第一篇：人力資源工具大全（范文模版）

人力資源工具大全

表格下載分類：

一、招聘與面試

五、薪酬制度

九、績效考核

二、人事檔案

六、加班與考勤

十、辭職與移交

三、員工管理

七、出差制度

十一、其它資料四、八、十二

一、招聘與面試

年度招聘計劃報批表 面談記錄表 招聘人員登記表 試用保證書

聘約人員任用核定表 某合資企業面試測評表 教育系統聘用合同 錄用報道通知書 工作說明書面談構成表

求職人員基本情況登記表 試用查看通知 新員工試用考察表 招聘人員登記表 職員試用通知單增補人員申請書面試評價表

二、人事檔案

求職者基本情況登記表 面談構成表 招聘流程圖 人員增補申請表 聘任書 增補人員申請單 勞務合同書范本 面試表

錄用員工報到通知書 聘任書 人事部門月報表 試用合同書 新員工甄選報告表 履歷表 招聘申請書 員工招聘申請書 有效設計面試試題

新員工試用申請核定表 面試評價表 招聘人員登記表人員試用標準標準的面試結果評價表 錄用通知書 兼職員工工作合約 面談構成表面試表

聘約人員任用核定表 人事部年度招聘計劃報批表 新員工試用表 新員工甄選比較表 求職申請書

招聘（錄用）通知單 員工到職單

應聘

面試

應聘

人事

面試

新員

聘書

人員

人員

試用

應聘

應聘

招聘

應聘

人事

人才

招聘申請書 員工檔案 人事資料表 人事管理制度樣例 人事部門月報表 管理人才儲備表 職務說明書2 人事資料卡

三、員工管理

增補人員申請書 人員增補申請表 人事日報表

人事管理的程序與規則 人事變更報告單 崗位職務說明書 職務說明書（總經理)

員工招聘申請書 人事作業程序 人事流動月報表 人事動態及費用資料表 人事變動申請表 人事檔案管理制度 工作說明書

員工

人事

人事

人事

管理

員工

崗位

綜合工作情況表 員工獎懲建議申請表 員工到職單 人員調職申請書 紀律處分通知書 工作內容調查日報表 紀律處分通知書職員品行分析表 出差申請單停薪留職/辭職申請書 公司獎勵種類一覽表 離職申請書

人事動態及費用資料表 員工檔案

員工工資變動申請表員工獎懲月報表員工簽到卡 員工任免通知書員工人事資料卡人事資料表

四、合同與試用

職務分配表 員工獎懲登記表 員工處罰條件參照表 人員調動申請單 公司獎勵種類一覽表 部門工作分類表 員工處罰條件參照表職員品行考核表 出差旅費清單 工作內容調查日報表 紀律處分通知書 離職通知書 引薦擔保書 員工到職單 員工獎懲登記表 員工考勤記錄表 員工請假單 月度考勤統計表 人事部門月報表 人事日報表

員工任免通知書 員工工資變動申請表 引薦擔保書 請購單 公司紀律規定 員工滿意度調查表 員工獎懲申請建議書職員品行評述表 辭職申請表 公司紀律規定 加班費申請單 請購單

