第一篇：績(jī)效薪酬復(fù)習(xí)資料

人力16好巴閉

績(jī)效薪酬復(fù)習(xí)資料

一、目標(biāo)管理是什么？怎么操作？

含義：一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

操作：

首先，設(shè)定目標(biāo)（Set Objective），目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。

其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃（Business Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)（Mile Stone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。

第三，定期進(jìn)行 “進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。

最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估（Performance Evaluation），如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；

如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。

目標(biāo)管理的三個(gè)共同：1）、共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案；2）、上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持；3）、共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期。

二、某一知識(shí)員工的績(jī)效考評(píng)和薪酬方案

績(jī)效考評(píng)方法：

1．效果主導(dǎo)型（考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。由于它考評(píng)的是工作業(yè)績(jī)，而不是工作過程，所以考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且考評(píng) 也容易操作。）

目標(biāo)管理法：

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法：

直接指標(biāo)法:

成績(jī)記錄法:

2．品質(zhì)主導(dǎo)型（考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個(gè)人怎 么樣?”，由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評(píng)需要使用如忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、有自信、有協(xié)助 精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且操作性與效度較差。但是它適合對(duì)員工工作 潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)。）

排列法

選擇排列法

成對(duì)比較法

強(qiáng)制分布法

3．行為主導(dǎo)型 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于“干什么”、“如何去干的”，重在工作過程，而非工作結(jié)果。考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作型較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對(duì) 管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。

關(guān)鍵事件法

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)

行為觀察法

加權(quán)選擇量表法

知識(shí)員工：基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員

薪酬方案：基層管理人員的薪酬模式

基薪+獎(jiǎng)金+福利

2專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式

技能取向型+獎(jiǎng)金+福利

3銷售人員的薪酬模式

純薪金模式:個(gè)人收入＝固定工資

純傭金模式:個(gè)人收入＝銷售額（或毛利、利潤(rùn)）×提成率

薪金傭金模式:個(gè)人收入＝基本薪金＋（當(dāng)期銷售額－銷售定額）×提成率

(銷售人員既有固定薪金作保障，有相對(duì)固定的基本收入；又與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，有提成的刺激)

薪金傭金獎(jiǎng)金混合模式: 個(gè)人收入＝基本薪金＋（當(dāng)期銷售額－銷售定額）×提成率＋部

門獎(jiǎng)總額×個(gè)人提獎(jiǎng)系數(shù)

(兼顧薪金、傭金、獎(jiǎng)金這三方面報(bào)酬的特點(diǎn))

總額分解模式:個(gè)人工資＝銷售部門工資總額×（個(gè)人月銷售額/銷售部門月總銷售額）

三、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容：

1、德（品德考評(píng)）：

價(jià)值觀、使命感、進(jìn)取心

2、能（能力考評(píng)）：

? 經(jīng)驗(yàn)閱歷、知識(shí)、技能熟練程度

? 判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力

3、勤（態(tài)度考評(píng)）:

? 積極性、責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)作性

4、績(jī)（業(yè)績(jī)考評(píng)）：

? 任務(wù)完成度、質(zhì)量、數(shù)量

研究能力、判斷能力、計(jì)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力

四、績(jī)效管理的誤區(qū)：

（簡(jiǎn)單答題版）

人員的負(fù)擔(dān)、例行公事

強(qiáng)迫員工表現(xiàn)更好或更努力的一種制約機(jī)制

只在表現(xiàn)不佳時(shí)才需使用

每年完成一堆表格

（論述版）

1、重結(jié)果輕過程

有的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，在年初時(shí)根據(jù)整體目標(biāo)分解制定出個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，到年底時(shí)就目標(biāo)完成情況與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照總結(jié)，根據(jù)獎(jiǎng)懲制度或規(guī)定進(jìn)行績(jī)效兌現(xiàn)，粗看還是那么回事，但是卻忽略了過程管理這一關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。一套科學(xué)的績(jī)效管理體系，是通過上下級(jí)持續(xù)的溝通過成共同的承諾，將績(jī)效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段有機(jī)結(jié)合在一起，員工的個(gè)人利益、成長(zhǎng)發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致才能形成“共贏”的局面。

2、重局部輕整體

許多企業(yè)注重績(jī)效管理目標(biāo)的制定和結(jié)果的考核，而忽視績(jī)效管理前期的規(guī)劃以及考核后工作。誠(chéng)然，沒考核就無法激勵(lì)和提高，但如果績(jī)效考核不堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核工作有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績(jī)校長(zhǎng)期考核的導(dǎo)向性又是通過績(jī)效目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，因此又必須注重績(jī)效目標(biāo)是否與企業(yè)整體目標(biāo)一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰(zhàn)性以及是否有時(shí)間上的要求等等。在績(jī)效考核后期，企業(yè)必須執(zhí)行一個(gè)有效的激勵(lì)制度，就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)。績(jī)效管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)都是密切相關(guān)的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區(qū)。

3、重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)

很多企業(yè)急于求成，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。他們對(duì)于任何先進(jìn)的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產(chǎn)生效果。而管理本身并不能直接帶來效益。也幾乎不可能在短期內(nèi)看到效果，就績(jī)效管理而言，一方面要認(rèn)識(shí)到并不能通過它來解決我們面臨的所有問題；另一方面，從制定目標(biāo)到結(jié)果應(yīng)用，一個(gè)完整的過程一般都需要至少半年的時(shí)間，另外它還需健全的系統(tǒng)支持，比如一份內(nèi)容詳盡，權(quán)責(zé)明確的工作說明書，一套完善的薪酬和獎(jiǎng)懲體系等等。這些可能都不能滿足那些性急的經(jīng)營(yíng)管理者，最后只能發(fā)出“績(jī)效管理也不過如此”的感嘆來。

4、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略

績(jī)效管理體系是從企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一套科學(xué)的管理體系，是在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化背景下建立的一個(gè)“平臺(tái)”。事實(shí)上，績(jī)效管理體系具有戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。有的企業(yè)卻希望它在實(shí)戰(zhàn)中解決管理過程聽許多細(xì)節(jié)問題，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題解決一個(gè)問題，卻沒有認(rèn)識(shí)到每一個(gè)問題之間都是有關(guān)聯(lián)的，而且解決它們首先需要尋找根源，對(duì)癥下藥。因此績(jī)效管理不會(huì)提供解決這些細(xì)節(jié)問題的方江或技巧，只能就問題的根源，提出解決的思路并不斷必進(jìn)，因此說實(shí)施績(jī)效管理的過程是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。

五、平衡積分卡和KPI：（簡(jiǎn)單概括，主要看課本第四章。。）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）被成為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過程中，由于對(duì)SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

◎平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特。卡普蘭和大衛(wèi)。諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

但是，BSC在中國(guó)的實(shí)施也有著一定的困難和局限性

首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；

再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。

平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績(jī)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中遇到的所有問題。

六、在面談之前、之后應(yīng)采取的相關(guān)措施

1、面談之前的措施主要有：經(jīng)常與下級(jí)進(jìn)行關(guān)于績(jī)效的溝通；在判斷別人的績(jī)效之前先判斷自己的績(jī)效；鼓勵(lì)下級(jí)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)面談進(jìn)行準(zhǔn)備

2、面談之后的措施主要有：經(jīng)常與下級(jí)進(jìn)行關(guān)于績(jī)效的溝通；定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；以績(jī)效為基礎(chǔ)，確定組織的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)。只有這三個(gè)層次的全面結(jié)合，績(jī)效面談才能取得最優(yōu)效果。結(jié)束之前，主管最好先做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)，讓雙方回憶面談的主要內(nèi)容。可以在面談過程中先做簡(jiǎn)單的記錄，然后在24小時(shí)內(nèi)將面談內(nèi)容整理到《員工績(jī)效面談?dòng)涗洷怼飞希涗浺逦唧w，尤其是對(duì)提高員工績(jī)效有幫助的信息。

3、有效問題的7大標(biāo)準(zhǔn)：簡(jiǎn)短、清楚、強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)、相關(guān)、肯定為主、中立、無確定答案

4、語言性溝通：管理者評(píng)價(jià)員工的服務(wù)態(tài)度時(shí)不應(yīng)直截了當(dāng)告知其結(jié)果、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而非籠統(tǒng)、評(píng)價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足、評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)避免使用極端化的字眼、通過問題解決方式建立未來績(jī)效目標(biāo)、直接開始面談的主題、牢記面談的目的和重點(diǎn)、該結(jié)束的時(shí)候立即結(jié)束

5、非語言性溝通：空間場(chǎng)所的選擇、身體姿勢(shì)的選擇、注視方法的選擇、融洽面談氛圍的營(yíng)造

績(jī)效面談的原則：

1、抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)反饋

2、對(duì)事不對(duì)人

3、明確具體，言而有據(jù)

4、反饋信息應(yīng)定向于可控行為

5、允許對(duì)評(píng)估反饋提出異議

6、同時(shí)提出對(duì)員工支持幫助計(jì)劃

7、建立并維持彼此的信任

8、在平等的立場(chǎng)上進(jìn)行商討

9、傾聽并鼓勵(lì)下屬說話

10、重在績(jī)效而不是人格特征

11、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重

12、不將考評(píng)與工資、晉升混為一談

13、以積極的方式結(jié)束面談

七、薪酬計(jì)算題

1、制度工作時(shí)間的計(jì)算

? 年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）＝250天? 季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

? 月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

? 工作小時(shí)數(shù)的計(jì)算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時(shí)。

2、計(jì)件工資計(jì)算公式：工資數(shù)額=計(jì)件單價(jià)*合格產(chǎn)品數(shù)量

某員工的工資實(shí)行的是計(jì)件工資，在產(chǎn)量為3000個(gè)時(shí)，計(jì)價(jià)單價(jià)為0．9元/個(gè)，產(chǎn)量超過3000個(gè)，每超過一個(gè)，計(jì)件單價(jià)為1．1元/個(gè)，該員工實(shí)際產(chǎn)量為3600個(gè)，其實(shí)付工資為多少?

