第一篇：虛擬團隊的建設與人力資源的遠程管理

虛擬團隊與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢：

1.人才優勢。現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專門技能的人才創造了條件，同時也減少了關鍵人才的流失。

2.信息優勢。虛擬團隊成員來源區域廣泛，能夠充分獲取世界各地的技術、知識、產品信息資源，這為保持產品的先進性奠定了基礎。同時，成員可以采集各地顧客的相應信息，反映顧客的需求，并能及時解決客戶的相關問題，從而能夠全面地了解顧客，有利于組織盡快設計和開發出滿足顧客需求的產品和服務，建立起良好的顧客關系。

3.競爭優勢。虛擬團隊集聚世界各地的優秀人才，他們在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感能夠很快在數字化管理網絡內得以推廣，實現優勢互補和有效合作。網絡內良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統的集體智慧，轉化為競爭優勢。

4.效率優勢。團隊是高效組織應付環境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網絡、群件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力更是顯而易見的，團隊成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。

5.成本優勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。

●管理虛擬團隊面臨的挑戰

虛擬團隊不同于傳統的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現代通信與信息技術實現遠程的溝通與協調。這種虛擬組織的出現，也面臨著一系列的問題：

1.溝通的障礙。

首先，成員之間缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態度等，而這些特征往往是提高團隊效率，創造一流業績的先決條件。

其次，成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的有色眼鏡來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過程中，習慣性的防衛心理和行為，也為團隊內部的溝通設置了障礙。

此外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少，然而非正式溝通往往有助于成員人力資本的積累和組織的技術創新，有助于成員體驗團隊文化，有助于成員之間建立良好的協作關系，有助于團隊凝聚力的形成。這種交往的減少容易使成員產生孤立感和焦慮感，成員之間、上下級之間的關系會趨于疏遠，并導致缺乏對團隊目標的認同。

2.協調的難題。首先，虛擬團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰性。其次，每個成員都處于不同的區域，有著不同的作息時間、不同的工作順序、不同的工作方式等，這也給整個團隊的協調增加了難度。此外，成員間的溝通依賴于現代信息技術，而有的成員可能不會使用這些技術，如不會收發E-mail，不會上網等等，每個成員的技術熟練程度也可能不同，這勢必會導致信息的單項流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。

3.成員的道德風險。虛擬團隊的特點決定了遠程管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優勢規避義務或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所處的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響項目工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術的泄漏，給組織帶來嚴重損失。

4.交流手段的脆弱。現代通訊設施是構造虛擬團隊的基礎，通訊設備一旦出現故障，如停電、機器損壞、線路斷裂、網絡阻塞等，溝通就會被完全中斷，從而影響團隊的正常運轉。

●虛擬團隊的協調管理

虛擬團隊依賴信息技術實現遠程溝通，其誘惑力是顯而易見的，但也使得團隊管理與協調問題更加復雜化，稍有不慎，就會造成管理失控。如何管理這種團隊，提高團隊效率，是管理層需要認真考慮的一個重要問題。

1.革新管理思想

雖然虛擬團隊仍然是一個完整的團隊，但與傳統的實體團隊又存在著明顯的區別，它具有自己的特征和運行機制。面對這種無形的團隊，傳統的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虛擬團隊，就必須調整團隊成員的定位，并在團隊中樹立起良好的信任氛圍。

2.建立新型管理體制

(1)調整成員角色定位。虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監督與控制功能弱化，這種情況下，仍然沿用傳統的成員定位是行不通的。在虛擬團隊中，需要對成員重新定位，把他們從勞動者角色轉為會員角色。作為會員，他們需簽訂會員協議，享有相應權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應是某個地方，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的社區。

(2)明確團隊的戰略目標。在虛擬團隊中，戰略目標是領導關系的替代，明確的目標是成員協同工作的基礎。因此，團隊在建立之初，要盡量讓每個成員了解團隊的目標和遠景，并及時獲取員工的反饋信息，在互動中加深對目標、任務以及在團隊中的角色的理解。此外，在團隊運轉中，要盡量掌握每一成員的工作狀況，及時糾正工作中的偏差。

(3)建立信任關系。可以說信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎。團隊對成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們忠誠于團隊目標的信心。在團隊中建立信任關系，首先意味著要承認個體，即充分認可、接受和尊重成員個體的知識、技能、態度、行為、文化、信仰等，同時要具有強烈的產權保護意識。其次，要對組織進行重新建構，建立任務封閉式的獨立工作單元，使他們在各自的領域內充分發揮知識結構優勢，進行創造性的活動。當然，這種封閉式工作單元如果不能及時跟上市場、客戶和技術的變化，則會給整個組織造成巨大損失，因此，成員必須時刻緊跟變化的步伐，形成一種不斷學習的文化。

