第一篇：虛擬團(tuán)隊(duì)

一、虛擬團(tuán)隊(duì)的定義：

Tounsend是這樣描述的： 虛擬團(tuán)隊(duì)是虛擬組織中一種新型的工作組織形式，是一些人由于具有共同理想、共同目標(biāo)或共同利益，結(jié)合在一起所組成的團(tuán)隊(duì)。從狹義上說(shuō)，虛擬團(tuán)隊(duì)僅僅存在于虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界中；廣義來(lái)說(shuō)，虛擬團(tuán)隊(duì)早已應(yīng)用在真實(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)世界里。虛擬團(tuán)隊(duì)只要通過(guò)電話(huà)、網(wǎng)絡(luò)、傳真或可視圖文來(lái)溝通、協(xié)調(diào)，甚至共同討論、交換文檔，便可以分工完成一份事先擬定好的工作。換句話(huà)說(shuō)，虛擬團(tuán)隊(duì)就是在虛擬的工作環(huán)境下，由進(jìn)行實(shí)際工作的真實(shí)的團(tuán)隊(duì)人員組成，并在虛擬企業(yè)的各成員相互協(xié)作下提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。虛擬團(tuán)隊(duì)作為一種新型的組織形態(tài)，具有不少優(yōu)于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的特征。

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二、具有明顯的優(yōu)勢(shì)：

虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢(shì)：

（一）人才優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活地點(diǎn)的因素，這就大大拓寬了組織的人才來(lái)源渠道。組織可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專(zhuān)技能的人才創(chuàng)造了條件，同時(shí)也減少了關(guān)鍵人才的流失。

（二）信息優(yōu)勢(shì)。

虛擬團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源區(qū)域廣泛，能夠充分獲取世界各地的技術(shù)、知識(shí)、產(chǎn)品信息資源，這為保持產(chǎn)品的先進(jìn)性奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，成員可以采集各地顧客的相應(yīng)信息，反映顧客的需求，并能及時(shí)解決客戶(hù)的相關(guān)問(wèn)題，從而能夠全面地了解顧客，有利于組織盡快設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，建立起良好的顧客關(guān)系。

（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

虛擬團(tuán)隊(duì)集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)都具有知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過(guò)知識(shí)共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗(yàn)、靈感能夠很快在數(shù)字化管理網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識(shí)采集、篩選、整理、分析工具和機(jī)制，使眾多不同渠道的零散知識(shí)可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）效率優(yōu)勢(shì)。

團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的有效手段之一，而虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、郵件、移動(dòng)電話(huà)、可視電話(huà)會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力更是顯而易見(jiàn)的，團(tuán)隊(duì)成員之間可以及時(shí)地進(jìn)行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時(shí)間，確保及時(shí)作出相對(duì)正確的決策。

（五）成本優(yōu)勢(shì)。

虛擬團(tuán)隊(duì)打破了組織的界線(xiàn)，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動(dòng)，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團(tuán)隊(duì)柔性的工作模式減少了成員的辦公費(fèi)用、為聚集開(kāi)會(huì)而支付的旅行費(fèi)用等，也減少了重新安置員工的費(fèi)用，從而降低了管理成本。

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三、虛擬團(tuán)隊(duì)構(gòu)建

（一）團(tuán)隊(duì)運(yùn)作協(xié)議：

（team operating agreement）可以避免團(tuán)體陷入困境，因?yàn)樗逦孛枋隽私M織預(yù)期團(tuán)隊(duì)成員與他們自己工作的關(guān)系以及他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，這種穩(wěn)定前進(jìn)的共識(shí)消除了歧義和事后猜忌，讓團(tuán)隊(duì)能夠更有效率地工作。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)作協(xié)議主要包括以下分類(lèi)：

1、會(huì)議協(xié)議。

◆ 我們的會(huì)議按時(shí)召開(kāi)和結(jié)束。

◆ 我們嘗試為位于不同時(shí)區(qū)的人安排合適的會(huì)議時(shí)間表。

◆ 我們考慮到不同文化背景下的假期時(shí)間。

◆ 我們尊重和傾聽(tīng)人們?cè)陔娫?huà)中所說(shuō)的話(huà)，我們不在同一時(shí)間與一個(gè)以上的人通話(huà)。

2、交流。

◆ 我們每天查收兩次電子郵件。

◆ 我們對(duì)所有電子郵件都有不允許滾動(dòng)屏幕的要求（最多一個(gè)滿(mǎn)屏）。

◆ 我們每天與辦公室通一次電話(huà)。

◆ 我們與發(fā)生沖突的員工直接處理問(wèn)題，并嘗試解決問(wèn)題。

◆ 我們及時(shí)地給予反饋，并尊重不同文化的敏感性。

◆ 我們重視機(jī)密性。

3、制定決策。

◆ 我們選擇合適的流程制定決策。

◆ 我們確定決策制定者。

◆ 我們選擇合適的程序來(lái)解決問(wèn)題。

◆ 我們可以自由地表達(dá)自己的想法。

◆ 我們尊重其他的人的意見(jiàn)，我們確定誰(shuí)對(duì)任務(wù)擁有所有權(quán)。

◆ 我們對(duì)任務(wù)的完成設(shè)立可以完成的標(biāo)準(zhǔn)。

◆ 我們?cè)敢夥窒硇畔⒑椭R(shí)。

（二）建立高效的虛擬團(tuán)隊(duì)程序委員會(huì)。

這個(gè)機(jī)構(gòu)又被稱(chēng)為執(zhí)行委員會(huì)、理事會(huì)或協(xié)調(diào)組，它在虛擬團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和維持、發(fā)展中扮演多重角色。在組建虛擬團(tuán)隊(duì)之前，要建立程序委員會(huì)去估價(jià)它的可行性，如果可行，程序委員會(huì)的任務(wù)便轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄔO(shè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)組，為如何建立虛擬團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)方案，這是程序委員會(huì)最關(guān)鍵、最重要的任務(wù)；團(tuán)隊(duì)組建成功后，它的任務(wù)是維持團(tuán)隊(duì)目前的結(jié)構(gòu)，并且作為團(tuán)隊(duì)資源的提供者，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，程序委員會(huì)是否有效，對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效起著至關(guān)重要的作用。