答:實(shí)付員工工資＝3000×0．9十(3600—3000)×1．1＝3360(元)

3、計(jì)件工資的操作

計(jì)件單價(jià):工人完成每一件產(chǎn)品的工資額

標(biāo)準(zhǔn)工作量法

計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)÷日（小時(shí)）產(chǎn)量定額；

標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間法

計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時(shí)定額。? 某種產(chǎn)品需要甲等工人制造，該等級(jí)工人的月標(biāo)準(zhǔn)工資是1500元，在1

小時(shí)內(nèi)內(nèi)，1位甲等工人對(duì)這種產(chǎn)品進(jìn)行合格加工的合理產(chǎn)量是5件，則該種產(chǎn)品的計(jì)件單價(jià)是多少？

? 某種產(chǎn)品需要乙等工人制造，該等級(jí)工人的月標(biāo)準(zhǔn)工資是1200元，1位

乙等工人對(duì)這種產(chǎn)品進(jìn)行合格加工的合理工時(shí)是小時(shí)，則該種產(chǎn)品的計(jì)件單價(jià)是多少？

? 計(jì)件單價(jià)=1500÷30÷8÷5=1.25元/件

? 計(jì)件單價(jià)=1500÷30÷8*5=25元/件

4、個(gè)人計(jì)件工資

=（合格品數(shù)量+料廢品數(shù)量）*計(jì)件單價(jià)-工廢品數(shù)量*單位工廢品賠償金額 ? 小李2008年5月共加工甲類產(chǎn)品1000件，其中合格品為800件，料廢品

為150件，工廢品為50件。合格品的計(jì)件單價(jià)為2元/件，工廢品單位賠償金額為4元/件。小李5月的計(jì)件工資為多少？

（800+150）*2-50*4=1700元

5、集體計(jì)件工資的計(jì)算：

? 某員工應(yīng)得計(jì)件工資=該員工計(jì)時(shí)工資*計(jì)件工資分配率

? 某員工計(jì)時(shí)工資=該員工實(shí)際工作小時(shí)數(shù)*小時(shí)工資率

? 計(jì)件工資分配率=集體計(jì)件工資總額÷集體員工實(shí)際工資之和

某車間由張、王、李、趙四位等級(jí)不同的人組成加工小組，各人的月標(biāo)準(zhǔn)工資分別為2400元、1800元、1200元和600元；各人2008年9月完成的實(shí)際工時(shí)分別為120小時(shí)、130小時(shí)、140小時(shí)和160小時(shí)。本月計(jì)件工資總額為12000元。請(qǐng)計(jì)算各位工人的計(jì)時(shí)工資，計(jì)件工資分配率，各人的計(jì)件工資。

? 各人的計(jì)時(shí)工資 ：張=2400÷30÷8*120=1200王=975，李=700，趙=400

計(jì)件工資分配率=12000÷（1200+975+700+400）=3.664

? 集體計(jì)件工資分配： 張的計(jì)件工資=1200* 3.664=4396.8元王=3572.4

元，李=2564.8元趙=1465.6元

第二篇：薪酬績(jī)效管理制度

薪酬績(jī)效管理制度

一、設(shè)計(jì)薪酬方案的原則

（一）公司人力資源部擬定薪資方案，報(bào)公司管理層討論，經(jīng)CEO批準(zhǔn)后實(shí)施。

（二）薪資方案包括如下內(nèi)容：

1、具有明確的目的性

建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，充分利用和發(fā)揮薪資的杠桿作用，激勵(lì)員工的工作積極性，引進(jìn)人才，留住人才。

2、薪酬給付的合理性

薪資增長(zhǎng)速度不高于企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率或利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度。符合國(guó)家及地方法令的規(guī)定。

根據(jù)員工工作貢獻(xiàn)決定員工薪資水平，同時(shí)參考社會(huì)物價(jià)指數(shù)、公司支付能力、市場(chǎng)同崗位水平。

3、薪酬設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單可行性

原則上薪資管理制度、流程、操作盡量簡(jiǎn)單，以減少理解困難、操作失誤和管理成本。

4、薪酬設(shè)計(jì)的公開性和保密性

有關(guān)薪酬的制度和標(biāo)準(zhǔn)，要對(duì)員工進(jìn)行講解和介紹。但員工的薪酬數(shù)據(jù)應(yīng)保密，本人和薪資管理者均不得對(duì)外泄露。

二、薪酬制度實(shí)施管理

（一）確定薪資結(jié)構(gòu)

1、公司實(shí)行結(jié)構(gòu)制薪酬，即薪酬由基本薪資、崗位薪資、績(jī)效薪資等部分構(gòu)成，具體構(gòu)成及構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)跟隨當(dāng)公司薪酬管理政策。公司與員工約定工作金額，為薪酬總金額，即各部分累計(jì)和。

2、員工在職期間的日工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為：薪酬總額÷21.75天。

3、工資結(jié)合日常考勤管理核算。

（二）確定薪資標(biāo)準(zhǔn)

1、員工薪資標(biāo)準(zhǔn)不得低于北京市當(dāng)年最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

2、新錄用員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定

（1）新錄用的員工，按照相關(guān)程序辦理，由部門負(fù)責(zé)人按下列情況初步提出薪資標(biāo)準(zhǔn)：招聘崗位的技能要求、應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、應(yīng)聘者的受教育程度、應(yīng)聘者的同崗位工作經(jīng)歷、應(yīng)聘者原崗位薪資水平、本企業(yè)此崗位的薪資水平范圍等。

（2）人力資源部根據(jù)部門預(yù)算、同行業(yè)市場(chǎng)價(jià)格并核實(shí)應(yīng)聘者本人情況后確定新員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)。（3）新員工試用期工資按其轉(zhuǎn)正后薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放。

3、人力資源部根據(jù)預(yù)算方案及公司薪資體系確認(rèn)員工薪資水平，范圍內(nèi)的予以審批并執(zhí)行。超出預(yù)算和不符合公司薪資體系的報(bào)經(jīng)CEO批準(zhǔn)后執(zhí)行。

三、薪酬變動(dòng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

（一）薪資異動(dòng)

1、員工調(diào)動(dòng)進(jìn)行薪資調(diào)整。按照相關(guān)程序填寫《職務(wù)薪酬變更審批表》，按流程審批通過后執(zhí)行。并存于本人員工檔案?jìng)洳椤?/p>

2、薪資調(diào)整：公司每年2月份，對(duì)公司的薪酬水平進(jìn)行回顧，并根據(jù)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，當(dāng)期人力成本率額度，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平及員工的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，確定調(diào)薪方案。

3、具有以下情況的不在調(diào)整之列： 入職不滿6個(gè)月；

缺勤累計(jì)達(dá)到2個(gè)月以上者； 受嚴(yán)重過失處分者； 調(diào)薪當(dāng)月辦理離職手續(xù)者；

薪資水平已達(dá)到所在職級(jí)最高等級(jí)者； 業(yè)務(wù)線不盈利或者盈利情況不達(dá)公司要求的;

4、特別調(diào)薪

特別調(diào)薪需結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)際情況按照實(shí)際需求提出特別申請(qǐng)，經(jīng)CEO特別批準(zhǔn)的員工可進(jìn)行薪資調(diào)整。

（二）薪資計(jì)算期及發(fā)薪日

1、計(jì)薪周期為自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向員工支付上月薪酬，如遇節(jié)假日可以順延發(fā)放或者提前支付；公司有義務(wù)代扣代繳個(gè)人所得稅及其他法定代扣繳行為；

2、調(diào)薪員工按照調(diào)薪流程辦理完調(diào)薪手續(xù)后，依據(jù)調(diào)薪時(shí)間在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一發(fā)薪。