(4)建立有效的激勵與約束機制。團隊的運作，僅僅依靠信任關系的維系還是不夠的，還必須建立起有效的激勵與約束機制，以調動成員的積極性，規避成員的道德風險。首先，在給予充分信任的同時，必須保證個體目標和整個團隊目標的一致性，這就要求把信任和契約聯系在一起，以契約的形式明確成員的權利、義務以及違約責任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環境(技術條件、學術氛圍、團隊文化等)、提供挑戰性的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域學習、交流等等。眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產出的基礎上，這就要求激勵框架要有對團隊內部協調性的刺激，通過把個人收益和團隊業績結合起來，促使成員在創建團隊績效中更加努力。

3.虛擬團隊技術手段的管理與協調

信息通暢是虛擬團隊正常運轉的根本保障，因此，技術手段的可靠性問題是團隊應該關心的首要問題。首先，團隊要選擇適合的、可靠性強、效率高的一種通訊技術作為團隊的主要溝通渠道，同時要交叉運用多種溝通方式，以防止某種技術手段突發故障而影響整個團隊的進程。其次，要加強對技術設施的配備、技術手段的使用、更新以及開發的管理，并及時對成員進行必要的培訓。此外，可在團隊中安排一到兩名專業技師，其主要職責在于排除突發故障，并負責技術設施的開發、安裝和調試等。

4.虛擬團隊知識信息的管理與協調

在虛擬團隊網絡中，每個結點都是知識和信息的積聚點，這些知識和信息在整個網絡中的流動，必將大大提高整個團隊的競爭優勢，提高創新能力。因此，在注重發揮成員個體比較優勢的同時，通過互動式學習和交流，建立起知識與信息共享的內部環境。同時注重培養知識與信息共享的文化氛圍，最大限度地實現知識和信息共享。此外，為了減少信息交流中的丟失、失真與誤解，可在一定范圍內實行信息標準化，以規定的格式、編碼等實現信息的傳遞。

5.虛擬團隊跨文化的管理與協調

文化差異問題是虛擬團隊管理中需要認真對待的問題。為此，首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。在團隊運作過程中要充分溝通信息，加強協調，促進團隊文化的形成。此外，促進工作、信息標準化，通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內的統一性，有利于溝通。例如規定成員每天至少接收兩次E-mail，以解決因作息時間不同而導致的信息反饋的延遲；再如，在與工作有關的信件中，盡量使用標準格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。

6.虛擬團隊成員的管理與協調

在對團隊成員的管理與協調中，還需要注意營造團隊的社區氛圍，使成員產生歸屬感，增強群體意識。在虛擬的社區內，允許成員自由交流，使他們彼此成為朋友和伙伴。此外，還要注重增加成員之間面對面交流的機會，如定期會晤、組織培訓、相互走訪等。

結束語

不難預見，這種虛擬的組織形式的出現必將改變傳統的人力資源配置方式，促進組織結構扁平化，引起組織人才觀念的變革，同時也將對組織的管理提出新的要求。虛擬是無形的，而對人才的競爭卻是實實在在的，誰能有效實現管理的轉型，誰就能在知識經濟時代占據有利的地位。

第二篇：虛擬團隊

一、虛擬團隊的定義：

Tounsend是這樣描述的： 虛擬團隊是虛擬組織中一種新型的工作組織形式，是一些人由于具有共同理想、共同目標或共同利益，結合在一起所組成的團隊。從狹義上說，虛擬團隊僅僅存在于虛擬的網絡世界中；廣義來說，虛擬團隊早已應用在真實的團隊建設世界里。虛擬團隊只要通過電話、網絡、傳真或可視圖文來溝通、協調，甚至共同討論、交換文檔，便可以分工完成一份事先擬定好的工作。換句話說，虛擬團隊就是在虛擬的工作環境下，由進行實際工作的真實的團隊人員組成，并在虛擬企業的各成員相互協作下提供更好的產品和服務。虛擬團隊作為一種新型的組織形態，具有不少優于傳統團隊的特征。

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二、具有明顯的優勢：

虛擬團隊與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢：

（一）人才優勢。

現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專技能的人才創造了條件，同時也減少了關鍵人才的流失。

（二）信息優勢。

虛擬團隊成員來源區域廣泛，能夠充分獲取世界各地的技術、知識、產品信息資源，這為保持產品的先進性奠定了基礎。同時，成員可以采集各地顧客的相應信息，反映顧客的需求，并能及時解決客戶的相關問題，從而能夠全面地了解顧客，有利于組織盡快設計和開發出滿足顧客需求的產品和服務，建立起良好的顧客關系。

