第一篇：房地產員工流失及應對策略

CHRP論文選登——淺談房地產企業員工流失及應對

策略

2007年的“9.27”新政以及國家這一年來的宏觀調控政策直接影響到了整個房地產行業。房地產也逐步邁入了“瓶頸期”。時至2008年的今日，房市中依舊是觀望者居多，這也直接或間接造成今年各大房地產開發公司、營銷代理公司一線銷售人員的大量流失。針對此現象，我們該如何應對？下面，我就簡單地談談我對房地產行業員工流失的看法以及應對策略。關鍵詞：房產企業員工流失應對策略

一、員工流失行為的內在動力分析

第一、員工擁有較高的報酬期望。

報酬不僅是一種生理需求，可以滿足日常生活需要，更重要的是個人價值與社會身份、地位的象征，從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求，員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業價值創造的成果。這一切，都可能使員工要求企業能夠提供更高的工資收入，更多的尊重和理解。而在現今的房地產大環境下，要達到去年的高度，是有相當大的難度的。盡管很多開發商的銷售傭金及提成都比平均水平要高，但是，以往一次開盤，業績較好的銷售員可以賣20－30套房子（僅以公寓樓統計），銷售同比提成也相當高。但是，眼下開盤，開發商就不會推量很大，現階段達到推盤條件的必須同時拿出來賣），加之目前買房者大多數都持觀望態度，這也直接影響到銷售員的業績，達不到銷售員對于薪資的高要求也就不足為奇了。

第二、員工擁有較高的成就期望。

目前各大房地產公司以及營銷代理公司對于員工的基本素質要求越來越高了。基本的應聘學歷要求就要大專，這些高學歷的員工與一般員工相比，由于他們受到的教育水平較高，因而對自身能力的認識比較深刻，事業心較強，樂于從事挑戰性的工作，善于進行創造性的勞動，在組織中有很強的獨立性和自主性，這就決定了員工更強的成就動機。他們在工作面前，會表現出更強的“求勝”心理，極力追求能張揚個性。這就要求企業能在工作中授予知識員工較大的自主權，提供各種資源、制度上的支持，獲得成就感的環境，以滿足其成就期望。但是，目前的大多數房地產企業，員工配置已基本趨于飽和，這樣的成就很難在短期內實現。

第三、缺乏必要的發展空間和成長機會。

目前，成長機會、發展機會已逐步成為許多優秀人才選擇企業的首要條件，而就房地產企業的人員架構來看，企業為員工提供的成長機會和發展空間還十分有限。純粹從業務角度考慮，上升空間很大，但是上升速度并不是很快，在現今浮躁的社會大環境下，這些大學生一旦沒有達到他們想象中的高度，他們便會有更換環境的想法。另外，企業為員工提供的培訓機會十分有限，培訓少的直接影響就是，員工對于自己未來的發展沒有明確的定位，企業由于一味地追求高利潤，投入更多的資金在銷售業績上，而忽略了對員工個人的發展規劃，員工當然也就對企業沒有信心了。

第四、企業缺乏有效的激勵機制。

企業的激勵機制在某種程度上決定了企業的競爭力，它分為物質的和精神兩方面，也是導致人才流失的主要原因之一。假如一個企業不能提供相對優厚的物質待遇，又不能提供滿足人才精神需要的精神待遇，那這樣的企業就難以吸引和留住人才。現今的房地產行業，也許只是個別企業才會發生的這樣的現象，但是，對員工也會有一定的影響。

綜上所述，正是上述四個方面，構成了目前房地產行業員工的最基本的動機，也正是為了滿足這些期望，他們才會到一個房地產企業或營銷代理企業去工作。當這個公司所提供的工作，無法使他們獲得他們所需要的用以支配他們行為的自我滿足時，他們就會去尋找新的工作以滿足他們的這些期望。這，也就是目前大市場環境下的普遍現象。

二、員工流失的對策研究

員工流失的過程是一個涉及眾多因素的復雜過程，企業雖然不能改變客觀存在的社會環境因素和難以控制的個人因素，但可以在順應社會環境變化的原則下，根據員工流失過程的特點，從降低流失動機和提高流失成本兩個角度出發設計控制員工流失的管理對策。當然，這里所控制的流失是企業不希望發生的流失，企業需要保留的知識員工是能為企業創造價值的知識員工，尤其是那些為企業創造了80%價值的20%的優秀員工。同時，應當認識到完全阻止員工的流失是不現實的，對于未能挽留的流失，企業所能做的就是盡量減少流失給企業造成的損失，并盡可能地繼續開發利用這些流失人員的價值。對此，建議采用一下策略：

第一、有效的激勵機制。

通過對員工流失現象總結，我們可以發現，流失動機和流失成本是決定員工流失決策的決定性變量，員工個人價值的實現程度是其流失的內在動因。如果企業能夠實現員工較高的報酬期望、成就期望機會期望及其社會價值，就能從根本上降低知識員工的流失動機，且增加了他們的流失成本，達到預防知識員工流失的目的。因此企業可以通過完備的激勵機制，最大程度地實現知識員工的個人期望，啟動知識員工留存企業的自我動力和超我動力系統，從根本上控制知識員工的流失行為。

A.建立合理有效的報酬激勵機制。

建立合理的報酬激勵機制是很有必要的。這點，一些房地產開發商以及一些代理公司就做的較好。在銷售過程中采取累進的計算方法，也就是說，賣一套房子與買兩套房子的銷售提傭點是不一樣的，隨著你的業績的不斷提高，你的銷售提傭也會不斷增加。這給了很多銷售員以奮斗的目標，在這樣的條件刺激下，即使暫時出不了業績，也能激勵銷售員的斗志，使之保持長久的戰斗力。