3、離職員工按照離職流程辦理完調(diào)離手續(xù)后，根據(jù)其出勤情況在規(guī)定的發(fā)薪日統(tǒng)一結(jié)算。

四、員工福利及假期工資

1、工作日公司給予員工補(bǔ)助，標(biāo)準(zhǔn)為：800元/人/月，按當(dāng)月的實(shí)際出勤天數(shù)核算，在次月的工資里統(tǒng)一發(fā)放。

2、法定假：公司員工每年享有元旦、清明節(jié)、五一勞動(dòng)節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、十一國(guó)慶節(jié)、春節(jié)法定帶薪假期。

3、年休假：按照公司規(guī)定休假

4、婚假、產(chǎn)假、喪假、工資按正常發(fā)放

5、事假：事假最小請(qǐng)假時(shí)長(zhǎng)為1小時(shí)，超過1小時(shí)的以0.5小時(shí)為單位累計(jì)，并按實(shí)際請(qǐng)假小時(shí)扣除全額工資。

6、病假：

（1）病假最小請(qǐng)假時(shí)長(zhǎng)為1小時(shí)，超過1小時(shí)的以0.5小時(shí)為單位累計(jì)。

（2）月累計(jì)病假超過20天，或年累計(jì)病假超過3個(gè)月，不享受當(dāng)年年終福利獎(jiǎng)金。（3）勞動(dòng)者因病或者非因工負(fù)傷停止工作進(jìn)行治療，根據(jù)國(guó)家規(guī)定支付病假工資標(biāo)準(zhǔn)： 北京；病假工資按實(shí)際請(qǐng)假時(shí)長(zhǎng)扣除30%基本工資； 上海；①工齡不滿2年的，病假工資按請(qǐng)假時(shí)長(zhǎng)的40%扣除；

②工齡滿2年不滿4年的，病假工資按請(qǐng)假時(shí)長(zhǎng)的30%扣除；

③工齡滿4年不滿6年的，病假工資按請(qǐng)假時(shí)長(zhǎng)的20%扣除；

④工齡滿6年不滿8年的，病假工資按請(qǐng)假時(shí)長(zhǎng)的10%扣除； 廣州；病假工資按請(qǐng)假時(shí)長(zhǎng)的40%扣除；

（3）勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷公司根據(jù)員工實(shí)際參加工作年限和在本單位工作年限給予3個(gè)月到24個(gè)月的醫(yī)療期。醫(yī)療期，根據(jù)國(guó)家規(guī)定按照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的80%計(jì)放。

五、績(jī)效管理

（一）績(jī)效管理體系的適用范圍 績(jī)效管理體系適用于全體員工。

（二）績(jī)效管理的周期

績(jī)效管理循環(huán)將以為一個(gè)完整循環(huán)周期，在周期內(nèi)，根據(jù)人員崗位、職級(jí)、業(yè)務(wù)特設(shè)置考核周期，具體詳見各部門對(duì)應(yīng)的績(jī)效規(guī)定。

（三）績(jī)效管理權(quán)限

公司的績(jī)效管理體系將采用層層分解、雙重管理的管理方法，基本原則如下：

員工的績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效合同簽訂及績(jī)效評(píng)估由直屬部門負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)，隔級(jí)上級(jí)作為第二考核人參與普通員工的績(jī)效管理過程；

雙線匯報(bào)的人員根據(jù)事前確定的虛線實(shí)線比例進(jìn)行考核權(quán)重劃分；

（四）績(jī)效評(píng)估的流程

上級(jí)評(píng)定→員工自評(píng)→信息收集總結(jié)→歸檔保存及結(jié)果應(yīng)用→結(jié)果調(diào)整確認(rèn)→績(jī)效溝通

（五）績(jī)效等級(jí)

工作績(jī)效劃分為五個(gè)等級(jí)，同一部門內(nèi)各工作績(jī)效等級(jí)與能力等級(jí)的人數(shù)分布需符合等級(jí)分布要求，分

布比例以具體績(jī)效方案規(guī)定為準(zhǔn)。

（六）異常考勤對(duì)績(jī)效考核的影響

入職、離職、異動(dòng)等異常考勤的績(jī)效核算方法根據(jù)薪酬核算及績(jī)效相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第三篇：薪酬管理復(fù)習(xí)資料

薪酬如何才能具有激勵(lì)作用？如何有效的發(fā)輝薪酬的激勵(lì)作用：1．根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，將薪酬作為對(duì)核心人員的吸引及投資條件，作為企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的前提；2．依薪酬體系有效性的三個(gè)緯度，建立適合自己企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)，具有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性；3．在建立薪酬體系過程中兼顧到績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)等的需要，使員工與企業(yè)同時(shí)感覺到提高自我工作績(jī)效也是改變薪酬的有效途徑之一;4．建立更加合理、適用的薪酬福利計(jì)劃，使福利發(fā)揮其真正的保障作用.綜上所述，只有依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段、結(jié)合市場(chǎng)相關(guān)信息的分析，才能制訂與企業(yè)相適應(yīng)的薪酬策略，最大限度的發(fā)揮出薪酬正向激勵(lì)的作用。

薪酬管理三大目標(biāo)：①公平性（員工對(duì)于管理體系及過程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理體系能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的程度）③合法性（企業(yè)的薪酬管理體系及過程是否符合國(guó)家的相關(guān)法律規(guī)定）

要求：①薪酬的外部公平性或者外部競(jìng)爭(zhēng)性 ②薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性 ③績(jī)效報(bào)酬的公平性 ④薪酬管理過程的公平性

職位薪酬的優(yōu)：

1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。

2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。

3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。缺：

1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。

2、由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。

職位薪酬體系前提條件：職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。

職位評(píng)價(jià)定義：職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。作用：職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。

新薪資戰(zhàn)略的職位評(píng)價(jià)特點(diǎn)：從外部市場(chǎng)入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷）實(shí)現(xiàn)公平。首先對(duì)這些職能按照市場(chǎng)水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。組織通常支付正常的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，然后把其他的錢用在浮動(dòng)薪酬上，來對(duì)工作績(jī)效提供報(bào)酬。

技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)：①向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，激勵(lì)員工學(xué)習(xí)新知識(shí)技能，有利于培養(yǎng)員工持續(xù)就業(yè)能力和組織適應(yīng)市場(chǎng)上快速的技術(shù)變革 ②有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解 ③在一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安于本職工作 ④在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 ⑤有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。缺點(diǎn)：①由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，員工的技能會(huì)普遍得以提高，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況 ②體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面給予更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，就可能無法獲得必要的利潤(rùn) ③體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更為復(fù)雜，因此它會(huì)要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)。

技能薪資體系的關(guān)鍵決策：

1、技能的范圍

2、技能的廣度和深度

3、單一職位族/跨職位族。

4、培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題

5、學(xué)習(xí)的自主性

6、管理方面的問題

能力薪酬體系步驟：

1、確定哪些能力是支持公司戰(zhàn)略,為組織創(chuàng)造價(jià)值,從而應(yīng)當(dāng)獲得報(bào)酬的。

2、確定這些能力可以由哪些品質(zhì)、特性和行為組合表現(xiàn)出來，即具備何種品質(zhì)、特性以及行為的員工最有可能是績(jī)效優(yōu)秀者。

3、檢驗(yàn)這些能力是否真的使得員工的績(jī)效與眾不同。只有那些真正有特色的能力和行為才能被包括在內(nèi)。

4、評(píng)價(jià)員工能力，將能力與薪酬結(jié)合起來。

能力模型的類型：核心能力模型、職能能力模型、角色能力模型、職位能力模型

薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性作用：①吸引、保留和激勵(lì)員工 ②控制勞動(dòng)力成本 ③塑造企業(yè)形象

決策類型：

1、薪酬領(lǐng)袖政策：①企業(yè)規(guī)模較大，投資回報(bào)率高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中所占比例較低，在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少 ②較高薪酬水平的可能收益：很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者；減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用；增加了員工離職的機(jī)會(huì)成本，有助于改進(jìn)員工的工作績(jī)效；企業(yè)不必跟隨市場(chǎng)水平經(jīng)常性地為員工加薪，從而節(jié)省薪酬管理的成本；有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的勞動(dòng)糾紛，提高公司的形象和知名度。

2、市場(chǎng)追隨策略：①最為通用，參加大型的招聘會(huì)，必須堅(jiān)持做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。

3、拖后政策：規(guī)模較小，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率較低，成本承受能力很弱，以提高未來收益作為補(bǔ)償。

4、混合政策：靈活、針對(duì)性

薪酬調(diào)查種類（組織者）：①商業(yè)性：一般由咨詢公司完成 ②專業(yè)性：由專業(yè)協(xié)會(huì)針對(duì)薪酬?duì)顩r所進(jìn)行的調(diào)查 ③政府：由國(guó)家勞工、統(tǒng)計(jì)等部門進(jìn)行的薪酬調(diào)查（地區(qū)性、行業(yè)性、針對(duì)專業(yè)或管理人員等）