（三）競爭優勢。

虛擬團隊集聚世界各地的優秀人才，他們在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感能夠很快在數字化管理網絡內得以推廣，實現優勢互補和有效合作。網絡內良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統的集體智慧，轉化為競爭優勢。

（四）效率優勢。

團隊是高效組織應付環境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力更是顯而易見的，團隊成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。

（五）成本優勢。

虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。

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三、虛擬團隊構建

（一）團隊運作協議：

（team operating agreement）可以避免團體陷入困境，因為它清晰地描述了組織預期團隊成員與他們自己工作的關系以及他們對團隊的責任，這種穩定前進的共識消除了歧義和事后猜忌，讓團隊能夠更有效率地工作。

團隊運作協議主要包括以下分類：

1、會議協議。

◆ 我們的會議按時召開和結束。

◆ 我們嘗試為位于不同時區的人安排合適的會議時間表。

◆ 我們考慮到不同文化背景下的假期時間。

◆ 我們尊重和傾聽人們在電話中所說的話，我們不在同一時間與一個以上的人通話。

2、交流。

◆ 我們每天查收兩次電子郵件。

◆ 我們對所有電子郵件都有不允許滾動屏幕的要求（最多一個滿屏）。

◆ 我們每天與辦公室通一次電話。

◆ 我們與發生沖突的員工直接處理問題，并嘗試解決問題。

◆ 我們及時地給予反饋，并尊重不同文化的敏感性。

◆ 我們重視機密性。

3、制定決策。

◆ 我們選擇合適的流程制定決策。

◆ 我們確定決策制定者。

◆ 我們選擇合適的程序來解決問題。

◆ 我們可以自由地表達自己的想法。

◆ 我們尊重其他的人的意見，我們確定誰對任務擁有所有權。

◆ 我們對任務的完成設立可以完成的標準。

◆ 我們愿意分享信息和知識。

（二）建立高效的虛擬團隊程序委員會。

這個機構又被稱為執行委員會、理事會或協調組，它在虛擬團隊的建設和維持、發展中扮演多重角色。在組建虛擬團隊之前，要建立程序委員會去估價它的可行性，如果可行，程序委員會的任務便轉變為建設團隊設計組，為如何建立虛擬團隊設計方案，這是程序委員會最關鍵、最重要的任務；團隊組建成功后，它的任務是維持團隊目前的結構，并且作為團隊資源的提供者，驅動團隊有效的運轉。因此，程序委員會是否有效，對于團隊績效起著至關重要的作用。

建立高效的虛擬團隊程序委員會還要慎重選擇成員。首先，程序委員會不僅要包括高層管理者，而且還應該包括人力資源部門的以及未來的一些團隊成員，可以促使各種水平的員工的參與，提高溝通水平，更有效地進行決策制定；其次，程序委員會的成員應該選擇具有創造性思維的員工，他們能夠提出有價值的意見和想法，還可以與組織中所有層次的員工都能溝通。

（三）擁有高素質成員。

虛擬團隊必須是一群高技能、高素質的成員組成，他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而能夠出色的完成任務。團隊成員必須對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了使團隊獲得成功，他們愿意去做與工作有關的任何事情。團隊成員應對他們的群體具有認同感，把自己屬于群體的身份看作是自我價值實現的一個重要方面，對團隊的目標有很強的奉獻精神，愿意為實現這個目標而調動和發揮自己的潛能。

（四）設置有效的團隊目標。

目標在任何組織中都很重要。團隊目標是依靠全體員工的努力來完成的，因此，團隊設置的目標要得到全體團隊成員的認同，最好由全體團隊成員自覺地參與目標設置的過程，不應由管理者強加在他們身上。當然，設立目標時一定要充分考慮團隊的能力，目標不能過于

