第一篇：品牌——企業可持續發展的原動力

品牌——企業可持續發展的原動力

[日期：2010-09-18] 來源：作者：現代商業 [字體：大 中 小]王樂白碩西南大學經濟管理學院基金項目：中央高校基本科研重點項目（SWU0909508）、西南大學農村經濟與管理研究中心重點項目（NO：0610014；08jwsk281;）、西南大學經濟管理學院學術團隊建設123工程（供應鏈物流管理與市場營銷耦合研究）、西南大學本科教學質量與教學改革工程項目資助（2008JY012）共同資助。

摘要：從“微笑理論”視角闡述了品牌的重要性。通過案例描述方法，對如何創建品牌、維護品牌與創新品牌進行了進一步詮釋，為我國企業自主品牌創建提供了借鑒。

關鍵字：微笑曲線，品牌，品牌建設

改革開放三十年來，我國經濟建設取得了巨大成就。隨著我國市場經濟進一步地全球化、信息化、網絡化，品牌建設已成為我國企業提高競爭能力的當務之急。是否擁有自主品牌，不但衡量了一個企業成熟與否，而且也成為了判斷其綜合實力的客觀尺度。然而，縱觀國內企業，無論農業，制造業還是高新技術產業，對于品牌建設普遍未有戰略高度上的足夠認識，即便是開發出一個新的品牌，隨之而來的也往往是竭澤而漁式的破壞性開發。所以長期以來，被譽為“世界工廠”的中國一直無法擺脫“國際民工”的地位。另外，據在美國《商業周刊》公布的2005年全球最有價值的100個品牌中，美國有58個，德國有9個，法國7個，日本6個，韓國2個，中國零個。在2006年度世界品牌500 強排行榜中，美國擁有245 席，占49%，法國46席，占9.2%，日本44席，占8.8%，我國只有6席，占1.2%[1]。這些數據都顯示了我國企業的品牌建設遠遠落后世界其他國家。

一、品牌的重要性

上世紀80年代末，臺灣宏基集團(ACER)的創始人施振榮先生根據自身多年的理論和實戰經驗，在IT行業首先提出了“微笑曲線”理論，作為宏基的策略方向，即從上游自主知識產權及品牌和下游營銷網絡兩大視角出發，使宏基集團成為業界一大成功典范。隨后，該理論成為學術界普遍關注的焦點，很多學者也嘗試將其納入價值鏈理論體系中[2]。

“微笑曲線”（Smiling curve，見圖一）有兩個高端：一是自主知識產權和品牌，另一端是品牌及營銷渠道。這兩個高端，擁有最大的附加值，產業利潤率大概在%20至%25之間，而中間的制造加工等工序，利潤空間最小，產業利潤大概只有%5左右。由此

可見，品牌對企業而言有著舉足輕重的作用。

另外，在國際貿易中，品牌也經常突顯出其獨特的價值。例如，國內的知名企業小天鵝，需要貼牌才能進入國際主流市場。同樣的商品，貼美國GE(General Electric)的牌子就可以賣很高價錢，貼小天鵝自己的牌子就非常難賣，難怪有學者指出，在當今買方市場條件下，企業之間的競爭歸根結底在于品牌的競爭

[3]。

二、品牌建設

1.樹立品牌意識。

現代品牌已經發展成為一種新的經營模式。尤其對于中小企業而言，品牌競爭力的缺失已無疑成為其進入市場博弈的“軟肋”。在我國，中小企業占全國業務的百分之九十，占專利的百分之八十，提供百分之七十五的就業。因此，樹立品牌意識，建立自主品牌對于中小企業而言，具有更深遠的意義。

2.打造品牌文化。

一個良好的品牌必然以其企業文化為依托，其企業文化也必然對其品牌“軟支持”。通過注入企業文化，增加消費者對產品獨有的感知價值，是企業生存的一大法寶。

LV憑借其特有的奢華和高貴，成為全世界箱包和皮具領域的第一品牌。不僅使消費者獲得實用性價值，更使其認為該品牌是上流社會成功與卓越的標志，獲得了極大的精神價值感知。另外值得一提的是，美國的安泰人壽在打造品牌文化這一方面也匠心獨運。他們將保險業務員的業務定義為“火線業務”。一旦在街上發現車禍，不管傷者是否是安泰人壽的客戶，其業務員會立刻撥打急救熱線，對傷者進行處理。安泰人壽的業務員全部帶有急救設備，并且設備上寫有“美國安泰人壽會伴你左右”。