薪酬調(diào)查目的：①調(diào)整薪酬水平（依據(jù)：生活成本變動(dòng)、員工的績(jī)效改善、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與支付能力等）②調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) ③估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本 ④了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)

薪酬調(diào)查實(shí)施步驟：①準(zhǔn)備階段：Ａ.根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實(shí)施方式 Ｂ.選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次 Ｃ.界定勞動(dòng)力市場(chǎng)的范圍，明確作為調(diào)查對(duì)象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量 Ｄ.選擇要收集的薪酬信息內(nèi)容（基本薪酬及其結(jié)構(gòu)；獎(jiǎng)金和其他現(xiàn)金支付；股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃；各種補(bǔ)充福利計(jì)劃；薪酬政策等方面的其他信息）②實(shí)施階段（調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)）③結(jié)果分析階段：Ａ.核查數(shù)據(jù) Ｂ.分析數(shù)據(jù)（頻度分析；趨中趨勢(shì)分析；離散分析；回歸分析）影響企業(yè)員工薪酬水平的主要因素：產(chǎn)品市場(chǎng)因素(競(jìng)爭(zhēng)程度、產(chǎn)品需求水平)勞動(dòng)力市場(chǎng)因素(需求的性質(zhì) 供給的性質(zhì))組織因素(行業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)模 管理者)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)步驟：①通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序 ②按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組 ③根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量極其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍 ④將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來 ⑤考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整 ⑥根據(jù)確定的個(gè)職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬寬帶特點(diǎn)及作用：①支持扁平型組織結(jié)構(gòu) ②能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高 ③有利于職位的輪換 ④能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化 ⑤有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色變換 ⑥有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵決策：①薪酬寬帶數(shù)量的確定（依據(jù)：組織中能夠帶來附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)）②寬帶的定價(jià)（參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，對(duì)同一寬帶中的不同職位或職位族的薪酬分別定價(jià)）③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（可采A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)（1）存在的問題：①首先，沒有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎(jiǎng)金即績(jī)效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工資與績(jī)效工資的聯(lián)動(dòng)。②從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。③從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點(diǎn)值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動(dòng)差別，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出

HS 是一家具有60 多年歷史 說明金業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？（1）首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制的特點(diǎn)、種類及其適用范圍：①技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強(qiáng)調(diào) 據(jù)員工的個(gè)人能力提供工資。而且，只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才能對(duì)員工提供與這種能力相對(duì)應(yīng)的工資。②它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度： A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍(lán)領(lǐng)”員工。B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特殊能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資 ③技能工資制在鼓勵(lì)員工掌握各項(xiàng)新知識(shí)、新技能，提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)，具有明顯的優(yōu)勢(shì)；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同時(shí)，可能會(huì)使工資費(fèi)用日益增加。

（2）推行技能工資制必須具備以下前提：①企業(yè)在推行技能工資制時(shí)，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識(shí)。②必須建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標(biāo)準(zhǔn)體系③必須制定實(shí)施與技能工資制度配套的員工技能考核評(píng)估體系。④必須構(gòu)建完整的員工培訓(xùn)開發(fā)體系，將工資計(jì)劃與員工培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機(jī)會(huì)，創(chuàng)造條件（3）必須關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會(huì)引起人力資源成本增長(zhǎng)。（4）必須注意工資制度自身的配套性。我國(guó)機(jī)械制造企業(yè)工資改革的長(zhǎng)期實(shí)踐證明，如果實(shí)行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應(yīng)采用以技能工資制為主體的組合工資制更為適合。

某公司設(shè)有9個(gè)職能部門和8個(gè)分公司（1）可以按照如下步驟對(duì)該公司崗位進(jìn)行分類：①崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別②崗位的縱向分級(jí)，即根據(jù)每一崗位的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等

用績(jī)效法）④跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整

寬帶薪酬實(shí)施要點(diǎn)：①審查公司的文化、價(jià)值觀、和戰(zhàn)略 ②注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力 ③鼓勵(lì)員工參與，加強(qiáng)溝通 ④要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施要點(diǎn)：企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分。必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)必須首先建立有效的績(jī)效管理體系。有效績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施條件：①?gòu)墓ぷ鹘嵌瓤矗瑔T工個(gè)人的努力和個(gè)人的績(jī)效之間存在直接的和明確的關(guān)系，并能準(zhǔn)確加以衡量 ②從組織狀況看，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定的 ③從管理方面看，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性及優(yōu)良績(jī)效，為員工提供貨專業(yè)化培訓(xùn)，設(shè)計(jì)單一的職業(yè)發(fā)展通道；同時(shí)，企業(yè)還必須有科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和明確穩(wěn)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并保證公平公正

個(gè)人績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：①與績(jī)效加薪這種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃相比，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也是針對(duì)個(gè)人績(jī)效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制度 ②降低了監(jiān)督成本 ③若能得到完善的組織績(jī)效以及員工績(jī)效衡量工具的配合，則能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴預(yù)測(cè)和控制勞動(dòng)力成本 ④以實(shí)物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，與員工溝通更容易。缺點(diǎn)：①在現(xiàn)代企業(yè)的管理型或?qū)I(yè)性等工作中，團(tuán)隊(duì)的工作方式優(yōu)于個(gè)人工作方式，因而不利于團(tuán)隊(duì)工作方式的形成 ②產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)可能會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的不信任感，不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高 ③往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他事情不管不問 ④不利于員工掌握多種不同的技能

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施條件：①工作角度：工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無法衡量員工個(gè)人對(duì)產(chǎn)出所作出的貢獻(xiàn) ②組織狀況：在組織的目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)需要針對(duì)環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化，并且生產(chǎn)方式以及資本和勞動(dòng)力的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常作出調(diào)整 ③管理方面：建立在對(duì)組織目標(biāo)以及就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與員工進(jìn)行良好的溝通的前提

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：①績(jī)效容易衡量 ②高度評(píng)價(jià)合作的價(jià)值 ③團(tuán)隊(duì)合作 ④參與決策缺點(diǎn)：①績(jī)效-報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)；搭便車問題 ②流動(dòng)率上升 ③員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升

1、分類：①利潤(rùn)分享計(jì)劃 ②收益分享計(jì)劃 ③成功分享計(jì)劃 ④小群體或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 收益/利潤(rùn)分享計(jì)劃的區(qū)別：①收益分享計(jì)劃常常與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起，因此其激勵(lì)性強(qiáng)于利潤(rùn)分享計(jì)劃 ②收益分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì)支付通常比利潤(rùn)分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì)支付周期更短，同時(shí)更為頻繁 ③收益分享計(jì)劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)，因?yàn)樽鳛槭找娣窒砘A(chǔ)的這些收益是組織過去無法掙取或者節(jié)約出來的錢 ④收益分享計(jì)劃的績(jī)效和結(jié)果之間的關(guān)系更清晰

成功分享計(jì)劃實(shí)施要點(diǎn)：根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)； 經(jīng)營(yíng)單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績(jī)效目標(biāo)；定期衡量績(jī)效，及時(shí)溝通；適時(shí)結(jié)束。

成功與其他分享計(jì)劃的區(qū)別：①不同于收益：收益所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤(rùn)指標(biāo)無關(guān)，成功所涉及的目標(biāo)則可能包括財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及流程等經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各個(gè)方面 ②不同于利潤(rùn)：利潤(rùn)關(guān)注的是組織目標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成功關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績(jī)效結(jié)果 ③成功的目的在于將某一經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的所有員工與某些預(yù)定的績(jī)效改善目標(biāo)聯(lián)系在一起，如果這些目標(biāo)達(dá)到了，員工就能獲得貨幣/非貨幣報(bào)酬

長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：①是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)（主要是以股票的形式）的計(jì)劃 ②傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果

股票所有權(quán)計(jì)劃：①是指企業(yè)以股票為媒介實(shí)施的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 ②分類：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃

現(xiàn)股和期股期權(quán)區(qū)別：①現(xiàn)股和期股都是預(yù)先購(gòu)買了股權(quán)或確定了股權(quán)購(gòu)買協(xié)議的獎(jiǎng)勵(lì)方式，當(dāng)股權(quán)貶值時(shí)，員工需承擔(dān)相應(yīng)損失；而期權(quán)激勵(lì)中，當(dāng)股權(quán)貶值時(shí)，員工可以放棄期權(quán)，從而避免承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) ②現(xiàn)股計(jì)劃中持有股權(quán)的員工一般都具有對(duì)應(yīng)的表決權(quán)；而期股和期權(quán)中，在股權(quán)尚未發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，員工一般不具有表決權(quán) ③現(xiàn)股計(jì)劃中，不管是獎(jiǎng)勵(lì)性授予還是購(gòu)買，員工實(shí)際上都在即期投入了資金；期股和期權(quán)則是要求員工在將來的某一時(shí)期才投入資金購(gòu)買，實(shí)際上相當(dāng)于員工獲得了購(gòu)股資金的貼息優(yōu)惠 特殊績(jī)效計(jì)劃局限性：與其他浮動(dòng)薪酬計(jì)劃不同，績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃并不能改變行為，雖然它能夠使得骨干績(jī)效者繼續(xù)保持優(yōu)良績(jī)效，但是無法促使績(jī)效不良者更加努力或更好地工作。由于隨機(jī)性強(qiáng)，自由度大，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能會(huì)造成“勝者”和“敗者”的心里果。

