第一篇：人本管理、情感管理

高級管理人員培訓(xùn)資料

淺析“人本管理”之“情感管理”

二十一世紀，是知識經(jīng)濟時代，在這樣一個時代里，企業(yè)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容都徹底發(fā)生了變化。企業(yè)管理為適應(yīng)環(huán)境的變遷也隨之發(fā)生了一系列的變革：從集權(quán)到分權(quán)；從生產(chǎn)導(dǎo)向到消費導(dǎo)向；從機器管理到人本管理；從細密分工到流程再造。企業(yè)管理逐步走向知識化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化。

早期管理理論把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的惟一動力，但事實上人的需求分為生存、享受和發(fā)展等幾個方面；馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。因此要留住人才并使其努力工作，就需改變以前的管理方式，逐步實行“情感式管理”，滿足員工正常發(fā)展的需求。

在新的經(jīng)濟條件下，以經(jīng)濟手段為主的傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)解決不了員工的需求，為此，國內(nèi)外許多企業(yè)實施了情感管理，在企業(yè)內(nèi)部樹立新的用人觀；提倡關(guān)心人、愛護人、安慰人、激勵人，營造和諧、溫馨的組織氣氛；提供安全保障、改善人際關(guān)系、滿足個人前途發(fā)展需要等，成了留住優(yōu)秀人才的“魔方”。

“人非草木，孰能無情”，作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵員工，而不著眼于員工的情感生活，那是不夠的，與下屬進行思想溝通與情感交流是非常必要的。要創(chuàng)造一個高績效、高忠誠度的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要具備科學(xué)的經(jīng)營理念、理性思維方式，更要注重運用“情感式管理”，要讓員工及顧客被你感動，心甘情愿地投入并付出努力并激情地工作當(dāng)今企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工具有無限潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個體，他們不只需要你的產(chǎn)品與服務(wù)，也希望與這些產(chǎn)品及服務(wù)建立起情感關(guān)聯(lián)。事實表明，情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得累累碩果；而且，當(dāng)顧客感到你的員工用熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感來回應(yīng)。這種員工與顧客之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的動力源泉。

“金無足赤，人無完人”，任何人都有優(yōu)缺點。與其徒勞地矯正員工的缺點，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。比如，有Andy Ma Document

1高級管理人員培訓(xùn)資料

擅長把任何枯燥的主題都表達得生動有趣的“溝通者”；有能預(yù)感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”；有永遠習(xí)慣與人比較的“競爭者”；有容易贏得他人信任的“領(lǐng)導(dǎo)者”；也有能了解他人，具備“換位”思考的員工?，F(xiàn)在越來越多的領(lǐng)導(dǎo)人意識到，懂得欣賞和運用員工的天賦，是提高員工績效的關(guān)鍵。

隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)的日趨扁平化，企業(yè)的高績效主要源于員工的自發(fā)進取，因此領(lǐng)導(dǎo)者最重要的責(zé)任應(yīng)該是：幫助員工發(fā)揮天賦潛能，架起員工與工作團隊、員工與顧客、員工與企業(yè)間的情感橋梁。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該作“情感工程師”，成為發(fā)動促使員工投入情感的動力，并密切觀察其成效，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。例如：日本企業(yè)非常重視情感管理，他們制訂員工健康研修計劃和增進健康的方案，幫助員工克服身心方面的疾病和提高健康程度，還進行個別體能運動的體力測定、心理衛(wèi)生的自律訓(xùn)練、性格分析和心理檢查等；幫助員工改變不良的生活習(xí)慣，典型的例子就是禁煙，由于吸煙過多而致病或早逝，企業(yè)需要支付大量費用，而且吸煙者遲到率高、勞動效率低，又容易引起火災(zāi)和其它事故；興建醫(yī)療保健設(shè)施，為情感管理提供必要的物質(zhì)條件，企業(yè)意識到投資健身設(shè)施可以促進員工的健康，減少的費用遠遠大于投資，現(xiàn)在很多公司擁有游泳池、體育館、手球室和高爾夫球場，為了鼓勵員工經(jīng)常參加鍛煉，企業(yè)還免費提供毛巾、無領(lǐng)衫和短褲等；增設(shè)健康咨詢活動，提供各種健康服務(wù)，從而保證了員工的身心健康，進而使他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦腥?。這樣的情感投入，員工怎能不腳踏實地的工作哪！公司怎能留不住優(yōu)秀的人才哪！