建立高效的虛擬團(tuán)隊(duì)程序委員會(huì)還要慎重選擇成員。首先，程序委員會(huì)不僅要包括高層管理者，而且還應(yīng)該包括人力資源部門(mén)的以及未來(lái)的一些團(tuán)隊(duì)成員，可以促使各種水平的員工的參與，提高溝通水平，更有效地進(jìn)行決策制定；其次，程序委員會(huì)的成員應(yīng)該選擇具有創(chuàng)造性思維的員工，他們能夠提出有價(jià)值的意見(jiàn)和想法，還可以與組織中所有層次的員工都能溝通。

（三）擁有高素質(zhì)成員。

虛擬團(tuán)隊(duì)必須是一群高技能、高素質(zhì)的成員組成，他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而能夠出色的完成任務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了使團(tuán)隊(duì)獲得成功，他們?cè)敢馊プ雠c工作有關(guān)的任何事情。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)對(duì)他們的群體具有認(rèn)同感，把自己屬于群體的身份看作是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要方面，對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有很強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自己的潛能。

（四）設(shè)置有效的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

目標(biāo)在任何組織中都很重要。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是依靠全體員工的努力來(lái)完成的，因此，團(tuán)隊(duì)設(shè)置的目標(biāo)要得到全體團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同，最好由全體團(tuán)隊(duì)成員自覺(jué)地參與目標(biāo)設(shè)置的過(guò)程，不應(yīng)由管理者強(qiáng)加在他們身上。當(dāng)然，設(shè)立目標(biāo)時(shí)一定要充分考慮團(tuán)隊(duì)的能力，目標(biāo)不能過(guò)于

理想化，要根據(jù)實(shí)際情況而定。另外，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體設(shè)立的目標(biāo)要與團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，因?yàn)槟繕?biāo)的關(guān)聯(lián)性可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。

（五）建立高效的團(tuán)隊(duì)信息結(jié)構(gòu)。

今天，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，市場(chǎng)規(guī)模日益擴(kuò)大，信息技術(shù)迅猛發(fā)展。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)信息結(jié)構(gòu)能夠及時(shí)獲得、處理與傳遞團(tuán)隊(duì)在整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中的各種信息。例如，2003年導(dǎo)致全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆發(fā)后，世界衛(wèi)生組織迅速聯(lián)絡(luò)來(lái)自中國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、日本、新加坡、香港、英國(guó)等國(guó)家和地區(qū)流行病領(lǐng)域的13家頂尖實(shí)驗(yàn)室，成立了非典型肺炎研究的虛擬團(tuán)隊(duì)，在最短的時(shí)間內(nèi)找到了病原體。這些散居在世界各地的科學(xué)家每天進(jìn)行可視電話(huà)會(huì)議，在一個(gè)加密的網(wǎng)站上交換病毒圖譜，在第一時(shí)間交換信息，彼此互動(dòng)，相互啟發(fā)。在研究團(tuán)隊(duì)中各位專(zhuān)家毫無(wú)保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周時(shí)間就取得了重大突破，速度實(shí)在是驚人。可見(jiàn)，有效的團(tuán)隊(duì)信息結(jié)構(gòu)的確能使團(tuán)隊(duì)中的信息有效集中、有序管理，高效優(yōu)質(zhì)地滿(mǎn)足團(tuán)隊(duì)對(duì)各種信息的需求。

（六）在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立良好的相互信任氛圍。

成員間相互信任是虛擬團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說(shuō)，每個(gè)成員對(duì)其他人的行為和能力都深信不疑。我們?cè)谌粘５娜穗H交往中都能體會(huì)到，信任這東西是相當(dāng)脆弱的，需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)又很容易被破壞。而且，一個(gè)人只有信任他人才能換來(lái)被他人的信任，這需要引起管理層足夠的重視。事實(shí)上，組織文化和管理層的行為對(duì)形成相互信任的團(tuán)隊(duì)氛圍很有影響，如果組織崇尚開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)、協(xié)作的辦事原則，同時(shí)鼓勵(lì)員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環(huán)境。

（六）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員正確定位。

彼得?杜拉克認(rèn)為，必須將團(tuán)隊(duì)成員看成是伙伴而非下屬。伙伴關(guān)系是一種平等關(guān)系，也是一種雙方能夠共謀福利的關(guān)系。這種關(guān)系必然是建立在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值的認(rèn)可基礎(chǔ)之上的。虛擬是無(wú)形的，而管理是實(shí)實(shí)在在的。最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從雇用者這種角色轉(zhuǎn)換為“會(huì)員”角色，他們要簽訂“會(huì)員”協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與公司團(tuán)隊(duì)的管理。團(tuán)隊(duì)組建者的角色也相應(yīng)地轉(zhuǎn)換為“投資者”。