員工福利的影響：對(duì)企業(yè)的影響（政府的法律規(guī)定、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力、集體談判、有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度、享受國(guó)家的優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性）對(duì)員工的影響（稅收的優(yōu)惠、集體購(gòu)買優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、員工的偏好、平等和歸屬的需要、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜員工可能難以理解）員工福利特征：一是基本薪酬往往采取的是貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利則通常采取實(shí)物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企業(yè)的成本項(xiàng)目中屬于可變成本，而福利，無論是實(shí)物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)楦＠c員工的工作時(shí)間之間并沒有直接的關(guān)系。銷售人員薪酬計(jì)劃有效性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：①增長(zhǎng)指標(biāo) ②利潤(rùn)指標(biāo) ③客戶滿意度和忠誠(chéng)度指標(biāo) ④銷售人才指標(biāo) ⑤薪酬投資的收益指標(biāo) 管理人員的薪酬管理

1.基本薪酬：絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超過、至少相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平2.短期獎(jiǎng)金：意在對(duì)其在特定的時(shí)間段內(nèi)為組織績(jī)效作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，已組織的總體經(jīng)營(yíng)績(jī)效為基礎(chǔ)

3.長(zhǎng)期獎(jiǎng)金：①短期獎(jiǎng)金大多是在一年時(shí)間帶起的時(shí)候以現(xiàn)金的方式向管理人員進(jìn)行支付的，而長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系 ②主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理人員關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)達(dá)到更高的績(jī)效水平③更多的是針對(duì)高層管理人員的4.福利與服務(wù)：管理人員，尤其是高層管理人員，通常都能得到名目繁多的福利和服務(wù) 薪酬設(shè)計(jì)的原則。：薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策文件，是由人力資源管理部門根據(jù)國(guó)家法律和政策制定的與薪酬分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總稱，是企業(yè)薪酬管理規(guī)范化和流程化的表現(xiàn)。

馬斯洛：1生理需要2安全需要 3社交需要 4尊重需要 5自我實(shí)現(xiàn)需要

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 1戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 2內(nèi)部一致性原則 3外部競(jìng)爭(zhēng)性原則 4經(jīng)濟(jì)性原則

寬帶薪酬模式的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（1）打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少的績(jī)效薪點(diǎn)值并沒有真正體現(xiàn)出員工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)程度。④沒有堅(jiān)持薪資對(duì)外公平性的原則，及時(shí)掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位變動(dòng)情況，適時(shí)地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平（2）科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求：①員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點(diǎn)。②員工的薪資分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，只有公司的核心價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同因素，將它們歸入一定的檔次級(jí)別別③根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)；④建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據(jù)。（2）按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)公司的崗位進(jìn)行橫向劃分，可按如下步驟：①將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類②按照勞動(dòng)分工的特點(diǎn)，將這兩大類劃分為若干中類或小類。可以將管理崗位分為以下幾個(gè)小類：生產(chǎn)管理類、市場(chǎng)營(yíng)銷類、財(cái)務(wù)審計(jì)類、技術(shù)管理類、人事管理類、質(zhì)量管理、綜合管理類及其他；可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下3個(gè)小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)

佳麗寶公司存在以下幾個(gè)問題：① 與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。② 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績(jī)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別③ 對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④ 對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。2）調(diào)整建議① 通過市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平相關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平。② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。③ 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績(jī)效考評(píng)制體系，確保薪酬管理對(duì)內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中

了工作之間的等價(jià)差別。（2）引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。（3）有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)的能力。

股權(quán)激勵(lì)模式：股票期權(quán)；虛擬股票；股票增值權(quán)；限制性股票；管理層收購(gòu)。圖表題 曲線分析

企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較低等級(jí)崗位之間薪酬水平差距大，而中高級(jí)崗位之間差距反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平。中高級(jí)員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級(jí)崗位之間的差距拉不開，可能會(huì)影響相應(yīng)員工的工作積極性。企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，中高級(jí)員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同。基層崗位和中高層崗位之間的薪酬差距很小。這不利于留住中高級(jí)人才企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評(píng)價(jià)等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級(jí)低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從其薪酬等級(jí)及級(jí)差來看，有利于激勵(lì)員工尤其是中高級(jí)員工的工作積極性

分叉圖(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)?(2)試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。答:

1、從薪酬水平來看，該企業(yè)薪酬的總體水平高于市場(chǎng)平均水平約5%——12%。基本工資則在低于市場(chǎng)4%——高于市場(chǎng)5%左右變動(dòng)。級(jí)別較低崗位的薪酬水平高于或接近于市場(chǎng)平均水平，而級(jí)別較高崗位的基本工資水平則低于市場(chǎng)的平均水平。（2）從薪酬結(jié)構(gòu)來看，對(duì)于薪酬級(jí)別低的員工來說，薪酬以基本工資為主，其績(jī)效工資接近于市場(chǎng)的平均水平。隨著薪酬級(jí)別的增加，該企業(yè)的績(jī)效工資在薪酬總合中的比例與市場(chǎng)水平相比，呈逐漸上升的趨勢(shì)。

2.（1）在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，低層人員的基本工資高于市場(chǎng)平均水平，而純凈工資所占畢生相對(duì)較低，有得變通員工的工作安全感的形成和隊(duì)伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負(fù)擔(dān)偏重。（2）高層人員的績(jī)效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級(jí)別的增加，其薪酬總和中激勵(lì)工資逐漸增加，從短期來看，有利于調(diào)動(dòng)其工作積極性。然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當(dāng)其基本工資水平較高時(shí)，更能穩(wěn)定隊(duì)伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬等級(jí)圖

1、該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？（1）該公司的薪酬水平高于其它同類企業(yè)的平均水平（2）低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位差距較小。（3）這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。

2、該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？該公司屬于正常發(fā)展階段至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)水平的薪酬。

3、如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？（1）降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近個(gè)等級(jí)崗的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。（2）縮小低等級(jí)崗位之間的薪酬差距擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大以保證薪酬的內(nèi)部矛盾激勵(lì)性。（3）低等級(jí)崗位的薪酬檔次要多一些；高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少些。（4）在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一引起，低檔次的薪酬差距要小一些。（5）縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。案例題

YT公司（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)：①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理③YT公司將每類崗位細(xì)分為10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)④YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的 員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力⑤YT公司通過加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長(zhǎng)⑥YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。

（2）對(duì)YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效的運(yùn)行，還需要做到以下幾點(diǎn)：①掌握市場(chǎng)薪酬水平變化，及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力②不斷完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理③在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對(duì)策，完善薪酬制度④注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期激勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。

現(xiàn)象：遲到 早退 誤工現(xiàn)象（1）該公司工資體制存在那些問題？答：①、核心技術(shù) 管理崗位員工的工資偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，容易造成人員流失。②、工資等級(jí)過多，對(duì)員工缺乏激勵(lì)性。③、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。

（2）如果該公司計(jì)劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？ 答：①明確企業(yè)的要求； ②工資等級(jí)的劃分； ③工資寬帶的定價(jià)； ④員工工資的定位（1、績(jī)效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置 2、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們?cè)趯拵ЧべY中的定位 3、先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低于該市場(chǎng)工資水平的部分，根據(jù)知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位。對(duì)于高于該市場(chǎng)工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行定位）； ⑤員工工資的調(diào)整。

F公司(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)?1.對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2.對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。3.建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4.根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。5.定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。6.注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性。(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施?1.公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2.強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。3.引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。4.創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5.加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。6.設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。7.在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。8.將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

語言，才能從思想和行動(dòng)上形成一股合力。③員工的薪資分配必須解決好價(jià)值分配中的三對(duì)矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個(gè)體與團(tuán)體的矛盾，才能促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。④員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場(chǎng)調(diào)查機(jī)制，健全工作崗位分析評(píng)價(jià)以及績(jī)效考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。