B.精神報酬。

除了物質上的薪酬以外，關愛、尊重、認可、支持等精神上的報酬也是員工所期望得到的報酬。這就需要企業提供良好的工作環境，關心知識員工的身心健康，支持他們的工作，設置諸如生日問候、健康計劃、子女托管等人性化的福利項目，使員工感受到企業對他們的關愛；同時也要求企業能夠更多地信任知識員工，在其工作過程中授予更多的自主權，在企業中設置多種溝通渠道，尊重員工的意見，并及時給予反饋;還需要適時地給員工以夸獎和贊揚，在他們做出成績時向他們公開地、及時地表示感謝，授予一定的榮譽，幫助塑造行業專家形象，并組織一些集體活動使他們分享成功的喜悅等等。對于基本實現了生活需求的員工來說，這些精神報酬對其個人價值在企業中實現程度的評價中起了關鍵作用，能夠較好的防止員工流失動機的產生，并且這些報酬的實現并不需要企業支付很多的金錢，是一種低成本的知識員工保留措施。

第二、提供員工發展的機會。

員工持有較高的機會期望，他們更加關注個人的發展狀況，希望能夠盡快實現自己的愿望，達到一定的高度，同時又能讓在企業中的不斷成長和發展。因此企業必須設置適當的激勵機制，從工作設計、晉升發展等方面為知識員工創造發展機會，并通過為其提供學習培訓、工作輪換、個人測評等機會促進其發展。加快提升速度，提供更多的提升機會。第三、培訓學習。

員工需要更多的學習機會，如果他們在企業得不到有效的培訓和學習，不能適應自身發展的需要，他們就會另謀高就。員工流失原因的調查顯示缺乏培訓學習機會是他們流失的主要原因之一。然而一些房地產企業卻因擔心經過培訓后自身價值得以提高的知識員工會更容易流失而不敢為他們提供充分的培訓和學習機會。從人力資本投資的角度來看，如果培訓后員工流失，對企業而言是得不償失，那么如果不培訓他們，而留住他們，這樣給企業造成的損失最終必然是企業競爭力的減弱，效益的減損，這更是企業承擔不起的。在留人方式的調查中，很多員工認為“培訓學習機會”是留住他們的最有效方法。因此企業必須為其員工提供有效的培訓和學習機會，使其個人得到發展，同時運用提高的知識和技能為企業創造競爭優勢。

第四、重視與員工溝通

企業要重視與員工人際關系的改善、員工與員工之間的人際關系的改善，企業中人際關系的改善不僅有助于企業產值效益的提高，還可以促進企業團結凝聚力的增加，充分展示出企業積極向上、團結進取的精神面貌。

第五、做好人才備份工作。

這一工作有利于保證企業不會因某些關鍵職位員工的流失而中斷工作進度。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，另一方面，同一崗位至少要有兩至三人作為后備。這一工作，目前大多數房地產行業做的不錯，但是，由于后備人員素質與前者有較大差距，因此，培訓這些后備人員也成為未來一些日子的重要工作，只有他們具有一定的實力，才能防患于未然。

第六、合同約束。

合同約束即在員工進入企業之前，采用契約的形式規定員工對企業的義務，約束其行為，防范由于員工流失而給企業帶來損害。如為了防止員工離開企業后泄漏或使用企業的商業秘密，企業可以與特定接觸、知悉、掌握商業機密的關鍵員工事先簽訂“競業禁止”協定，要求員工在離開企業后的一段時間內，在一定的區域內不得從事與本企業有競爭關系的工作。企業還可以在合同中規定如果員工離開企業，需要繼續為本企業保守商業秘密、技術秘密等，同時規定相應的補償措施。在這方面，企業應十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護自身的合法權益。

對于房地產企業中出現的團隊流失的問題，也可以通過巧妙的合同設計來制約。比如在團隊的每個員工進入企業的時候與個人簽訂雇傭合同，而當團隊形成的時候，再針對這個緊密的集體簽訂一個薪酬分配合同。在相關的約定條款中，應該明確個人（但不是每個人，而僅僅是團隊中的關鍵人物）競業禁止留置金的期限和金額，以及集體流失出現時在整體薪酬（團隊收入在分配到個人以前的那一部分）中計提競業禁止留置金的期限和金額。這樣，就可以對團隊流失予以特別強的約束。

報償卻遠遠大于投入。員工若真的想走，類似服務期約定也只可起一定的約束作用，真正想留人，還要深挖企業自身的問題。

第七、保持與流失者的聯系

當員工想離去的時候，任何強制性的挽留都無濟于事，于是與流失員工建立良好的聯系必須從他們即將離去時開始著手。這時企業的人力資源管理人員必須及時向即將離去的員工傳達保持聯系的諸多益處，同時應該清楚他們離去的原因、對公司的看法、將來的計劃等等。當然，最重要的是要獲得他們的聯系方式，保證日后能夠保持聯系。如果企業期望前任員工提供諸多最新消息，他們必須向離職者提供具有足夠有活力的對等交換物。這就需要企業細分員工信息，這樣才能與他們展開有效一對一溝通，也能將所獲得信息的價值發揮到最大。企業與流失員工保持聯系，最簡單的做法比如寄給前企業員工公司的內刊或新聞，讓他們知道企業的最新消息;也可能是像麥肯錫那樣建立一個網絡社區，前員工可以通過此社區與公司或其他人聯絡;還可以是公司建立專門的“舊雇員關系主管”，管理前雇員與企業的關系，比如世界著名的管理咨詢公司—Bain公司就建有一個前雇員關系數據庫，存放北美地區2000名前雇員資料。包括每個員工再次工作期間的相關資料，舊雇員關系主管的工作就是跟蹤這些人的職業生涯變化情況、員工的去向、所作的工作、聯系方式等一旦發生變化，這些舊雇員關系主管就會對它的檔案在24小時以內做出更改。而且只要是曾在Brain公司效力的前雇員都會定期收到公司的內部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動。這些方法適用目前大環境下的一些房地產企業。