理想化，要根據實際情況而定。另外，團隊成員個體設立的目標要與團隊的整體目標相關聯，因為目標的關聯性可以激發團隊成員完成目標的動機。

（五）建立高效的團隊信息結構。

今天，經濟結構日益復雜，市場規模日益擴大，信息技術迅猛發展。一個高效的團隊信息結構能夠及時獲得、處理與傳遞團隊在整個運作過程中的各種信息。例如，2003年導致全球30多個國家和地區400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆發后，世界衛生組織迅速聯絡來自中國、德國、法國、日本、新加坡、香港、英國等國家和地區流行病領域的13家頂尖實驗室，成立了非典型肺炎研究的虛擬團隊，在最短的時間內找到了病原體。這些散居在世界各地的科學家每天進行可視電話會議，在一個加密的網站上交換病毒圖譜，在第一時間交換信息，彼此互動，相互啟發。在研究團隊中各位專家毫無保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周時間就取得了重大突破，速度實在是驚人。可見，有效的團隊信息結構的確能使團隊中的信息有效集中、有序管理，高效優質地滿足團隊對各種信息的需求。

（六）在團隊中樹立良好的相互信任氛圍。

成員間相互信任是虛擬團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的行為和能力都深信不疑。我們在日常的人際交往中都能體會到，信任這東西是相當脆弱的，需要花大量的時間去培養又很容易被破壞。而且，一個人只有信任他人才能換來被他人的信任，這需要引起管理層足夠的重視。事實上，組織文化和管理層的行為對形成相互信任的團隊氛圍很有影響，如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環境。

（六）對團隊成員正確定位。

彼得?杜拉克認為，必須將團隊成員看成是伙伴而非下屬。伙伴關系是一種平等關系，也是一種雙方能夠共謀福利的關系。這種關系必然是建立在虛擬團隊的管理者對團隊成員價值的認可基礎之上的。虛擬是無形的，而管理是實實在在的。最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從雇用者這種角色轉換為“會員”角色，他們要簽訂“會員”協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司團隊的管理。團隊組建者的角色也相應地轉換為“投資者”。

第三篇：虛擬團隊組建

組建銷售督導和業務促銷虛擬團隊的試行辦法

第一章 目的1、為促進C網終端的社會化，提升Top10單店的銷售能力，對銷售督導及促銷員隊伍的虛擬團隊各項管理工作，特制定本管理辦法。

2、本管理辦法所指的銷售督導及促銷員，是指為滿足我公司個賣場實際銷售需要，由營業部內部組建的一線市場的銷售市場人員。

第二章團隊工作目標及主要工作內容

以提高單店銷售能力為主要任務，實現以拓展TOP10單店C網銷售30臺/月的銷售目標，同時負責協調和彌補各分公司對個賣場的業務支撐工作。

團隊主要工作內容

1、負責對國美各賣場的常態化培訓，同時負責對分公司渠道、業務支撐人員的培訓工作。

2、構建與國美及其他TOP10的一線銷售人員建立及時的溝通渠道，負責及時處理一線銷售中的各類問題。

3、負責巡回督導各賣場的人、柜、貨宣傳等公司按標準的執行情況，并搜集一線銷售相關的各類信息。

4、負責階段性促銷活動的人員支撐（及電信業務促銷員），暫時彌補人員不足的問題。

第三章團隊運作管理

1、運作模式

銷售督導及促銷員隊伍的虛擬建設工作主要圍繞TOP10零售終端展開，它是一項長期工作，主要包括銷售隊伍的組建、日常管理以及持續改進等工作。為規范管理、使用督導及促銷員，營業部社會渠道管理處負責銷售督導及促銷員的基礎管理工作。與分公司代理商以及賣場主管單位緊密溝通，積極協調，做好各項工作的對接。

2、管理職責

營業部社會渠道管理處主要負責銷售虛擬團隊建設的統籌規劃，全面制定各項管理制度及標準。包括人員的選聘及激勵政策；負責按照公司規定的時間進度及制定的各項制度要求落實銷售隊團隊的建設工作。包括規劃區域內銷售督導及促銷員配置；考核各分區域內對所屬銷售督導及促銷員的管理落實情況和使用效果評估；分解、下達銷售任務并跟蹤任務完成情況等。

第四章人員條件

1、團隊成員的條件：

以公司各大營業廳招聘為主，初設3-5人，以后視情況適時增加。具體條件如下：

A、有較強的電信業務、C網終端的銷售能力終端。

B、有較強的溝通能力，同時具備培訓授課的經歷。

C、有自我提升的主觀意愿，同時有主動開展工作的激情。

2、團隊成員的培訓

培訓內容應主要包括：零售技巧、溝通技巧、銷售禮儀、消費者心理、商品陳列、賣場布置；公司背景介紹、基本禮儀與促銷技巧、崗位職責、操作規范、產品知識、銷售政策、考核方法、相關報表的填寫。結合賣場情況進行現場演練、講解和補充。消費者心理解讀、高級店面陳列、促銷活動概要和執行、團隊合作與團隊建設、團隊激勵等