級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度。

M電信集團(tuán)公司實(shí)行的是職位薪酬體系嗎？ 解答：我認(rèn)為該集團(tuán)公司實(shí)行的是職位薪酬體系。職位薪酬體系是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀地評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。雖然該公司在設(shè)計(jì)職位薪酬體系中存在問題，但是該集團(tuán)在設(shè)計(jì)薪酬體系一個(gè)總的基礎(chǔ)是按職位本身的重要性和價(jià)值的大小來劃分職位等級(jí)的，并以此來確定薪資水平的，所以我認(rèn)為該集團(tuán)公司的薪酬體系是職位薪酬體系。問題二：從該案例中可以看出該集團(tuán)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)存在哪些問題？解答：1.實(shí)行職位薪酬體系，職位的內(nèi)容要明確化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確化的專業(yè)知識(shí)要求，有明確的責(zé)任。案例中，該集團(tuán)公司在確定職位序列時(shí)是將職責(zé)相近、知識(shí)技能要求類似的不同職位的組合，其職位序列沒有明確化。2.職位薪酬體系是一種針對(duì)基本薪酬的薪資體系。案例中，該集團(tuán)公司利用職位薪酬體系在確定員工薪酬時(shí)，員工薪酬構(gòu)成主要包括職位工資、綜合補(bǔ)貼、績(jī)效工資。職位工資是基本薪酬，而綜合補(bǔ)貼是輔助薪酬，績(jī)效工資是浮動(dòng)工資，這兩種薪酬形式不能由職位薪酬體系決定。3.職位層級(jí)的大小應(yīng)該由其對(duì)組織價(jià)值的大小及其重要性來確定的。案例中，該集團(tuán)公司在確定職位層級(jí)時(shí)是根據(jù)不同等級(jí)的職權(quán)大小及相似程度合并形成的。4.實(shí)行職位薪酬體系時(shí)分析的是職位或崗位，而不是任職者。職位薪酬體系的核心原則是只對(duì)崗位不對(duì)人，在確定薪資水平時(shí)有一崗一薪制，一崗數(shù)薪制和復(fù)合崗薪制，是根據(jù)崗位的標(biāo)準(zhǔn)來確定的。案例中，該集團(tuán)公司在確定員工工資檔次時(shí)根據(jù)的是員工的工齡、技能和績(jī)效，不是按職位等級(jí)來確定的。5.職位等級(jí)與職位對(duì)應(yīng)是不應(yīng)重疊，而該集團(tuán)公司在設(shè)置職位等級(jí)時(shí)，不同職位之間有重疊的。6.該集團(tuán)公司職位工資系數(shù)最高層與處于最低層的系數(shù)我覺得差距有點(diǎn)大，這不利于下層員工

第四篇：薪酬管理復(fù)習(xí)資料

薪酬管理復(fù)習(xí)資料

P4薪酬

對(duì)于薪酬概念的界定，通常可以劃分為三大類：

第一種是寬口徑的界定，即將薪酬等同于報(bào)酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。

第二種是中等口徑的界定，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。這一概念包括薪酬（直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬）和福利（間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬）。

第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬（基本薪酬和可變薪酬或浮動(dòng)薪酬之和），而不包括福利。課 本采用的是這種方式。

P6基本薪酬是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。又稱“薪酬”或“固定薪酬”

P7可變薪酬：是薪酬體系中與績(jī)效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有時(shí)也被稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。通常分為長(zhǎng)期可變薪酬和短期可變薪酬兩種。

P8間接薪酬或福利與服務(wù)：一般包括非工作時(shí)間付薪、向員工個(gè)人及其家庭提供的服務(wù)（如兒童看護(hù)、家庭理財(cái)咨詢、工作期間的餐飲服務(wù)等）、健康及醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及法定和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金等。

P8薪酬的功能

（一）薪酬的功能：?jiǎn)T工方面

1.經(jīng)濟(jì)保障功能：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，薪酬實(shí)際上就是勞動(dòng)力這種生產(chǎn)要素的價(jià)格，其作用就在于通過市場(chǎng)將勞動(dòng)力尤其是具有一定知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的稀缺人力資源配置到各種不同的用途上去。

2.激勵(lì)功能：從心理學(xué)的角度來說，薪酬是個(gè)人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對(duì)薪酬?duì)顩r的感知來影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績(jī)效，即產(chǎn)生激勵(lì)作用。從激勵(lì)的角度來說，員工的較高層次薪酬需要得到滿足的程度越高，則薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用就越大，反之。

3.社會(huì)信號(hào)功能：對(duì)于員工來說，薪酬所具有的信號(hào)傳遞功能也是一種非常重要的功能。

（二）薪酬的功能：企業(yè)方面

1.促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效

2.塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化

3.支持企業(yè)變革

4.控制經(jīng)營(yíng)成本

P22薪酬管理:是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形成這樣一個(gè)過程。

P23薪酬管理都必須注意以下四個(gè)方面的要求:

1.薪酬的外部公平性或者外部競(jìng)爭(zhēng)性

2.薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性

3.績(jī)效報(bào)酬的公平性

4.績(jī)效管理過程的公平性

P40戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟：

步驟一：評(píng)價(jià)薪酬的含義：社會(huì)環(huán)境；競(jìng)爭(zhēng)壓力；文化和價(jià)值觀；員工/工會(huì)的需要；其他人力資源管理職能的導(dǎo)向

步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策:薪酬目標(biāo)；外部競(jìng)爭(zhēng)性；內(nèi)部一致性；對(duì)員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可；管理

步驟三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略：通過設(shè)計(jì)薪酬制度來將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；選擇與戰(zhàn)略相匹配的薪酬技術(shù)

步驟四：再評(píng)價(jià)薪酬系統(tǒng)的匹配性：隨外部環(huán)境變化重新調(diào)適；隨組織戰(zhàn)略改變重新調(diào)適

P45公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或者精簡(jiǎn)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略、成長(zhǎng)領(lǐng)袖戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略

P77職位評(píng)價(jià)：對(duì)于以職位作為基本薪酬確定基準(zhǔn)的薪酬體系來說，其核心工作是對(duì)職位本身的價(jià)值及其對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)這種評(píng)價(jià)以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r來確定應(yīng)當(dāng)對(duì)不同的職位支付的薪酬水平高低，而能夠幫助企業(yè)確定不同職位在企業(yè)中的重要程度的技術(shù)就是職位評(píng)價(jià)。P79-103職位評(píng)價(jià)方法

（一）職位評(píng)價(jià)方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配對(duì)比較排序法

操作步驟：步驟一：獲取職位信息

步驟二：選擇報(bào)酬要素并對(duì)職位進(jìn)行分類

步驟三：對(duì)職位進(jìn)行排序

步驟四：綜合排序結(jié)果

優(yōu)點(diǎn)：快速、簡(jiǎn)單、費(fèi)用比較低，而且容易與員工進(jìn)行溝通。

缺點(diǎn)：①在排序方面各方可能很難達(dá)成共識(shí)，尤其是在一些價(jià)值差異不是很明顯的職位之間；②由于是從整體上對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此，不同來源和工作背景的人不可避免地會(huì)在評(píng)價(jià)過程中夾雜個(gè)人的主管意志甚至偏遠(yuǎn)；③具體的價(jià)值差距大小無法得到明確的解釋；④在職位的數(shù)量太多時(shí)，排序法的使用難度會(huì)很大。

（一）分類法

操作步驟：步驟一：確定合適的職位等級(jí)數(shù)量

步驟二：編寫每一職位等級(jí)的定義

步驟三：根據(jù)職位等級(jí)定義對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)分類

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。

缺點(diǎn)：①職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，很容易出現(xiàn)范圍過寬或者范圍過窄的情形，結(jié)果導(dǎo)致一些新的職位或調(diào)整后的職位只能生硬地塞入同一職位評(píng)價(jià)體系重情。②不排除有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達(dá)到操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果的目的。③分類法對(duì)職位要求的說明可能會(huì)比較復(fù)雜，對(duì)組織變革的反應(yīng)也不太敏感。④很難說明不同等級(jí)的職位之間的價(jià)值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時(shí)效果不是太好。

（二）要素計(jì)點(diǎn)法（重點(diǎn)！！要看書上的表格）

操作步驟：步驟一：選取合適的報(bào)酬要素

步驟二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍?/p>

步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中所占的權(quán)重或者相對(duì)價(jià)值 步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值

步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位

優(yōu)點(diǎn)：①更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受，而且還允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)；②可以運(yùn)用具有可比性的點(diǎn)數(shù)來對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較；③可廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位；④能夠反映組織獨(dú)特的需求和文化，強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)為有價(jià)值的那些要素。

缺點(diǎn)：①方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間，它要求組織必須首先進(jìn)行詳細(xì)的職位分析，有時(shí)還可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷；②在報(bào)酬要素的界定、等級(jí)定義以及點(diǎn)數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性，并且在多人參與時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象，這些都加大計(jì)點(diǎn)法的復(fù)雜性和難度。

（三）要素比較法

操作步驟：步驟一：獲取職位信息，確定報(bào)酬要素

步驟二：選擇典型職位

步驟三：根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序

步驟四：將每一典型職位的薪酬水平分配到其內(nèi)部的每一個(gè)報(bào)酬要素上去 步驟五：根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部的每一報(bào)酬要素的價(jià)值分別對(duì)職位進(jìn)行多次排序