第八、再度接納流失者。

中國有句古話叫“好馬不吃回頭草”，但現在許多企業針對主動辭職員工設立的“回聘”制度證明了這句話的意氣用事，因為回聘這些回頭好馬可以給企業帶來一筆很大的財富。首先，節省了人力資本。請回一個經驗豐富的員工，特別是有能力又水平的管理者，可以節省大量的培訓費用。

其次，他回到自己熟悉的環境和崗位，會很快進入發揮自己才能的工作狀態，避免了新人進入后從不適到逐漸適應的磨合期，提高了管理效率。

再次，“回頭好馬”的忠誠度較高，他會更加珍惜自己的崗位，倍加努力的工作，這無疑又是一種推進事業進展的自覺動力。

摩托羅拉、IBM等許多企業都有回聘離職員工的制度。例如摩托羅拉中國公司最著名的好馬是現任公司資深副總裁、中國公司董事長兼總裁陳永正，他在辭職摩托羅拉、在其它公司工作了一年以后重返摩托羅拉，并擔任了中國公司的最高職位，他說“摩托羅拉公司對人才的高度重視和尊重是吸引我回來的重要原因”。

綜上所述，企業員工流失是現今大環境下，房地產行業普遍存在的現象，如何很好地控制員工的流失，是擺在我們這些人力資源工作者面前的重要課題，學會控制人員流失，有效減少人員流失，將會對各大房地產企業未來的發展起到更為重要的作用。

參考文獻：

1.蔣春燕、趙曙明，《中國軟科學》，知識型員工流動的特點、原因及對策

2.廖仲毛，《中國人才》，人才流失與備份

3.丁蕖，《人力資源開發》，激勵知識工作者

第二篇：餐飲業如何應對員工流失

在餐飲業市場競爭日趨激烈的今天，經歷了從菜品質量、就餐環境、服務品質的競爭演變餐飲品牌的競爭，最后都歸結于在餐飲人才的競爭。餐飲業屬勞動勞動密集型行業，在當今市場經濟條件下，人才流動是絕對的，在其他行業，正常的人員的流動率一般在5%～10%左右，作為勞動密集型企業，餐飲業的流動率也不應超過15%。但據中國旅游協會人力資源開發培訓中心調查顯示，近5年餐飲業員工流動率高達23.95%，有的餐飲企業員工流動率甚至超過40%，隨著餐飲業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下，這無疑對餐飲企業的正常經營運轉有不小的影響。面對這樣的現實狀況，如何吸引和留住優秀人才越來越成為每一位餐飲職業經理人最為關心的問題。

一、餐飲企業員工流失原因分析

導致餐飲員工流失的原因往往是多方面的，歸結起來，員工個人因素導致離職的主要有以下幾方面：

（一）員工對高薪酬水平的追求。

在對員工辭職率的分析中發現，決定員工辭職的所有要素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。工作為人們帶來吃的、穿的、住的；它能給人們帶來安全感、社會地位、個人價值感。不論其從事的是基層工作或管理工作，金錢都是主要的激勵物。薪酬水平的高低無疑是企業吸引、保留以及激勵人才非常重要的手段。

現階段，餐飲業的工資報酬與其他行業相比較，存在一定的差距，與10年之前甚至更早的八十年代相比，餐飲行業員工的收入增幅水平呈逐年遞減趨勢，與此同時，一些高新產業、流通領域員工的收入增幅水平則反呈上升趨勢，而員工往往把餐飲企業支付給自己的薪水作為衡量自身價值的標尺，因此一遇到提供更高薪酬的企業就有可能選擇跳槽而離開餐飲業。

（二）員工對更優發展機會的追求。

有一位心理學曾說：“人類是有需求的高等動物，他們的種種行為都是為了滿足自身的需求，一旦某個需求得到了滿足，就會有另外的需求出現。”當今社會的80后90后青年，他們除了報酬以外，在取得安全需求和生理需求的滿足外，每個人還有獲得社會承認其價值的渴望，即滿足其社交需求、自我實現的需求。在競爭激烈的現代社會，餐飲員工擇業的機會越來越多，尤其是一些資深的員工往往會跳槽到那些能給他們更廣闊發展空間的企業去，以實現自我價值。

（三）員工對更舒適工作環境的追求。

餐飲屬服務性行業，在中國傳統觀念的影響下，全社會對餐飲人職業的理解存在偏見，從事餐飲業常被認為是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做餐飲缺乏榮譽感。尤其是一線的服務人員，工作量大且辛苦，有時還要遭受少數客人的侮辱，如果管理層缺少對員工必要的關愛和尊重，那么當時機成熟，這些餐飲人才就毫不猶豫地辭職，進入其他公司或企業。

二、員工流失對餐飲企業的影響

適度的人員流動，可優化企業內部人員結構，使企業充滿生機和活力，把握好員工流動往往能給企業注入新的血液，新的管理人員也會帶來更新的觀念和理念，有利于企業內部持續不斷地改進和提高，使得酒店管理工作得到進一步創新和發展，因此合理的員工流動對餐飲企業有著積極的影響，但如果流動率過高將會對企業帶來諸多的負面影響，綜合起來看：

（一）員工的流失會增加企業成本

餐飲企業為了維護正常的經營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘和培訓合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付一定的更替成本，員工的流失率越大企業更替成本越高。

（二）員工的流失造成企業的核心機密泄露

核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術很可能就是企業的核心競爭力，這樣會導致企業一蹶不振，如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到企業的生存。

