第一篇：10級薪酬管理期末復習資料 - 學生

薪酬管理期末復習題

一、辨析

1、職位薪酬體系與職務薪酬體系是一致的。

不完全一致，在職位評價的基礎上，可以建立相應的職務薪酬制度，職務工資制度工資評價要素的確定是職務系數，工資的多少與職務為轉移，兩者的評介重點不一樣，職位評價的主要是職位對企業的貢獻，而職務評介主要是職務等級的高低。

2、對基層員工進行股權激勵會取得非常好的效果。

沒有直接證據表明這樣做有明確的效果，對高層管理職務職務有效果，對低層不一定有效果

3、對營銷人員不應該設置基本薪酬。

不一定對，不設基本薪酬會產生很多的負面影響，雖然激勵作用強，但銷售人員可以通過各種手段提高浮動薪酬，以正規不正規的手段同，所以不設基本工資的不足之處有很多。

4、能力強一定會好績效

不一定，企業必須首先確定是哪些能力導致了高績效，其次，各個能力對員工績效影響程度如何？通常認為員工能力會隨著學習及經驗的積累而不斷深化和加強，但在實際工作中各種能力的增長，并一定導致高績效，因為員工掌握的能力并一定在工作中有應用的機會。

5、由于產品銷售受季節影響較重，銷售人員的薪酬很不穩定，造成銷售人員在銷售淡季的流失，企業對此毫無辦法。不是，企業可以通過設計不同的薪酬體系來解決這個問題，旺季可以采用純傭金制，淡季可以采用基本工資+傭金+獎金制

二、案例分析

（一）RB公司是深圳一家建筑材料供應商，公司經過4年的發展，由一個小企業成長為年銷售額達5億的企業。公司為了讓員工在公司內部合理流動，決定對一些崗位進行內部招聘。其中有一個崗位是銷售管理部的銷售管理員，很多部門的人都來應聘。經過若干輪的競爭，一名采購部的采購計劃員獲得了勝利。但麻煩也隨之而來。

采購部的經理找到人力資源經理訴苦。“我們部門培養一個人很不容易，因為公司使用的原材料很多，熟悉每種原材料需要很長時間，而且有些混合材料為上技術保密，是在外協廠家完成的。要熟習整個過程，需要花很長時間。所以，我不希望他去銷售管理部。但是我們采購部工作量大，責任又大，而銷售管理部的工資比我們高，工作又輕松，我又不能擋別人的路。這已經是第三個人離開我們部門了，我們的工資政策不合理啊。”銷售管理部經理也找到人力資源部經理。“聽說有人認為我們部門不重要，你是知道的，我們部門負責客戶的聯絡和客戶的信用管理，如果不重視，公司的銷售是會受很大影響的，我們的工資高是應該的。既然內部招聘確定了，就得讓他到我們部門來工作。”

人力資源部經理非常煩惱，因為這個問題已不是簡單的一個內部人才流動問題，而是公司的薪酬導向問題。為此，公司專門召開了好幾次會議來解決這個問題。會議上公說公有理，婆說婆有理，都認為自己部門工作量大，責任重。經過這么一鬧，原采購部的采購計劃員不僅沒有去成銷售管理部，反而因一些壓力而辭職了。

問題：RB公司的薪酬體系出了什么問題？（內部公平性出現問題）

（二）××鋼鐵集團公司崗薪制

××鋼鐵集團公司在九五年開始實行崗位技能工資分配制度，這一分配制度在當時較為有效的激發了廣大職工的生產積極性。但是，隨著時間的推移，崗位技能工資分配制度的積極作用逐漸減弱，不適應市場經濟要求的弊端日益突出，主要表現在以下幾個方面：

1、技能工資收入與崗位責任、崗位貢獻無關，起不到愛崗敬業的激勵約束作用。

2、同崗不同酬，崗變薪未變。在同崗位工作的職工收入中崗位工資比重小，起不到調節勞動力合理流向的經濟杠桿作用，技能工資比重大，而技能工資原本是反映職工技術等級的，現已經脫節，反映不了實際技術等級。

3、腦體不分，腦體倒掛。在分配制度上沒有貫徹體現經營管理和科學技術是生產力，全公司干部與工人統一執行一個標準，總經理與井下鑿巖工、煉鋼廠廠長與煉鋼工執行同一檔次崗位工資，影響和制約管理人員、技術人員的積極性，不利于企業吸引和凝聚管理和技術人才，不能適應市場經濟的全方位競爭。

4、各種津貼、補貼數額增加（193.50元/人）。職工工資收入中死工資比重越來越大，活工資比重越來越小，形成了工資分配制度上的新一輪大鍋飯。

為完善企業內部利益分配機制，該公司在全公司范圍內陸續推行崗位（職務）薪金分配制度。該公 1

司在總結崗位技能工資制的經驗與教訓基礎上，推行了崗位（職務）薪金分配制度（以下簡稱崗薪制）。

1、崗薪制的構成崗薪制是在原崗位技能工資制的基礎上，吸取崗位技能工資制的經驗教訓制定的。一是縮小了工資單元構成。二是取消人人均享的固定津（補）貼。三是以崗位（職務）薪金為分配主體，其他單元為補充的新型分配制度。崗薪制由三個單元構成：

（1）崗位（職務）薪金

崗位（職務）薪金是體現勞動差異的工資按照崗位（職務）進行貨幣分配的一種新型工資制度。崗位（職務）薪金是由原崗位工資和技能工資、固定的津（補）貼以及企業為支持改革而投入的資金四部分合并重組而成。一是解決同崗不同酬所造成的分配不公問題，二是解決改革多年來一直沿襲的崗位技能工資制在職工頭腦中形成的大鍋飯平均主義問題，三是真正體現按勞分配和按生產要素分配相結合，用經濟手段調節職工個人利益分配關系，促進企業職工敬業愛崗、參與競爭。

（2）年功工資

年功工資在職工工資構成中起到輔助和調節作用。一是體現新、老職工工作積累貢獻不同，得益也不同。二是緩解新、老職工分配制度改革中的矛盾，老職工原技能工資水平高，實施崗薪制后沖減的技能工資過多，用于禰補再分配而出現的過大差別。三是增進企業對職工的凝聚力和向心力，促進企業形成合力，鼓勵職工終身為本企業服務。

（3）效益工資（獎金）

效益工資是企業效益與職工個人利益有機結合，實行與企業效益掛鉤考核上下浮動，充分體現多勞多得的一種分配形式。其作用是激勵職工超額完成工作任務，實現企業經營目標。

將職工現行的各種津補貼193.50元/人月、崗位工資50-160元/人月、技能工資400元/人月以下部分和企業為支持工資改革而投入的資金，重新組合設計制定崗位（職務）薪金標準。

為緩解新、老職工積累貢獻和個人投入改革工資不同的矛盾，將職工年功工資1元/人年，調整為7元/人年。

如何評價該公司的的崗薪制？

優點：強化了責任意識，分配上拉開檔次，薪酬與工作業績、專業技能、素質掛鉤，簡單直觀便于操作。

缺點：企業薪酬預算是制約因素，最終分配上可能會出現年青職工拿得多，老職工拿得少的現象。

（三）“馬太效應”

《新約·馬太福音》有個故事：主人要到外國去，把三位仆人叫來，按其才干分銀子給他們。第一個得了五千，第二個得了二千，第三個得了一千。

主人走后，第一個仆人用五千銀子做買賣，又賺了五千；第二個仆人照樣賺了二千；第三個仆人把一千銀子埋在了地下。

過了好久，主人回來了，與仆人算帳。

第一個仆人匯報賺了五千銀子，主人說： “好，我要把許多事派你管理，可以讓你享受主人的快樂。”

第二個仆人匯報賺了二千銀子，主人說： “好，我要派你管理很多的事，讓你享受主人的快樂。” 第三個仆人匯報說： “我把你分給的銀子埋在地下，一個也沒少。”主人罵了這個仆人一頓，決定奪回他這一千銀子，分給擁有一萬銀子的人。

這個故事的結尾，是這樣幾行詩：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來。”這就是馬太效應。

討論與思考：在設計技能薪酬體系時，馬太效應給我們什么樣的啟示？

企業向員工明確傳遞企業評價員工的標準，那就是說員工懂得多、想得多、會得多，有責任感。

（四）某公司員工薪酬體系的現狀

某公司是一家依托華中地區某著名大學的港口設備專業為技術背景，以制造港口起重自動化設備為主的集研發、制造、銷售為一體的民營企業，該公司現有員工500余人。

我們在咨詢前期對該公司員工所做的薪酬調查結果顯示：大多數員工認為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意（82.4％）；超過三分之二的員工認為工資不能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為其工資不能體現個人能力的強弱和努力程度（42.1％）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司業績的好壞（94.1％）。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵作用沒有體現出來。公司薪酬制度存在著極大的問題：

1、工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進行調整。這樣無法激勵員工努力提高自身素質，導致員工缺乏主動性和創造性，易形成不思進取、安于現狀的工

作態度。

2、工資與員工具體工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，表現出業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大，無法激勵員工創造出良好的業績，造成了員工缺乏工作動力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結合的工資結構易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進度，人為地制造加班機會，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，極大損失了公司聲譽。

3、工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業效率，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。這樣的工資制度不能起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。