而對于星巴克，吸引消費者前來的更多是一種“第三生活空間”的獨特體驗，而并不僅僅是一杯咖啡。星巴克試圖提供著一份浪漫享受，在咖啡店內營造了一種全方位的文化體驗。并且，星巴克與各大音樂公司簽訂版權協議，允許顧客就店內播放的音樂進行刻錄，進一步打造“如家”式的溫馨。

由此可見，一項單一產品不足以成就一個成功品牌，它更包括了與品牌密切相關的文化理念。注入了文化的品牌更加飽滿與豐富，具有更大的附加值[4]。

3.品牌維護與創新。

世界一流的品牌，無一例外都源于企業對其長期的維護與創新。來自美國本土著名連鎖快餐廳的肯德基，不斷翻新廣告訴求，緊跟熱點行銷。其核心經營理念是持續性地推出新產品，或將以往銷售產品重新包裝。為了防止品牌老化，肯德基不斷尋求管理和品牌的創新，不斷進行市場調查，將顧客分類，對產品，包裝，形象，概念定期更新。如此保證了肯德基始終站在世界快餐行業的前列，引領世界快餐潮流。

由此可見，一個優秀品牌的建立，維護和創新，需要企業不懈的努力。在創立一個品牌時，如何為企業自身定位，整合企業資源，不容忽視。

參考文獻

[1] 鄭忠智.品牌建設中的問題與對策研究.商業研究, 2009, 5: 89.[2] 耿亞新,周新生.太陽能光伏產業的理論及發展路徑.中國軟科學, 2010, 4:24.[3] 李英爽,李錫玲,周國龍.經濟轉型期企業品牌競爭力研究.企業經濟, 2010, 3: 53.[4] 李英爽,李錫玲,周國龍.經濟轉型期企業品牌競爭力研究.企業經濟,2010, 3:55.

第二篇：企業文化建設是酒類企業可持續發展的原動力

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企業文化建設是酒類企業可持續發展的原動力

當今的白酒企業的競爭是綜合性的持續競爭，企業的研發能力、創新能力、企業文化、組織流程、目標管理、績效考核、團隊建設等成為企業間相互抗衡的基本要素。而企業文化因為其在企業運行中具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、執行功能、紐帶功能、輻射功能，對企業生死存亡至關重要，毋庸置疑成為實現企業可持續發展的強大的原動力。

企業文化是一個企業的核心價值觀！但是真正能把企業文化做到合格的不多，完美的更是屈指可數，企業現在所提出的口號、理念完全可以跟國際接軌，甚至是現在國際上最時髦的理念我們的企業全有。但問題是，文化僅停留在口號與時髦的詞匯上，好像企業文化就是提幾句口號，就是掛在墻頭上。說白了這些東西也就是讓一些不甚了解企業的客戶看看，根本起不到什么作用，這也就看出現在大多數中小型企業對企業文化所涵蓋的具體內容是一知半解，沒有深入的理解，更沒有深入的貫徹實施。

企業文化不是標語文化。企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。“企業文化”，就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會約束大家的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規范”。企業文化做得好，能夠使自己的企業的員工朝著既定的戰略遠景同時邁進，有一個共同的戰略目標，才能讓一個企業的付出更高效，返回來更能較早的實現自己的戰略目標。

企業文化的建設是企業的長期戰略性投資。

通過企業文化建立起來的企業內部員工生存環境和企業外在生存空間，是一個企業最重要的無形財富。員工的創造力，工作熱情，企業的形象和聲譽，可以轉換成產品或服務聲譽，從而使企業獲得市場，獲得消費者，獲得競爭力，獲得良好的經濟效益。企業不僅生存在社智達天下營銷顧問機構

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會經濟環境中，而且生活在社會文化環境中。優秀的企業文化有助于企業在經濟、技術、社會多方面保持平衡和協調，促使其順利發展，實現自己的經營目標。企業文化是企業領導人及員工理想與追求的精神統一和歷史沉淀，需要不斷地長期地投入與積累，才能最終創造良好的經濟效益和社會效益，維持企業持續發展。