步驟六：根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位

步驟七：建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表

步驟八：使用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資

優(yōu)點(diǎn)：①是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評(píng)價(jià)方法，有助于評(píng)價(jià)人員做出正確的判斷。②很容易向員工解釋這種職位評(píng)價(jià)方法。

缺點(diǎn)：對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，整個(gè)評(píng)價(jià)過程異常復(fù)雜，在不同行業(yè)和組織中所有的職位都同樣適用這五個(gè)報(bào)酬要素顯然并不合適。

P117技能薪酬體系的基本類型：技能通常可以劃分為深度技能和廣度技能兩種類型。

1、深度技能即通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。

2、廣度技能，與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。

P122 技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：第一，技能薪酬體系向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，它激勵(lì)員工不斷獲取新的知識(shí)和技能，促使員工在完成同一層次以及垂直層次的工作任務(wù)方面具有更大的靈活性和多功能性，從而不僅有利于組織適應(yīng)市場(chǎng)上快速的技術(shù)變革而且有利于培養(yǎng)員工的持續(xù)就業(yè)能力，增強(qiáng)其勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值。第二，技能薪酬體系有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解。第三，技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安于本職工作，而不是去謀求報(bào)酬雖然很高但是并不擅長(zhǎng)的管理職位。第四，技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性，這是因?yàn)閱T工的技能區(qū)域擴(kuò)大使他們能夠在自己的同伴生病、流動(dòng)或者因其他原因而缺勤的情況下代替他們工作，而不是被動(dòng)等待。第五，技能薪酬體系有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。

缺點(diǎn)：第一，由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，員工的技能會(huì)普遍得以提高，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。第二，技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面給予更多的投資。第三，技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更為復(fù)雜，因此，它會(huì)要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)

構(gòu)，至少需要對(duì)每一位員工在技能的不同層級(jí)上所取得的進(jìn)步加以評(píng)估和記錄。

P141能力模型通常包括四種類型：

1、核心能力模型：這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。

2、職能能力模型：這是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能---比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。

3、角色能力模型：這種能力模型適用于一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。

4、職能能力模型：這是一種適用于范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。

P157 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、吸引、保留和激勵(lì)員工。

2、控制勞動(dòng)力成本。

3、塑造企業(yè)形象。

P158 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策的類型

1、薪酬領(lǐng)袖政策：采用這種政策的企業(yè)通常具有這樣的特征：規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比例較低、在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少

2、市場(chǎng)追隨政策：根據(jù)市場(chǎng)平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法。事實(shí)上，這是一種最為通用的薪酬政策，大多數(shù)企業(yè)都是這種政策的執(zhí)行者。

3、拖后政策：采用拖后政策的企業(yè)往往規(guī)模較小，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，成本承受能力很弱，很多這類企業(yè)屬于中小型企業(yè)。

4、混合政策

P173薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過程。

P174 薪酬調(diào)查的目的：

1、調(diào)整薪酬水平。

2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

3、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本。

4、了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)。P194 薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。

P196薪酬變動(dòng)比率（計(jì)算題）

Z區(qū)間m中值r變動(dòng)率

Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)

薪酬變動(dòng)率r=(max-min)/min

薪酬區(qū)間z=max-min中位置m=(max+min)/2

P204薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟：步驟一，通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。

P212 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。

P215 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：1.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu) 2.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高 3.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換 4.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化 5.寬

帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變 6.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效

P236 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。

P239 績(jī)效加薪的概念：績(jī)效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

P243 一次性獎(jiǎng)金的概念：一次性獎(jiǎng)金也是一種非常普遍的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)厲害。從廣義上講，它屬于績(jī)效加薪的范疇，但不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一次性支付的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

P248 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類：（1）直接計(jì)件工資計(jì)劃（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃

（3）差額計(jì)件工資計(jì)劃（4）與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃（5）提案建議獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

P250 群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容：

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃概述：群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是近年來受到重視和廣泛應(yīng)用的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，它是基本某種群體績(jī)效結(jié)果而提供的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通常可以劃分為以下幾種類型：利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、成功分享計(jì)劃以及小群體或者團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。

（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃是指根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)（通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo)）的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。

（2）收益分享計(jì)劃：收益分享計(jì)劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高（比如工時(shí)減少）、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。

（3）成功分享計(jì)劃：成功分享計(jì)劃又稱為目標(biāo)分享分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是適用于規(guī)模更小的工作群體或團(tuán)隊(duì)的一種群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

P267 長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容：

（一）長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與股票所有權(quán)計(jì)劃P267

1.長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其特點(diǎn)：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)（主要以股票的形式）的計(jì)劃。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。它能夠創(chuàng)造一種所有者意識(shí)，有助于企業(yè)招募、保留和激勵(lì)高績(jī)效的員工，從而為企業(yè)的長(zhǎng)期資本積累打下良好的基礎(chǔ)。

2.股票所有權(quán)計(jì)劃的三種主要類型：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃以及期權(quán)計(jì)劃。現(xiàn)股計(jì)劃：是指通過公司獎(jiǎng)勵(lì)的方式直接贈(zèng)與，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向員工出售股票，總之是是員工立即直接獲得實(shí)實(shí)在在的股權(quán)，但這種計(jì)劃同時(shí)會(huì)規(guī)定員工在一定的時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計(jì)劃規(guī)定公司和員工約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的公司股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。該計(jì)劃同時(shí)也會(huì)對(duì)員工在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權(quán)計(jì)劃：公司給予員工在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，但是員工到期時(shí)可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。

3.股票期權(quán)計(jì)劃：為組織中的某些人（主要是中高層管理人員）提供一種在一定時(shí)期內(nèi)以一個(gè)固定價(jià)格購(gòu)買一個(gè)固定數(shù)量的公司股票的機(jī)會(huì)或權(quán)利。

（二）美國(guó)的股票所有權(quán)計(jì)劃：P271

1.美國(guó)的股票所有權(quán)計(jì)劃的種類：（1）獎(jiǎng)勵(lì)性股票選擇權(quán)計(jì)劃。（2）員工股票購(gòu)買計(jì)劃（3）非豁免性股票選擇權(quán)計(jì)劃（4）影子股票計(jì)劃（5）股票贈(zèng)與計(jì)劃（6）退休計(jì)劃中的公司股票

2.美國(guó)企業(yè)股票所有權(quán)計(jì)劃案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp

United 公司（3）微軟公司（4）美國(guó)西南航空公司（5）某專業(yè)性化學(xué)公司

（三）我國(guó)企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃P274

1.我國(guó)國(guó)有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問題：我國(guó)國(guó)有企業(yè)高層經(jīng)理人員的持股問題所要解決的實(shí)際上主要是對(duì)企業(yè)的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等企業(yè)高層的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)問題。

2.我國(guó)企業(yè)的員工持股問題：在我國(guó)，企業(yè)員工持股問題也同樣處于探索階段，不僅大家對(duì)員工持股的作用、運(yùn)作方式等各方面問題的看法很不一致，而且相關(guān)的法律規(guī)定也不很健全，因此，目前基本上處于緩慢發(fā)展的階段。其主要運(yùn)作模式是：

（1）公司與員工達(dá)成協(xié)議，自愿將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給員工。

（2）公司出面向銀行貸款交給托管機(jī)構(gòu)，或由公司擔(dān)保由托管機(jī)構(gòu)向銀行貸款。

（3）托管機(jī)構(gòu)按市場(chǎng)價(jià)格以貸款購(gòu)買本公司股份，股份存在托管機(jī)構(gòu)的員工暫記賬戶中。

（4）公司以紅利的形式向托管機(jī)構(gòu)償還員工購(gòu)買股份的貸款。

（5）托管機(jī)構(gòu)向銀行返還到期貸款。

（6）員工持有本公司股份。

3.我國(guó)企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃案例：（1）美的公司（2）春蘭公司

（3）上海貝嶺公司

題型：?jiǎn)芜x10道名詞解釋5個(gè)簡(jiǎn)答4、5道計(jì)算2道案例分析2道

第五篇：人力資源薪酬績(jī)效工作計(jì)劃

四、薪酬管理

根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢(shì)，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司的人才隊(duì)伍建設(shè)，從而對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來一定的影響。由于公司長(zhǎng)期以來員工的薪資是由公司高層決定，人力資源部將缺少員工薪資管理的依據(jù)，所以會(huì)給人才引進(jìn)造成一定困難，也使部分員工認(rèn)為薪資的多寡是看公司高層的感覺與親疏，而不是立足于自身工作能力，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；目前的員工薪資的初定、調(diào)整均無讓人信服的依據(jù)，工資結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，只要上司感覺不錯(cuò)即可調(diào)薪，容易形成不是向工作要工資而是向上級(jí)要工資的不正確思想。

