驗圓滿結束。

2005年1月20日中國網通收購香港電訊盈科兩成股權，拉開兩地電信業融合的序幕。

2005年3月11日中國聯通以10萬澳門元(折人民幣10.02萬元)的價格獲得中國澳門地區CDMA運營牌照。

2005年10月中國移動和中國聯通取消網間差別定價，使移動通信資費進一步下調

2006年3月28日中國移動完成了對香港運營商華潤萬眾所有股份的強制性收購，華潤萬眾成為中國移動的全資子公司。

2006年6月信息產業部啟動“治理和規范移動信息服務業務資費和收費行為專項活動”。

2006年12月ITU世界電信展在香港召開，中國主流移動運營商和設備廠商悉數參加。

2007年中國移動TD-SCDMA試商用網公開招標，總金額近270億，覆蓋8城市。

3企業文化

中國移動通信企業文化的核心內涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優秀企業公民。

企業價值觀：正德厚生 臻于至善

企業使命：“創無限通信世界 做信息社會棟梁”。

我們的使命就是讓所有人都能享受隨時、隨地、隨意溝通的快樂；讓所有人享受比以往任何時候都更加自由自在的生活；讓我們人類的胸懷變得日益廣博開闊；讓日益龐大的世界更加容易把握；讓我們這片土地變成更美好的家國！

企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁

使命是核心價值觀的載體與反映，是企業生存與發展的理由，是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現實問題。使命體現了企業全體員工的行為共識，是引導和激發全體員工持之以恒，為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務，更涵蓋中國移動人對過去的認識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業成長的基本原則和思路。“創無限通信世界”體現了中國移動通過追求卓越，爭做行業先鋒的強烈使命感；“做信息社會棟梁”則體現了中國移動在未來的產業發展中將承擔發揮行業優勢、勇為社會發展中流砥柱的任務。及時、充分而有效的溝通是人類實現資源共享、社會實現集約快速發展的必要條件。通信業的發展，幫助人類逐漸打破溝通的時空障礙，使人與人之間的溝通更為快捷有效。“無限通信”的世界是我們每個人的夢想樂園，在沒有任何溝通限制和障礙的世界，在能夠“隨時”、“隨地”、“隨意”、“溝通無極限”的世界，人類能夠自由共享所有知識，自由傳達所有情感。中國移動憑借卓越的技術和才能，把創造和實現人類共同的夢想“創無限通信世界”作為自己無上的企業使命。“無限”是一個相對的概念，隨著社會文明的進步，隨著人類生活形態的變化，人們對通信的需求以及對“無限通信”的理解也正在不斷地演進。未來世界中人-人通信、人-機通信、機-機通信的發展必然會超乎我們現在的想象，“人類溝通的理想境界”必然會因此而不斷提升。然而無論世界怎樣變化，未來的通信一定更便利、更靈活、更經濟、更時尚和更個性，更多地讓人類享受通信帶來的樂趣。中國移動將矢志不移、竭盡全力地推動和實現這種趨勢。“無限通信”的目標要求中國移動實現“應需而動”，將通信主體從時間和空間的約束中解放出來。這就意味著必須具備以客戶為中心進行無縫連接、隨時通達、智能終端支持的能力，能夠為客戶提供無約束、端到端的通信服務。“無限通信”的目標要求中國移動實現“因需而變”，將通信主體從形式和媒介的約束中解放出來。這就意味著必須擁有提供音視頻多媒體信息服務的能力，為各種形式的信息溝通提供基礎性的保障，確保信息交流的實時性、保真性、安全性。

中國移動帶著“創無限通信世界”的魄力和勇氣，擔當著引領“無限通信”新世

界形成和發展的先鋒。中國移動將始終站位于技術發展和市場需求變化的前沿，將變幻風云盡收胸中，前瞻性地創造新的業務模式和解決方案，在技術進步、運營模式演變、市場消費演進等方面發揮創造性的引導作用，成為行業和市場發展過程中當之無愧的牽引力。中國移動帶著“創無限通信世界”的才能與銳氣，擔當著主導“無限通信”理想境界和諧發展的中堅。在未來個人通信新世界的發展過程中，中國移動不僅要保持自身優良的業績，還將力促行業的健康和諧發展。中國移動不尋求對產業價值鏈的獨家寡占，而是追求核心競爭力的不斷提升，通過高效的組織掌控，協調研發、制造、應用、消費、服務支撐等各方力量，共同推進行業進步。中國移動將以開放的姿態，凝聚全行業的力量，去將開創新世界的夢想變成現實。