3、培訓形式

在職培訓的目的在于不斷提高銷售督導及促銷員工作能力。在職培訓應由內部培訓和廠商定期培訓相結合，方式以互動交流、經驗分享、情景模擬以及角色扮演等為主。在職培訓應保證至少每月一次并進行考核。

營業部社會渠道管理處

2010年8月10日

第四篇：虛擬團隊的管理

虛擬團隊的管理

虛擬團隊是虛擬組織中一種新型的工作組織形式，是一些人由于具有共同理想、共同目標或共同利益，結合在一起所組成的團隊。從狹義上說，虛擬團隊僅僅存在于虛擬的網絡世界中；廣義來說，虛擬團隊早已應用在真實的團隊建設世界里。虛擬團隊只要通過電話、網絡、傳真或可視圖文來溝通、協調，甚至共同討論、交換文檔，便可以分工完成一份事先擬定好的工作。

一、虛擬團隊與實體團隊的區別

由于虛擬團隊跨越了時間、空間、組織的界限，成員不再依賴于一個有形的辦公場所運作，而是主要依靠現代的信息通信技術實現遠程的溝通與協作，因此缺乏傳統實體團隊成員間相互接觸所具備的特點。綜合研究，認為虛擬團隊與實體團隊的區別在于以下幾方面： 成員高度分散。實體團隊的運作需要面對面的交流互動，一般由相距較近的成員組成。而虛擬團隊成員可以來自不同部門、不同地區、不同企業甚至不同國家，空間距離往往會很大，面對面交往的機會較少。成員間異質性高。實體團隊成員往往來自同一組織，并且通過了相同的招聘和遴選程序，所以他們一般具有極為相似的或是相互補充的文化及教育背景，因此容易協調與工作有關的活動。而虛擬團隊，其成員往往在教育、文化、語言、時間方位及其專業上存在較大差異，所以在個體與個體間，個體目標與組織目標間容易發生沖突。主要依賴電子媒介溝通協調。實體團隊成員在同一工作場所或者臨近場所工作，因此彼此能夠及時、充分地進行交流溝通，有利于及時解決工作中出現的問題，實體團隊成員還有機會分享與工作無關的信息，增強彼此之間的感情。而虛擬團隊，由于分散在各地，主要通過電子媒介，包括互聯網、手機等來完成溝通協調，因此溝通效果可能比不上實體團隊，而且交流的大多數是與工作有關的正式信息，成員間很少有工作之外的聯系，不利于感情的培養。自我管理為主。實體團隊中，成員與管理者在地理上相鄰，管理者得以持續地控制成員行為和與工作相關的活動，這種持續控制有利于對團隊目標要求及時做出回應。而虛擬團隊由于成員的分散性，使其控制力度和及時程度有所減弱，容易造成工作不能及時完成，或不符合相應要求。因此，虛擬團隊特別強調成員個體對項目或任務協調者所負的責任，以使項目或任務得以及時并按標準完成。資源的動態調配。實體團隊成員一般來自于同一組織，其資源配置范圍只限于同一組織內部。虛擬團隊成員具有空間和時間上的相對獨立性，團隊能夠迅速整合不同地域的每個團隊成員的核心競爭力以實現團隊目標。也就是說，團隊擁有很大的運作自由度，資源選擇的余地比較大、優化程度比較高。可見，虛擬團隊具有不同于傳統的實體團隊的特征和運行機制，相應地，其運作和管理也將面臨新的問題和挑戰。

與實體團隊相比，虛擬團隊成員不再依賴于一個有形的辦公場所運作，而主要依靠現代的信息通信技術實現遠程的溝通與協作。相應地，虛擬團隊的人力資源管理面臨著成員間信任水平低、文化差異大、孤立感強、績效評估和激勵難等新的挑戰。因此，加強虛擬團隊的人力資源管理可采取以下措施：選拔有能力的領導和高素質的成員隊伍、建立以信任為基礎的團隊文化、幫助成員克服孤立感、提高溝通效率以及采取相應的激勵措施。

二、實現虛擬團隊人力資源管理的主要措施 面對新的挑戰，虛擬團隊的人力資源管理就必須采取新的對策。否則其巨大的優勢勢必難以發揮，甚至可能因為文化沖突、互不信任、協調溝通不暢而陷入困境。因此，虛擬團隊的人力資源管理可以考慮從以下幾方面著手: 選拔有相關能力的領導