請針對公司薪酬存在的問題提出解決的方案？

1、寫出詳細的職位說明書；

2、加強績效薪酬的比重；

3、研發采用薪酬領袖決策；

4、運用技能工資體系

（五）若：某公司設計一個有4個等級的薪酬結構，薪酬區間比率為50%，區間中值級差為10%，并且最低薪酬為3110元月，請畫出該公司的薪酬結構圖。？

（六）雅芳的福利制度

雅芳堅信：只有維持具有競爭力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓勵和獎賞高績效的員工，充分發揮雅芳人的力量。為了吸引和保留優秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在勞動力市場上是極具競爭力。公司依據國家和政府政策的要求，順應公司外部和內部環境的變化，進行不斷的評估，檢討和調整，確保公司的薪酬福利水平具有競爭力。雅芳的福利主要有以下幾種。

（一）社會保險

１、退休養老保險。雅芳根據各地的要求為各地員工在當地向社會勞動保險公司辦理養老保險，部分公司繳納的養老保險金及全部員工個人負擔的養老保險金都將進入員工個人帳戶。以確保員工退休時得到一定的退休金保障。

２、雅芳也遵守各地政府法規的規定為員工購買工傷，生育，失業（待業），等其他社會保險項目。

3、全球雅芳公務出差保險

這是全球雅芳員工享有的一項福利計劃，全部保險費由雅芳支付。在員工為雅芳公務出差時自動受保。如員工在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過五年年薪的公務出差保險補償。

（二）醫療福利

雅芳會按政府要求及外部環境變化，及時調整員工醫療政策以確保雅芳員工的醫療福利符合政策規定，并在市場上具有相當的競爭力。

（三）購物折扣

全體雅芳員工在購買供個人和家庭使用的雅芳產品時可享有低于顧客價的優惠。

（四）員工服務獎

雅芳將鼓勵并表彰長期服務于雅芳，并為雅芳的成功作出貢獻的員工的忠誠和奉獻精神，公司將會在雅芳服務五年（及五年的倍數）所有正式員工頒發員工服務獎。

（五）其他福利

雅芳分享新婚員工的快樂，并為生育第一個孩子的員工發放適當的賀金，遇到員工生日，部門同事也會為其慶祝。

問題：（1）請分析雅芳福利制度的特點。

特點：全面性、個性化、培養了忠誠度

（2）雅芳福利制度是否能起到激勵員工的作用？

答：可以，原因如下：

1、迎合員工的偏好；

2、平等與歸屬的需要；

3、規模經濟，節約成本。

第二篇：薪酬管理期末復習資料

報酬：員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西 經濟性報酬和非經濟性報酬：二者的界限是，某種報酬是否以金錢形式提供的，或能否以貨幣為單位加以衡量。

總薪酬的構成：總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經濟性報酬。經濟報酬通常包括各種形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被稱為直接經濟報酬，福利又被稱為間接經濟報酬）。而非經濟報酬則包括成長和發展的機會、從事富有挑戰性的工作的機會、參與決策的機會、特定的個人辦公室環境、工作地點的交通便利性等。

可變薪酬：是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，有時也稱浮動薪酬或獎金。

薪酬管理中的若干重要決策：薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策、薪酬管理政策決策。

戰略性薪酬管理：戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。

全面薪酬戰略的概念：全面薪酬戰略摒棄了原有的科層體系和官僚體系，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。全面薪酬戰略的主要特征：戰略性、激勵性、靈活性、創新性、溝通性。構建全面薪酬戰略的步驟：

1）、評價薪酬含義2）、使薪酬決策與組織戰略相一致。（薪酬目標 內部一致 外部競爭 員工奉獻 體系管理）3）、實施薪酬戰略。設計薪酬制度使戰略變為實踐 選擇薪酬技巧以適應薪酬戰略4）、重新評估適應性。根據企業戰略變化進行調整 根據環境變化進行調整 傳統薪酬戰略和全面薪酬戰略的區別:

1）對組織的作用：傳統薪酬戰略只注重外部競爭力和內部一致性，以“吸引、激勵和保留”員工為目標。而全面薪酬戰略是組織戰略的延伸，支持組織戰略的實現。

2）對員工的激勵：傳統薪酬戰略以內部職務、職位和內部均衡建立等級秩序和內部穩定。全面薪酬戰略將績效作為員工激勵的最好手段，多種獎勵計劃的配合，組織個人績效相結合。

3)對員工職業生涯的發展：傳統薪酬戰略以職位晉升實現員工的發展。全面薪酬戰略除職位晉升之外，還把技能和能力等“橫向的擴展”成為員工新的機會。

4)、對組織文化的作用：傳統薪酬戰略脫離于組織文化的發展，沉悶、保守、靈活性差，對薪酬技術、管理手段的匹配性、互補性應用能力差。全面薪酬戰略則傳遞組織文化，是組織價值觀和目標傳達及實現共享的工具，增加了靈活性和薪酬技術的綜合運用，增強了溝通等管理功能。

工作與生活的平衡：是指為幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活動的一系列組織管理實踐、政策、計劃以及理念。

職位評價方法：非量化（排序法、分類法）量化（要素計點法、要素比較法）。

要素計點法：確定組織為評價職位的價值需要運用的報酬要素是哪些，再根據程度差別來對每個報酬要素進行等級劃分和等級定義，并賦予每個報酬要素不同的權重，賦予每個報酬要素等級不同的點值

報酬要素：指一個組織認為在多種不同職位中都包括的一些對其有價值的特征這些特征有助于組織戰略以及組織目標的實現。

優缺點優點

1、評價更為精確，評價結果更容易被員工接受，還允許對職位之間的差異進行微調

2、可以運用具有可比性的點數來對不相似的職位進行比較

3、廣泛應用于藍領和白領職位

4、能夠反映組織獨特的需求和文化，強調組織認為有價值的那些要素

技能薪酬體系：又稱技能薪酬計劃，是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。能力薪酬體系：勝任能力和冰山模型

勝任能力：即實現某種特定的績效或表現出某種有利于績效實現的行為的能力。

冰山模型：冰山模型認為一個人的勝任能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構成的。

薪酬水平：指組織之間的薪酬關系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。

薪酬水平及其外部競爭性決策的類型：薪酬領袖政策（適用于跨國的大型企業）、市場追隨政策（適用于大多數的企業）、拖后政策又稱滯后策略（適用于中小型的企業）、混合政策（以高科技類型的企業為代表）。

薪酬結構：是對同一組織內部的不同職位或技能之間的工資率所作的安排。強調的是職位或者技能等級的數量、不同職位或者技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么。

薪酬變動范圍（薪酬區間）與薪酬變動比率：是指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題。計算薪酬變動比率公式：

上半部分薪酬變動比率=(最高值—中值)/中值 下半部分薪酬變動比率=（中值—最低值）/中值

總體區間跨度變動比率=（最高值—最低值）/最低值 薪酬區間中值=（最高值+最低值）/2 中值的級差PV=FV/(1+i)^n

寬帶薪酬結構：指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。（論述題）

寬帶型薪酬結構的特點和作用（優點）

1、寬帶型薪酬結構支持扁平型組織結構

2、寬帶型薪酬結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

3、寬帶型薪酬結構有利于職位的輪換

4、寬帶型薪酬結構能密切配合勞動力市場上的供求變化

5、寬帶型薪酬結構有利于管理人員以及人力資源管理專業人員的角色轉變

6、寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效

實施寬帶薪酬結構的幾個要點：1.審查公司的文化、價值觀和戰略2.注重加強非人力資源專業的經理人員的人力資源管理能力。3.鼓勵員工的參與，加強溝通。4.要有配套的員工培訓和開發計劃。

績效：通常可以劃分為組織績效和個人績效兩大部分，其中組織績效又可以劃分為公司績效、部門績效以及團隊績效等。而員工個人績效，通常是指員工通過努力達成的對企業有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現出來符合企業的文化和價值觀，同時有利于企業戰略目標實現的行為。員工個人績效：指員工通過努力達到的對企業有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業文化的文化和價值觀，同時有利于企業戰略目標實現的行為。從個人層面講，績效高低取決于員工的知識、能力、工作動機和機會

績效激勵理論 馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、期望理論、公平理論

績效獎勵計劃的概念（填空）是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。

薪酬加薪對成本的影響：是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效獎勵計劃，通常采用基本薪酬上漲一定百分比的做法，而每一次績效加薪的百分比都可以根據組織的盈利狀況、與市場薪酬水平或標桿企業之間的差距以及物價成本的上漲幅度等因素來確定，這使得企業在控制薪酬成本的上升方面具有較為靈活的控制力。

馬斯洛需要層次理論：認為人的行為是受到人的內在需要激勵的，包括生理、安全、社會、尊重和自我實現。

赫茲伯格雙因素理論：認為員工的行為會受到保健因素和激勵因素這兩種不同因素的影響。

期望理論：指出績效是三大知覺的函數：期望、關聯性以及效價。

月/季浮動薪酬的含義：一般是指參照基本薪酬并依據個人績效、部門績效而制定的短期薪酬計劃（計算）。

部門間績效工資平均單價=公司季度績效工資基準額/?（部門績效工資基準額*部門績效評價系數）

部門應得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準額*本部門季度績效評價系數*部門間季度績效工資平均單價