（三）員工的流失會影響企業的美譽度

如果一個企業的員工流動頻繁，單方面離開企業的員工，自然會對企業存在的問題指指點點，并且大部分是對企業負面的評價；另一方面企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲，新的擇業者在選擇加入企業時，總能會打聽到關于企業的一些情況，這將使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

（四）員工的流失會直接影響服務質量。

經過專業培訓并有工作經驗的專業人員，具有熟練的服務技能和自覺為客人服務的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的，如果他們離開企業，而新員工又無法達到老員工的水平和餐飲服務質量的要求，必然引起整個服務質量的下降。

三、減少員工流失的對策

（一）制定合理的薪酬策略。

薪酬不是激勵員工的唯一手段，但是薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵手段。使用得當能夠吸引、留住最好的人才，而使用不當則給企業帶來危機。不合理的薪酬制度會使員工產生不公平感，甚至放棄對企業的信任。因此，企業應在“以人為本”的基礎上建立科學的薪酬制度，要與員工的能力和工作績效掛鉤，以達到激勵員工的目的。餐飲企業在設計薪酬策略時要將人才的個人報酬、前途與發展與企業的經營業績與發展緊密結合起來，使人才的個人目標與企業目標保持一致，達到雙贏。

（三）制定合理的用工機制

目前，我國大多數餐飲企業采用了以中短期為主的人才雇傭制，這樣固然減少了企業與人才相互依賴程度，增加了選才、用才和人才流動的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇傭，必然影響到人才隊伍的穩定性和忠誠度，人心不穩的結果不但影響其工作的熱情而且增大了流失可能性。餐飲企業應對于某些特定職位的人才盡量地傾向于采用中期或長期雇傭，采用中長期雇傭制度，不但有助于增強人才的歸屬感、穩定人才隊伍，而且有助于人才的職業生涯發展，有利于工作成果的涌現，從而實現個人與餐飲企業的雙贏結果，有效地減少不必要的人才流失和人力資源成本支出。

（三）健全法律約束

很多員工，特別是銷售部門的員工，入職后接受了培訓、鍛煉，有了一定的工作經驗或客戶群，就跳槽另謀高就或自立門戶。為避免這種情況的發生，餐飲企業可與核心崗位的員工簽訂長期的《勞動合同》和《保密協議》，如違約自然要承擔沉重的違約責任。

（四）加強人才的培訓工作。

培訓員工，不僅能為企業帶來更高水平的服務績效，還可幫助企業吸引和留住最好的員工。有志于有餐飲業發展的優秀員工，他們會選擇能給予各種培訓，從而促進他們事業發展的企業，只要企業重視員工培訓，把員工培訓作為一項重要的工作，把培訓和發展視為在員工身上投資的一個持續過程，員工就會把企業作為自己發展事業的廣闊天地，他們就會用心的工作。培訓過程中，餐飲業尤其應重視對企業文化的培訓，企業文化具有較強的凝聚功能，它對穩定員工起著重要的作用，它所追求的目標是個人與集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其他吸引物無法比擬的，因為它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

（五）鼓勵內部“跳槽”。

當一個人做某項工作一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產生厭煩情緒。餐飲業作為勞動密集型企業，崗位是比較多的，因此，作為餐飲企業的相關管理者應創造條件讓員工有機會跨崗

位、跨部門工作和發展。內部“跳槽”對提高員工綜合素質、留住員工將大有好處，同時對改善各部門之間的溝通與協調，提高企業整體效益也是一劑不錯的良方。

（六）建立和完善企業內部競爭機制，鼓勵員工參加崗位競聘。

海爾集團歷來就有“賽馬不相馬”的機制，而使得人才在海爾內部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當員工覺得公司缺少發展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。企業管理人員從低層員工中提拔，建立適合的職業生涯規劃，建立崗位勝任力標準，使員工在知識、素質、業務能力等方面同職業生涯規劃有機結合起來，通過職業發展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發展的想法，這樣員工在公司更能樂業、敬業、穩定。

（七）營造和諧的工作環境。

10年前的餐飲管理過程中，管理者與員工之間是單純的上下級關系，是命令與服從的關系。這種關系員工幾乎沒有發言權。目前，在新的市場機遇和競爭中，餐飲業有了大跨度的發展，經營管理理念也隨之有所更新，員工已不僅僅是獲取工資和報酬的工作者，而更重要的是成為積極參與企業經營的伙伴，餐飲企業應在管理理念上盡量地消除管理者與員工由于職位不同而產生的隔閡。一方面，管理者要不斷提升自身的職業素質，加強管理技能和技巧的學習，要禮賢下士，心胸豁達，充分重視員工的勞動成果，平衡自己的心態，把自己等同于普通的一員，真正的與員工建立新的伙伴關系；另一方面，加強員工培訓工作，在思想上提升主人翁意識，讓員工將自己真正融入到企業之中。

多關心員工的業余文化生活，經常組織一些有益于員工身心健康的文娛活動，這也是加強與員工溝通的一個方面。通過在各種活動中各級員工的言論或討論來及時了解企業情況，從中發現問題，并及時解決問題。同時在活動中也可以及時與員工進行思想交流，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，從而盡可能地滿足員工在工作與生活各方面的需要，增加員工對酒店的滿意度，從根本上實現對員工的有效溝通。

四、結語

得人才者得天下。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助餐飲企業思考真正的留人之道，真正設計留人之策，共同努力營造中國餐飲業和諧的人才環境，促進企業與人才雙贏！

第三篇：企業培訓后員工流失原因分析及應對策略

引言：

在知識和人才的激烈競爭中，企業要想獲得競爭優勢，必須擁有一支高素質的員工隊伍。而高素質員工隊伍的建立，需要企業不斷提高其培訓能力。培訓作為一種投資行為，不可避免地存在培訓風險。其中，最讓企業頭痛的是，培訓后員工流失風險問題。企業為員工的培訓投了資，員工知識技能獲得提高，很快卻被競爭對手挖走。培訓后員工流失讓企業感覺培訓是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。那么企業應該如何避免培訓后員工流失呢？本文由人力資源專家——華恒智信總結多年咨詢實踐經驗以及理論研究，提出了避免培訓后員工流失的對策，以期給企業管理者一些啟發與借鑒。