員工處罰條件參照表 員工崗位變動通知書 員工獎懲建議申請表 員工離職單 員工請假公出單 人事流動月報表 人事登記表

員工

員工

業務

獎懲

工作

員工

員工

試用

人事

職務

部門

獎懲

人員

職務

觀摩

臨時

人員

綜合管理

職員試用通知單 新員工甄選比較表 試用員工考核表 試用保證書

錄用員工報到通知書

五、薪酬制度

招聘（錄用）通知單 新員工甄選報告表 試用合同書 人員試用標準 勞動合同管理規定

員工聘用制度 新員工試用考察表 試用察看通知單 聘約人員任用核定表

員工

新員

試用

聘任

生產獎金核定表 工作獎金核定表

（一）員工薪金單 員工工資單 預支工資申請書 新員工工資核定表

操作員獎金分配表 工作獎金核定表

（二）員工獎金合計表 員工工資表 薪資制度

銷售人員工資提成計算

間接人員獎金核定 利潤中心獎金分配表 員工工資職級核定表 員工撫恤申請表 薪酬制度

生產人員工資提成計算

主管

職員

員工

員工

新員

普遍

年工資基金使用計劃表 間接人員獎金核定表 工資統計表 工資登記表 工資調查表

普通員工工資計劃表 員工工資職級核定表 工資調整表

員工工資變動申請表變更工資申請表公司勞動工資結構 年工資基金使用計劃表 銷售人員工資提成計算表 員工出勤工薪計算表 員工薪金單

員工工資職級核定表 員工工時記錄簿

六、加班與考勤

津貼申請單 計件工資計算表 工資扣繳表 工資標準表 公司勞動工資結構 生產員工工資提成計算表 員工出勤工薪計算表 薪資、獎金及獎懲制度 間接人員獎金核定表 工資標準表 件薪核定通知單 普通員工工資計劃表 新員工工資核定表 工資分析表 職員統一薪金等級表 員工工資調整表 員工撫恤申請表

件薪計算表 公司勞動工資結構 工資分析表 變更工資申請單 加班費申請單

銷售人員工資提成計算表 員工獎金合計表 工資調整申請書 計件工資計算表 工資扣繳表 津貼申請單

生產人員工資提成計算表 新員工職務,工資標準表 員工獎金合計表 變更工資申請單 員工工資表

件薪

公司

工資

變更

新員

新員

職員

公司

工資

件薪

生產

人員

工資

工資

預支

工資

職員簽到簿 員工簽到卡 考勤制度 缺勤處理辦法 月度考勤統計表

七、出差制度

月度考勤統計表 員工考勤記錄表 加班申請單

員工考勤記錄表（第一頁）員工簽到卡

員工請假公出單 員工工時記錄簿 加班管理制度

員工考勤記錄表（第二頁）

員工

人員

加班

員工

一周出差預定報告表 出差申請單 出差旅費報銷清單

八、員工培訓

業務人員出差報告書 出差申請單

（一）短程旅費申請表 出差申請單

（二）出差

出差

在職員工受訓意見調查 在職訓練費用申請表 員工培訓需求調查表 員工培訓報告書

在職員工培訓測驗成績 在職訓練測驗成績表 員工培訓考核表 員工培訓報告表

在職訓練學員意見調查 在職技能培訓計劃申請 員工培訓計劃表 訓練成效調查表

在職

員工

員工

新員

新員工培訓成績評核表 提高能力方法表 觀摩報告書

個人外部訓練申請表 團體培訓申請表 員工培訓報告表

在職員工培訓測驗成績表 從業人員在職培訓資歷表 年度培訓計劃

新員工培訓成績評核表 在職員工培訓測驗成績表 訓練成效調查表

在職訓練學員意見調查表在職訓練測驗成績表

九、績效考核

新進職員教育成果檢測 提高能力的對策表 各級培訓機構工作職責 個人外部培訓申請表 新進職員教育 培訓流程圖

在職員工受培訓意見調查表 個人外部培訓申請表 團體培訓申請表 新員工培訓計劃表 員工培訓檔案

在職技能培訓計劃申請表 在職訓練實施結果表

新進職員教育 培訓管理制度 個人訓練教學記錄表 從業人員在職培訓資歷 新員工培訓成績評核表 員工培訓需求調查表 員工培訓計劃表 各級培訓機構工作職責 新進職員教育 員工培訓報告表 員工培訓計劃表