美國著名的管理學(xué)家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼:你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們?nèi)リP(guān)心質(zhì)量和不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)!他建議把能激發(fā)員工工作激情當(dāng)成一個領(lǐng)導(dǎo)人的“硬素質(zhì)”。

“得人才者，得天下”，對于一個企業(yè)來說也是一樣，企業(yè)的“企”字去了“人”字頭，不就是“止”嗎？所以，企業(yè)就要想方設(shè)法把優(yōu)秀人才留下來，給他們創(chuàng)造一個溫馨的充分施展才能的環(huán)境，他們就會全力以赴地工作。

“管理”，是企業(yè)存在之根本，“員工”是企業(yè)生存的靈魂，我們的領(lǐng)導(dǎo)用“情感”這根紅線，緊緊的把“員工”與“管理”連接起來，全面發(fā)揮“情感式管理”的作用，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們以有限的精力投入無限的工作中去。

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第二篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應(yīng)的概念，它要求理解人、尊重人，充分發(fā)揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，即：運用行為科學(xué)，重塑人際關(guān)系;增加人力資本，提高勞動力質(zhì)量;改善勞動管理，充分利用勞動力資源;推行民主管理，提高勞動者的參與意識;建設(shè)企業(yè)文化，培育企業(yè)精神等等。

第三篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優(yōu)缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調(diào)以人為中心，通過調(diào)動人力資源的積極性，去發(fā)揮其他資源的作用從而達成管理目標(biāo)。它認為人除經(jīng)濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關(guān)心工作更要關(guān)心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創(chuàng)造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。作為一種現(xiàn)代管理方式，相對于傳統(tǒng)的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產(chǎn)生，是與組織生產(chǎn)方式的變化密不可分。在當(dāng)代，組織的發(fā)展已經(jīng)不再是生產(chǎn)規(guī)模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現(xiàn)在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關(guān)鍵的因素，是創(chuàng)造力的源泉。人的主觀能動性發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到組織生產(chǎn)經(jīng)營效率的大小和經(jīng)濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調(diào)管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經(jīng)營才能達成管理目標(biāo)。具體收有以下四點：

3、優(yōu)缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關(guān)心人，抓住了管理的根本，通達組織與協(xié)調(diào)、教育與激勵調(diào)動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產(chǎn)效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發(fā)掘，特別是當(dāng)管理者用人不當(dāng)時易導(dǎo)致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)——激勵——權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)——管理即培訓(xùn)——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關(guān)系的相關(guān)性，只要企業(yè)人的目標(biāo)趨于一致，即管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人本管理在實施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業(yè)人為實施管理、領(lǐng)受管理、完成人本管理目標(biāo)，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)：即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)。

（4）管理即培訓(xùn)：人本管理的過程，也就是培訓(xùn)員工，教會他們完成企業(yè)人的職能和義務(wù)，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會角色任務(wù)，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環(huán)境：在企業(yè)和社會范圍內(nèi)塑造有助于人的主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質(zhì)和精神獎勵相聯(lián)系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業(yè)和社會所承認。

（6）文化整合：指企業(yè)文化對企業(yè)人的心理、需要和個人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質(zhì)，使其都受到有利于個人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的積極的文化熏陶。

（7）生活質(zhì)量管理法：就是企業(yè)在確定目標(biāo)時，在承認企業(yè)需要利潤的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業(yè)利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業(yè)人在在擔(dān)任企業(yè)角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業(yè)實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導(dǎo)地位，以調(diào)動企業(yè)人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進企業(yè)、社會和個人發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。企業(yè)管理有四種基本模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理，而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據(jù)員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導(dǎo)入?yún)⑴c管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的一種過渡。控制型參與管理強調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人負責(zé)。