第二篇：虛擬團(tuán)隊(duì)組建

組建銷(xiāo)售督導(dǎo)和業(yè)務(wù)促銷(xiāo)虛擬團(tuán)隊(duì)的試行辦法

第一章 目的1、為促進(jìn)C網(wǎng)終端的社會(huì)化，提升Top10單店的銷(xiāo)售能力，對(duì)銷(xiāo)售督導(dǎo)及促銷(xiāo)員隊(duì)伍的虛擬團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)管理工作，特制定本管理辦法。

2、本管理辦法所指的銷(xiāo)售督導(dǎo)及促銷(xiāo)員，是指為滿(mǎn)足我公司個(gè)賣(mài)場(chǎng)實(shí)際銷(xiāo)售需要，由營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)部組建的一線(xiàn)市場(chǎng)的銷(xiāo)售市場(chǎng)人員。

第二章團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)及主要工作內(nèi)容

以提高單店銷(xiāo)售能力為主要任務(wù)，實(shí)現(xiàn)以拓展TOP10單店C網(wǎng)銷(xiāo)售30臺(tái)/月的銷(xiāo)售目標(biāo)，同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和彌補(bǔ)各分公司對(duì)個(gè)賣(mài)場(chǎng)的業(yè)務(wù)支撐工作。

團(tuán)隊(duì)主要工作內(nèi)容

1、負(fù)責(zé)對(duì)國(guó)美各賣(mài)場(chǎng)的常態(tài)化培訓(xùn)，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)分公司渠道、業(yè)務(wù)支撐人員的培訓(xùn)工作。

2、構(gòu)建與國(guó)美及其他TOP10的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員建立及時(shí)的溝通渠道，負(fù)責(zé)及時(shí)處理一線(xiàn)銷(xiāo)售中的各類(lèi)問(wèn)題。

3、負(fù)責(zé)巡回督導(dǎo)各賣(mài)場(chǎng)的人、柜、貨宣傳等公司按標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，并搜集一線(xiàn)銷(xiāo)售相關(guān)的各類(lèi)信息。

4、負(fù)責(zé)階段性促銷(xiāo)活動(dòng)的人員支撐（及電信業(yè)務(wù)促銷(xiāo)員），暫時(shí)彌補(bǔ)人員不足的問(wèn)題。

第三章團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理

1、運(yùn)作模式

銷(xiāo)售督導(dǎo)及促銷(xiāo)員隊(duì)伍的虛擬建設(shè)工作主要圍繞TOP10零售終端展開(kāi)，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，主要包括銷(xiāo)售隊(duì)伍的組建、日常管理以及持續(xù)改進(jìn)等工作。為規(guī)范管理、使用督導(dǎo)及促銷(xiāo)員，營(yíng)業(yè)部社會(huì)渠道管理處負(fù)責(zé)銷(xiāo)售督導(dǎo)及促銷(xiāo)員的基礎(chǔ)管理工作。與分公司代理商以及賣(mài)場(chǎng)主管單位緊密溝通，積極協(xié)調(diào)，做好各項(xiàng)工作的對(duì)接。

2、管理職責(zé)

營(yíng)業(yè)部社會(huì)渠道管理處主要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售虛擬團(tuán)隊(duì)建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃，全面制定各項(xiàng)管理制度及標(biāo)準(zhǔn)。包括人員的選聘及激勵(lì)政策；負(fù)責(zé)按照公司規(guī)定的時(shí)間進(jìn)度及制定的各項(xiàng)制度要求落實(shí)銷(xiāo)售隊(duì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作。包括規(guī)劃區(qū)域內(nèi)銷(xiāo)售督導(dǎo)及促銷(xiāo)員配置；考核各分區(qū)域內(nèi)對(duì)所屬銷(xiāo)售督導(dǎo)及促銷(xiāo)員的管理落實(shí)情況和使用效果評(píng)估；分解、下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)并跟蹤任務(wù)完成情況等。

第四章人員條件

1、團(tuán)隊(duì)成員的條件：

以公司各大營(yíng)業(yè)廳招聘為主，初設(shè)3-5人，以后視情況適時(shí)增加。具體條件如下：

A、有較強(qiáng)的電信業(yè)務(wù)、C網(wǎng)終端的銷(xiāo)售能力終端。

B、有較強(qiáng)的溝通能力，同時(shí)具備培訓(xùn)授課的經(jīng)歷。

C、有自我提升的主觀意愿，同時(shí)有主動(dòng)開(kāi)展工作的激情。

2、團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)

培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)主要包括：零售技巧、溝通技巧、銷(xiāo)售禮儀、消費(fèi)者心理、商品陳列、賣(mài)場(chǎng)布置；公司背景介紹、基本禮儀與促銷(xiāo)技巧、崗位職責(zé)、操作規(guī)范、產(chǎn)品知識(shí)、銷(xiāo)售政策、考核方法、相關(guān)報(bào)表的填寫(xiě)。結(jié)合賣(mài)場(chǎng)情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演練、講解和補(bǔ)充。消費(fèi)者心理解讀、高級(jí)店面陳列、促銷(xiāo)活動(dòng)概要和執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作與團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等

3、培訓(xùn)形式

在職培訓(xùn)的目的在于不斷提高銷(xiāo)售督導(dǎo)及促銷(xiāo)員工作能力。在職培訓(xùn)應(yīng)由內(nèi)部培訓(xùn)和廠(chǎng)商定期培訓(xùn)相結(jié)合，方式以互動(dòng)交流、經(jīng)驗(yàn)分享、情景模擬以及角色扮演等為主。在職培訓(xùn)應(yīng)保證至少每月一次并進(jìn)行考核。