部門內季度績效工資平均單價=本部門應得季度績效工資額/?（員工個人季度績效工資基準額*個人季度績效評價系數）

員工實得季度績效工資=員工個人季度績效工資基準額*個人季度績效評價系數*部門內季度績效工資平均單價

收益分享計劃：是企業提供的一種與員工分享因生產率的提高、成本節約和質量提高而到來的收益的績效經濟模式。

成功分享計劃：又稱目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。

股票所有權計劃：指企業以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃。

期股和期權的區別：1.兩者都具有增值收益權；2.期股計劃要求員工預先購買或者是確定股權的購買協議,所以當股票貶值時,員工需要承擔風險。3.在期股和期權計劃中，在股權尚未發生轉移時，員工一般不具有股權相對應的表決權。4.期股和期權計劃都是要求員工在將來某一時期投入資金購買，所以都沒有現期資金投入。5.購買價格都是參照即期價格確定，所以都即期享有購股貼息優惠權。

員工福利: ①稅收的優惠；②集體購買的優惠或規模經濟效應；③員工的偏好；④平等和歸屬的需要。

員工服務福利：1.員工援助計劃 2.咨詢服務 3.教育援助計劃 4.兒童看護幫助 5.老人護理服務 6.飲食服務 7.健康服務

彈性福利計劃：是指員工在企業規定的時間或金額范圍內，可以按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，他們可以根據自己的需要和生活方式的變化而不斷改變自己認為有價值的福利項目。彈性福利計劃又稱為自助餐式的福利計劃，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。

福利規劃實施要考慮的因素：

一、提供什么樣的福利（1.了解國家立法 2.開展福利調查 3.做好企業的福利規劃與分析4。對企業的財務狀況進行分析 5了解集體談判對員工福利的影響）

二、為誰提供福利 法定福利的概念按照法律規定必須提供的福利項目

各種法定社會保險的繳費比例：養老保險企業2%（其中3%劃入個人賬戶）個人8%

失業保險企業20% 個人1%

醫療保險企業6%（其中30%劃入個人賬戶）個人2% 工傷保險企業0.1—1.5%個人0 生育保險企業不超過1%個人0

銷售人員的工作的重要特征：1.工作時間和工作方式的靈活性很高，很難對其工作進行監督。2.銷售人員的工作業績通常可以用很明確的結果指標來衡量。3.銷售人員的工作業績的風險性。

雙重職業發展道路：就是指在薪酬方面專業技術人員可以謀求兩條不同的晉升路徑：一是走傳統的道路，即從事專業技術工作轉變到從事管理型工作；二是繼續從事專業技術工作。

薪酬預算關鍵決策：1.什么時候對薪酬水平進行調整。2.對誰的薪酬水平進行調整@企業的員工人數是增加了還是減少了，這種變動是何時出現的。3.員工的流動狀況怎樣。4.企業里的職位狀況會發生哪些變化。

薪酬預算的環境

1、外部市場環境

2、企業內部環境

3、生活成本的變動

企業的薪酬現狀：上的加薪幅度、企業的支付能力、企業現行的薪酬政策

第三篇：薪酬管理復習資料

薪酬管理復習資料

P4薪酬

對于薪酬概念的界定，通常可以劃分為三大類：

第一種是寬口徑的界定，即將薪酬等同于報酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內在報酬和外在報酬。

第二種是中等口徑的界定，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。這一概念包括薪酬（直接經濟報酬）和福利（間接經濟報酬）。

第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬（基本薪酬和可變薪酬或浮動薪酬之和），而不包括福利。課 本采用的是這種方式。

P6基本薪酬是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬。又稱“薪酬”或“固定薪酬”

P7可變薪酬：是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。通常分為長期可變薪酬和短期可變薪酬兩種。

P8間接薪酬或福利與服務：一般包括非工作時間付薪、向員工個人及其家庭提供的服務（如兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務等）、健康及醫療保健、人壽保險以及法定和企業補充養老金等。

P8薪酬的功能

（一）薪酬的功能：員工方面

1.經濟保障功能：從經濟學的角度來說，薪酬實際上就是勞動力這種生產要素的價格，其作用就在于通過市場將勞動力尤其是具有一定知識、技能和經驗的稀缺人力資源配置到各種不同的用途上去。

2.激勵功能：從心理學的角度來說，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的工作行為、工作態度以及工作績效，即產生激勵作用。從激勵的角度來說，員工的較高層次薪酬需要得到滿足的程度越高，則薪酬對員工的激勵作用就越大，反之。

3.社會信號功能：對于員工來說，薪酬所具有的信號傳遞功能也是一種非常重要的功能。

（二）薪酬的功能：企業方面

1.促進戰略實現，改善經營績效

2.塑造和強化企業文化

3.支持企業變革

4.控制經營成本

P22薪酬管理:是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形成這樣一個過程。

P23薪酬管理都必須注意以下四個方面的要求:

1.薪酬的外部公平性或者外部競爭性

2.薪酬的內部公平性或者內部一致性

3.績效報酬的公平性

4.績效管理過程的公平性

P40戰略性薪酬體系設計的基本步驟：

步驟一：評價薪酬的含義：社會環境；競爭壓力；文化和價值觀；員工/工會的需要；其他人力資源管理職能的導向

步驟二：制定與戰略相匹配的薪酬決策:薪酬目標；外部競爭性；內部一致性；對員工貢獻的認可；管理

步驟三：執行薪酬戰略：通過設計薪酬制度來將戰略轉化為行動；選擇與戰略相匹配的薪酬技術

步驟四：再評價薪酬系統的匹配性：隨外部環境變化重新調適；隨組織戰略改變重新調適

P45公司戰略與薪酬戰略：成長戰略、穩定戰略或集中戰略、收縮戰略或者精簡戰略

競爭戰略與薪酬戰略：創新戰略、成長領袖戰略、客戶中心戰略

P77職位評價：對于以職位作為基本薪酬確定基準的薪酬體系來說，其核心工作是對職位本身的價值及其對組織的貢獻進行評價，然后再根據這種評價以及外部勞動力市場的薪酬狀況來確定應當對不同的職位支付的薪酬水平高低，而能夠幫助企業確定不同職位在企業中的重要程度的技術就是職位評價。P79-103職位評價方法

（一）職位評價方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配對比較排序法

操作步驟：步驟一：獲取職位信息

步驟二：選擇報酬要素并對職位進行分類

步驟三：對職位進行排序

步驟四：綜合排序結果

優點：快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。

缺點：①在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間；②由于是從整體上對職位的價值進行評價，因此，不同來源和工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主管意志甚至偏遠；③具體的價值差距大小無法得到明確的解釋；④在職位的數量太多時，排序法的使用難度會很大。

（一）分類法

操作步驟：步驟一：確定合適的職位等級數量

步驟二：編寫每一職位等級的定義

步驟三：根據職位等級定義對職位進行等級分類

優點：簡單，容易解釋，執行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。

缺點：①職位等級描述留下的自由發揮空間太大，很容易出現范圍過寬或者范圍過窄的情形，結果導致一些新的職位或調整后的職位只能生硬地塞入同一職位評價體系重情。②不排除有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達到操縱職位評價結果的目的。③分類法對職位要求的說明可能會比較復雜，對組織變革的反應也不太敏感。④很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時效果不是太好。

（二）要素計點法（重點！！要看書上的表格）

操作步驟：步驟一：選取合適的報酬要素

步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以界定

步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值 步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值

步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位

優點：①更為精確，評價結果更容易被員工所接受，而且還允許對職位之間的差異進行微調；②可以運用具有可比性的點數來對不相似的職位進行比較；③可廣泛應用于藍領和白領職位；④能夠反映組織獨特的需求和文化，強調組織認為有價值的那些要素。

缺點：①方案的設計和應用耗費時間，它要求組織必須首先進行詳細的職位分析，有時還可能會用到結構化的職位調查問卷；②在報酬要素的界定、等級定義以及點數權重確定等方面都存在一定的主觀性，并且在多人參與時可能會出現意見不一致的現象，這些都加大計點法的復雜性和難度。

（三）要素比較法

操作步驟：步驟一：獲取職位信息，確定報酬要素

步驟二：選擇典型職位

步驟三：根據典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位進行排序

步驟四：將每一典型職位的薪酬水平分配到其內部的每一個報酬要素上去 步驟五：根據每個典型職位內部的每一報酬要素的價值分別對職位進行多次排序

步驟六：根據兩種排序結果選出不便于利用的典型職位

步驟七：建立典型職位報酬要素等級基準表

步驟八：使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資

優點：①是一種比較精確、系統、量化的職位評價方法，有助于評價人員做出正確的判斷。②很容易向員工解釋這種職位評價方法。

缺點：對評價小組而言，整個評價過程異常復雜，在不同行業和組織中所有的職位都同樣適用這五個報酬要素顯然并不合適。

P117技能薪酬體系的基本類型：技能通常可以劃分為深度技能和廣度技能兩種類型。

1、深度技能即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。

2、廣度技能，與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。

P122 技能薪酬體系的優點和缺點。

優點：第一，技能薪酬體系向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的信息，它激勵員工不斷獲取新的知識和技能，促使員工在完成同一層次以及垂直層次的工作任務方面具有更大的靈活性和多功能性，從而不僅有利于組織適應市場上快速的技術變革而且有利于培養員工的持續就業能力，增強其勞動力市場價值。第二，技能薪酬體系有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解。第三，技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵優秀專業人才安于本職工作，而不是去謀求報酬雖然很高但是并不擅長的管理職位。第四，技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性，這是因為員工的技能區域擴大使他們能夠在自己的同伴生病、流動或者因其他原因而缺勤的情況下代替他們工作，而不是被動等待。第五，技能薪酬體系有助于高度參與型管理風格的形成。