在職員工受培訓意見調查表 在職訓練費用申請表

團體

年度

個人

各級

新員

員工

員工

個人

個人

員工

員工

員工

從業

總務部門業務能力分析 主管人員考核表 職員品行考核表 職員階段考績表 營業部門業務能力分析 相互評價表 普通員工考核表 考核表范例

技術人員能力考核表 管理員工考核表 部屬行為意識分析表 管理員工考核表

經理人員綜合素質考核表 試用員工考核表 員工專項考核表

主管人員服務成績考核表 績效考評樣本 定期考績匯總表 管理才能考核表 技術人員能力考核表

綜合能力考核表 主管人員服務成績考核 職員品行分析表 員工自我鑒定表 營銷人員能力考核表 生產部門業務能力分析 普通員工服務成績考核 經理人員綜合素質考核 績效考評制度 管理才能考核表 部門工作綜合測量表 績效考核面談表 年度考核表 業務人員考核表 月度考勤統計表 主管人員考核表 員工自評表 崗位職位說明書 管理員工考核表 經理人員能力考核表

自我鑒定表 重要任務考評表 職員考核表 員工專項考核表 業務人員考核表 軟件工程師考評表 年度考績表

經理人員能力考核表 績效考核面談表 中層領導年度工作考核

公司部門中層領導年度工作考核表 技術人員能力考核表 普通員工服務成績考核表 營銷人員能力考核表 職員階段考績表

專業人員服務成績考核表 考核面談表

部門中層領導年度工作考核表 績效考核面談表

經理人員綜合素質考核表

自我職員

職員

員工

選拔

人事

考核

間接

會計

定期

管理

經理

普通

員工

職員

綜合考核

業務

面談

考核

年度考核表 試用員工考核表

營業部門業務能力分析表 員工專項考核表職員品行評述表主管人員考核表部屬行為意識分析表 新員工試用申請及核定表 績效考核面談表 間接員工考績表 人事考評表

十、辭退和移交

普通員工服務成績考核表 業務人員考核表 職員具體工作能力考績表 員工自我鑒定表 選拔干部候選人評分表 專業人員服務成績考核表 部門工作綜合測量表 管理人員升遷計劃表 提高能力方法表 面談記錄表 軟件工程師考評表

普通員工考核表 營銷人員能力考核表 員工通用項目考核表 職員品行考核表

主管人員服務成績考核表 綜合能力考核表 相互評價表

會計部門業務能力分析表 提高能力的對策表 員工出勤記錄表

自我總務

自我業務

員工

生產

職員

員工

職員

重要

離職通知書 移交清冊

（一）辭職申請表 離職通知書

員工離職移交手續清單

十一、其他資料

員工辭職管理辦法 移交清冊

（二）員工任免通知書 員工離職管理辦法 員工離職單

員工離職單 離職申請書 辭職申請書員工辭職管理辦法

移交

辭職

離職

員工

職工獎懲條例

醫療及人身意外傷害保險管理辦法 圖書、報刊管理辦法 規范化管理實施大綱 檔案管理規定 辦公行為規范 計算機管理規定 人事動態及費用資料表文書管理辦法 人事管理制度樣例 辦公室行為規范 員工請假單員工任免通知書辦公行為規范 費用報銷規定 規范化管理實施大綱

暫借款管理辦法 休假程序 經濟合同管理辦法 費用開支管理辦法 餐飲業人事管理規章 辦公室物資管理條例 加班管理制度 引薦擔保書物資管理辦法 申報規定 保密制度 請購單考核制度

辦公室物資管理條例 費用開支管理辦法 法律工作制度

員工手冊 休假制度 計算機管理規定 費用報銷規定 財務管理規定 華為基本法經濟合同管理辦法 規劃管理實施大綱 職工獎懲條例暫借款管理辦法 員工獎懲登記表員工崗位變動通知書加班管理制度 保密制度

公司工資制度方案 人力資源部工作總結

印章

文書

會議

法律

保密

公司

公司

會議

印章

辦公

員工

工作

計算

檔案

會議

績效

人力資源部年度工作計劃

十二、相關資料

某公司年終人力資源工作總結 人力資源管理常用短語英漢對照表

哈佛管理技能培訓教程[全套].rar 新公司法全文.rar

外資企業職務描述(254個標準崗位)