營(yíng)業(yè)部社會(huì)渠道管理處

2010年8月10日

第三篇：虛擬團(tuán)隊(duì)的管理

虛擬團(tuán)隊(duì)的管理

虛擬團(tuán)隊(duì)是虛擬組織中一種新型的工作組織形式，是一些人由于具有共同理想、共同目標(biāo)或共同利益，結(jié)合在一起所組成的團(tuán)隊(duì)。從狹義上說(shuō)，虛擬團(tuán)隊(duì)僅僅存在于虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界中；廣義來(lái)說(shuō)，虛擬團(tuán)隊(duì)早已應(yīng)用在真實(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)世界里。虛擬團(tuán)隊(duì)只要通過(guò)電話(huà)、網(wǎng)絡(luò)、傳真或可視圖文來(lái)溝通、協(xié)調(diào)，甚至共同討論、交換文檔，便可以分工完成一份事先擬定好的工作。

一、虛擬團(tuán)隊(duì)與實(shí)體團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

由于虛擬團(tuán)隊(duì)跨越了時(shí)間、空間、組織的界限，成員不再依賴(lài)于一個(gè)有形的辦公場(chǎng)所運(yùn)作，而是主要依靠現(xiàn)代的信息通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)作，因此缺乏傳統(tǒng)實(shí)體團(tuán)隊(duì)成員間相互接觸所具備的特點(diǎn)。綜合研究，認(rèn)為虛擬團(tuán)隊(duì)與實(shí)體團(tuán)隊(duì)的區(qū)別在于以下幾方面： 成員高度分散。實(shí)體團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作需要面對(duì)面的交流互動(dòng)，一般由相距較近的成員組成。而虛擬團(tuán)隊(duì)成員可以來(lái)自不同部門(mén)、不同地區(qū)、不同企業(yè)甚至不同國(guó)家，空間距離往往會(huì)很大，面對(duì)面交往的機(jī)會(huì)較少。成員間異質(zhì)性高。實(shí)體團(tuán)隊(duì)成員往往來(lái)自同一組織，并且通過(guò)了相同的招聘和遴選程序，所以他們一般具有極為相似的或是相互補(bǔ)充的文化及教育背景，因此容易協(xié)調(diào)與工作有關(guān)的活動(dòng)。而虛擬團(tuán)隊(duì)，其成員往往在教育、文化、語(yǔ)言、時(shí)間方位及其專(zhuān)業(yè)上存在較大差異，所以在個(gè)體與個(gè)體間，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)間容易發(fā)生沖突。主要依賴(lài)電子媒介溝通協(xié)調(diào)。實(shí)體團(tuán)隊(duì)成員在同一工作場(chǎng)所或者臨近場(chǎng)所工作，因此彼此能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行交流溝通，有利于及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，實(shí)體團(tuán)隊(duì)成員還有機(jī)會(huì)分享與工作無(wú)關(guān)的信息，增強(qiáng)彼此之間的感情。而虛擬團(tuán)隊(duì)，由于分散在各地，主要通過(guò)電子媒介，包括互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等來(lái)完成溝通協(xié)調(diào)，因此溝通效果可能比不上實(shí)體團(tuán)隊(duì)，而且交流的大多數(shù)是與工作有關(guān)的正式信息，成員間很少有工作之外的聯(lián)系，不利于感情的培養(yǎng)。自我管理為主。實(shí)體團(tuán)隊(duì)中，成員與管理者在地理上相鄰，管理者得以持續(xù)地控制成員行為和與工作相關(guān)的活動(dòng)，這種持續(xù)控制有利于對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要求及時(shí)做出回應(yīng)。而虛擬團(tuán)隊(duì)由于成員的分散性，使其控制力度和及時(shí)程度有所減弱，容易造成工作不能及時(shí)完成，或不符合相應(yīng)要求。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)特別強(qiáng)調(diào)成員個(gè)體對(duì)項(xiàng)目或任務(wù)協(xié)調(diào)者所負(fù)的責(zé)任，以使項(xiàng)目或任務(wù)得以及時(shí)并按標(biāo)準(zhǔn)完成。資源的動(dòng)態(tài)調(diào)配。實(shí)體團(tuán)隊(duì)成員一般來(lái)自于同一組織，其資源配置范圍只限于同一組織內(nèi)部。虛擬團(tuán)隊(duì)成員具有空間和時(shí)間上的相對(duì)獨(dú)立性，團(tuán)隊(duì)能夠迅速整合不同地域的每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的核心競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)擁有很大的運(yùn)作自由度，資源選擇的余地比較大、優(yōu)化程度比較高。可見(jiàn)，虛擬團(tuán)隊(duì)具有不同于傳統(tǒng)的實(shí)體團(tuán)隊(duì)的特征和運(yùn)行機(jī)制，相應(yīng)地，其運(yùn)作和管理也將面臨新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。

與實(shí)體團(tuán)隊(duì)相比，虛擬團(tuán)隊(duì)成員不再依賴(lài)于一個(gè)有形的辦公場(chǎng)所運(yùn)作，而主要依靠現(xiàn)代的信息通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)作。相應(yīng)地，虛擬團(tuán)隊(duì)的人力資源管理面臨著成員間信任水平低、文化差異大、孤立感強(qiáng)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)難等新的挑戰(zhàn)。因此，加強(qiáng)虛擬團(tuán)隊(duì)的人力資源管理可采取以下措施：選拔有能力的領(lǐng)導(dǎo)和高素質(zhì)的成員隊(duì)伍、建立以信任為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)文化、幫助成員克服孤立感、提高溝通效率以及采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。