與傳統的組織結構相比，虛擬團隊成員有更大的自主性，虛擬團隊的領導不再是監督人，而是協調人，協調成員間的關系以及團隊與外界環境的關系，因此，虛擬團隊的領導必須具有相關能力。首先，他們必須能明確闡述對組織抱有的觀點，并能創造出鼓舞人心的觀念以激發能力和熱情。其次，能夠幫助團隊改進工作，不借助于權威手段，靠原則(指導)而不是靠政策(控制)進行管理。某一個遠程經理說過：“賦予人們權利獲得佳績比強迫他們去獲得更有意義。但是經理需要催化這些業績的產生。”第三，能夠集中所有的工具、信息、資源輔助團隊完成任務。第四，必須能夠識別和消除阻礙團隊實現目標的障礙，比如成員間的文化沖突、溝通不暢等問題。第五，能夠從全局把握客戶的需求，從而確定團隊的業務。第六，能指導團隊成員，并且幫助他們挖掘自身的潛力，同時要保持適當的權威平衡，確定成員應負的責任。第七，自己能做其他人員的角色榜樣，展示團隊成員和領導應有的行為準則，這些能力將是虛擬團隊領導成功的必備能力。

要有高素質的成員隊伍

虛擬團隊是基于信息技術的聯盟，其成員必須具有一定的技術能力，除了專業的技術技能外，還需要精通各種交流工具，如電腦，網絡等;跨時間、空間的工作決定了成員必須能及時做出關鍵決定，即必須有一定的判斷能力；成員必須具有良好的人際關系技能，善于同遠程的同事打交道，樂于與人分享知識;必須有主動精神，不需要鞭策就能將工作向前推動。擁有具有以上能力的團隊成員，團隊的管理將變得比較輕松。

建立以“信任”為基礎的團隊文化

首先，建立以“信任”為基礎的文化意味著承認個體。即對個體技能、態度、行為、文化背景的接受、認可和尊重，換言之，虛擬團隊文化是以強調個體作用為基礎的。其次，培育“知識分享”的氛圍。團隊成員之間要信任，就要有信息和知識的分享。再次，團隊領導應該以身作則，率先在團隊中樹立可信的形象。

幫助團隊成員克服孤立感

為了提高團隊的信任感和團隊的凝聚力，必須幫助員工克服孤立感，為此，虛擬團隊應該利用現有手段采取一些措施。比如可以在公司的企業內部網建立“網絡咖啡屋”，讓虛擬員工保持無拘束的交談。這種網上聊天室不僅提供了天天交流的載體，從而減少孤立感，而且可以提供遠程學習的途徑，培養創造性。還可以創造一個團隊的網頁，除了提供進行正式業務溝通的場所，以及重要紀錄的儲藏室外，還可通過網頁上團隊成員的照片、團隊標識等使成員產生某種認同感。提高溝通效率

對虛擬團隊來說，信息、知識的有效溝通和共享將大大提高整個團隊的效率和創新能力。為實現有效溝通，首先應該利用虛擬團隊擁有的技術建立盡可能廣泛的溝通渠道，比如電子郵件、視頻電視會議、網絡會議、網上社區等正式非正式的渠道。其次，解決文化差異所帶來的困難。可以通過文化敏感性培訓，使成員了解文化差異的狀況及可能會帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊敬他人的語言風格及行為習慣，以減少因不同的文化帶來的沖突。再次，通過標準化解決問題。成員的廣泛來源所導致的時區、文化、技術熟練程度的差異，容易引起沖突，而通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內的統一性，有利于溝通和實現團隊目標。例如，規定成員每天至少接收兩次E-mail，就可解決因時區不同而導致信息反饋的延遲。再如，在與工作有關的信件中，盡量使用標準化公函格式，就能夠避免因文化差異而造成的誤解等問題。另外，由于依靠技術手段的遠距離溝通有其脆弱性，所以應交叉運用多種溝通方式，如交叉運用電話、傳真、E-mail，依靠網絡視聽電話及其它軟件以防某種技術手段出現突發故障。總之，要建立起知識與信息共享的內部環境，同時注重培養知識與信息共享的文化氛圍，最大限度地實現知識和信息共享。采用適合虛擬團隊特點的激勵方式

根據虛擬團隊的特征，可以構建適應虛擬團隊的激勵模式，主要有以下幾方面:首先是高薪。這是因為一方面虛擬團隊成員往往是知識型員工，一般具有特殊技能;另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制較難，而金錢是其基本需要，高薪可以使成員個體有能力解決后顧之憂，如料理家庭等。其次，提供挑戰性工作。知識型員工的顯著特征是蔑視權威，忠誠于自己的專業甚于組織目標，成就感強烈，因此應向成員個體提供專業性強的挑戰性工作。再次，提供適當的學習機會。由于虛擬團隊往往是目標導向的，并且具有明顯的動態性，所以成員個體的工作變動性大。為成員提供良好的學習機會，包括溝通技術和相應專門技能的培訓和學習，本身就是為員工將來的職業生涯著想，雖然表面上與團隊目標不符，但實際上卻是一種較好的激勵手段。另外，特色團隊文化也是一種較好的激勵手段。