隨著經濟全球化在中國的逐漸深入，行業中對知識和人才的競爭越來越激烈，企業要想獲得競爭優勢，必須擁有一支高素質的員工隊伍，通過管理和培訓幫助企業“自造”需要的人才很有必要，不僅有利于企業的經營管理和持續發展，也有利于員工職業生涯和潛能的開發，所以企業一般情況下并不介意在員工成長方面進行投資，但這種投資帶來的培訓后員工流失風險也讓企業面臨著兩難的困境：不培訓則企業將在激烈的經濟社會競爭中落后，而花費了高額成本進行的培訓卻為跳槽的員工做了嫁衣，更有甚者，為競爭對手培養了人才！為了維護企業的利益，在培訓的同時如何避免企業成為員工“先就業，后擇業”的跳板也是一個需要企業培訓管理者思考和探究的問題。

一、培訓后員工流失的原因

要解決這個問題首先需要對這一現象的原因進行分析：員工在接受培訓后離職原因何在？對此，人力資源顧問專家——華恒智信分析員在多年的咨詢和研究經驗中總結了以下幾點原因：

第一，培訓對象選擇不合理。企業培訓針對每種類型的員工應有不同的目標和內容。對有潛質和學習意愿的員工，進行培訓投資可以提高員工的工作技能，使企業得到更高的回報，但是如果公司對于員工的品德和個性尚未深刻了解，而員工也尚未建立起對企業強烈的認同感和歸屬感，這種培訓投資也存在員工由于能力的提升而很容易被別的公司挖角從而給公司帶來投資損失的風險。

第二，培訓形式和內容設計不符合員工要求。如果培訓與員工的需求不對口，從員工個人來說，如果參加培訓卻學不到什么東西，相反浪費了很多時間，就不免會覺得公司不能給

人力資源專家——華恒智信

自己提供自己想學習的知識的機會，從而萌生退意。這從企業的層面來思考主要考量的就是培訓課程設置的科學性，是否是按照員工的需求進行設計以及設計內容的專業性和實用性是否達標。

第三，沒有良好的匹配機制，無法為培訓后能力得到提升的員工提供更大的發展空間。員工學習到了新的知識和技能后感覺自己應該得到更大的發展平臺，而企業卻沒有建立與這種需求相匹配的完善的培訓體系以及與培訓相適應的晉升和發展機制，此時如果企業的競爭對手能為員工提供這樣的發展空間，員工將很有可能去尋找更符合發展自己需求和期望的平臺。

第四，為培訓后離職員工設置的約束不足。雖然說在道德和情感層的契約可能更為有效，但與物質利益相關的退出約束機制在減少員工培訓后離職可能性上也有著重要作用，如果企業的員工在培訓后離職并不需要負法律責任或者承擔經濟損失，這將使員工自身對于離職付出更小的代價。

二、避免培訓后員工流失的策略

基于以上分析上，人力資源顧問專家——華恒智信分析員提出了以下幾點可行性建議，供企業參考：

第一，完善人力資源管理平臺建設。建設完善的人力資源管理平臺能夠幫助企業真正做到以優秀的人才培養機制、銳意進取的文化氛圍、公平競爭的內部環境、更為廣闊的職業發展空間，來培育并留住企業所需的人才。任何一個體系都不是孤立存在的，培訓體系只有在完善的薪酬體系和績效體系基礎上才能更好的發揮培訓的效能。接受培訓后，許多員工的技能和管理能力確實提高了，企業就不能再用以前的價值觀來衡量這些為企業創造更大價值員工，而需要進一步完善績效考核制度，使得員工的能力增強和業績提升得到顯現，而相應的薪資待遇也應與績效結果掛鉤。這一措施就可以避免“學與不學一個樣，干好干壞一個樣”的現象出現，員工工作的價值得到體現也就會更愿意留在企業。

第二，提高選擇培訓對象、培訓形式和內容的針對性。在選擇培訓對象時，主要根據公司的發展需求選擇適合的員工進行培訓，也可以建立員工培訓基金賬戶機制，根據員工績效分配培訓基金額度，經費由公司統一管理，員工可申請用于自身培訓，如此可在一定程度上幫助公司留住員工，并且使員工也更加珍惜培訓機會，加強培訓效果。在培訓內容的選擇上也最大限度地貼近企業管理和業務的實際，使員工接受培訓后能夠在企業中實際應用培訓

人力資源專家——華恒智信

成果，發揮職業技能和體現自身的市場受雇價值。

第三，把員工個人的發展和企業的發展相結合。對于一些經過培訓能力有了明顯提高的管理層人員，企業應該相應地為他們能夠提供更為廣闊的舞臺，來施展自己的才能，這也是企業留住培訓后員工的重要條件，要求培訓管理者要在員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。公司也可以幫助員工規劃在企業的發展并為員工設計一套職業發展通道，再結合員工職業規劃設計培訓，讓員工意識到培訓確實對自己的發展有利，并且將培訓所學在工作中不斷地運用，快速成長。同時公司提供更大的發展空間，員工也將會踏踏實實在企業里工作。一些大企業現有的后備管理隊伍的培訓就為員工的職業發展做出了很全面的設計，這也是其能留住員工使其為企業創造更大價值的原因之一。