缺點：第一，由于企業往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，員工的技能會普遍得以提高，很有可能導致出現薪酬在短期內上漲的狀況。第二，技能薪酬體系要求企業在培訓方面給予更多的投資。第三，技能薪酬體系的設計和管理要比職位薪酬體系更為復雜，因此，它會要求企業有一個更為復雜的管理結

構，至少需要對每一位員工在技能的不同層級上所取得的進步加以評估和記錄。

P141能力模型通常包括四種類型：

1、核心能力模型：這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。

2、職能能力模型：這是一種圍繞關鍵業務職能---比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等——建立起來的能力模型。

3、角色能力模型：這種能力模型適用于一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經理等，而不是這些人所在的職能領域。

4、職能能力模型：這是一種適用于范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。

P157 薪酬水平及其外部競爭性的重要性主要體現在以下幾個方面：

1、吸引、保留和激勵員工。

2、控制勞動力成本。

3、塑造企業形象。

P158 薪酬水平及其外部競爭性決策的類型

1、薪酬領袖政策：采用這種政策的企業通常具有這樣的特征：規模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業經營總成本中所占的比例較低、在產品市場上的競爭者少

2、市場追隨政策：根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位的一種常用做法。事實上，這是一種最為通用的薪酬政策，大多數企業都是這種政策的執行者。

3、拖后政策：采用拖后政策的企業往往規模較小，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，很多這類企業屬于中小型企業。

4、混合政策

P173薪酬調查就是指企業通過收集信息來判斷其他企業所支付的總薪酬狀況這樣一個系統過程。

P174 薪酬調查的目的：

1、調整薪酬水平。

2、調整薪酬結構。

3、估計競爭對手的勞動力成本。

4、了解其他企業薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢。P194 薪酬結構是對同一組織內部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。

P196薪酬變動比率（計算題）

Z區間m中值r變動率

Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)

薪酬變動率r=(max-min)/min

薪酬區間z=max-min中位置m=(max+min)/2

P204薪酬結構的設計步驟：步驟一，通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組。步驟三：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來。步驟五：考察薪酬區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區間中值進行調整。步驟六：根據確定的各職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪酬結構。

P212 寬帶型薪酬結構的概念：寬帶型薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

P215 寬帶型薪酬結構的特點：1.寬帶型薪酬結構支持扁平型組織結構 2.寬帶型薪酬結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高 3.寬帶型薪酬結構有利于職位的輪換 4.寬帶型薪酬結構能密切配合勞動力市場上的供求變化 5.寬

帶型薪酬結構有利于管理人員以及人力資源管理專業人員的角色轉變 6.寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效

P236 績效獎勵計劃的概念：績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。

P239 績效加薪的概念：績效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效獎勵計劃。

P243 一次性獎金的概念：一次性獎金也是一種非常普遍的績效獎勵厲害。從廣義上講，它屬于績效加薪的范疇，但不是在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一次性支付的績效獎勵。

P248 個人績效獎勵計劃的種類：（1）直接計件工資計劃（2）標準工時計劃

（3）差額計件工資計劃（4）與標準工時相聯系的可變計件工資計劃（5）提案建議獎勵計劃

P250 群體績效獎勵計劃的內容：

群體績效獎勵計劃概述：群體績效獎勵計劃是近年來受到重視和廣泛應用的一種績效獎勵計劃，它是基本某種群體績效結果而提供的績效獎勵。群體績效獎勵計劃通常可以劃分為以下幾種類型：利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃以及小群體或者團隊獎勵計劃等。

（1）利潤分享計劃：利潤分享計劃是指根據對某種組織績效指標（通常是指利潤這樣一些財務指標）的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

（2）收益分享計劃：收益分享計劃是企業提供的一種與員工分享因生產率提高（比如工時減少）、成本節約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。

（3）成功分享計劃：成功分享計劃又稱為目標分享分享計劃，它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。

（4）小群體獎勵計劃或團隊獎勵計劃：小群體獎勵計劃或團隊獎勵計劃是適用于規模更小的工作群體或團隊的一種群體獎勵計劃。

P267 長期績效獎勵計劃的內容：

（一）長期績效獎勵計劃與股票所有權計劃P267

1.長期績效獎勵計劃的內涵及其特點：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的實現提供獎勵（主要以股票的形式）的計劃。長期獎勵計劃強調長期規劃和對組織的未來可能產生影響的那些決策。它能夠創造一種所有者意識，有助于企業招募、保留和激勵高績效的員工，從而為企業的長期資本積累打下良好的基礎。

2.股票所有權計劃的三種主要類型：現股計劃、期股計劃以及期權計劃。現股計劃：是指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照股權的當前市場價值向員工出售股票，總之是是員工立即直接獲得實實在在的股權，但這種計劃同時會規定員工在一定的時期內必須持有股票，不得出售。

期股計劃規定公司和員工約定在將來某一時期內以一定的價格購買一定數量的公司股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。該計劃同時也會對員工在購股后出售股票的期限作出規定。

期權計劃：公司給予員工在將來某一時期內以一定價格購買一定數量公司股權的權利，但是員工到期時可以行使這種權利，也可以放棄這種權利。

3.股票期權計劃：為組織中的某些人（主要是中高層管理人員）提供一種在一定時期內以一個固定價格購買一個固定數量的公司股票的機會或權利。

（二）美國的股票所有權計劃：P271

1.美國的股票所有權計劃的種類：（1）獎勵性股票選擇權計劃。（2）員工股票購買計劃（3）非豁免性股票選擇權計劃（4）影子股票計劃（5）股票贈與計劃（6）退休計劃中的公司股票

2.美國企業股票所有權計劃案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp

United 公司（3）微軟公司（4）美國西南航空公司（5）某專業性化學公司

（三）我國企業的股票所有權計劃P274

1.我國國有企業的高層經理人員持股問題：我國國有企業高層經理人員的持股問題所要解決的實際上主要是對企業的總經理、董事長等企業高層的產權激勵問題。

2.我國企業的員工持股問題：在我國，企業員工持股問題也同樣處于探索階段，不僅大家對員工持股的作用、運作方式等各方面問題的看法很不一致，而且相關的法律規定也不很健全，因此，目前基本上處于緩慢發展的階段。其主要運作模式是：

（1）公司與員工達成協議，自愿將部分股權轉讓給員工。

（2）公司出面向銀行貸款交給托管機構，或由公司擔保由托管機構向銀行貸款。

（3）托管機構按市場價格以貸款購買本公司股份，股份存在托管機構的員工暫記賬戶中。

（4）公司以紅利的形式向托管機構償還員工購買股份的貸款。

（5）托管機構向銀行返還到期貸款。

（6）員工持有本公司股份。

3.我國企業的股票所有權計劃案例：（1）美的公司（2）春蘭公司

（3）上海貝嶺公司

題型：單選10道名詞解釋5個簡答4、5道計算2道案例分析2道

第四篇：薪酬管理復習資料

薪酬如何才能具有激勵作用？如何有效的發輝薪酬的激勵作用：1．根據企業的發展戰略，將薪酬作為對核心人員的吸引及投資條件，作為企業人才梯隊建設的前提；2．依薪酬體系有效性的三個緯度，建立適合自己企業現狀及發展趨勢的薪酬標準與結構，具有相對的競爭性；3．在建立薪酬體系過程中兼顧到績效管理、培訓開發等的需要，使員工與企業同時感覺到提高自我工作績效也是改變薪酬的有效途徑之一;4．建立更加合理、適用的薪酬福利計劃，使福利發揮其真正的保障作用.綜上所述，只有依據企業不同發展階段、結合市場相關信息的分析，才能制訂與企業相適應的薪酬策略，最大限度的發揮出薪酬正向激勵的作用。

薪酬管理三大目標：①公平性（員工對于管理體系及過程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理體系能夠幫助組織實現預定的經營目標的程度）③合法性（企業的薪酬管理體系及過程是否符合國家的相關法律規定）

要求：①薪酬的外部公平性或者外部競爭性 ②薪酬的內部公平性或者內部一致性 ③績效報酬的公平性 ④薪酬管理過程的公平性

職位薪酬的優：

1、實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。

2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。

3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。缺：

1、由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。

2、由于職位相對穩定，與職位聯系在一起的員工薪資也就相對穩定，這不利于企業對于多變的外部經營環境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。

職位薪酬體系前提條件：職位的內容是否已經明確化、規范化和標準化。職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。企業中是否存在相對較多的職級。企業的薪酬水平是否足夠高。

職位評價定義：職位評價是指系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的。作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規則性信息。它說明了什么樣的行為和結果會得到加薪，而什么樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數較多）。

新薪資戰略的職位評價特點：從外部市場入手的，它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領域內部（信息系統、人力資源、財務、生產、營銷）實現公平。首先對這些職能按照市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內部的公平性。組織通常支付正常的競爭性薪酬，然后把其他的錢用在浮動薪酬上，來對工作績效提供報酬。