企業文化培育員工創新能力和創新思維。

現在的企業競爭是綜合性的持續競爭，這要求企業進行持續的技術創新。而技術創新決定于創新能力，創新能力的造就又首先必須具備創新思維。企業文化的存在和發展是一個獨具形態、別具自身規律和特點的能動的過程。這一能動的過程，就包括通過企業文化的熏陶，在企業內形成良好的學習風氣和創新傳統，以鼓勵員工采取各種有益的方式，不斷改善自身的知識結構，同時建立源于員工個人意愿，又高于個人意愿的共同創新意愿，從而不斷激發員工創新學習和實踐的愿望，在學習和實踐中提高創新能力，并且在企業原有的理想信念、價值觀、行為準則基礎上集聚出更深邃的眼光、更長遠的謀慮，形成并確立能夠把握和創造未來市場熱點的創新思維。

企業文化增強企業凝聚力。

企業技術創新活動是一項復雜的系統工程，涉及到多個部門，需要各類專業技術人員的分工與密切協作。但是，由于部門利益的存在和員工個人信念、情感、動機和意愿的不同，往往形成企業內部部門之間、員工之間復雜而微妙的關系，從而會影響技術創新的組織和運行。盡管企業可以通過嚴格的制度和措施來維護企業的團結和統一，但是卻難以持久。而企業文化就像一種強有力的“粘合劑”，通過共同的價值觀和經營理念，使員工自覺地形成對企業的認同感，并有意識地調整自己的認識和行為，產生對企業的主人翁意識和責任感，從而建立起企業內部和諧的人際關系，產生并增強企業的凝聚力。這種凝聚力又將激發企業活力和員工的創造性，形成一種推進創新的合力。

企業文化激勵員工的意志力。

隨著世界科技水平及其成果日新月異的提高和發展，企業技術創新難度不斷增大，創新過程也往往困難重重而持久漫長。這就需要企業員工在創新的過程中，具有堅強的意志力，不怕困難、頑強拼搏，直到創新的成功。企業文化把尊重人作為它的中心內容，以人的管理智達天下營銷顧問機構

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為中心任務。它對員工的激勵不是一種外在的推動，而是內在的引導，是通過企業文化的塑造，在員工心目中樹立起創新的思想觀念和行為準則，使每個員工從內心深處自覺產生出為企業技術創新而拼搏的獻身精神，形成對于企業創新發展的強烈使命感和持久驅動力量，從而激勵員工不斷追求技術創新。這種獻身精神就是一種意志力，是一種高昂的情緒和奮發進取的精神。

有人認為，現在三流企業是賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，超一流企業賣標準，卓越型企業賣的是文化。但是目前國內絕大多數企業還處于三流、二流的賣力氣階段。一個真正的企業，要想成為產業領袖，最終它要賣的是文化。一個企業經營得好，可以很賺錢；一個企業管理得好，可以很健康；一個企業的文化好，可以讓組織內外的“人”感知到企業的“精神品牌”和“物質品牌”的真正價值，讓員工、用戶、社會感知企業是一個有使命感、有責任感、講誠信的組織團體，這才是企業發展的真正驅動力，是企業可持續健康發展的不竭原動力。

現在的酒類企業也知道賣酒就是賣文化，也知道不光是賣酒文化還要賣企業文化，但只是把文化停留在產品賣點上，沒有真正的深入研究文化的真諦和對企業發展的影響力。現在的一些國有企業的酒廠改制了，如果企業的員工沒有大的調整，原來在國營體制下形成的企業文化也就不會隨著企業的改制而瞬間瓦解，勢必會對新體制下的企業文化產生深刻的影響。但是原來的企業文化有其鮮明的時代烙印，有些文化如果不經過嚴格的制度改造和強力的思想改造，就不能真正的步入新體制，也就不能產生新的企業文化，也就不能對企業的發展產生良好的推動作用。

企業文化是企業經營與創新活動效率和效益的動力源泉，決定著企業經營與創新活動的價值取向，營造企業經營與創新活動賴以形成高效率運轉動力機制的環境，是在營銷模式雷同，品牌與產品訴求無新意的激烈的市場競爭浪潮中酒類企業取得競爭優勢，保持可持續發展的不竭原動力。所以，重視企業文化建設，是酒類企業最重要的戰略決策；重視企業文化的重新構建，是改制后的酒類企業面臨的最重要的課題。

智達天下 趙鵬

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第三篇：品牌可持續發展

企業要發展就需避開“價格戰”