第四，設計企業個性化培訓。在人才就是核心競爭力的今天，企業要培養自己的核心競爭力，就要根據企業戰略需求，針對關鍵崗位及核心員工開發特定于企業的獨特技能。企業可以根據企業未來發展需要，對關鍵崗位員工前瞻性地進行專業技能培訓，加強員工獨特性技能的培養，在企業內建立更有利于本企業，而不是其他大眾企業的個體化學習計劃，接受到這種企業個性化的培訓之后，員工可以在原來的企業實現工作績效的提升，但是運用在別的企業可能效果不明顯，這就減少了別的公司提供崗位對于員工的吸引力。

第四，建立合理有效的退出約束機制。最基本的方法是規范培訓協約制度，減少培訓帶來的風險。例如在員工接受培訓前，先與公司簽訂《培訓服務協議書》，規定培訓后在本公司的最短服務年限，以及違約的賠償方案。除了物質層面的約束，也可以通過加強企業文化建設等方式與員工建立更具有約束力的道德契約，減少員工流失。

第五，優化崗位設計。在設計崗位時，可以采取一些對一些關鍵崗位實行輪崗制或者交叉設計等措施來使工作更加多元化，使員工始終保持工作的新鮮感，激發其在不同的工作中挑戰自我的興趣，在從事較為多元化的工作中員工也能夠感受到自己與工作崗位要求的差距，進而激發出學習的需求和動力，這一體系中員工也會保持對企業的好感，不至于離開。

可見，企業要避免培訓后員工流失就要提高選擇培訓對象、培訓形式和內容的針對性，建立合理有效的退出約束機制，完善人力資源管理平臺建設，設計企業個性化培訓，把員工個人的發展和企業的發展相結合，優化崗位設計。只有這樣，才能真正避免培訓后員工流失現象。養兵千日，企業不只是希望用兵一時，如何讓自己辛辛苦苦花費巨大培訓出來的“兵”們更長時間地為自己所用，如何避免培訓后員工流失，使培訓后員工為企業創造更多價值，這是一道開放題，在理論的指導下結合自身實際情況探尋解決方案是成功之道。

人力資源專家——華恒智信

人力資源專家——華恒智信

第四篇：如何應對春節餐飲業員工流失

如何應對春節餐飲業員工流失

每年離春節還有一個多月時間，很多餐廳酒樓門口就又多了一道風景線：醒目的招聘啟示。據了解，缺人引起的服務尷尬在春節餐飲中屢見不鮮：客人多，服務員忙得團團轉，上菜慢，菜品質量問題多，餐中服務很少做，有客等位、沒人收臺，或草草收臺、地面煙頭紙團無人掃，臟餐具堆得象小山。。。客人不爽，餐廳也無奈。那么，春節餐飲，該如何去保證足夠的人員配制、提供優質服務呢？

留住餐廳現有員工

招人招不來，留人又留不住，那這個餐廳就沒法做了。對于春節餐飲服務狀況，餐廳要有預見性，并提早準備。對于干了滿一年的老員工來說，臨近年底時一般不會提出辭職。辛辛苦苦干了一年，怎么樣還是想拿點年終獎。這段時間提出辭職的不外乎有兩個因素。第一，確實想在春節趕回家過年團聚的；第二，餐廳人手不足，一人做幾個人的活，服務量太大，確實承受不了。或者領導給小鞋穿，受到不公正待遇又無處申訴的。因此，餐廳可以通過以下幾種形式充分留住現有員工（這僅是本文作者的一種留人思路，各餐企可根據自身情況進行調整和變通），爭取把春節前的離職率降到最低：

1、提早宣布年終獎（年底紅包）發放信息，讓員工心里上有期待，但把年終獎發放時間盡量延后，最好在春節前10天內發放。

2、餐廳制定春節加班獎勵（獎金、補助發放）辦法，鼓勵員工春節期間堅守服務一線。對于年前提出要辭職回家過年的員工，餐廳可私下與其坦誠交流，一方面表明餐廳很需要他（她），讓員工感受到被重視；另一方面可承諾春節過后優先安排其休年假，并給予一定金額的年后休假補助。

3、春節前餐廳管理者的管理思路做一些調整。少批評、多表揚，少扣分、多獎分。更不要給員工穿小鞋，多組織茶話會，多聽員工建議。深入員工生活，從住宿、員工餐、冷暖等細節上關心員工。

4、抓先鋒，樹典型。春節前餐廳多搞一些員工評優活動，可以從服務態度上、酒水/菜品推銷上、服務技能上、工作激情上等多方面入手，評一些優秀員工出來，并給予重獎。目的就是通過正項激勵調動起春節期間員工的工作激情。

5、春節時餐飲企業可以組織“嘉年華”的文藝匯演活動，既豐富員工文化生活，又增強企業凝聚力和美譽度；另外，企業也可以老總的名義給每位員工家庭寫一款言知懇切的感謝信，并隨寄一份諸如賀年祝福卡的小禮物，感謝家庭親人對員工工作的支持與理解。通過這樣的愛心形式傳遞企業對員工及其家人的重視和關愛，使員工更樂于和安心在企業工作。

6、春節是中國的傳統節日，每人都期望在節日里能合家團聚。所以，春節期間穩定員工情緒，讓員工快樂工作是非常必要的，千萬不要只忙著照顧客人，忘了員工。企業相當于一個大家庭，過年時一定要組織好員工吃一個愉快的團年飯。企業要主動營造過年的氛圍，比如在大年三十至初三之間安排一些員工酒會、舞會，期間的員工餐盡可能豐