技能薪酬體系的優點：①向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的信息，激勵員工學習新知識技能，有利于培養員工持續就業能力和組織適應市場上快速的技術變革 ②有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解 ③在一定程度上有利于鼓勵優秀專業人才安于本職工作 ④在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 ⑤有助于高度參與型管理風格的形成。缺點：①由于企業往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，員工的技能會普遍得以提高，很有可能導致出現薪酬在短期內上漲的狀況 ②體系要求企業在培訓方面給予更多的投資，如果企業不能通過管理將這種人力資本投資轉化為實際的生產力，就可能無法獲得必要的利潤 ③體系的設計和管理要比職位薪酬體系更為復雜，因此它會要求企業有一個更為復雜的管理機構。

技能薪資體系的關鍵決策：

1、技能的范圍

2、技能的廣度和深度

3、單一職位族/跨職位族。

4、培訓體系與資格認證問題

5、學習的自主性

6、管理方面的問題

能力薪酬體系步驟：

1、確定哪些能力是支持公司戰略,為組織創造價值,從而應當獲得報酬的。

2、確定這些能力可以由哪些品質、特性和行為組合表現出來，即具備何種品質、特性以及行為的員工最有可能是績效優秀者。

3、檢驗這些能力是否真的使得員工的績效與眾不同。只有那些真正有特色的能力和行為才能被包括在內。

4、評價員工能力，將能力與薪酬結合起來。

能力模型的類型：核心能力模型、職能能力模型、角色能力模型、職位能力模型

薪酬水平及其外部競爭性作用：①吸引、保留和激勵員工 ②控制勞動力成本 ③塑造企業形象

決策類型：

1、薪酬領袖政策：①企業規模較大，投資回報率高，薪酬成本在企業經營成本中所占比例較低，在產品市場上的競爭者少 ②較高薪酬水平的可能收益：很快為企業吸引來大批可供選擇的求職者；減少企業在員工甄選方面所支出的費用；增加了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效；企業不必跟隨市場水平經常性地為員工加薪，從而節省薪酬管理的成本；有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，提高公司的形象和知名度。

2、市場追隨策略：①最為通用，參加大型的招聘會，必須堅持做好市場薪酬調查工作。

3、拖后政策：規模較小，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率較低，成本承受能力很弱，以提高未來收益作為補償。

4、混合政策：靈活、針對性

薪酬調查種類（組織者）：①商業性：一般由咨詢公司完成 ②專業性：由專業協會針對薪酬狀況所進行的調查 ③政府：由國家勞工、統計等部門進行的薪酬調查（地區性、行業性、針對專業或管理人員等）

薪酬調查目的：①調整薪酬水平（依據：生活成本變動、員工的績效改善、企業的經營狀況與支付能力等）②調整薪酬結構 ③估計競爭對手的勞動成本 ④了解其他企業薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢

薪酬調查實施步驟：①準備階段：Ａ.根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的必要性及其實施方式 Ｂ.選擇準備調查的職位及其層次 Ｃ.界定勞動力市場的范圍，明確作為調查對象的目標企業及其數量 Ｄ.選擇要收集的薪酬信息內容（基本薪酬及其結構；獎金和其他現金支付；股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃；各種補充福利計劃；薪酬政策等方面的其他信息）②實施階段（調查問卷的設計）③結果分析階段：Ａ.核查數據 Ｂ.分析數據（頻度分析；趨中趨勢分析；離散分析；回歸分析）影響企業員工薪酬水平的主要因素：產品市場因素(競爭程度、產品需求水平)勞動力市場因素(需求的性質 供給的性質)組織因素(行業戰略 規模 管理者)

薪酬結構設計設計步驟：①通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序 ②按照職位點數對職位進行初步分組 ③根據職位的評價點數確定職位等級的數量極其點數變動范圍 ④將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來 ⑤考察薪酬區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區間中值進行調整 ⑥根據確定的個職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪酬結構

薪酬寬帶特點及作用：①支持扁平型組織結構 ②能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高 ③有利于職位的輪換 ④能密切配合勞動力市場上的供求變化 ⑤有利于管理人員以及人力資源管理專業人員的角色變換 ⑥有利于推動良好的工作績效

寬帶薪酬結構設計關鍵決策：①薪酬寬帶數量的確定（依據：組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級）②寬帶的定價（參照市場薪酬水平和薪酬變動區間，對同一寬帶中的不同職位或職位族的薪酬分別定價）③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（可采A公司是一家知名的家電生產企業（1）存在的問題：①首先，沒有認真地貫徹執行現行的薪資制度，一年多沒有兌現獎金即績效工資，未實現崗位工資與績效工資的聯動。②從該公司薪資制度適用性上看，應用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產人員，對市場營銷、經營管理、產品研發等其他崗位的人員不一定適用。③從該公司薪資制度的結構上看，雖然崗位薪點值能夠體現各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點數折算出

HS 是一家具有60 多年歷史 說明金業推行技能工資制應當注意哪些問題？（1）首先，應當明確技能工資制的特點、種類及其適用范圍：①技能工資制度是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。它強調 據員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達到了某種技術能力標準以后，才能對員工提供與這種能力相對應的工資。②它可以區分以下兩種具體的工資制度： A.技術工資制。以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于生產制造性質的企業中的“藍領”員工。B.能力工資制。包括以基礎能力和特殊能力為基礎的兩部分工資。它主要適用于企業的專業技術人員和管理人員，屬于“白領”工資 ③技能工資制在鼓勵員工掌握各項新知識、新技能，提高業績表現，增強參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業，具有明顯的優勢；但是，這種工資方式給企業帶來技術進步、生產率提高等好的變化的同時，可能會使工資費用日益增加。

（2）推行技能工資制必須具備以下前提：①企業在推行技能工資制時，必須考察自身的生產經營的情況、管理體制的環境。尤其是企業文化這一因素，技能工資制要求企業要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業文化，這樣才能保證企業充分利用員工獲得的新技術和新知識。②必須建立健全相關工作崗位的技能要求和能力標準體系③必須制定實施與技能工資制度配套的員工技能考核評估體系。④必須構建完整的員工培訓開發體系，將工資計劃與員工培訓計劃有機地結合起來，為員工提高技能等方面素質提供機會，創造條件（3）必須關注企業人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。（4）必須注意工資制度自身的配套性。我國機械制造企業工資改革的長期實踐證明，如果實行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現效率與公平的薪酬原則，因此，應采用以技能工資制為主體的組合工資制更為適合。

某公司設有9個職能部門和8個分公司（1）可以按照如下步驟對該公司崗位進行分類：①崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別②崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等

用績效法）④跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整

寬帶薪酬實施要點：①審查公司的文化、價值觀、和戰略 ②注重加強非人力資源經理人員的人力資源管理能力 ③鼓勵員工參與，加強溝通 ④要有配套的員工培訓和開發計劃

績效獎勵計劃實施要點：企業必須認識到，績效獎勵計劃只是企業整體薪酬體系中的一個重要組成部分。必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調。實施績效獎勵計劃，企業必須首先建立有效的績效管理體系。有效績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯系。績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰略的支持。

個人績效獎勵計劃實施條件：①從工作角度看，員工個人的努力和個人的績效之間存在直接的和明確的關系，并能準確加以衡量 ②從組織狀況看，企業所處的經營環境、所采用的生產方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩定的 ③從管理方面看，企業應強調員工個人的專業性及優良績效，為員工提供貨專業化培訓，設計單一的職業發展通道；同時，企業還必須有科學、合理的績效評價系統和明確穩定的績效標準，并保證公平公正

個人績效激勵計劃優點：①與績效加薪這種績效獎勵計劃相比，個人績效獎勵計劃也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度 ②降低了監督成本 ③若能得到完善的組織績效以及員工績效衡量工具的配合，則能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴預測和控制勞動力成本 ④以實物產出為基礎，與員工溝通更容易。缺點：①在現代企業的管理型或專業性等工作中，團隊的工作方式優于個人工作方式，因而不利于團隊工作方式的形成 ②產出標準的變動可能會造成員工對企業的不信任感，不利于企業生產效率的進一步提高 ③往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他事情不管不問 ④不利于員工掌握多種不同的技能

群體績效獎勵計劃實施條件：①工作角度：工作產出是集體合作的結果，無法衡量員工個人對產出所作出的貢獻 ②組織狀況：在組織的目標相對穩定的情況下，個人的績效標準需要針對環境的壓力而經常性地變化，并且生產方式以及資本和勞動力的要素組合也必須適應壓力的要求而經常作出調整 ③管理方面：建立在對組織目標以及就績效標準與員工進行良好的溝通的前提

群體績效獎勵計劃優點：①績效容易衡量 ②高度評價合作的價值 ③團隊合作 ④參與決策缺點：①績效-報酬聯系疏遠；搭便車問題 ②流動率上升 ③員工薪酬風險上升

1、分類：①利潤分享計劃 ②收益分享計劃 ③成功分享計劃 ④小群體或團隊獎勵計劃 收益/利潤分享計劃的區別：①收益分享計劃常常與生產率、質量改善、成本有效性等方面的既定目標的實現聯系在一起，因此其激勵性強于利潤分享計劃 ②收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短，同時更為頻繁 ③收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質，因為作為收益分享基礎的這些收益是組織過去無法掙取或者節約出來的錢 ④收益分享計劃的績效和結果之間的關系更清晰