凈水器企業要發展就需避開“價格戰”。“價格戰”市場競爭過程中的必然產物，為什么這么說？因為自二十一世紀進入科技信息時代以來，商業有價值的信息不在像以前一樣還是那么保守，很多人“摸著石頭過河”一旦選擇對了行業，可以“悶聲發財”，但是現在不同了，互聯網可以將這類信息在短時間內傳遍到全國各地；這樣一來就容易形成一個行業爆發式的增長，最終一個行業在品牌云集下不得不選擇一些方法來提升自身競爭力；而消費者都喜歡物美價廉的東西，價格自然成為了很多品牌首選的的占率方針；然而須不知“價格戰”就如同飲鴆止渴一樣，能解決一時的問題，卻不是長遠發展方針；從上世紀90年代開始，“價格戰”便開始頻繁出現在家電企業之間，一度達到白熱化、血腥化的地步，家電行業一度面臨全行業虧損的危險。隨著凈水器行業的快速發展，商機已經逐漸顯現，在短短的二十余年時間里，我國形成了大大小小的品牌超過3000家，另外還有一些國際品牌和國內跨行業品牌；進入2012年后，整個行業競爭迅速加劇，業內人士紛紛預測自2012年以后未來五年內行業都將進入“洗牌”階段，“價格戰”也在這一時期一觸即發。縱觀行業，泉露凈水器認為，主要是以下幾種情況：

首先、凈水器行業發展的狀況。凈水器行業的成長空間和價值空間的大小、技術進步速度的快慢、價值鏈的長短等都會影響產品價格的變動。例如早期的簡易凈水器市場淘金期，成長空間和價值空間都很大，凈水產業成長快，產業價值鏈長，每一款新的凈水器機型幾乎都可以賣到很高的價格，隨著行業競爭的加劇，技術進步的速度加快，科技含量少，質量不穩定的凈水產品漸漸淘汰，市場逐步啟動并步入智能凈水時代正軌，市場的成長和技術的進步，使降價成為可能。

其次、凈水器企業為占有市場而進行的策略性降價或價格戰。泉露凈水器，國際一流凈水器生產廠家，隨著產品的豐富化、多樣化，生產同一產品的企業日益增多，很多凈水企業為占有更多的市場份額而進行策略性降價甚至是價格戰。此情況的特點是降價幅度大，降價產品和地區范圍廣，持續時間長，主要由凈水器賣方市場發動，產品價格一般不會恢復到原來的價格水平。這種降價一般會降低自己的贏利水平，尤其在引起其它賣方跟隨降價之后，就很可能會導致企業的輪番降價，引起凈水器的價格大戰。

再次、凈水器行業規模經濟會導致行業成本降低。由于行業已成規模，技術更新換代快，因此整個凈水器行業的成本都會下降，成本的下降自然會帶動價格的下降。

市場經濟下，價格確實是最重要的競爭手段之一。采取一定的降價策略，確實能夠引起消費者的關注和重視，并贏得更多的市場份額。但是，不能一味地降價，甚至是惡性降價。因為，如果降價的幅度超過了企業可承受的幅度，那么，凈水器廠家可能會在偷工減料、降低質量標準、弱化服務功能等方面“彌補”。最終，不僅消費者利益會受到影響，企業的信譽、形象等也會受到嚴重影響。

泉露十大凈水器品牌負責人坦言，雖然中國水家電企業“價格戰”打得轟轟烈烈，但是，泉露凈水器成立十余年來從來都沒有加入到“價格戰”之中，而是繼續自己的經營策略和經營方針；事實證明我們的發展策略是對的，因為我們并沒有因為其他品牌在“價格戰”而影響銷售、影響市場；而是每年保持百分之五十的增長速度領跑中國水家電市場；同時該負責人也透漏泉露的成功秘訣主要是注重產品質量和服務。

第四篇：加強班組建設為公司提供可持續發展的原動力

加強班組建設為公司提供可持續發展的原動力

企業有沒有競爭力，關鍵要看班組、看崗位。沒有優秀的班組作為基石，企業的進步與發展就是一句空話。班組建設表面看是企業內部的微觀事務，但把它放到日趨激烈的國內外競爭環境中來審視時，其意義十分重大。為了實現公司不斷提升基礎管理水平，提高員工的歸屬感，增強公司凝聚力，我們必須推進班組建設。班組建設要與制度建設和文化建設相融合，以團隊建設與創建學習型班組為主要載體。

（1）推進班組建設重點要抓好班組長隊伍培養。班組建設的總體目標是適應建立現代化企業制度的總體要求，把班組建設成為“安全高效生產、培養凝聚人才、技術攻關創新、團結學習和諧”的企業基礎組織，做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化；把班組長培養成為政治強、業務精、懂技術、會管理、具有現代意識的企業基層管理者；把班組員工培育成為有理想、有道德、有紀律、有文化、思想作風好、業務技能高的勞動者，使班組整體素質顯著提高。