職業生涯規劃.rar

IBM

第二篇：人力資源量化工具

需求比率： RER=NRTR/M

RER：招聘需求比率

NR：一個月中新增加的招聘需求數 TR/M：月初的總招聘需求數

單位招聘成本： CPH=AC?AF?RB?TC?RE?RC?NCH

AC：廣告成本 AF：代理成本 RB：推薦獎金 TC：差旅成本 RE：異地安置

RC：招聘人員成本

NC：主動提供的無成本簡歷，無費用招聘

單位雇用渠道成本;SCPH=AC?AF?RB?NCH

對于校園招聘或全國招聘活動： SCPH=AC?AF?RB?TC?RE(ST?MT)H

ST：招聘時間 MT：管理人員時間

時間成本: CTI=ST?MTI

I:面試應聘者總數量

單位招聘渠道成本（每次面試）： SCPH=CTI?AC?AF?RB?NCH

簽約獎金參數： SBF=SBCHS

SBC：簽約獎金成本 HS：接受該獎金的人數

反應時間： RT=RD-RR RD：推薦第一個合格的應聘者進行面試的日期 RR：收到招聘申請的日期

職位空缺填補時間： TTF=RR-OD OD：聘任書接受日期

工作開始時間： TTS=RR-SD SD：新聘用的員工開始工作的日期

推薦參數： RF=RO

R：被推薦參加用人部門經理面試的應聘者數量 O：職位公開的數量

職位發布反應比率： JPR=APJ

A：得到回應的職位發布的數量 PJ：發布的職位空缺數量

發布職位聘用比率： JPH=HJP

H：雇用內部應聘者的數量 JP：發布職位的數量

內部聘用比率： IHR=IAH

IHR：內部填補空缺職位的百分比 IA;空缺職位被內部應聘者填補的數量 H：總聘用人數

職業路徑比率：晉升和工作調動 CPR/P=PP?T或CPR/T=

TP?T

CPR/P：職業路徑比率/晉升

CPR/T：職業路徑比率/工作調動

面試時間： AIL=HOI

AIL：平均面試時間 HO：用于面試的總時間 I：面試總人數

雇用比率： HR=IRHHRAAI

I：面試數量 A：收到申請數 R：推薦數 H：雇用人數

聘任書接收比率： OAR=OAOE

OA：聘任書被接受的數量 OE：發出聘任書的數量

招聘質量： QH：PR?HP?HSN

QH：被聘用人員的質量

PR：新聘用員工的平均工作表現分數

HP：新聘用員工中一年內被晉升的百分比

HS：新聘用員工中服務時間超過一年的百分比 N：使用的參數數量

招聘人員的有效性： RE=RT?TTF?CPH?OAR?QHN

RE：招聘人員總體有效性 RT：反應時間

TTF：填補職位空缺時間 CPH：單位雇用成本 OAR：聘任書接受比率 QH：招聘質量

N：使用的參數數量

崗位評估參數： JEF=JEJ

JE：被評估和審定的崗位數量 J：系統中所有崗位的數量

薪資范圍例外參數： SRF=EXE

SRF：超過薪酬級別上限的員工百分比 EX：超過的員工數量 E：員工的平均數

員工成本參數： ECF=TCFTE

ECF：單位員工平均薪酬成本 TC：全部薪酬 FTE：全職員工的數量

薪資稅金參數： PTF=PTC

PTF：工資單稅金扣減項目總數目同總薪資福利（包括獎金+紅利）的比例 PT：工資單稅金扣減項目總數

C：薪資福利總額（工資、獎金或傭金）

營業收入參數： RF=TRFTE

RF：員工平均營業收入 TR：總營業收入 FTE：全職員工數量

收益參數： IF=TR?TEFTE