人力資源部把公司薪酬管理作為本部乃至公司XX年的重要目標(biāo)之一。本著“對(duì)內(nèi)體現(xiàn)公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的原則，人力資源部將在XX年年5月完成公司的薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理的規(guī)范工作。

（一）、具體實(shí)施方案：

1、XX年年3月底前人力資源部完成公司現(xiàn)有薪酬?duì)顩r分析，結(jié)合公司組織架構(gòu)設(shè)置和各職位工作分析，提交公司薪酬設(shè)計(jì)草案。即公司員工薪資等級(jí)（目前建議為4檔12級(jí)）、薪資結(jié)構(gòu)（基本薪資、績(jī)效薪資、工齡津貼、職務(wù)津貼、技術(shù)津貼、特殊崗位津貼及年終獎(jiǎng)金等）、薪資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)等方案。

2、XX年年4月底前人力資源部根據(jù)已初步完成的職位分析資料，結(jié)合本地區(qū)同行業(yè)（職業(yè)）薪資狀況、公司現(xiàn)有各職位人員薪資狀況，提交《薪資等級(jí)表》，報(bào)請(qǐng)各部門經(jīng)理審議修改后，呈報(bào)公司審核通過；

3、XX年年5月完成《公司薪酬管理制度》并報(bào)請(qǐng)董事會(huì)通過。

（二）、實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)：

1、薪酬體系和管理制度的建立，應(yīng)以能激勵(lì)員工、留住人才為支點(diǎn)。要充分體現(xiàn)按勞取酬、按貢獻(xiàn)取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實(shí)。確定職位工資，要對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)個(gè)人資歷進(jìn)行評(píng)估；確定績(jī)效工資，需（本文來自本網(wǎng)http://www.tmdps.cn，轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留此標(biāo)記。）要對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，確定公司整體工資水平，還需要對(duì)本地區(qū)本行業(yè)的薪資水平和公司盈利情況、支付能力進(jìn)行評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設(shè)計(jì)和薪酬管理制度的制訂是一個(gè)系統(tǒng)工程。完成此項(xiàng)工作，必須端正態(tài)度，確保體系的科學(xué)性與合理性經(jīng)得起推敲和檢驗(yàn)。

2、建立薪資管理體系的目的是規(guī)范管理、提高士氣，因此人力資源部在操作過程中會(huì)考慮對(duì)個(gè)別特例進(jìn)行個(gè)案處理，全面考慮整體影響，以免因個(gè)案而影響全局士氣。如個(gè)別崗位需要高薪聘請(qǐng)外來特殊人才，一般按年薪制進(jìn)行處理。為保證全體員工不受個(gè)別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進(jìn)行管理，另50％另行考慮支付方法。這樣，有助于對(duì)高薪職員的工作進(jìn)行適度有效的監(jiān)督和評(píng)估，也對(duì)其他員工有一個(gè)心理上的平衡。

（三）、目標(biāo)實(shí)施需支持與配合的事項(xiàng)和部門：

《薪酬等級(jí)表》和公司《薪酬管理制度》、現(xiàn)有員工薪資的最終確定需經(jīng)公司確認(rèn)方可生效。

五、員工福利與激勵(lì)

員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內(nèi)因應(yīng)人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和人才供求關(guān)系的體現(xiàn)，所以在各種因素影響下，薪酬是動(dòng)態(tài)中不斷變化的。而員工的福利則是企業(yè)對(duì)雇員的長(zhǎng)期的承諾，也是企業(yè)更具吸引力的必備條件。

員工激勵(lì)是福利政策的延伸與補(bǔ)充，福利政策事實(shí)上僅是員工激勵(lì)的組成部分。其物質(zhì)激勵(lì)落實(shí)到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵(lì)則涵蓋了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大部分。做好員工激勵(lì)工作，有助于從根本上解決企業(yè)員工工作積極性、主動(dòng)性、穩(wěn)定性、向心力、凝聚力、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、榮譽(yù)感等問題。人力資源部在XX年全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵(lì)，確保公司內(nèi)部士氣高昂，工作氛圍良好。

一）、具體實(shí)施方案：

1、計(jì)劃設(shè)立福利項(xiàng)目：?jiǎn)T工伙食補(bǔ)貼、滿勤獎(jiǎng)、節(jié)假日補(bǔ)貼、社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金（服務(wù)滿三年）、員工生日慶生會(huì)、婚嫁禮金、年終（春節(jié)）禮金等。

2、計(jì)劃制訂激勵(lì)政策：季度優(yōu)秀員工評(píng)選與表彰、優(yōu)秀員工評(píng)選表彰、內(nèi)部升遷和調(diào)薪調(diào)級(jí)制度建立、員工合理化建議（提案）獎(jiǎng)、對(duì)部門設(shè)立團(tuán)隊(duì)精神獎(jiǎng)、建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制（如末位淘汰機(jī)制）等。

3、XX年年3月31日前完成福利項(xiàng)目與激勵(lì)政策的具體制訂，并報(bào)公司審批，通過后進(jìn)行有組織地宣貫。

4、自4月份起，人力資源部將嚴(yán)格按照既定的目標(biāo)、政策、制度進(jìn)行落實(shí)。此項(xiàng)工作為持續(xù)性工作。并在運(yùn)行后一個(gè)季度內(nèi)（6月30日前）進(jìn)行一次員工滿意度調(diào)查。通過調(diào)查信息向公司反饋，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)對(duì)公司福利政策、激勵(lì)制度再行調(diào)整和完善。

（二）、實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)：

員工福利和激勵(lì)是相輔相承的關(guān)系，工作的認(rèn)真與否直接影響到員工士氣、人才流動(dòng)率、企業(yè)凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業(yè)運(yùn)作效率和公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向。人力資源部應(yīng)站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的立場(chǎng)上，做好員工福利與激勵(lì)工作。

（三）、目標(biāo)實(shí)施需支持和配合的事項(xiàng)與部門：

1、因每一項(xiàng)福利和激勵(lì)政策的制定都需要公司提供相應(yīng)物質(zhì)資源，所以具體福利的激勵(lì)項(xiàng)目都需要公司最終裁定。人力資源部有建議的權(quán)利和義務(wù)并做好此項(xiàng)工作后勤保障；

2、各部門經(jīng)理、主管同樣肩負(fù)本部門、本科室員工的激勵(lì)責(zé)任。日常工作中，對(duì)員工的關(guān)心和精神激勵(lì)需共同做好。

六、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善與運(yùn)行

目標(biāo)管理與績(jī)效考核列為本的重要工作任務(wù)之一，其目的就是通過完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，達(dá)到績(jī)效考核應(yīng)有效果，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的根本目的。考核不是為了處罰未完成工作指標(biāo)和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵(lì)員工不斷改善工作方法和工作品質(zhì)，建立公平的競(jìng)（本文來自本網(wǎng)http://www.tmdps.cn，轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留此標(biāo)記。）爭(zhēng)機(jī)制，持續(xù)不斷地提高組織工作效率，培養(yǎng)員工工作的計(jì)劃性和責(zé)任心，及時(shí)查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。XX年年，人力資源部著手進(jìn)行公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善，并持之以恒地貫徹和運(yùn)行。

（一）、具體實(shí)施方案：

1、XX年年4月30日前完成對(duì)《公司績(jī)效考核制度》和配套方案的撰寫，并提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)（或部門經(jīng)理會(huì)議）審議通過；

2、自XX年年5月開始，按修訂完善后的績(jī)效考核制度，對(duì)公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施考核；

3、試運(yùn)行一個(gè)月后，如適應(yīng)發(fā)展需要，XX年年6月開始，按修訂完善后的績(jī)效考核制度全面、全員實(shí)施績(jī)效考核；考核推行過程是一個(gè)貫穿全年的持續(xù)工作。人力資源部完成此項(xiàng)工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是保證建立科學(xué)、合理、公平、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

（二）、實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)：

1、績(jī)效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此部在保證績(jī)效考核與薪酬體系鏈接的基礎(chǔ)上，要做好績(jī)效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對(duì)待績(jī)效考核，以期達(dá)到通過績(jī)效考核改善工作、校正目標(biāo)的目的。

2、績(jī)效評(píng)價(jià)體系作為人力資源開發(fā)的新生事物，在操作過程中難免會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作方法。

3、績(jī)效考核工作本身就是一個(gè)溝通的工作，也是一個(gè)持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中會(huì)注意縱向與橫向的溝通，確保績(jī)效考核工作的順利進(jìn)行。

（三）、實(shí)施目標(biāo)需支持與配合的事項(xiàng)和部門：

1、制定的各項(xiàng)績(jī)效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門共同審議；

2、公司需成立績(jī)效考核推行委員會(huì)，對(duì)績(jī)效考核工作的推行、實(shí)施負(fù)責(zé)。人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織與記錄核查、匯總統(tǒng)計(jì)并與薪酬鏈接的職責(zé)。