2、授權(quán)型參與管理

在授權(quán)型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權(quán)，能夠較靈活地處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。授權(quán)型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策、并對決策負責(zé)的工作習(xí)慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續(xù)犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權(quán)限，也要為決策的失誤負更大的責(zé)任。公司對每位員工實行目標(biāo)管理，管理人員從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)公司發(fā)展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協(xié)調(diào)人。團隊協(xié)調(diào)人不是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，沒有給其他成員安排工作的權(quán)力，他只在團隊內(nèi)部或者外界溝通發(fā)生沖突時起到調(diào)解人的作用。團隊協(xié)調(diào)人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務(wù)，可以根據(jù)團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協(xié)調(diào)人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標(biāo)，由團隊成員討論達成工作目標(biāo)的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業(yè)實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關(guān)心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權(quán)、首創(chuàng)精神的尊重。它強調(diào)集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業(yè)發(fā)展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關(guān)注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優(yōu)厚的報酬和禮遇，反之，則表現(xiàn)為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發(fā)揮和全面發(fā)展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權(quán)益——知情權(quán)、參與權(quán)、平等競爭權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現(xiàn)出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關(guān)心。該公司認為“福利”就是關(guān)心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發(fā)點是人的關(guān)系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能發(fā)展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業(yè)管理三原則：①面向市場，不僅用經(jīng)濟學(xué)的觀點看待市場，而且強調(diào)市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創(chuàng)新，不僅在技術(shù)上，而且也包括管理方面，允許內(nèi)部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當(dāng)企業(yè)正視這些問題時，企業(yè)就會出現(xiàn)新的活力，企業(yè)內(nèi)部才會和諧一致，企業(yè)競爭力也就由此產(chǎn)生。

2、“開發(fā)”人

在尊重人關(guān)心人的同時，企業(yè)還要注重對人素質(zhì)的提高，加強培訓(xùn)和人才開發(fā)，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質(zhì)和知識水平，還要有良好的心理素質(zhì)。美國通用汽車公司制定的經(jīng)理晉升考試制度，其考試并非來自經(jīng)濟學(xué)典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區(qū)區(qū)人物心理尚不得領(lǐng)會的人，又如何去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓(xùn)練和職工發(fā)展”七字為方針來訓(xùn)練具有高度生產(chǎn)力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經(jīng)濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設(shè)的公司銷售下降，生產(chǎn)減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓(xùn)，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業(yè)務(wù)訓(xùn)練，先后有1300名人員參加。通過訓(xùn)練，提高了工人們的生產(chǎn)技術(shù)，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓(xùn)才能上崗，人的質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，從而決定著企業(yè)的命運。

3、施行最大激勵手段

企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、建立“自由”的環(huán)境文化

企業(yè)文化，從某種意義上講，就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)的信念，是企業(yè)的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業(yè)，是不可能獲得持久發(fā)展的。事實上，企業(yè)文化也應(yīng)該體現(xiàn)“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業(yè)文化，人人都可以就公司的問題和發(fā)展提出個人的看法。

第四篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業(yè)大學(xué)人力資源管理專業(yè)

班級：人力1302 姓名：郭欣

學(xué)號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發(fā)人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學(xué)精神與人文精神和諧統(tǒng)一起來。企業(yè)管理分為對于人，物，信息的管理。而企業(yè)社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業(yè)惠普公司，在其管理領(lǐng)域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當(dāng)作人來關(guān)懷，信任人，職工一經(jīng)聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓(xùn)，重視職工福利，提倡職工創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關(guān)于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調(diào)突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創(chuàng)造的績效。滿足需求是人本管理的出發(fā)點。根據(jù)人性本惡的特點，我們不難發(fā)現(xiàn)，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現(xiàn)，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發(fā)。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產(chǎn)生動機，動機引發(fā)行為，行為導(dǎo)致最終目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，我認為，人本管理是根據(jù)需求所產(chǎn)生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標(biāo)在于約束員工，激發(fā)員工自主的為了組織的目標(biāo)為努力，激發(fā)員工積極向上的態(tài)度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質(zhì)動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當(dāng)?shù)膲毫拖襁m當(dāng)?shù)臎_突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創(chuàng)造優(yōu)勢條件。第三，包括制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規(guī)范則在于告訴我們應(yīng)該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權(quán)益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業(yè)和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業(yè)，企業(yè)選擇適合的員工，志同道合是個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關(guān)系和工作環(huán)境的環(huán)境影響機制。根據(jù)公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環(huán)境對于行為的影響也是至關(guān)重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標(biāo)準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環(huán)節(jié)就制定了嚴謹?shù)闹贫?。依?jù)惠普一經(jīng)聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓(xùn)，上到總經(jīng)理，下到操作工人，都要進行系統(tǒng)嚴格的培訓(xùn)，培訓(xùn)人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓(xùn)辦法中第三章，第四項，第一條總監(jiān)及以上人員培訓(xùn)中提出，總監(jiān)及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定?；萜展镜闹R管理，人性化管理，目標(biāo)管理，開放式管理等，旨在為員工創(chuàng)造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，衡量管理適合與否的標(biāo)準在于目標(biāo)實現(xiàn)的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應(yīng)該明確，績效并不等同于薪酬。績效的考核目的在于分析問題，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結(jié)合環(huán)境，文化及價值觀，綜合促進企業(yè)或組織目標(biāo)的實現(xiàn)?；萜盏目冃Ч芾硎且寙T工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創(chuàng)新，惠普認為只有客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)才能走出車庫?；萜湛冃Ч芾碇袉T工目標(biāo)的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標(biāo)。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導(dǎo)，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發(fā)揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創(chuàng)造企業(yè)利潤，最終實現(xiàn)企業(yè)對于社會的影響，對于社會的回報?；萜展咀鳛槿吮竟芾淼闹匾獙嵺`企業(yè)，以其成功的管理證明，人本管理對于企業(yè)的重要性。