IF：員工平均收益 TR：組織總營業收入 TE：總運營費用

員工小時成本參數： EHF=PEHW

P：薪資福利總額

EHW：全部員工的總工作時數

管理層投資參數： MF=MCFTE

MC：管理層福利總額 FTE：員工總數

總勞動力成本參數： TLF=TC?BCFTE

TC：總薪資

BC：福利成本（不包括付薪而未工作的時間）FTE：全職員工總數

薪酬營業收入百分比： CR=TCTR

TC：支付的薪水總額 TR：組織營運總收入

福利參數： BF=TBTE

TB：福利項目的總成本 TE：員工總數

總福利成本：

TBC=ST+OH+PC+PP+Misc ST：福利部門員工的時間：用于福利規劃和管理的時間乘以員工小時薪酬比率

OH：辦公室、家具、設備等管理費用 PC：辦理與福利相關事務的成本

PP：保險和養老費用、政府強制項目的付款，包括向外部福利計劃管理機構和托管機構支付的費用等

Misc：付薪假期、節假日、病假、教育、娛樂等費用

培訓成本參數： TCF=CC?TR?S?RC?TL?TS?PS?OHPT

TCF：每個學員的成本 CC：顧問成本 TR：培訓設施租用

S：教材、紙筆及其他相關必需品 RC：茶點

TL：學員及培訓員的差旅住宿成本 TS：培訓員的工資和福利 PS：學員的工資和福利 OH：培訓部門的管理費用 PT：學員總數

知識改變： KC=KAKB

KA：培訓后的知識水平KB：培訓前的知識水平

技能（行為）改變： SC=SASB

SC：作為培訓結果可以觀察到的技能改變

SA：培訓后通過工作結果、人際關系的關鍵事件或其他可以觀察到的現象所反映出來的技能

SB：培訓前的技能水平

態度改變： AC=AAAB

AA：培訓后的態度 AB：培訓前的態度

新員工培訓成本參數： OCF=[T*（R/h*E）]?DCE

T：新員工培訓的時間 R/h：參加員工的平均小時工資 E：參加新員工培訓的總人數 DC：人力資源部門成本

人力資源部新員工培訓成本參數： HR/OCF=T*R/hN

T：員工關系部門用于準備和講授新員工培訓的時間 R/h：員工關系部門員工平均小時工資，包括福利 N：新員工培訓總人數

缺勤率： AR=WDLHC*WD

AR：缺勤率（每月）

WDL：因缺勤而損失的工作日 HC：平均員工人數 WD：每個員工每月的工作日數

第三篇：北方工具人力資源、企業文化提綱

1.公司是否有可行的人力資源規劃？是否與公司戰略規劃相適應？

2.公司現有人力資源的基本情況狀況（人員構成）？您認為目前企業的人員構成是否合理？如果不合理您認為我們還應該吸引哪方面的人才？（除大中專生外，我們還吸引了哪些優秀的人才進入企業？）

3.公司人才的儲備和發展方面的狀況，還有哪些需要改進的地方，如何改進？ 4.人力資源部門是否指導公司的部門經理制定了各自的職業生涯發展規劃？ 5.您認為目前公司的酬體系是否合理？應該做怎樣的改進？

6.我們公司的員工收入在同行業，同地區處于怎樣的水平？公司員工對待遇是否滿意？ 7.公司是否做過有關員工滿意度的調查？員工與領導溝通的渠道都有哪些？這些渠道是否暢通？如果不暢通都是在哪些環節出了問題？您認為在這些方面的工作是否應該加強？對于員工提出的問題，領導是如何反饋的？效果如何？請舉例說明。8.公司是否能實現公平分配的原則？使得工作業績與績效掛鉤？ 9.公司是否有提拔員工的制度？員工是否覺得公平？