隨著武重集團公司加入兵器回歸央企，隨著“以人為本”構建和諧社會與和諧企業的需要。我們的班組長要從單純的管理者的角色轉變成“領導”與“教練”的角色。其主要職責是與班組員工進行良好的溝通、有效的傾聽員工的需要、問題和想法，取得員工的信任和認可，增強員工的自豪感，和歸屬感，促使員工共同參與班組的決策與計劃，恰當地分配生產任務，培養與激勵員工有效完成任務，正確使用績效評價結果。

（2）目前我們的班組長作為班組的決策的核心和主要責任人，由于傳統的管理模式要求班組長必須具有很強的技術能力，忽視了對班組長管理能力的要求，所以絕大多數班組長都沒有受過系統的現代管理理論與管理能力方面的學習與訓練，班組長憑經驗管理是當前班組管理的普遍現象，必然導致班組長在班組管理中不能與員工有效溝通，經常使用強制手段制定決策和操縱過程，結果很難有效實現預定的目標。所以，我們必須盡快建立一支具有領導力、執行力和高素質的班組長隊伍。這對推進班組建設尤為重要。只有班組建設好了，才能激發起員工的工作激情，才能提高員工對企業的歸屬感，才能為公司提供可持續發展的原動力。

第五篇：主流意識、個性文化和品牌的原動力

一個清醒的事實是：企業的個性文化是存活于社會文化的大環境之中,它依附于日新月異的生活洪流。把一個企業的文化孤立起來，等同于把魚暴棄在空氣之中。管理學者威廉·大內說，一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦誠、開放、溝通作為基本原則來實行企業管理。這完全是一個智者的遠見。隨著人類互聯網技術的不斷進步，觀念和生活形態的大溶合時代已經到來，對生活品質的不斷追求改變了一大批人的生活和工作態度，那種強調明確控制、局部關系，單向指令的企業管理模式日顯陳舊無力，特別是那些智力密集型的企業，新的管理觀念和富有人性光彩的企業個性文化將成為企業進步的不二法則。

在這里，我們把主流意識定義為成長型企業的共性文化。什么是共性文化？共性文化是眾多成功企業遵循的、強勢的、具有普遍價值的、能預見未來的文化形態。

這些主流文化反映在企業生活的諸多層面，比如：個人生活價值、良好的工作氛圍、企業公理系統、企業對社會生活的責任、知識貢獻等等。

把企業的個性文化策略放置在主流文化的大背景之中，不是復制行為，也不是對個性文化的壓縮，而是一種正確的個性文化的培育方法。CI戰略的要求就是追求差異性，同時使這種差異性成為具有生長力企業的制勝之道。

那么，什么是企業的個性文化？個性文化不是企業行動的大轉換，你是東，我必須是西，你追求產品功能之外的品性，我卻大搞功能過剩，以此自創獨我天地，和市場對著干，當然，這純粹是瘋子所為，我只是打一個比方而已。所謂個性，其實也可能包含在共性之中，個性有時候只是共性的某個側面，也可能表現于在眾多共性中的一種高明的選擇，或者是被塑造成共性的某種形式。一個手鼓，只是打法不同罷了，都是西服領帶、只是我的配色略有新意，領結的打法也不雷同于別人。個性是一種發現，一種堅持、一種鎮定、一種領會的目光。這些細微的不同產生了市場中的卓越表現，達成了與消費者內心的溝通。

當然，企業要重在對有價值個性文化的堅持和深度的傳播，之所以稱之為文化，它是一種慢慢積累的東西，這種東西最終像空氣一樣在企業生活的各個層面流動、成為一個循環的企業價值系統。

CI問題，本質上就是解決企業文化層面上的核心問題和系統問題。市場和經營環境不斷變化，企業家的管理思想和境界也隨著企業的不斷壯大而不斷提升，那么，CI策略的導入，就可能成為一個企業重大反省的時刻。成為企業自我的發現、自我校正和自我審視的一個完