富，菜品多樣化。總之不要讓員工受冷遇，感覺孤獨。

春節餐廳部分工作可外包

招聘難已是餐飲行業頭痛的難點，春節期間就更難招了。餐廳在人手不足的情況下可以把部分工作外包。比如春節期間可以不用餐廳自身的配套餐具，轉用專業餐具洗滌公司的消毒餐具。這樣就可以節約餐具清洗消毒的人力資源，而把節約下來的人力資源安排去傳菜、收臺、清潔翻臺現場等，盡量解輕值臺服務員的工作壓力。另外，春節期間餐廳也可以聘請“鐘點工”，按小時支付工資，把擇菜洗菜、傳菜、收臺、清潔等技術性不強的工作交給“鐘點工”做。最后，為了減輕餐廳人手不足的服務壓力，同時也不讓顧客等得心焦氣躁，餐廳可以考慮少賺點，將年夜飯慣常實行的“兩輪制”改為“一輪制”。

經營管理者要到服務現場

春節生意好，服務忙，任務重，有好多工作都需要加班才能完成。餐廳管理者一定要做 好服務班次安排，并且根據時間段做好輪流加班安排，要讓服務員有休息的緩沖機會，避免工作時間太長過于勞累。另外，春節期間，餐廳的經理、主管、部長等領導也應該進入一線，與員工一起“戰斗”，既能一定程度上緩解服務壓力，又能極大的調動和鼓勵員。

第五篇：飯店業員工流失現狀分析與應對策略探討（精選）

飯店業員工流失現狀分析與應對策略探討

摘要：飯店業作為服務業的代表，其日常經營、運作很大程度上依賴勞動力，人力資源是飯店業不可或缺的資源。然而，縱觀目前中國飯店業，隨著飯店業的迅猛發展，飯店業內競爭加劇，飯店間競爭越來越體現為員工整體素質的競爭，而這種競爭實際上是飯店的人力資本的較量，其中最主要的原因就是員工流動率過高。那么，為什么現階段我國飯店業員工流動率遠高于其他經濟發達國家，又如何降低員工流動率、建設穩定而高效的團隊，本文將對這些問題進行探討。

關鍵詞：飯店業、員工流失、現狀分析、措施。

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務性行業特有的無形信譽資源。飯店使用的各種資源中，人力資源是最重要的，可以這樣說，人力資源的使用和管理是飯店最為重要的經營管理活動。

但是，縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高，造成財力、物力、信息等資源使用效率低下，服務質量和商品質量難以得到有效的保證。員工的高流動率一直是困擾所有企業管理者的難題，如今這個問題已經得到了飯店管理層的高度重視。如何解決員工流動率過高的問題，已經成為目前最需要解決的問題。

一．我國飯店業員工流失現狀

飯店作為勞動密集型產業，人員流動率高于其他行業是正常的。對于飯店員工的流動問題，從整個社會的角度來看，它有利于實現人

力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率。

從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。適當的人員流動能給企業注入新的活力，帶來新的經營理念。但是員工流動率過高會增加人力資源的管理成本，不利于企業凝聚力和企業文化的形成。

一些國際著名的品牌飯店的人員流動率大概在10%-15%之間。而根據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對中國23個城市部分星級飯店的調查統計，近5年飯店業員工流動率分別為25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動率高達23.95%。據另一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的飯店員工平均流動率在30%左右，有些飯店甚至高達45%。其中高學歷人才的流動率最高，此份調查中還提到，上海某高校旅游專業畢業生分配到飯店的第一年流失率高達50%，三年后只有20%的人還留在飯店業。杭州市有10家飯店近3年招聘了168名大學生，目前已流失111名，流失率達66%。其中不到1年就離開的有81名。

每家飯店都不同程度存在著員工流動率過高的狀況，最為嚴重的是一些三星級別的飯店，他們大部分是內資企業，缺乏完善的管理制度，也就造成了幾乎每天都有員工流失，幾乎每周都要招聘一批員工的現象。而作為是國際飯店品牌集團希爾頓與華美達，在員工流失率方面雖然沒有上述那么嚴重，但也不同程度存在此現象。

二．造成飯店業員工流失的原因分析：

在我國，在社會保障體系不完善、市場環境復雜的大環境下，飯店業員工流失現象尤為嚴重。究其根源，大體可分為飯店、員工和市場方面的原因，具體分析如下：

（一）飯店方面的原因：

1.員工工資福利低。大多數企業在對員工辭職率的分析中不難發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業中，不同規模、檔次與經濟類型的飯店之間及飯店與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔飯店員工的收入水平普遍要大大超過國內飯店；高新技術行業的工資水平又大大高于飯店業。許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。

2.發展空間有限。服務業是一個準入門檻相對較低的行業，國內大部分飯店業的經營管理相對滯后，對于員工培訓、員工職業生涯規劃等相對缺乏，這一定程度上限制了員工的自我發展。而員工為尋求更大發展空間、取得更高待遇，往往會選擇跳槽。

3.工作環境比較差。飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

4.缺乏企業文化和飯店與員工間相互忠誠度的建設。國內大部分酒店缺乏企業文化的建設，使得酒店連同酒店員工都機械化追求自身經濟利益，從而缺乏相互忠誠度，造成員工逐利益而行，出現員工流失率高的狀況。要從根本上留住優秀員工，培養優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立飯店與員工的相互忠誠關系，實現飯店與優秀員工雙贏的局面。

（二）員工自身方面的原因 ：

1.傳統觀念的原因。大多數人認為在飯店工作只是“吃青春飯”，且大多員工是來自農村的男女求職者,因缺乏適應城市服務業崗位技

能，加上打工掙錢心切、單獨吃住花消太大，一般選擇在飯店餐飲從事餐廳服務工作。等在城市站穩腳跟后，便選擇收入更高的職業。

4.員工素質普遍低下、缺乏忠誠度。服務行業準入門檻地，致使行業員工素質普遍低下，年輕的員工更是漂浮不定、年輕浮躁，缺乏對工作和飯店的持久熱衷和忠誠度。

3.員工的個人目標高，得不到滿足。有的員工認為自己還需要深造，自己有那個經濟基礎或是有好的學習機會，從而放棄工作，進一步提高自己的知識面。他們往往會為了獲得更大的個人發展空間，寧愿放棄眼前的高薪職位而另謀高就。特別是一些青年學生，不斷嘗試新的工作，尋求一種內心的滿足和人生的體驗已經成為他們的一種理念。