中國移動的愿景：成為卓越品質的創造者

成為卓越品質的創造者，其核心就在于，以客戶需求的洞察、挖掘和滿足為目標，以企業價值鏈各環節的持續改善為策略，以人、組織、運營體系的系統結合為基點，從領先的網絡質量、精準的計費系統、深入的客戶理解、滿意的客戶服務、創新的業務產品、值得信賴的品牌等多個方面塑造中國移動服務的卓越品質。成為卓越品質的創造者，意味著中國移動要在網絡質量方面做到持續領先。這里的“領先”有靜態和動態兩層含義，即既是“現在”的領先，也要做到“未來”的領先。靜態來看，要做到廣泛嚴密的地域覆蓋，迅捷清晰的信息傳送，穩定安全的支撐系統，確保客戶實現“隨時、隨地、隨心”的無障礙溝通以及“無論在何方，中國移動始終在身邊”的服務宣言。動態來看，要做到以市場為導向，對未來網絡的發展趨勢進行前瞻性判斷和先機性把握，適時引入新型技術，不斷提升網絡集中化管理水平，全力打造領先競爭對手的技術先進型網絡，以先進的網絡帶動領先的業務與服務，以鞏固長期競爭優勢。成為卓越品質的創造者，意味著中國移動要以精準的計費系統來實現尊重客戶價值的承諾。計費系統要能夠與公司長期的業務發展相適應，要能夠滿足復雜業務多樣化計費的實際需求，要能夠體現中國移動長期以來一貫的對客戶價值的尊重以及客戶承諾的遵守。成為卓越品質的創造者，意味著中國移動要深入的理解客戶需求并針對性、高質量的予以滿足。這里的客戶需求，不僅指現實的需求，還包括潛在的需求；不僅指群體性的需求，也指向個性化的需求；不僅指簡單的通信需求，更涵蓋生活中豐富多彩的溝通需求。中國移動將通過遍布全國的客戶反饋網絡和客戶需求理解機制，確保對客戶生活形態的全方位敏銳把握，在未來無線世界，通過卓識的努力，促進通信與生活的融合。成為卓越品質的創造者，意味著中國移動要不斷對現有產品和服務進行價值抽象與提煉，鍛造出值得客戶永久信賴的經典品牌。在體系上鍛造相互區隔又密切互補的品牌組合，并在深入客戶理解與市場細分的基礎上不斷完善品牌整體規劃；在定位上針對不同目標客戶群賦予不同品牌差異化的內在特性，豐富品牌的文化內涵；在策略上以品牌為主線，整合服務、業務、定價、宣傳各個營銷環節。

中國移動將致力于以我們高品質的創造與奉獻，消除人類溝通的障礙、豐富人們的生活、提高社會生產效率，促進人類生活和社會文明的提升，促使人們充分享有一個自由溝通、自在生活的新世界。

“創造無限通信世界”，開創嶄新生活方式，提供豐富生活內容，提升人類生活質量，讓繁忙疲憊的現代人能夠享受到隨時、隨地、隨意、溝通永無極限的快樂，是中國移動孜孜不懈的永恒追求。

信息化是當今經濟和社會發展不可逆轉的大趨勢，它在一定程度上，甚至已成為衡量一個國家和地區國際競爭力、現代化程度和經濟成長能力的重要尺度。這證明，世界已進入以信息產業為主導的新經濟時代。從宏觀上看，基于信息技術的知識的積累和運用，將提高人類所支配的資源的質量，為經濟發展帶來新的動力；從微觀上看，信息技術的廣泛應用減少了時間和空間給社會發展帶來的限制，將極大地提高勞動生產率，成為經濟發展的“加速器”。與此同時，信息技術創造了知識廣泛共享的基礎，使人類文明的大規模共享成為可能。由當前信息技術令人震驚的發展速度，我們可以預見，信息化將成為未來相當長一段時期內世界發展的主旋律，信息產業將始終具有對社會發展的重要影響力。