整的流程。企業統一形象戰略的確立，完成了企業對自身的一次重大整理。

從大體情況上看，中國某些企業的成功，僅僅是停留在產品上的成功，這是一種缺乏持久推動力的、階段性的成功。正因為如此，產品的成功不等同于企業本身的成功，（當然，在某種情況下它使企業走向成功），更不等同于企業持續意義上的成功。國內這類企業要立志于長遠的發展，就不能完全依靠企業家對市場的機敏的反應能力；不能單靠某個產品，某個項目，甚至是某種機遇。基于中國經濟發展的前期特點，某種資源的短期缺失，促使一批企業因勢而起。但隨著中國市場經濟的不斷深入，管制型經濟體制被不斷打破，全球化市場競爭時代業的到來。在這種境況之下，中國企業要走向持續的發展道路就必須面對企業文化層面上的二個問題，這二個基本問題是企業家必須思考并付諸行動的：一是要尋找持續存在的理念依據，思考和確立企業的使命和核心價值體系；二是要完成對企業未來之路的戰略性思考。隨著產品功能性時代的衰微，一種新的消費觀念已成主流。這個主流所表現的特點就是：非物質因素使產品價值的構成產生了更多新的內容，比如健康因素、環保因素、心理因素、流行因素、美學因素，及至生產者的文化形態、公眾評價體系中的道德價值等等，這些因素的加入，使構建品牌的市場原因顯得更為復雜。未來的消費者更加強調自己的生活態度、更加關注產品、品牌背后的生產者。產品作為品牌與企業的載體，它是一種無形價值的述說。這個無形的東西形成了商品與商品之間的價值競爭，最終落實到企業文化形態的競爭。誰贏誰敗，要看生產者這個組織文化的生命力，對產品價值的理解能力。“無形性”正是品牌概念的重要特征。

當今市場，一個沒有明確品牌概念和經營目的的企業，一個不清楚組織行為最高標準的企業，其前景自然令人堪憂。目的性和標準就是核心價值體系和可執行的行為規范。這個目的性和標準形成公眾可識辨的企業統一形象。如果沒有這個統一的形象戰略，產品的“無形品性”將何以依托和形成，一個被消費者所認可的具有排他特征的品牌又將何以建立？

時下，在企業品牌建設思潮中有一種完全針對產品的觀點，即產品形象系統，英文名稱為PIS(Production Identity System),這種觀點回避了CI戰略全局的、漸進的、復雜工程系統，把產品直接推向問題的最前面。當然，PIS在靈活性、終端性和快速評估等方面有著相當優異的表現。特別是對那些資金有限而又急于啟動市場的小型企業來說，把PIS作為短期戰術當然有其現實的理由。但是，PIS只是一個階段性的東西，針對企業的某個時期、某個行業、某個產品，它是對市場的一種快速試探法，它畢竟是局部戰術，產品的背后永遠是企業，企業難以確立，產品又何以存在？所設立的PIS又何以執行？

另外一種更強調服務觀念的企業經營戰略是CS、即“顧客滿意”，英文全稱為Customer Satisfaction；這種戰略觀點已在偏重服務特征的企業領域里深受關注：比如地產、銀行、運輸、家用電器等等。CS戰略觀念的形成正是顧客消費觀點轉變而應運而生的。價廉物美已不再是顧客考慮的重點。顧客對企業的持續服務能力，服務承諾，嶄新的服務觀念成為顧客消費的理由，他們需要獲取商品功能以外的價值，比如被商家所重視帶來的舒適感、美感和

內心滿足。基于這種情況，CS的主旨就是：企業的整個經營活動都要建立在顧客的滿意度這個原則之上，顧客的觀點和角度是企業行動的指針。CS的基本方法是：把顧客的需求和可能產生的需求作為企業開發產品和服務的源頭。在產品功能、價位、營銷環節、售后服務結構等方面，都是以顧客的利益和感受為中心，最大限度地使顧客產生內心的滿足感。在整個經營活動和流程中，對顧客的滿意度實施跟蹤研究，并以此設立改進和創新的目標。

CS作為一種經營觀念，建立了一種使顧客滿意的經營戰略系統，在上文提及的家用電器等行業確實能行之有效，是偏重服務功能企業的一種新的思維方向，是對市場的科學態度。這個經營觀點的提出和建立所表現的策略智慧對CI有很好的補充作用。CS最有價值的提示是：調節經營環節、建立以顧客為中心的具有快速反應機制的靈活的經營組織，促進企業動態權力體系的形成。

不管是PIS或是CS，產品、品牌的背后是經營組織，一個順應市場方向的、具有個性價值的企業基于它統一的、明確的核心理念和行為標準，它正是所有創造力的真正源頭，是形成一切“無形價值”的原因所在。可口可樂的一位總裁說過：如果一把火燒光了全世界所有的可口可樂生產線，我們仍可以在一夜之間重新建立可口可樂帝國！我想，這個有趣的、富于激情的假設就是事情的最終表達。