二、實(shí)現(xiàn)虛擬團(tuán)隊(duì)人力資源管理的主要措施 面對(duì)新的挑戰(zhàn)，虛擬團(tuán)隊(duì)的人力資源管理就必須采取新的對(duì)策。否則其巨大的優(yōu)勢(shì)勢(shì)必難以發(fā)揮，甚至可能因?yàn)槲幕瘺_突、互不信任、協(xié)調(diào)溝通不暢而陷入困境。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)的人力資源管理可以考慮從以下幾方面著手: 選拔有相關(guān)能力的領(lǐng)導(dǎo)

與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，虛擬團(tuán)隊(duì)成員有更大的自主性，虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)不再是監(jiān)督人，而是協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)成員間的關(guān)系以及團(tuán)隊(duì)與外界環(huán)境的關(guān)系，因此，虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)必須具有相關(guān)能力。首先，他們必須能明確闡述對(duì)組織抱有的觀點(diǎn)，并能創(chuàng)造出鼓舞人心的觀念以激發(fā)能力和熱情。其次，能夠幫助團(tuán)隊(duì)改進(jìn)工作，不借助于權(quán)威手段，靠原則(指導(dǎo))而不是靠政策(控制)進(jìn)行管理。某一個(gè)遠(yuǎn)程經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“賦予人們權(quán)利獲得佳績(jī)比強(qiáng)迫他們?nèi)カ@得更有意義。但是經(jīng)理需要催化這些業(yè)績(jī)的產(chǎn)生。”第三，能夠集中所有的工具、信息、資源輔助團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。第四，必須能夠識(shí)別和消除阻礙團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，比如成員間的文化沖突、溝通不暢等問(wèn)題。第五，能夠從全局把握客戶(hù)的需求，從而確定團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)。第六，能指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，并且?guī)椭麄兺诰蜃陨淼臐摿Γ瑫r(shí)要保持適當(dāng)?shù)臋?quán)威平衡，確定成員應(yīng)負(fù)的責(zé)任。第七，自己能做其他人員的角色榜樣，展示團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的行為準(zhǔn)則，這些能力將是虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成功的必備能力。

要有高素質(zhì)的成員隊(duì)伍

虛擬團(tuán)隊(duì)是基于信息技術(shù)的聯(lián)盟，其成員必須具有一定的技術(shù)能力，除了專(zhuān)業(yè)的技術(shù)技能外，還需要精通各種交流工具，如電腦，網(wǎng)絡(luò)等;跨時(shí)間、空間的工作決定了成員必須能及時(shí)做出關(guān)鍵決定，即必須有一定的判斷能力；成員必須具有良好的人際關(guān)系技能，善于同遠(yuǎn)程的同事打交道，樂(lè)于與人分享知識(shí);必須有主動(dòng)精神，不需要鞭策就能將工作向前推動(dòng)。擁有具有以上能力的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)的管理將變得比較輕松。

建立以“信任”為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)文化

首先，建立以“信任”為基礎(chǔ)的文化意味著承認(rèn)個(gè)體。即對(duì)個(gè)體技能、態(tài)度、行為、文化背景的接受、認(rèn)可和尊重，換言之，虛擬團(tuán)隊(duì)文化是以強(qiáng)調(diào)個(gè)體作用為基礎(chǔ)的。其次，培育“知識(shí)分享”的氛圍。團(tuán)隊(duì)成員之間要信任，就要有信息和知識(shí)的分享。再次，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則，率先在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立可信的形象。

幫助團(tuán)隊(duì)成員克服孤立感

為了提高團(tuán)隊(duì)的信任感和團(tuán)隊(duì)的凝聚力，必須幫助員工克服孤立感，為此，虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用現(xiàn)有手段采取一些措施。比如可以在公司的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)建立“網(wǎng)絡(luò)咖啡屋”，讓虛擬員工保持無(wú)拘束的交談。這種網(wǎng)上聊天室不僅提供了天天交流的載體，從而減少孤立感，而且可以提供遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)的途徑，培養(yǎng)創(chuàng)造性。還可以創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)頁(yè)，除了提供進(jìn)行正式業(yè)務(wù)溝通的場(chǎng)所，以及重要紀(jì)錄的儲(chǔ)藏室外，還可通過(guò)網(wǎng)頁(yè)上團(tuán)隊(duì)成員的照片、團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)等使成員產(chǎn)生某種認(rèn)同感。提高溝通效率

對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，信息、知識(shí)的有效溝通和共享將大大提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率和創(chuàng)新能力。為實(shí)現(xiàn)有效溝通，首先應(yīng)該利用虛擬團(tuán)隊(duì)擁有的技術(shù)建立盡可能廣泛的溝通渠道，比如電子郵件、視頻電視會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、網(wǎng)上社區(qū)等正式非正式的渠道。其次，解決文化差異所帶來(lái)的困難。可以通過(guò)文化敏感性培訓(xùn)，使成員了解文化差異的狀況及可能會(huì)帶來(lái)的相應(yīng)問(wèn)題，使成員接受和認(rèn)可他人的文化背景，尊敬他人的語(yǔ)言風(fēng)格及行為習(xí)慣，以減少因不同的文化帶來(lái)的沖突。再次，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化解決問(wèn)題。成員的廣泛來(lái)源所導(dǎo)致的時(shí)區(qū)、文化、技術(shù)熟練程度的差異，容易引起沖突，而通過(guò)與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通和實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。例如，規(guī)定成員每天至少接收兩次E-mail，就可解決因時(shí)區(qū)不同而導(dǎo)致信息反饋的延遲。再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)化公函格式，就能夠避免因文化差異而造成的誤解等問(wèn)題。另外，由于依靠技術(shù)手段的遠(yuǎn)距離溝通有其脆弱性，所以應(yīng)交叉運(yùn)用多種溝通方式，如交叉運(yùn)用電話(huà)、傳真、E-mail，依靠網(wǎng)絡(luò)視聽(tīng)電話(huà)及其它軟件以防某種技術(shù)手段出現(xiàn)突發(fā)故障。總之，要建立起知識(shí)與信息共享的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)注重培養(yǎng)知識(shí)與信息共享的文化氛圍，最大限度地實(shí)現(xiàn)知識(shí)和信息共享。采用適合虛擬團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的激勵(lì)方式