“做信息社會棟梁”，這是自信的中國移動人自主的選擇，也是人類從工業文明邁向信息文明這一偉大歷史轉折賦予中國移動的艱巨責任。信息社會的特征在于通過信息的高效傳遞和應用來創造財富，而中國移動所運營的物理網絡資源正是信息傳遞的基礎設施，所提供的通信服務也正是使信息資源變成財富的媒介和手段。其完美的契合度決定了中國移動所處的價值鏈核心定位，也決定了中國移動必將在走向信息社會的進程中扮演重要角色，發揮重要作用。作為信息社會的棟梁，作為行業的引領者而不是跟從者，不斷進行業務和體制創新對中國移動來說是必須的，如此才能牽引和帶動社會向信息化方向發展，成為推進信息社會前進的先鋒和主導力量。中國移動的技術、業務創新和運營模式創新，將在社會信息化進程中形成強烈的示范效應。我們將通過開放的網絡平臺，吸引信息資源提供者創造更多更好的信息資源；通過多樣化業務的引導和推廣，促使消費者使用更高效的信息交流方式，更便利地獲取所需的信息資源，以更高的效率使信息轉化為財富。作為信息社會的棟梁，作為專業技術的首倡者而不是后覺者，中國移動將不斷提高網絡技術水平和網絡的綜合能力，為社會提供更完善的基礎設施和更有效的解決方案，成為信息化的重要基礎和橋梁。我們將以高效的運營保證信息溝通與交流的及時通暢，通過運營的不斷完善和創新，將消費層面的需求發展傳遞給技術層面，將技術層面的進步傳遞到消費層面，從而形成一個良性的循環，通過自身的進步和發展，帶動和推進整個社會的進步與發展，不斷推動社會向信息社會的邁進。

大市場孕育大企業，大使命成就大事業。中國移動注定要承擔起 “創無限通信世界，做信息社會棟梁”的歷史使命。

第四篇：戰略聯盟協議--中國移動與鳳凰衛視

據悉，中國移動與鳳凰衛視的戰略聯盟的目的為：通過聯合開發、銷售及提供創新的無線內容、產品、服務和應用，進一步提升中國移動與鳳凰衛視各自于移動通信及傳媒行業的領導地位。

根據協議，中國移動與鳳凰衛視將在移動增值服務領域，在以無線方式提供傳媒內容方面進行資源共享，并合作開發產品和服務；在品牌、營銷、促銷和客戶服務方面進行合作及共享。中國移動將在其無線平臺上優先并以優惠條件獲得鳳凰衛視的內容。這將對中國移動的3G 戰略構成補充，使其用戶可以享受更豐富的媒體資源應用與服務。通過與全球最大的媒體公司之一—新聞集團，以及亞太地區領先的衛星電視廣播公司—星空傳媒簽訂戰略合作備忘錄，各方將結合世界最大媒體集團之一與世界最大移動通信集團之一的實力與經驗，在全球范圍內共同探索基于移動多媒體通訊平臺的與高質量媒體內容相結合的新業務。合作的初步范圍可能包括開發、集成及營銷多媒體內容及其它移動增值服務。

中國移動董事長兼首席執行官王建宙先生這樣評價此戰略合作關系：“與鳳凰衛視、新聞集團和星空傳媒達成的戰略合作可以將不同行業佼佼者的成功經驗匯集起來，實現多贏格局；同時此舉也將給中國移動為用戶提供手機媒體化的服務打下良好的基礎。放眼全球電信、媒體和科技產業的融合浪潮，此次合作對于中國移動具有重大意義。對于能有領先的媒體公司作為合作伙伴，我們深感榮幸。鳳凰衛視在眾多媒體中向全球華人提供了一個非常獨特的視角。新聞集團和星空傳媒走在媒體和互聯網融合浪潮的前端，并擁有世界上最好的媒體內容資源之一。我們真切希望通過這些合作關系為我們的客戶提供更多有吸引力的服務。”

鳳凰衛視董事局主席兼行政總裁劉長樂說：“成立此新戰略聯盟將為鳳凰衛視進一步發展其新媒體業務提供寶貴的機會，有利于鳳凰衛視長遠的商業發展前景，亦令鳳凰衛視可通過中國移動的無線平臺傳輸其內容及進一步拓寬市場。”