第五篇：堅持人本管理

堅持人本管理，鍛造和諧礦區(qū)

構(gòu)建安定、團結(jié)、持續(xù)、有效、健康、發(fā)展的和諧礦區(qū)，就必須以人為中心，就是要在人本管理上下功夫，就要充分調(diào)動一切積極因素，打造適合企業(yè)員工發(fā)展的平臺，充分理解他們、尊重他們，讓他們感受到被信任、被尊重、被肯定，使他們認識到自己是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一種力量，從而安于工作，用心工作，并以積極飽滿的熱情投入工作。

一、堅持人本管理，構(gòu)建和諧礦區(qū)，要在安全上“落實”

安全是天，安全是員工最大的福利，安全是煤炭企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。沒有“安全”，就沒有發(fā)展，就沒有和諧。只有把安全放在各項工作的首位，才能保證礦區(qū)穩(wěn)定、和諧發(fā)展。劉橋一礦在構(gòu)建和諧礦區(qū)落實人本管理上，牢固樹立“安全可防可控、成敗在于管理”的理念，樹立“安全是第一責(zé)任”、“安全不能代表一切、但能否定一切”的安全新理念，使廣大員工充分認識到安全是礦井和諧發(fā)展的“保障線”，是干部政治生命的“穩(wěn)定器”，是礦工生命的“守護神”。同時始終堅持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，在科學(xué)管理上落實責(zé)任追究體系，在員工的情感需要上落實人性化管理，并以提升員工素質(zhì)為根本，以安全質(zhì)量標(biāo)準化為基礎(chǔ)，以現(xiàn)場安全管理為重點，扎實推進 “

三、三”建設(shè)：即動態(tài)達標(biāo)、事故系統(tǒng)追查和安全信息閉合管理“三項”建設(shè)和基層、基礎(chǔ)和基本技能“三基”建設(shè)，著力抓好“一通三防”和防治水兩個重點，重點加大動態(tài)隱患的排查和整改力度，嚴厲查處“三違”行為，大力推進安全 文化建設(shè)，提升安全效果。

此外，通過建章立制，做到了安全工作在實施過程中的科學(xué)化、規(guī)范化、精細化?！渡a(chǎn)技術(shù)管理若干規(guī)定》，對設(shè)計優(yōu)化、規(guī)程編制、過程控制等作出了嚴格細致的要求?！读阈枪こ淌┕す芾磙k法》，對零星工程采取了閉合式管理?！堕g斷生產(chǎn)追查分析制度》，對發(fā)生的間斷生產(chǎn)事故，堅持系統(tǒng)追查、處理?！锻馕こ坦芾磙k法》，把北風(fēng)井等外委工程納入了安全生產(chǎn)統(tǒng)一管理。

二、堅持人本管理，構(gòu)建和諧礦區(qū)，要在科學(xué)發(fā)展上“細化”