4.其它方面的原因。比如說家庭由于健康、教育、團聚等原因而需要改換工作環境等。

（三）市場方面的原因：

周邊飯店的林立，競爭的激烈。飯店雨后春筍般地開張，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉飯店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。這加劇了行業內的“互挖墻角”，也導致了一定程度的人才流失。飯店企業之間的激烈競爭，必將促進優秀的人才“擇木而棲”。人往高處走，水往低處流。哪里的工作環境好，哪里的工資待遇高，員工就會涌到哪兒，當然自身也得具備一定的能力。

三．如何應對飯店業員工流失率高的現象

面對我國飯店業員工流失率高的現狀，對于怎樣完善企業經營管理制度，培養和留住優秀員工，建立起員工與飯店見的相互忠誠度，我將給予以下幾項合理化建議：

（一）改進薪酬制度，使薪酬更具激勵效果。

飯店不同于其它的高科技企業，其所需的技術含量不高，服務的精髓在于熟能生巧，在于微妙的意會和實操，而非言傳，而掌握其精髓的必要條件就是時間的磨練。招聘的新員工可能會比老員工的成本低，但要培養出一個與原有服務水平相當的員工，且不說需要投入多大的人力和財力，僅新員工熟練程度不夠、服務流程不熟悉等就大大降低了飯店當時的服務水平；同時，新員工需要老員工及基層管理人員更多的現場指導和監督，也降低了老員工及基層管理人員在本職工作上的效率。

追求更高的薪酬回報，是部分員工離開飯店的原因之一。飯店員工普遍認同職場“跳一跳，漲一漲”的潛規則，隨時謀求在不同飯店積累經驗來獲得薪酬水平較快增長。因此，要隨時了解飯店行業地域工資的差異，在經營預算合理控制的范圍內，對薪酬制度適時進行調整，使薪酬更有激勵效果。

（二）拓展晉升空間，提供晉升機會。

根據對國內外品牌飯店員工所作的一項調查數據統計顯示，39%的員工稱：具有發展機會是繼續留在該品牌飯店的一個最重要原因；超過50%的員工稱：即使有發展的機會不是待在該飯店的主要原因，但是能夠獲得發展機會對他們來說也是非常重要的參考因素。

無論是哪個級別的員工都希望有晉升的空間，尋求更好的發展機會。服務員希望晉升領班，領班希望晉升主管，主管希望晉升經理，經理希望晉升總監，總監也有自己的職業發展規劃。從這一晉升思路上我們可以清晰地看到，現在飯店員工的晉升僅僅是停留在縱向的發展，沒有同一職務橫向的發展空間。然而這一縱向的發展過程又受到時間和晉升制度的限制。在“論資排輩”的壓力下，往往當員工在這一座獨木橋上看不到希望的時候，他們就會放棄在一家飯店繼續等待的機會，而選擇進入其它飯店去獲得晉升的機會或者直接離開這一行

業。由此可見拓展晉升空間是飯店留住員工的一個非常重要的措施。

（三）加強建設企業文化、運用心理契約，培養忠誠員工。加強建設企業文化的力度，既可以形成酒店特有的經營管理文化和氛圍，又可以增強飯店員工對企業的認同度。積極的企業文化更是可以激勵員工，增強員工自豪感，既有利于飯店經營管理，又能夠建設員工與飯店之間的心里契約。

心理契約是指在組織中每個成員和不同管理者以及其他人之間，在任何時間都存在的沒有明文規定的一整套期望。心理契約不同于經濟契約，它可以使員工感覺到情感的滿足，這正是現代社會人們所追求的東西；同時，心理契約中隱含的條款，彌補了書面合同的不足，使員工和飯店間的不確定性減少，從而增加員工對飯店的信任。

（四）建立健全的員工培訓體系和員工職業生涯規劃。

對于飯店的大多數員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個飯店得到進步和成長，是否有學習的機會也是員工所關注的，這就需要飯店將員工的培訓和學習放到一定高度去對待。同時，從某種程度來講，員工的成長和進步也就意味著飯店的成長和進步。飯店可以進行培訓投資，讓員工受益終生，如果員工在這個飯店能夠得到進步和成長，又何需朝三暮四呢？培訓雖然為員工進行了人力資本投資，也將為員工和飯店帶來未來的人力資本收益，所以，它是提高飯店員工技能的重要手段，對于留住員工發揮著重要作用。

（五）進行科學的離職管理

降低飯店員工流動率，抑制人員流失，還需要做好員工的離職管理。在規范的離職程序下，由人力資源部主管實施員工離職面談。面談應在員工提出離職后盡快進行，人力資源部和相關業務部門應封鎖員工離職消息，避免因員工放棄離職后在飯店難以繼續開展工作。規范離職管理，一方面能讓員工感受到飯店對員工的重視，和飯

店希望挽留員工的決心，從而慎重考慮自己的離職決定，降低整體離職率；另一方面，能通過離職面談了解到員工離職的真正動因，通過對飯店員工流失因素進行全面分析，了解到飯店管理存在的問題和弊端，有利于飯店不斷完善管理，使飯店獲得更好的發展，從而降低員工的離職率。

參考文獻： 〔1〕張浩，《現代酒店管理制度》，藍天出版社，2006。

〔2〕張四成，《現代飯店人力資源管理》，廣東旅游出版社，2006。〔3〕李愛敏，《對酒店員工流失的思考》〔J〕，職業，2006，（S1）。〔4〕寇俊劍，《論酒店人才流失的原因及對策》〔J〕，現代商業，2009，（03）。