成功分享計劃實施要點：根據核心業務流程制定關鍵績效指標； 經營單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標；定期衡量績效，及時溝通；適時結束。

成功與其他分享計劃的區別：①不同于收益：收益所關注的主要是生產力和質量指標，與直接的利潤指標無關，成功所涉及的目標則可能包括財務績效、質量和客戶滿意度、學習與成長以及流程等經營領域中的各個方面 ②不同于利潤：利潤關注的是組織目標尤其是財務目標是否實現，成功關注的是員工在團隊層次上的表現以及一些更為廣泛的績效結果 ③成功的目的在于將某一經營單位內的所有員工與某些預定的績效改善目標聯系在一起，如果這些目標達到了，員工就能獲得貨幣/非貨幣報酬

長期績效獎勵計劃：①是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的實現提供獎勵（主要是以股票的形式）的計劃 ②傳統的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關注長期經營結果

股票所有權計劃：①是指企業以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃 ②分類：現股計劃、期股計劃、期權計劃

現股和期股期權區別：①現股和期股都是預先購買了股權或確定了股權購買協議的獎勵方式，當股權貶值時，員工需承擔相應損失；而期權激勵中，當股權貶值時，員工可以放棄期權，從而避免承擔風險 ②現股計劃中持有股權的員工一般都具有對應的表決權；而期股和期權中，在股權尚未發生轉移時，員工一般不具有表決權 ③現股計劃中，不管是獎勵性授予還是購買，員工實際上都在即期投入了資金；期股和期權則是要求員工在將來的某一時期才投入資金購買，實際上相當于員工獲得了購股資金的貼息優惠 特殊績效計劃局限性：與其他浮動薪酬計劃不同，績效認可計劃并不能改變行為，雖然它能夠使得骨干績效者繼續保持優良績效，但是無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。由于隨機性強，自由度大，所以如果管理不細或者溝通不清楚，很可能會造成“勝者”和“敗者”的心里果。

員工福利的影響：對企業的影響（政府的法律規定、勞動力市場競爭的壓力、集體談判、有目的地吸引和保留員工，培養員工的忠誠度、享受國家的優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性）對員工的影響（稅收的優惠、集體購買優惠或規模經濟效應、員工的偏好、平等和歸屬的需要、績效獎勵公式有些時候非常復雜員工可能難以理解）員工福利特征：一是基本薪酬往往采取的是貨幣支付和現期支付的方式，而福利則通常采取實物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企業的成本項目中屬于可變成本，而福利，無論是實物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點，因為福利與員工的工作時間之間并沒有直接的關系。銷售人員薪酬計劃有效性的評價標準：①增長指標 ②利潤指標 ③客戶滿意度和忠誠度指標 ④銷售人才指標 ⑤薪酬投資的收益指標 管理人員的薪酬管理

1.基本薪酬：絕大多數企業都會選擇使管理層的基本薪酬水平超過、至少相當于市場平均水平2.短期獎金：意在對其在特定的時間段內為組織績效作出的貢獻進行獎勵，已組織的總體經營績效為基礎

3.長期獎金：①短期獎金大多是在一年時間帶起的時候以現金的方式向管理人員進行支付的，而長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經營績效具有緊密的聯系 ②主要目的在于通過經濟上的利益關系促使管理層和企業的經營目標保持一致，從而激勵管理人員關注企業的長期發展以及持續達到更高的績效水平③更多的是針對高層管理人員的4.福利與服務：管理人員，尤其是高層管理人員，通常都能得到名目繁多的福利和服務 薪酬設計的原則。：薪酬制度是企業人力資源管理的重要政策文件，是由人力資源管理部門根據國家法律和政策制定的與薪酬分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總稱，是企業薪酬管理規范化和流程化的表現。

馬斯洛：1生理需要2安全需要 3社交需要 4尊重需要 5自我實現需要

薪酬結構設計的原則 1戰略導向原則 2內部一致性原則 3外部競爭性原則 4經濟性原則

寬帶薪酬模式的優劣勢優勢（1）打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少的績效薪點值并沒有真正體現出員工個人的實際貢獻程度。④沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調整企業員工薪資水平（2）科學合理的薪資制度應體現的基本要求：①員工的薪資分配必須體現企業發展戰略的要求，成為實施企業發展戰略，實現戰略目標的重要支撐點。②員工的薪資分配必須強化企業的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業內部才能創造一種共同因素，將它們歸入一定的檔次級別別③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據；④建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據。（2）按照崗位承擔者的性質和特點，對公司的崗位進行橫向劃分，可按如下步驟：①將公司全部崗位分為生產崗位和管理崗位兩大類②按照勞動分工的特點，將這兩大類劃分為若干中類或小類。可以將管理崗位分為以下幾個小類：生產管理類、市場營銷類、財務審計類、技術管理類、人事管理類、質量管理、綜合管理類及其他；可以將生產崗位劃分為以下3個小類：基本生產崗位、輔助生產崗位、生產生活服務

佳麗寶公司存在以下幾個問題：① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。② 對一般員工而言，由于該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別③ 對中級管理人員而言，由于該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現行的工資不能最大限度地調動他們的積極性。2）調整建議① 通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平相關信息。根據對外具競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。② 加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。③ 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內部和對個人的公平公正性。④ 由于該公司屬于制造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，采用組合型薪資制度。⑤ 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。⑥ 公司高層管理人員應當在改革現行中

了工作之間的等價差別。（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。（3）有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。

股權激勵模式：股票期權；虛擬股票；股票增值權；限制性股票；管理層收購。圖表題 曲線分析

企業A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導致人工成本太高，不利于企業取得競爭優勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間差距反而較小，不利于激發高層人才的工作積極性企業B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會影響相應員工的工作積極性。企業C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同。基層崗位和中高層崗位之間的薪酬差距很小。這不利于留住中高級人才企業D：薪酬水平全面顯著低于同類企業的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性

分叉圖(1)該企業的薪酬水平和薪酬結構各有什么特點?(2)試對該企業的薪酬結構進行評價。答:

1、從薪酬水平來看，該企業薪酬的總體水平高于市場平均水平約5%——12%。基本工資則在低于市場4%——高于市場5%左右變動。級別較低崗位的薪酬水平高于或接近于市場平均水平，而級別較高崗位的基本工資水平則低于市場的平均水平。（2）從薪酬結構來看，對于薪酬級別低的員工來說，薪酬以基本工資為主，其績效工資接近于市場的平均水平。隨著薪酬級別的增加，該企業的績效工資在薪酬總合中的比例與市場水平相比，呈逐漸上升的趨勢。

2.（1）在這種薪酬結構中，低層人員的基本工資高于市場平均水平，而純凈工資所占畢生相對較低，有得變通員工的工作安全感的形成和隊伍的穩定，但企業負擔偏重。（2）高層人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯系。因而，隨著崗位級別的增加，其薪酬總和中激勵工資逐漸增加，從短期來看，有利于調動其工作積極性。然而從長遠發展來看，中高層管理者穩定的基本工資，特別是當其基本工資水平較高時，更能穩定隊伍，使他們關心企業的可持續發展。

薪酬等級圖

1、該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？（1）該公司的薪酬水平高于其它同類企業的平均水平（2）低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位差距較小。（3）這可能導致人工成本太高，不利于企業取得競爭優勢。（4）不利于激發高層人才的工作積極性。

2、該公司應當保持什么樣的薪酬水平？該公司屬于正常發展階段至成熟階段，應采用接近或略高于市場水平的薪酬。

3、如果要對該公司的薪酬現狀進行調整，應從哪些方面入手？（1）降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近個等級崗的市場薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。（2）縮小低等級崗位之間的薪酬差距擴大高等級崗位之間的差距，崗位越高，差距應當越大以保證薪酬的內部矛盾激勵性。（3）低等級崗位的薪酬檔次要多一些；高等級崗位的薪酬檔次要少些。（4）在調整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一引起，低檔次的薪酬差距要小一些。（5）縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達到不同崗位的最佳激勵效果。案例題

YT公司（1）YT公司薪酬體系的優勢：①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系②YT公司將企業的全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，崗位分類較合理③YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見YT公司的薪酬體系細節明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎④YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一般可替代性強的 員工薪酬水平，在市場中具有競爭力⑤YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業效益的增長⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。

（2）對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優勢，但要保證其有效的運行，還需要做到以下幾點：①掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調整，提高薪酬制度的對外競爭力②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據，保證薪酬制度的公平合理③在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發現問題，提出對策，完善薪酬制度④注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制，期權和股權計劃等。

現象：遲到 早退 誤工現象（1）該公司工資體制存在那些問題？答：①、核心技術 管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。②、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。③、工資調整過于隨意，缺乏公平性。

（2）如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計？ 答：①明確企業的要求； ②工資等級的劃分； ③工資寬帶的定價； ④員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置 2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位 3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位）； ⑤員工工資的調整。