根據(jù)虛擬團(tuán)隊(duì)的特征，可以構(gòu)建適應(yīng)虛擬團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式，主要有以下幾方面:首先是高薪。這是因?yàn)橐环矫嫣摂M團(tuán)隊(duì)成員往往是知識(shí)型員工，一般具有特殊技能;另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制較難，而金錢(qián)是其基本需要，高薪可以使成員個(gè)體有能力解決后顧之憂(yōu)，如料理家庭等。其次，提供挑戰(zhàn)性工作。知識(shí)型員工的顯著特征是蔑視權(quán)威，忠誠(chéng)于自己的專(zhuān)業(yè)甚于組織目標(biāo)，成就感強(qiáng)烈，因此應(yīng)向成員個(gè)體提供專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的挑戰(zhàn)性工作。再次，提供適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。由于虛擬團(tuán)隊(duì)往往是目標(biāo)導(dǎo)向的，并且具有明顯的動(dòng)態(tài)性，所以成員個(gè)體的工作變動(dòng)性大。為成員提供良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括溝通技術(shù)和相應(yīng)專(zhuān)門(mén)技能的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，本身就是為員工將來(lái)的職業(yè)生涯著想，雖然表面上與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不符，但實(shí)際上卻是一種較好的激勵(lì)手段。另外，特色團(tuán)隊(duì)文化也是一種較好的激勵(lì)手段。

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第四篇：虛擬團(tuán)隊(duì)摘要

摘要] 虛擬團(tuán)隊(duì)是近年來(lái)發(fā)展迅速的一種全新的組織形式，本文通過(guò)對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)描述，提出對(duì)團(tuán)隊(duì)成員以及團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的有效薪酬激勵(lì)模式，以最大化地實(shí)現(xiàn)人力資本聚集效應(yīng)，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織績(jī)效。

[關(guān)鍵詞] 虛擬團(tuán)隊(duì) 人力資本 薪酬激勵(lì)

虛擬團(tuán)隊(duì)是近年來(lái)發(fā)展迅猛的一種全新的追求整合人力資源效應(yīng)的組織形式，它是由分散在不同地方甚至是不同大陸為了一個(gè)共同的目標(biāo),通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái),密切配合共同進(jìn)行工作的人們組成的群體。團(tuán)隊(duì)成員之間定期接觸，共享知識(shí)，相互交流，形成動(dòng)態(tài)協(xié)作過(guò)程。虛擬團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：如團(tuán)隊(duì)成員地理位置的離散性；采用電子溝通方式；組織邊界模糊性，決策分散化，高度的柔性化等特點(diǎn)，組織可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專(zhuān)門(mén)技能的人才創(chuàng)造了條件，同時(shí)也減少了關(guān)鍵人才的流失；同時(shí)人員和工作過(guò)程不用再以某種具體的形式如設(shè)崗、定編等配置，而是考慮進(jìn)行虛擬配置，在需要的時(shí)候就可以獲得，從而大大拓寬了組織的人才來(lái)源渠道，有助于促進(jìn)人力資本在企業(yè)產(chǎn)生聚集效應(yīng)，符合“新木桶理論”原理；不同的企業(yè)合作組成的動(dòng)態(tài)虛擬團(tuán)隊(duì)，有利于實(shí)現(xiàn)利益的最大化。然而要實(shí)現(xiàn)虛擬團(tuán)隊(duì)以上目的，必須重視對(duì)團(tuán)隊(duì)成員以及團(tuán)隊(duì)整體的有效激勵(lì)。本文將擬對(duì)此相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行研究闡述：

一、虛擬團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)

在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，由于在虛擬團(tuán)隊(duì)中，對(duì)各個(gè)成員沒(méi)有固定的日常工作安排，各個(gè)成員的業(yè)績(jī)不僅取決于自身，而且取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的努力，因此對(duì)于員工工作的監(jiān)督和績(jī)效評(píng)價(jià)就比較困難，很難確定衡量個(gè)人業(yè)績(jī)的有效標(biāo)準(zhǔn)。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，成員的報(bào)酬分配和激勵(lì)體系的恰當(dāng)與否，將會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)的工作效率和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性。

根據(jù)虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，本文在波特－勞勒激勵(lì)模型的基礎(chǔ)上，提出其改進(jìn)模型，研究如何在努力——績(jī)效——報(bào)酬——滿(mǎn)意的體系下，激勵(lì)虛擬團(tuán)隊(duì)員工的積極性和創(chuàng)造欲，以實(shí)現(xiàn)組織的最終目標(biāo)。見(jiàn)圖1。