參考文獻:

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第五篇：虛擬團隊摘要

摘要] 虛擬團隊是近年來發展迅速的一種全新的組織形式，本文通過對虛擬團隊的特點描述，提出對團隊成員以及團隊整體績效的有效薪酬激勵模式，以最大化地實現人力資本聚集效應，提高整個團隊的組織績效。

[關鍵詞] 虛擬團隊 人力資本 薪酬激勵

虛擬團隊是近年來發展迅猛的一種全新的追求整合人力資源效應的組織形式，它是由分散在不同地方甚至是不同大陸為了一個共同的目標,通過網絡聯系起來,密切配合共同進行工作的人們組成的群體。團隊成員之間定期接觸，共享知識，相互交流，形成動態協作過程。虛擬團隊具有以下特點：如團隊成員地理位置的離散性；采用電子溝通方式；組織邊界模糊性，決策分散化，高度的柔性化等特點，組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專門技能的人才創造了條件，同時也減少了關鍵人才的流失；同時人員和工作過程不用再以某種具體的形式如設崗、定編等配置，而是考慮進行虛擬配置，在需要的時候就可以獲得，從而大大拓寬了組織的人才來源渠道，有助于促進人力資本在企業產生聚集效應，符合“新木桶理論”原理；不同的企業合作組成的動態虛擬團隊，有利于實現利益的最大化。然而要實現虛擬團隊以上目的，必須重視對團隊成員以及團隊整體的有效激勵。本文將擬對此相關問題進行研究闡述：

一、虛擬團隊成員激勵

在實際運作過程中，由于在虛擬團隊中，對各個成員沒有固定的日常工作安排，各個成員的業績不僅取決于自身，而且取決于整個團隊成員的努力，因此對于員工工作的監督和績效評價就比較困難，很難確定衡量個人業績的有效標準。在虛擬團隊中，成員的報酬分配和激勵體系的恰當與否，將會直接影響團隊的工作效率和團隊的創造性。

根據虛擬團隊的特點，本文在波特－勞勒激勵模型的基礎上，提出其改進模型，研究如何在努力——績效——報酬——滿意的體系下，激勵虛擬團隊員工的積極性和創造欲，以實現組織的最終目標。見圖1。

圖1 波特－勞勒激勵改進模型

該模型說明，虛擬團隊員工工作努力程度的大小取決于個人對內在、外在報酬價值的主觀評價以及對努力——績效關系和績效——報酬關系的感知程度，激勵效應的大小取決于員工努力程度、團隊工作業績及吻合個人目標報酬三者之間的關系。

為此需從以下方面實施對虛擬團隊成員的有效激勵與管理：

1.員工努力程度

主要取決于兩個方面：付出努力后所能獲得的內、外在報酬價值的主觀評價和做出努力獲得報酬的概率的大小。由于虛擬團隊的員工多是知識型員工，更注重追求個性，更注重自身社會價值，更看重內在報酬。因此在解決了外在報酬同時，要更進一步激勵員工的創造性和積極性，通過工作賦予成員成長和發展的機會、增強團隊的凝聚力，構建和諧的溝通渠道和信任關系，注重團隊文化的建設，創造一種多元化的、平等開放的、大家庭式的文化氛圍，創造先進的工作條件、寬松的工作環境等，從而進一步提高團隊的產出效率。

2．團隊的工作績效

虛擬團隊的工作績效除受員工努力程度影響外，以下幾個因素對其影響尤為重要：員工的角色感知、溝通、文化、技術。要想方設法使成員共享組織的目標，以避免偏離團隊目標，如設置團隊資料庫、定期發布公開信息、進行簡報交流等。此外，在虛擬團隊中知識員工居多，傳統員工的角色也應該重新定位，由勞動者角色轉變為會員角色，享有相應的權力和責任，參與管理，使員工產生歸屬感，增強群體意識。