F公司(1)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?1.對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。2.對各類崗位進行系統的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。3.建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4.根據公司生產經營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。5.定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性。6.注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。(2)為了持續保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施?1.公司領導要轉變觀念，樹立“以人為本”的經營管理思想，針對F公司的現狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環。2.強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。3.引入適度的競爭機制。4.創造公平的工作環境。5.加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。6.設計適合員工需要的福利項目。7.在依據充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。8.將公司長遠發展計劃與員工短期目標密切結合在一起，幫助業務骨干制定職業生涯規劃。

語言，才能從思想和行動上形成一股合力。③員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團體的矛盾，才能促進企業可持續發展。④員工的薪資分配必須有利于培養和增強企業的核心能力。⑤企業應當逐步完善薪資管理的基礎工作，如確立薪資的市場調查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現薪資制度的整體性和配套性。

級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。

M電信集團公司實行的是職位薪酬體系嗎？ 解答：我認為該集團公司實行的是職位薪酬體系。職位薪酬體系是首先對職位本身的價值做出客觀地評價，然后根據這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。雖然該公司在設計職位薪酬體系中存在問題，但是該集團在設計薪酬體系一個總的基礎是按職位本身的重要性和價值的大小來劃分職位等級的，并以此來確定薪資水平的，所以我認為該集團公司的薪酬體系是職位薪酬體系。問題二：從該案例中可以看出該集團公司的薪酬體系設計存在哪些問題？解答：1.實行職位薪酬體系，職位的內容要明確化、規范化、標準化，企業必須保證各項工作有明確化的專業知識要求，有明確的責任。案例中，該集團公司在確定職位序列時是將職責相近、知識技能要求類似的不同職位的組合，其職位序列沒有明確化。2.職位薪酬體系是一種針對基本薪酬的薪資體系。案例中，該集團公司利用職位薪酬體系在確定員工薪酬時，員工薪酬構成主要包括職位工資、綜合補貼、績效工資。職位工資是基本薪酬，而綜合補貼是輔助薪酬，績效工資是浮動工資，這兩種薪酬形式不能由職位薪酬體系決定。3.職位層級的大小應該由其對組織價值的大小及其重要性來確定的。案例中，該集團公司在確定職位層級時是根據不同等級的職權大小及相似程度合并形成的。4.實行職位薪酬體系時分析的是職位或崗位，而不是任職者。職位薪酬體系的核心原則是只對崗位不對人，在確定薪資水平時有一崗一薪制，一崗數薪制和復合崗薪制，是根據崗位的標準來確定的。案例中，該集團公司在確定員工工資檔次時根據的是員工的工齡、技能和績效，不是按職位等級來確定的。5.職位等級與職位對應是不應重疊，而該集團公司在設置職位等級時，不同職位之間有重疊的。6.該集團公司職位工資系數最高層與處于最低層的系數我覺得差距有點大，這不利于下層員工

第五篇：6091薪酬管理復習資料

【6091】薪酬管理復習資料

說明：答案為參考答案，請各位同學參照答案對應頁碼找到出處理解，對應的案例題為案例題考察的范圍，需要閱讀每個章節后面的案例對應來理解。簡答題

1、薪酬的含義 P2

指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種新式的經濟收入以及各種具體的服務和福利。這種報酬的概念也就是所謂的全面報酬或360°報酬。

2、工資決定理論的派別 P23~27

企業工資決定理論流派主要有：（1）邊際生產力理論（2）集體交涉薪酬理論（3）勞動力市場歧視理論（4）人力資源理論（5）效率薪酬理論。

3、影響薪酬水平的三大因素 P91~93

(1)外部因素對薪酬的影響（2）企業內部因素對薪酬的影響（3）個人因素對薪酬的影響。

4、薪酬浮動幅度的步驟 P118~124

(1)劃分薪酬等級（2）確定薪酬變動范圍（3）確定薪酬區間的疊幅。

5、薪酬預算的目標P206~P207

①降低企業勞動力成本；②有效影響員工行為，鼓舞員工士氣，增強員工績效表現，減小員工流失率；③推動企業績效水平提高；④增強企業在市場上競爭力；薪酬預算最根本的目標是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，從而達到合理控制企業經營成本的作用；

6、薪酬診斷的項目和內容 P219~220

(1)薪酬政策診斷（2）企業薪酬水平診斷（3）企業薪酬結構診斷

7、薪酬的基本構成 P5~7

一、基本薪酬：基本薪酬是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩定性報酬；

二、可變薪酬：是薪酬系統中與績效直接掛鉤的部分，優勢也被稱為浮動薪酬或獎金；

三、間接薪酬：間接薪酬一般指非貨幣報酬，主要包括員工福利與服務。

8、薪酬管理理論的派別 P20~22

一、工資決定理論；

二、最低薪酬理論；

三、工資基金理論；

四、工資差別理論

9、整體薪酬戰略的特征 P52

一、戰略性；

二、激勵性；

三、靈活性；

四、創新性；

五、溝通性。

10、薪酬水平策略的基本模式 P88~90

一、領先型薪酬政策；

二、跟隨型薪酬策略；

三、滯后型薪酬策略；

四、混合型薪酬策略。

11、薪酬結構的模型 P42

要是薪酬體系持久的促進企業往戰略目標方向發展，必須要從結構上來思考薪酬體系，從公司的戰略層面來思考薪酬分配框架來考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系，再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用的模式。

12、薪酬滿意度的含義 P224~226

薪酬滿意度的含義：員工獲得企業經性報酬和非經濟性報酬的實際感受與其期望比較的程度。

13、基本薪酬的劃分標準 P6

（1）總體生活費用的變化或者是通貨膨脹的程度（2）其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化（3）員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此導致的員工績效的變化。

14、薪酬調查的作用 P96

（1）薪酬水平的調整（2）薪酬組合形式的調整（3）薪酬結構的調整（4）估計競爭對手的勞動力成本（5）了解薪酬管理時間的發展趨勢（6）特殊人才薪酬資料的評估。

15、薪酬結構的設計步驟P125-129

（1）根據職位評價點數對職位進行排序（2）按照職位點數對職位進行初步分組（3）根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍（4）將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來（5）考察薪酬區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區間中值進行調整（6）根據確定的各職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪酬結構。

16、績效薪酬的種類P146-147

（1）個體激勵薪酬和團隊激勵薪酬（2）短期激勵薪酬和長期激勵薪酬

17、員工福利的主要特征P187

（1）報酬性（2）普遍性（3）集體性（4）補充性。

薪酬管理

18、薪酬預算的關鍵決策 P207~208

（1）什么時候對薪酬水平進行調整（2）對誰的薪酬水平進行調整（3）企業的員工人數是增加了還是減少了（4）員工的流動狀況怎樣（5）企業里的工作職位狀況會發生哪些變化

19、馬斯洛的需求層次理論 P30

需求理論依次分五大步驟：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。

這五種需求中，最底層是生理需求，最高層是自我實現需求，中間是安全、社會和尊重的需求，當人的一種需求得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位。20、四維度模式的基本原則 P44~P451、內部一致性：員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當的薪酬。

2、外部競爭性：本組織的薪酬水平對于勞動力市場的其他人員來講是具有吸引力的。

3、激勵性：主要是強調將員工的報酬與業績掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行調整。

4、管理的可行性：主要是指對薪酬體系必須進行科學的規劃，以保證薪酬體系能夠得以有效的運行。

21、職位薪酬體系的優缺點 P55

（1）優點：a實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制b有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本降低。C晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力（2）缺點：a由于薪酬與職位直接掛鉤，因此員工晉升無望時，也就沒有機會豁達較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象b由于職位相對穩定，同時與職位聯系在一起的員工薪酬也就相對穩定，這顯然不利于企業對于多變的外部經營環境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。

22、平衡積分卡的使用方法 P154

平衡記分卡的使用方法是：（1）準備（2）第一輪訪問記錄（3）第一輪研討會（4）第二輪訪問記錄（5）第二輪研討會（6）第三輪研討會（7）完成（8）定期檢查和改進。

23、彈性福利計劃的設計步驟 P202~203

（1）從需求到供給（2）從供給到需求a購買力的確定b福利物品的定價c配置機制d約束協調機制

24、傳統薪酬戰略存在的問題 P50

（1）傳統薪酬戰略不能與企業的戰略目標相一致（2）傳統薪酬構成不能適應現代工作流程性質（3）傳統薪酬戰略不能適應現代組織結構的要求（4）傳統薪酬戰略不能適應現代競爭環境的要求

25、職位評價的主要方法 P60

職位評價有四種主要的方法：排序法、分類法、因素比較方和因素計點法。

26、業績工資的要素 P164

業績工資的三大關鍵要素是加薪的幅度、加薪的時間以及加薪的實施方式.27、員工福利的基本類型 P184~185

(1)按常規劃分方法，福利通常可分為強制性福利和資源性福利（2）從員工所享受到的福利形式來看，員工福利可以分解為物質性福利和服務性福利（3）據福利來源的不同，可劃分為企業福利與法定福利（4）從福利的享受對象來看，福利可分為全員福利、特征福利與法定福利（5）從福利的表現形式來看，員工福利可以分為經濟性福利、設施性福利、工時性福利、娛樂性及輔導性福利（6）從員工所享受到的福利內容來劃分，員工福利可以分解員工法定福利、企業物質性福利計劃及員工服務企業福利計劃。