圖1 波特－勞勒激勵(lì)改進(jìn)模型

該模型說(shuō)明，虛擬團(tuán)隊(duì)員工工作努力程度的大小取決于個(gè)人對(duì)內(nèi)在、外在報(bào)酬價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)以及對(duì)努力——績(jī)效關(guān)系和績(jī)效——報(bào)酬關(guān)系的感知程度，激勵(lì)效應(yīng)的大小取決于員工努力程度、團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)及吻合個(gè)人目標(biāo)報(bào)酬三者之間的關(guān)系。

為此需從以下方面實(shí)施對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的有效激勵(lì)與管理：

1.員工努力程度

主要取決于兩個(gè)方面：付出努力后所能獲得的內(nèi)、外在報(bào)酬價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)和做出努力獲得報(bào)酬的概率的大小。由于虛擬團(tuán)隊(duì)的員工多是知識(shí)型員工，更注重追求個(gè)性，更注重自身社會(huì)價(jià)值，更看重內(nèi)在報(bào)酬。因此在解決了外在報(bào)酬同時(shí)，要更進(jìn)一步激勵(lì)員工的創(chuàng)造性和積極性，通過(guò)工作賦予成員成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，構(gòu)建和諧的溝通渠道和信任關(guān)系，注重團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，創(chuàng)造一種多元化的、平等開(kāi)放的、大家庭式的文化氛圍，創(chuàng)造先進(jìn)的工作條件、寬松的工作環(huán)境等，從而進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出效率。

2．團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效

虛擬團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效除受員工努力程度影響外，以下幾個(gè)因素對(duì)其影響尤為重要：?jiǎn)T工的角色感知、溝通、文化、技術(shù)。要想方設(shè)法使成員共享組織的目標(biāo)，以避免偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如設(shè)置團(tuán)隊(duì)資料庫(kù)、定期發(fā)布公開(kāi)信息、進(jìn)行簡(jiǎn)報(bào)交流等。此外，在虛擬團(tuán)隊(duì)中知識(shí)員工居多，傳統(tǒng)員工的角色也應(yīng)該重新定位，由勞動(dòng)者角色轉(zhuǎn)變?yōu)闀?huì)員角色，享有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，參與管理，使員工產(chǎn)生歸屬感，增強(qiáng)群體意識(shí)。

3．報(bào)酬

報(bào)酬是個(gè)人目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的業(yè)績(jī)以及帶來(lái)的報(bào)酬體系是基于勝任的。勝任是工作中所需要的知識(shí)和技術(shù)的綜合應(yīng)用能力，這很難量化衡量。因此既要考慮個(gè)體層面的評(píng)估，也要考慮團(tuán)隊(duì)層面的評(píng)估；既要考慮工作過(guò)程的評(píng)估，也要考慮工作結(jié)果的評(píng)估；既要有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)估，也應(yīng)有同事的評(píng)估；最后還要進(jìn)行自我評(píng)估。所以應(yīng)采取同事相互考評(píng)、自我鑒定考評(píng)和虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)3種方法相結(jié)合，盡可能做到公正客觀，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效中更加努力。

二、虛擬團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)

在傳統(tǒng)的以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)體制下，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人薪資增長(zhǎng)在組織總薪資增長(zhǎng)預(yù)算中的存在零－總負(fù)效應(yīng)，即個(gè)人的加薪越多，他人獲得的加薪可能性就越小；反之可能性越大。這種動(dòng)機(jī)阻礙了團(tuán)隊(duì)成員分享最佳經(jīng)驗(yàn)，破壞了團(tuán)隊(duì)精神，因此除對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)中的人員有效激勵(lì)外，我們還必須重視對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)。本文認(rèn)為虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理與激勵(lì)系統(tǒng)至少包含以下流程：

圖2 虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)所包含的關(guān)鍵流程

此外還應(yīng)該重視對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效及薪酬管理的事前控制與事后監(jiān)督與反饋，為此我們提出對(duì)流程的改進(jìn)與優(yōu)化管理模型示意圖：

圖3 虛擬團(tuán)隊(duì)的有效激勵(lì)流程改進(jìn)與優(yōu)化管理示意圖

綜上所述，虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理與激勵(lì)要采用外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合,不管內(nèi)部激勵(lì)還是外部激勵(lì),都必須與團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效掛鉤,并形成一個(gè)完善的反饋體系。結(jié)合個(gè)體激勵(lì)模型,也可以將團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部激勵(lì)和外部激勵(lì)綜合考慮為五個(gè)方面,即外部激勵(lì)分為團(tuán)隊(duì)地位和團(tuán)隊(duì)成就,內(nèi)部激勵(lì)分為團(tuán)隊(duì)文化、團(tuán)隊(duì)融洽度和團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)。

1.外部激勵(lì)

（1）給團(tuán)隊(duì)制訂清晰的目標(biāo)：組織的整體目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)是與各團(tuán)隊(duì)的具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是密不可分的。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定對(duì)應(yīng)要做到具體、可衡量、可認(rèn)可、可行以及具有時(shí)間性。只有清晰目標(biāo)的制定才能使團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)具有方向性。

（2）評(píng)定團(tuán)隊(duì)等級(jí),提高團(tuán)隊(duì)地位：管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)要定期對(duì)進(jìn)行評(píng)級(jí),這種級(jí)別代表一種榮譽(yù),不代表實(shí)際權(quán)利,但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的級(jí)別連續(xù)多次排在最后,就可將這種團(tuán)隊(duì)降檔,同時(shí)進(jìn)行必要的人員調(diào)配。這樣成員就會(huì)促發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部改革,激起成員斗志,使整個(gè)組織內(nèi)部產(chǎn)生一種以團(tuán)隊(duì)為單位的競(jìng)爭(zhēng)。