3．報酬

報酬是個人目標的最終實現。在虛擬團隊中，每個人的業績以及帶來的報酬體系是基于勝任的。勝任是工作中所需要的知識和技術的綜合應用能力，這很難量化衡量。因此既要考慮個體層面的評估，也要考慮團隊層面的評估；既要考慮工作過程的評估，也要考慮工作結果的評估；既要有團隊領導者的評估，也應有同事的評估；最后還要進行自我評估。所以應采取同事相互考評、自我鑒定考評和虛擬團隊領導考評3種方法相結合，盡可能做到公正客觀，促使成員在創建團隊績效中更加努力。

二、虛擬團隊團隊績效評估與激勵

在傳統的以個人績效為基礎的薪酬激勵體制下，團隊成員個人薪資增長在組織總薪資增長預算中的存在零－總負效應，即個人的加薪越多，他人獲得的加薪可能性就越小；反之可能性越大。這種動機阻礙了團隊成員分享最佳經驗，破壞了團隊精神，因此除對虛擬團隊中的人員有效激勵外，我們還必須重視對整個團隊的績效評估與激勵。本文認為虛擬團隊績效管理與激勵系統至少包含以下流程：

圖2 虛擬團隊績效管理系統所包含的關鍵流程

此外還應該重視對虛擬團隊的績效及薪酬管理的事前控制與事后監督與反饋，為此我們提出對流程的改進與優化管理模型示意圖：

圖3 虛擬團隊的有效激勵流程改進與優化管理示意圖

綜上所述，虛擬團隊的績效管理與激勵要采用外部激勵和內部激勵相結合,不管內部激勵還是外部激勵,都必須與團隊的工作績效掛鉤,并形成一個完善的反饋體系。結合個體激勵模型,也可以將團隊的內部激勵和外部激勵綜合考慮為五個方面,即外部激勵分為團隊地位和團隊成就,內部激勵分為團隊文化、團隊融洽度和團隊成員激勵。

1.外部激勵

（1）給團隊制訂清晰的目標：組織的整體目標最終實現是與各團隊的具體目標實現是密不可分的。團隊目標的制定對應要做到具體、可衡量、可認可、可行以及具有時間性。只有清晰目標的制定才能使團隊的激勵具有方向性。

（2）評定團隊等級,提高團隊地位：管理者對于團隊要定期對進行評級,這種級別代表一種榮譽,不代表實際權利,但如果一個團隊的級別連續多次排在最后,就可將這種團隊降檔,同時進行必要的人員調配。這樣成員就會促發團隊內部改革,激起成員斗志,使整個組織內部產生一種以團隊為單位的競爭。

（3）肯定團隊的成就,及時提高團隊成就感：團隊如果能夠很好地完成工作,領導就需要對其進行必要的肯定,使其有一種成就感。如果不及時進行反饋,就會使那些績效良好的團隊覺得自己被忽視,從而難以繼續努力。另外對優秀的團隊給予適當的物質獎勵也是必要的。

2.內部激勵

（1）培養良好的團隊文化,搞好團隊精神建設：團隊文化對于團隊的工作來說有一種強大的促進作用和精神的動力。虛擬團隊有自己的文化,才能明白自己前進方向,才知道自己為什么存在和將如何開展工作。有時候團隊精神直接影響著團隊的生存與消亡。

（2）在團隊內部盡量多開展活動,以增加團隊的凝聚力：團隊多開展活動會使成員增加了解。團隊成員可能來自不同部門,有著不同的經歷,這樣相互了解是非常有必要的,有利于團隊內部工作的開展。活動內容盡量豐富,在不同活動中如果得到大家的認可,就會使成員增加一種成就感,提高自信心,增強團隊凝聚力。

（3）增加對團隊內部的成員的激勵：團隊要想得到很好的績效,最終還是要做好對內部員工的激勵。團隊的績效來自于員工的努力,只有做好對員工的精神與物質的激勵,才能使整個團隊得有效的激勵。

三、總結

由上所示，不難看出，虛擬團隊薪酬激勵是一個綜合激勵過程，因此須認真進行綜合績效考評，以及處理好團隊與團隊之間、團隊成員之間的利益分配關系等難題。借助一些綜合績效考核方法和數理方法可解決相關問題。如在綜合績效考核上常用的考核方法有：AHP 法、模糊綜合評價法、TOPIS 法、專家評判法、神經網絡法、模糊優選法及一些改進的數理方法。在綜合過程中一般采用定性與定量相結合的方法較好；在利益分配上也可以利用一些博弈模型來制定初始方案，這些利益分配的數學方法有：NASH談判模型、廈普值、二次規劃模型、一次分配方法及二次分配方法等數學模型。再根據其一些實際情況對初始方案作相應修正，而后得出比較滿意的分配方案。