十六屆六中全會指出，“社會要和諧，首先要發(fā)展，必須堅持用發(fā)展的辦法解決前進中的問題，大力發(fā)展社會生產(chǎn)力，不斷為社會和諧創(chuàng)造雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)?！逼髽I(yè)是國民經(jīng)濟的載體，是社會就業(yè)的主渠道，沒有企業(yè)的發(fā)展就沒有整個國民經(jīng)濟的發(fā)展，也就沒有整個社會的穩(wěn)定和諧。因此，構(gòu)建和諧企業(yè)必須抓住發(fā)展主題不動搖，堅持科學(xué)發(fā)展不放松?？v觀中國大小企業(yè)，無論是構(gòu)建和諧社區(qū)，還是構(gòu)建和諧礦區(qū)，都需要一種科學(xué)的管理模式。青島的海爾、日本的松下，聲譽響徹海內(nèi)外，除了有過硬的生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量構(gòu)造等，更離不開科學(xué)管理、科學(xué)發(fā)展。劉橋一礦堅持把工作生產(chǎn)中的精細化具體落實到構(gòu)建和諧礦區(qū)的生產(chǎn)實踐中去，充分利用企業(yè)現(xiàn)有實物資源和人力資源，以精減、細化為根本，以和諧、高效為目標(biāo)，按照科學(xué)的管理模式，在原生產(chǎn)實踐的基礎(chǔ)上，改進工作方法，提高工作技巧，把每道工序精簡到最簡便、靈活的方式，全面提高員工勞動生產(chǎn)率。

（一）在生產(chǎn)管理方面，在“安全、經(jīng)濟、人性化”理念的指導(dǎo)下，堅持抓源頭，優(yōu)化設(shè)計；抓環(huán)節(jié)，優(yōu)化系統(tǒng)；抓關(guān)鍵，優(yōu)化工藝流程；抓調(diào)配，優(yōu)化勞動組合；抓工效，優(yōu)化工時利用，做到精簡流程、工藝，目標(biāo)任務(wù)層層分解，工作落實到班組、兌現(xiàn)到個人，極大的提升了生產(chǎn)效率。同時按照“均衡生產(chǎn)、合理等待”的原則，正確處理了生產(chǎn)與生產(chǎn)準備的關(guān)系，定期召開技術(shù)、地測、調(diào)度等部門有關(guān)人員會議，認真研究生產(chǎn)接替方案，合理安排生產(chǎn)布局，做到了適時準確、長短兼顧。

（二）在經(jīng)營管理方面，堅持“增產(chǎn)增效、提質(zhì)增效、降耗增效、減人增效”思路不動搖，從生產(chǎn)源頭抓起，從提高煤炭質(zhì)量入手，以成本對標(biāo)管理為著力點，大力開展創(chuàng)建節(jié)約型礦區(qū)活動，積極推行內(nèi)部市場化運作，不斷加強經(jīng)營管理的過程控制。同時按照有關(guān)制度，確定不同單位工資定額、材料消耗等費用指標(biāo)，月月考核、獎罰兌現(xiàn)。此外還大力開展修舊利廢、回收復(fù)用活動，把報廢巷道、物資回收作為工作重點，有計劃有步驟地對Ⅱ443、Ⅱ

4210、Ⅱ461、Ⅱ6512、Ⅱ641等系統(tǒng)進行了回收。

（三）在精細化管理方面，全面推行了采掘系統(tǒng)扁平化管理，實施“四卡閉環(huán)考核、三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”，實行聯(lián)責(zé)考核和安全質(zhì)量技能結(jié)構(gòu)工資制，初步形成了員工工資隨單位效益變化和技能高低升降的分配機制，提升了管理水平和管理效果。目前，采掘區(qū)隊管理模式、機運專業(yè)管理模式先后在集團公司得到了推廣和應(yīng)用；Ⅱ643大傾角采煤法、機巷皮帶機拐彎裝置等CIA項目被集團公司成功推介。

（四）在人力資源管理上，以“三減”工作為平臺，通過政策制定、機構(gòu)整合，引入競爭淘汰機制，加大績效考核力度，形成“人員能進能出、收入能高能低、干部能上能下”的管理局面，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

（五）在工作作風(fēng)管理上，嚴格了干部九項制度：即跟值班制度、晚間進礦簽到制度、下井帶班制度、禁酒制度、監(jiān)督、檢查制度、請、銷假制度、工作匯報制度、分管工作信息閉合管理制度。同時注重整頓機關(guān)工作作風(fēng)，杜絕“門難進、臉難看、事難辦”的現(xiàn)象出現(xiàn)，避免工作中相互推委、扯皮現(xiàn)象發(fā)生。