（3）肯定團(tuán)隊(duì)的成就,及時(shí)提高團(tuán)隊(duì)成就感：團(tuán)隊(duì)如果能夠很好地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)就需要對(duì)其進(jìn)行必要的肯定,使其有一種成就感。如果不及時(shí)進(jìn)行反饋,就會(huì)使那些績(jī)效良好的團(tuán)隊(duì)覺(jué)得自己被忽視,從而難以繼續(xù)努力。另外對(duì)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也是必要的。

2.內(nèi)部激勵(lì)

（1）培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)文化,搞好團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)：團(tuán)隊(duì)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)的工作來(lái)說(shuō)有一種強(qiáng)大的促進(jìn)作用和精神的動(dòng)力。虛擬團(tuán)隊(duì)有自己的文化,才能明白自己前進(jìn)方向,才知道自己為什么存在和將如何開(kāi)展工作。有時(shí)候團(tuán)隊(duì)精神直接影響著團(tuán)隊(duì)的生存與消亡。

（2）在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部盡量多開(kāi)展活動(dòng),以增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力：團(tuán)隊(duì)多開(kāi)展活動(dòng)會(huì)使成員增加了解。團(tuán)隊(duì)成員可能來(lái)自不同部門(mén),有著不同的經(jīng)歷,這樣相互了解是非常有必要的,有利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作的開(kāi)展。活動(dòng)內(nèi)容盡量豐富,在不同活動(dòng)中如果得到大家的認(rèn)可,就會(huì)使成員增加一種成就感,提高自信心,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

（3）增加對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員的激勵(lì)：團(tuán)隊(duì)要想得到很好的績(jī)效,最終還是要做好對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效來(lái)自于員工的努力,只有做好對(duì)員工的精神與物質(zhì)的激勵(lì),才能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)得有效的激勵(lì)。

三、總結(jié)

由上所示，不難看出，虛擬團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)是一個(gè)綜合激勵(lì)過(guò)程，因此須認(rèn)真進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)，以及處理好團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)成員之間的利益分配關(guān)系等難題。借助一些綜合績(jī)效考核方法和數(shù)理方法可解決相關(guān)問(wèn)題。如在綜合績(jī)效考核上常用的考核方法有：AHP 法、模糊綜合評(píng)價(jià)法、TOPIS 法、專(zhuān)家評(píng)判法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、模糊優(yōu)選法及一些改進(jìn)的數(shù)理方法。在綜合過(guò)程中一般采用定性與定量相結(jié)合的方法較好；在利益分配上也可以利用一些博弈模型來(lái)制定初始方案，這些利益分配的數(shù)學(xué)方法有：NASH談判模型、廈普值、二次規(guī)劃模型、一次分配方法及二次分配方法等數(shù)學(xué)模型。再根據(jù)其一些實(shí)際情況對(duì)初始方案作相應(yīng)修正，而后得出比較滿(mǎn)意的分配方案。

第五篇：成功管理虛擬團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)

講師：譚小芳

培訓(xùn)時(shí)間：2天

培訓(xùn)地點(diǎn)：客戶(hù)自定

培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中高層管理者、基層員工、普通人員

培訓(xùn)背景：

了解:

高科技的飛速發(fā)展使得遠(yuǎn)程辦公成為可能，虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生；另外，隨著全球化的推進(jìn)，跨文化團(tuán)隊(duì)的管理日益變得重要。

培訓(xùn)大綱：

第一講 理解虛擬團(tuán)隊(duì)

二、虛擬團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵

三、虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

第二講 有效管理虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效

一、何為團(tuán)隊(duì)績(jī)效

三、虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效的特點(diǎn)

四、影響虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要因素

五、虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)

六、虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的特點(diǎn)與原則

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第三講 塑造成功虛擬團(tuán)隊(duì)的行為

一、虛擬團(tuán)隊(duì)中的信任

二、虛擬團(tuán)隊(duì)的沖突

三、虛擬團(tuán)隊(duì)中的溝通

一、虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的概述

二、虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)及評(píng)估

三、虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理方法

第五講 跨文化情境下的虛擬團(tuán)隊(duì)

二、跨文化全球虛擬團(tuán)隊(duì)中的文化差異

三、多元文化對(duì)全球虛擬團(tuán)隊(duì)的影響

四、文化對(duì)全球虛擬團(tuán)隊(duì)的影響

五、跨文化虛擬團(tuán)隊(duì)管理措施

:68第六講 影響虛擬團(tuán)隊(duì)有效性的核心要素

一、衡量虛擬團(tuán)隊(duì)有效性的指標(biāo)

二、虛擬團(tuán)隊(duì)生命周期

三、虛擬團(tuán)隊(duì)文化多樣性

四、虛擬團(tuán)隊(duì)規(guī)模

第七講 高效虛擬團(tuán)隊(duì)的管理過(guò)程

一、高效虛擬團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)確定

二、高效虛擬團(tuán)隊(duì)的文化管理

四、高效虛擬團(tuán)隊(duì)的成員互動(dòng)——團(tuán)隊(duì)過(guò)程分析

五、高效虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估

第八講 高效虛擬團(tuán)隊(duì)的支持系統(tǒng)

三、高效虛擬團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)支持

第九講 虛擬團(tuán)隊(duì)理論與實(shí)踐發(fā)展展望

一、我們研究的結(jié)論

二、虛擬團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐的發(fā)展方向

成功管理虛擬團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)總結(jié)