星空傳媒首席執行官高美嫻表示：“作為鳳凰衛視的創始股東，我們對其過去十年來取得的成績深感驕傲。我們相信，中國移動成為股東及戰略合作伙伴之后，將為鳳凰衛視創造巨大的發展機遇。”

據悉，高盛出任本次中國移動的財務顧問。美林出任本次星空傳媒的財務顧問。評論1:中移動入股鳳凰衛視受廣電總局制約

光大證券認為, 中移動集團除了看準鳳凰衛視的內容外, 更希望籍此拓展廣播事業。此外, 相信中移動集團亦看準彼此作交叉銷售的商機, 目前中移動集團客戶人數超過2億戶, 透過向其客戶銷售新產品及服務, 將可輕易帶來額外收入。

該行認為, 雖然組成策絡聯盟短期未必可以為中移動集團帶來重大裨益, 但一旦內地監管當局放寬傳媒業的限制, 中移動集團取得鳳凰衛視權益, 將可享先入優勢。光大證券表示, 以中移動集團雄厚的凈現金狀況, 粗略估計僅從香港上市附屬所享的股息便達300億人民幣, 故報道所指的收購作價14億港元實微不足道, 相信該公司可能先作出初步投資, 再視乎情況作下一步行動。

而另一位不愿透露姓名的分析員亦表示, 中移動集團購入鳳凰衛視少數權益, 可能是擔心交易未必能獲得國家廣電總局通過, 中移動集團于內地通信市場處主導地位, 內地監管當局未必歡迎該公司大舉進軍廣播市場。

評論2:王煜全稱聯通應效仿

電信行業專家、Frost Sullivan中國區總裁王煜全認為，運營商入股傳媒行業是通信行業發展的必然，目前基于移動業務的內容平臺已經被稱為第五媒體。運營商與CP合作相互持股是一件很正常的事情。

“無論是大的CP還是運營商，一旦看好對方未來的商業前景都可以相互持股。如果中國移動不是國有企業，我相信也會有大的CP，比如：迪斯尼這樣的內容提供商也可能會入股中移動。”王煜全認為，理論上講，中國聯通也有必要入股一些大的內容提供商，但現實的情況看公司的資金實力。

[主編直評]中移動購鳳凰衛視股份到底想干嘛?

從產品層次看。大的戰略必須包含全新的產品意義的突破。對這樣的一個戰略行動，一般的看法是中移動為了備戰手機電視，創造新載體；這可是現在商業豪門都在爭奪的一個新領域。此前，中國移動提出新的發展戰略規劃，要成為融合移動通信、信息傳媒于一體的信息服務提供商，這一戰略勢必加強其對產業鏈各個環節的整合，必須創新這樣的一個全新的產品作為戰略發展基礎，那么這樣的戰略行動就必然會帶來人們這樣的思考。

第五篇：業文化理念體系(一個中國移動戰略)

中移鐵通企業文化理念體系

中移鐵通轉型發展，必須堅持“一個中國移動”戰略要求，即“12345”發展要求

1.一個總目標：

實施“大連接”戰略，實現“移動夢”。路徑是開拓大市場、打造大網絡、夯實大能力、構建大協同。

2.牢固樹立兩個理念： “客戶為根，服務為本”理念。

“兩個毫不猶豫”理念，即：當公司與用戶發生矛盾時，要毫不猶豫讓利于用戶；當速度和質量發生矛盾時，要毫不猶豫堅持質量為先。

3.“三位一體”的文化理念：

中國移動核心價值觀:“正德厚生、臻于至善”。中國移動使命：“創無限通信世界、做信息社會棟梁”。中國移動戰略愿景：“致力于移動改變生活，成為數字化創新的全球領軍者”。

4.四個核心能力：

網絡是公司存在發展的生命線。業務創新是公司持續發展的根本動力。追求客戶價值最大化是公司成功的最終標志。優秀員工團隊是公司做大、做強、做優的推動力量。5.“五化”原則：

管理集中化、運營專業化、機制市場化、組織扁平化、流程標準化。