三、堅持人本管理，構(gòu)建和諧礦區(qū)，要在民心管理上“夯實”

十六屆六中全會指出，“構(gòu)建社會主義和諧社會，必須堅持以人為本，做到發(fā)展為了人民，發(fā)展依靠人民，發(fā)展成果由人民共享，促進人的全面發(fā)展。”員工是企業(yè)的主人，是推進企業(yè)改革發(fā)展和構(gòu)建和諧社會的主體，也是分享改革發(fā)展的主體。以人為本，建設(shè)和諧礦區(qū)，不是閃光的標(biāo)簽、時髦的口號，而是要使廣大員工享受到實實在在的成果。只有員工享受到了實實在在的成果，建設(shè)和諧礦區(qū)才有物質(zhì)基礎(chǔ)，和諧礦區(qū)的境界才能不斷提升。

（一）大力實施民心工程，以民心鞏固和諧。把為員工辦實事、辦好事、辦成事作為檢驗和諧礦區(qū)建設(shè)的試金石。整修了員工食堂，配備了設(shè)備，對井下員工實行營養(yǎng)套餐，同時補發(fā)了班中餐，大幅提高班中餐標(biāo)準，對員工宿舍進行了翻修，全力做好農(nóng)民工轉(zhuǎn)制工作，生產(chǎn)一線員工工作服也實現(xiàn)了統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)洗，解決了員工群眾關(guān)心關(guān)注的焦點和熱點問題；每年將招待費用的20%作為困難員工救助基金，對特困員工醫(yī)療、住房及子女入學(xué)等實施保障和救助；建立健全職業(yè)病衛(wèi)生防治管理制度，協(xié)調(diào)組織免費為一線員工進行了體檢；出臺了水電、液化氣補貼方案，并對工人村供水管道進行改造，對礦區(qū)道路等公共設(shè)施進行修繕，建成了老年活動中心，開辦了老年大學(xué)，員工家屬的工作環(huán)境明顯改善,生活質(zhì)量進一步提高,幸福指數(shù)不斷攀升。

此外還積極做好扶貧幫困工作。制訂了《劉橋一礦工亡、傷殘、貧困員工救助辦法》和《關(guān)于對工亡、傷殘、病亡特困戶員工子女進行教育的救助辦法》，加大慰問幫扶力度，開展了“送溫暖”、“結(jié)對幫扶”、“金秋助學(xué)”、“下基層、察民情、送溫暖、獻愛心”等活動，使扶貧幫困工作向制度化、規(guī)范化和經(jīng)?；l(fā)展，礦領(lǐng)導(dǎo)還分別與特困戶結(jié)成了幫扶對子，并深入家庭慰問。同時認真做好員工互助醫(yī)療保險工作，為員工辦理了入保手續(xù)，并建立了文字和電子檔案。

（二）加強企業(yè)民主管理，以民主促進和諧。牢固樹立群眾利益無小事的觀念，著力維護員工群眾的貼身利

益，加大礦務(wù)公開的力度，將員工關(guān)注的工資獎金分配、人事任免等焦點、熱點問題進行張榜公布，接受廣大員工監(jiān)督，定期征集合理化建議活動，提高員工參與企業(yè)管理的主動性和積極性。堅持民主集中制度，做到大事講原則，小事講風(fēng)格，不鬧無原則糾紛。

（三）加強精神文明建設(shè)，以文化孕育和諧。堅持以爭做“合格皖煤人”活動為載體，大力弘揚“堅韌不拔、眾志成城、特別能戰(zhàn)斗”的企業(yè)精神，積極踐行“誠信、協(xié)同、創(chuàng)新”的核心價值觀，增強建設(shè)和諧劉一的凝聚力和向心力。

（四）積極創(chuàng)建平安劉一，以穩(wěn)定保障和諧。加強社會綜合治理工作，落實信訪工作責(zé)任制，有效預(yù)防和妥善處理不穩(wěn)定因素，著力構(gòu)建以科技為支撐、制度為基礎(chǔ)、監(jiān)管為手段的安全生產(chǎn)保障體系，實現(xiàn)安全發(fā)展。

眾心齊泰山移，民心順企業(yè)興。劉橋一礦正以“堅定的信心”、“以人為本”的理念、“人文”的精神，著力打造一個具有劉一特色的、別具一格的、內(nèi)外和諧的礦區(qū)。