28、薪酬水平調整的原因 P215

（1）基于市場變化的調整（2）基于工作表現的調整（3）基于能力需求的調整

29、薪酬方案溝通的步驟 P221~224

一、確定目標；

二、獲取信息；

三、開發策略；

四、決定媒介；

五、召開會議；

六、評價方案實施效果。

30、績效與激勵工作的異同 P29

所謂績效是指員工通過努力所達成的對企業有價值的結果，而激勵就是指人們朝著某一特定目標行動的傾向，他們的共同點都是為了加強員工在崗位上的動機，提高單位生產率。

而績效是對員工以前工作的認同，激勵是使員工對以后工作提高本身能動性，提高生產率。

31、職位評價應注意的事項 P601、確定評價目的；

2、確定使用單一方案或多種方案；

3、選擇職位評價的方法。

32、薪酬調查的目的 P96

（1）薪酬水平的調整（2）薪酬組合形式的調整（3）薪酬結構的調整（4）估計競爭對手的勞動力成本（5）了解薪酬管理時間的發展趨勢（6）特殊人才薪酬資料的評估。

33、工資曲線的含義

34、員工福利發展的階段P190

統包階段：在計劃經濟時期和改革初期，員工福利的主要內容幾乎囊括了衣食住行、生老病死等各方面，而福利形式是以物質為主，包括福利分房、公費醫療、免費教育等，保險費用完全由國家或企業承擔。

過渡階段：在計劃經濟向市場經濟體制轉軌的過渡階段，福利的形式主要是貨幣給付，其內容包括各種獎金、津貼、補貼和救濟金等。在這一階段，從企業到員工的福利意識明顯增強，但傳統體制的慣性還在延續，整個福利體系還未建立，因此經營效益較好的企業主要以貨幣的形式向員工發放福利

綜合服務階段：隨著人們收入水平的提高，貨幣收入的邊際效用遞減，人們更注重生命健康，注重風險保障。

35、選擇勞動力市場的原則

36、計件工資制的優缺點 P175

計件工資制的主要優勢在于它易于為工人所理解，將報酬與工作效率相結合，可以激勵員工的工作表現，可以使員工更加勤奮工作，焦山員工偷懶。它最大的不足在于難于設定一個合理的標準，一個合理的標準。一個不合適的標準會導致勞動糾紛或過高的勞動成本。

37、關鍵指標的特點 P150~153

一、來自于對公司戰略目標的分解

二、關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

三、關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

38、員工持股計劃的目的 P18

目的是為了留住關鍵人才和技術，穩定員工隊伍。

39、績效工資制的優缺點 P147~148

績效薪酬的優點主要表現在：其一，績效工資薪酬往往有明確的績效目標，能夠把員工的努力集中在組織認為重要的一些目標上，從而有利于組織通過靈活調整員工的工作行為來達成企業的重要目標，從而避免員工行為脫離組織的戰略主線而形成本位主義傾向。

其二，減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據自身的經營狀況靈活調整自己的支付水平；

其三，績效薪酬有利于組織總體績效水平的改善。

缺點：其一，在績效薪酬中所使用的產出標準很可能無法保持足夠的準確和公正，在產出標準不公正的情況下，績效薪酬很可能會流于形式；

其二，績效薪酬很可能導致員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益；

其三，在績效薪酬的設計和執行過程中還可能增加管理局和員工之間產生摩擦； 其四，可能會破壞企業與員工之間的心里默契；

最后，績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解。40、幾種常見職位評價系統的方法。P60

職位評價有四種主要的方法：排序法、分類法、因素比較方和因素計點法。

41、員工福利需做好的工作。P193~195

一、了解國家立法；

二、開展福利調查；

三、做好企業的福利規劃與分析；

四、對企業的財務狀況進行分析；

五、了解集體談判對于員工福利的影響。

42、員工福利的作用P186~P1901、對企業的作用。(1)增強薪酬管理的合法性，提高企業形象。(2)增強企業在勞動力市場上的競爭力，吸引優秀人才。(3)培養員工的忠誠度，留住人才。(4)享受優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性。

2、對員工的作用。(1)稅收的優惠。(2)集體購買的優惠或規模經濟效應。(3)滿足員工的多樣化需求。

43、薪酬水平調整的原因。P215

（1）基于市場變化的調整（2）基于工作表現的調整（3）基于能力需求的調整論述

一、薪酬調查含義及作用P95~96

薪酬調查就是指企業通過搜集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程，這種調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。

它的作用體現在：（1）薪酬水平的調整（2）薪酬組合形式的調整（3）薪酬結構的調整（4）估計競爭對手的勞動力成本（5）了解薪酬管理時間的發展趨勢（6）特殊人才薪酬資料的評估。

二、彈性福利的優缺點P200~201

（1）優點：a有助于招募并留住員工b可以對員工的態度和行為產生積極的影響，從而能夠提高企業的生產效率c可以降低福利項目上的總成本，可淘汰或削減一些不合實際、浪費錢財的福利項目。（2）缺點：a會增加企業在福利管理方面的難度b會遭遇員工的“逆向選擇”問題c限于認識和選擇能力，員工也許不能選擇代表他們自己最佳利益的那些福利d工會往往會反對彈性計劃，因為他們會因此而喪失可能獲得提高的福利。

三、技能薪酬體系的優缺點 P68

（1）優點a向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的信息。B技能薪酬體系有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解c在一定程度上有利于鼓勵優秀專業人才安心本職工作d在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性e有助于高度參與型管理

四、職位薪酬的優缺點 P55

（1）優點：a實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制b有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本降低。C晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力（2）缺點：a由于薪酬與職位直接掛鉤，因此員工晉升無望時，也就沒有機會豁達較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象b由于職位相對穩定，同時與職位聯系在一起的員工薪酬也就相對穩定，這顯然不利于企業對于多變的外部經營環境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。

五、能力薪酬的優缺點P82~84

優點：激發員工持續學習的動力，體現出為能力付薪，為員工潛能付薪，為未來的績效付薪的理念，這樣的薪酬體系具有很強的靈活性，水平流動性，能激勵員工在工作中不斷提高自己的能力；

缺點：但能力薪酬體系存在潛在的官僚主義，能力好未必業績好，為能力支付的那部分薪酬未必能在短時間內給企業帶來收益。其周期長，要求有成本控制的能力。

六、計點法的設計步驟 P125~1291、根據職位評價點數對職位進行排序；

2、按照職位點數對職位進行初步分組；

3、根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍；

4、將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來；

5、考察薪酬區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區間中值進行調整

6、根據確定的各職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪酬結構。

七、員工福利的基本流程 P196

（1）員工福利需求分析（2）確定工福利宗旨（3）制定員工福利計劃（4）考慮員工福利成本控制問題（5）員工福利計劃實施（6）員工福利效果評價

八、影響薪酬體系的因素 P91~P94

影響薪酬水平的因素我們可以簡單分為三類：一類是企業內部的因素，一類是企業外部的社會因素，還有一類是企業員工個人因素。在各種因素中，最重要的是勞動力的市場狀況，即勞動力的供求，它為企業規定了能吸納員工的薪酬水平的最低線；另一個重要因素是企業產品市場的競爭程度和產品需求，它們決定了企業利潤，同時也決定了薪酬水平的最高線。

一、外部因素對薪酬的影響：

1、勞動力市場的供求關系；

2、產品市場上的競爭程度和企業產品的市場需求水平；

3、地區及

行業因素；

4、地區生活指數；

5、社會經濟環境，6、現行工資率；

7、與薪酬相關的法律法規。

二、企業內部因素對薪酬的影響

1、組織戰略；

2、企業的規模；

3、企業經營狀況；

4、企業遠景；

5、薪酬政策；

6、企業文化；7人才價值觀。

三、個人因素對薪酬的影響；

1、工作表現；

2、資歷水平；

3、工作技能；

4、工作年限；

5、工作量；

6、崗位及職務差別。

九、福利中的問題及解決方案 P189~P191 員工福利方面存在的若干問題：

1、企業和員工對福利的認識上存在一些混亂；

2、福利成本居高不下；

3、福利的低回報性；

4、制度缺乏靈活性和針對性；

解決方案有

一、實行彈性福利計劃，可以增強對員工的激勵性，促進了員工和企業之間的溝通，強化了組織和員工之間的相互信任關系。

二、尋求與組織戰略目標、組織文化和員工類型相匹配的福利模式。

十、對持股計劃的認識

從形式上看，持股可以對員工起到類似目標管理的作用，與員工分享利潤，激勵員工努力工作，尊重了員工自我實現、自我需要的價值。

持股有三個優點，一是企業是用于員工持股計劃的那部分收入通常可享受稅收上的優惠待遇。二是對員工、對公司都有利。如果設計完善的話，利潤分享計劃可以使員工分享公司的財富。員工從利潤分享計劃中得到利益之后更愿意提高生產力和增加利潤，三是持股計劃讓公司財務上有更大的靈活性。

它的不足體現在削弱員工的經濟保障，而且可能無法激勵員工，因為員工看不到他們努力和公司利潤的直接聯系。所以要求管理者靈活引用。

案例題出的范圍。

一、員工福利的原則，根據原則看故事 191~193

二、職位薪酬體系的優缺點 P55

三、戰略薪酬的原則p39~42

四、寬帶薪酬原理129~133

五、分享利潤原則 P36

六、薪酬結構原則P110

七、薪酬設計方面問題

八、整體戰略 P47~51