10.您認為在人力資源的管理方面，廠部與分廠應該是怎樣的關系？

11.廠部對于分廠人員是如何管理的？是通過何種途徑挑選合格的分廠人選的？您覺得我們這種選人的機制是否合理？

12.我們是如何對分廠廠長進行考核的？是否合理？有效的激勵他們工作？目前還存在哪些問題？

13.改制過程中，人力資源可能會存在哪些問題？我們應如何克服的？

14.請您介紹一下公司理念？公司倡導的文化是什么？我們的核心價值觀是什么？ 15.公司企業文化的演變狀況如何，公司應該樹立怎樣的文化？

16.公司在企業文化方面都做了哪些工作？您認為我們的企業文化建設工作在哪些方面應該加強？公司是否制作了員工手冊？

17.您認為公司有哪些不健康的現象或者苗頭出現？

18.企業的裙帶關系是否嚴重？是否在一定程度上對企業的日常管理工作產生了影響？請舉例說明。

19.請簡要介紹一下公司主要領導的領導風格，他們的風格對公司產生了怎樣的影響？正面的、負面的。。

20.請您用簡短的話介紹一下黑龍江人、牡丹江人的個性特征？這些個性特征體現在北方工具是怎樣的形式？對企業產生了哪些有利何不利的影響？

21.如何看待精神激勵與物質激勵、集權與授權、作大與作強、公平與效率、過程與結

22.公司每年在培訓上投入的費用有多少？對于員工和管理人員都做了哪些培訓？培訓的內容、時間、頻次是怎樣的？您認為公司在這個方面做的如何？是否應該加強？在力度上和在內容上都應該怎樣改進？

第四篇：人力資源三大績效體系設計工具

【人力資源】三大績效體系設計工具

明陽天下拓展

引言：人力資源管理正日益受到企業的重視，而績效考核作為人力資源管理的重點和難點，更加受到企業的重視。一個企業的績效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業在市場中的存亡。國內有學者提出，在某種意義上，企業管理就等同于績效管理。因此，可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個科學的績效考核方法成為了一個難題，隨著經濟的發展，不少關于績效管理的績效考核方法產生了。

過去，中國企業在績效考核上關注的是以事為中心，認為員工和其設備、廠房一樣，僅僅是一種創造利潤的工具，忽視人會主動思考，有自己追求的特點。企業對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節約成本，會設置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發獎金。這種考核思想，在當下的許多中國企業中依然存在，在筆者接觸的許多企業的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發工資或獎金。

但隨著經濟的發展，歐美地區的許多企業管理者和學者都認識到人的因素的重要性，也因此產生了現代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）。MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）這三種工具其實是最常用的績效體系設計工具。要想切實地在企業中做好績效管理，首先就是要依據企業的具體情況做好績效管理體系設計。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實許多企業在設計績效體系時，是沒有詳細考慮這些績效工具是否適應該企業的實際情況的。那么這幾種績效設計工具到底有什么關系？我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢？

目標管理（MBO）

MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造（BPR）并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理（MBO）是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。

我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老板制定目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現目標。

共擔是指為達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。

共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。

MBO有許多優點：

（1）目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

（2）目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

（3）目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。

然而，雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：（1）目標難以制定。隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益復雜，企業活動的不確定性也越來越大。這使得企業原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業的許多活動制訂數量化目標是非常困難的。

（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現實中，許多企業對員工行為都存在監督不力的現象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

（3）目標之間的權重難以確定。由于市場環境的復雜性和多變性，企業往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。

（4）目標管理的協調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

（5）目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。

關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標（KPI）被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關鍵成功因素（KSC），再分解為關鍵業績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。

具體來看KPI有助于：

（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

（2）監測與業績目標有關的運作過程

（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

但是，在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

核心內容：

BSC在理論研究上具有如下的優缺點。

優點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務于戰略目標；（3）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；（6）實現組織長遠發展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

缺點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務于戰略目標；（3）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；（6）實現組織長遠發展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實施難度大。要求企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標；

再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。

企業在使用BSC時要注意，其只適用于特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良

（2）缺乏有效的員工績效管理系統

（3）對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

（4）希望實現突破性業績

（5）需要轉型或變革的國營企業

（6）希望實現長期發展，打造百年品牌（7）規范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰略管理能力

（9）二次創業的民營企業

（10）希望對市場有更快的反應速度

綜上所述。平衡記分卡作為企業的一種戰略和績效管理模式，它是歐美最先進企業的管理經驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業在現代企業績效管理中遇到的所有問題。

分析與總結

在實踐中，目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發展關系。例如，企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。

但是，無論是目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如，某家企業，提到績效考核，首先就想到必須給每個崗位設置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設置得科學合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個部門的直線經理更了解如何設置各個崗位的KPI指標，直線經理如果以“應付”的態度來設置KPI，多數人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經驗，企業卻堅持要推行KPI考核系統，甚至只是在給管理者安排了一個KPI的培訓課程后就馬上開始實施。

其實，對于企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿零售企業，在外界看來是一個比較好設定KPI的行業，但是該企業并沒有實施KPI考核系統，而是實施比較傳統的工作匯報制度。該企業采用每周召開一次總結會的方式，會上每個人匯報上周的工作完成情況并制定下周的工作計劃，周而復始，年復一年。該企業的人力資源總監比較深的體會是，他們的這種“周報”方式，比那些實施KPI的企業，員工的壓力感明顯要大很多，在整個公司的運營中起到了非常大的作用。所以，對于績效管理體系的設計，對于企業的績效考核，不要盲目追風和刻意模仿，一定要深入分析每一種績效考核方法，選擇最適合企業的。

本文轉自明陽天下拓展，轉載請注明出處。

第五篇：專業人力資源工作者的132項工具

專業人力資源工作者的132項工具

掌握以下企業管理公共理論和基礎工具，這將成為你作為一個專業人力資源工作者的優勢之一。戰略框架戰略實施模型波特價值鏈分析戰略管理過程洛克希德法組織變革的戰略類型決策樹基礎統計技術蒙特卡羅模擬技術阿姆科公司事前測感技術希布納的預測七原則組織決策的卡耐基模式阿爾布雷克特組織政治分析賦權分析矩陣馬斯洛的人類需求五層次理論赫茨伯格的雙因素理論奧德費ERG理論麥克利蘭成就激勵理論波特和勞勒的綜合激勵模型期權的六要素法弗魯姆期望理論亞當斯公平理論斯金納強化理論埃德溫洛克目標設置理論股權陷阱規避法工作分析信息的種類工作分析的步驟因素比較法因素計點法分類法

排序法

問卷法

訪談法

工作日志法

實踐法

結構化面試法

豐田公司選拔計劃

崗位評價的權重系數確定法 39 管理評價中心法

內部選拔的方法

外部選拔的方法

員工的投入與收益分析法

格蘭丘納斯的上下級關系理論 44 效率設備崗位比例定員法 45平衡記分法

勝任特征模型

明尼蘇達多相個性測驗 48 艾森格人格測驗

卡特爾16種因素測驗 50 比奈-西蒙智力測驗

羅夏墨跡測驗

勒溫的場論

卡茲的組織壽命學說

庫克創造力曲線

默里與摩根的主題統覺測驗 56 皮亞爾故事測驗

科爾伯格兩難故事測驗 58 中松義郎的目標一致理論 59 赫茨伯格工作豐富化模型 60 比德返轉原理

沖擊晉升模式分析

蔓藤晉升模式分析

旅行保險公司工作豐富模型 64 TRW五合一

階層淘汰

斯坦福壓力管理

Lawrences.Kleimand的16項措施 68 管理人員的開發規劃

通用的培訓技術

培訓效果評價技術

素質訓練卡

職務輪換法

培訓八步法

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培訓評估信息收集法

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人力資源指標分析庫 123 人員訪談法

組織生命周期

組織氣候分析 126 技術與組織結構 127 問卷調查法

員工滿意度調查 129 現場觀察法

文件查閱法

有效組織的7S要素模型 132 策略經營單位