第一篇：從員工流失反思員工激勵策略

從員工流失反思員工激勵策略

餐飲行業員工流失表現為流失時間的階段性、流失方向的多元性特征；薪酬制度設計不合理、激勵機制同質化、領導者激勵不到位、員工潛能開發缺乏重視是造成員工流失的主要原因；提出借鑒國內外成功企業的經驗并結合激勵理論，建立合理科學的薪酬制度，結合員工特點，營造特有的企業文化進行激勵的策略。

一、餐飲業員工流失現狀據統計

一般行業員工年流失率約為5―10%，但餐飲企業員工年流失率超過了20%.一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的餐飲企業員工平均流失率達到30%，有些企業甚至高達45%，其中具有大學學歷的員工流失率高達70%以上。除了較高的流失率之外，餐飲業員工流失還呈現出以下一些特點：

（一）流失時間呈現出階段性特征

統計數據顯示，餐飲業員工在試用期前后時期、工作兩年后的升遷時期、工作滿5年后的時期呈現出離職高峰。原因是剛進入企業的部分員工發現自己無法適應餐飲企業的工作，于是就選擇離開。工作1―2年后的員工發現企業并沒有給自己升遷和發展的機會，便跳槽到有升遷和發展機會的企業或其他行業。工作3―5年的員工因長時間從事某一特定崗位的工作產生了厭倦感，以及感覺升遷機會少，于是就選擇新的行業。

（二）流失方向呈現出多元化

餐飲業員工離職后主要還是在同行業間流動，有些選擇到高星級或同星級的酒店繼續工作，同時也有部分員工選擇到低星級酒店，決定因素在于企業給予員工的工資待遇、晉升與發展機會。也有部分員工因厭倦餐飲業的工作環境或工作方式而選擇其他的行業，總體上呈現出多元化特征。

（三）職位等級越高，流失率越低

餐飲行業管理崗位與普通員工的工資待遇差別很大，隨著職位等級的升高，流失率不斷下降，職位等級與流失率呈負相關。一線員工是餐飲企業最辛苦的員工，工作量最大但工資往往是最低的，因此這部分人的流動是最頻繁的；較高級別的管理者流動率低，因為企業對這部分人承諾高，同時可供選擇的轉職機會也相對較少。

（四）高學歷員工流失較突出

大學生員工的就業心態和定位方面存在著問題，與餐飲企業的價值觀念、服務理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠”者不少，缺乏吃苦耐勞、積累實踐經驗的思想準備，從而使自己失去繼續工作的信心，流失到其他企業或其他行業。另一方面，在專業、學歷與實踐經驗之間，餐飲行業似乎更注重后者，對新來的員工缺乏應有的重視，使之較難在餐飲業立足，更談不上有所發展。由于缺乏良好的人才成長環境，無疑加速了大學生員工的流失。

二、餐飲行業員工流失的主要原因

（一）薪酬制度不合理

餐飲企業一般員工的薪酬主要分為三部分：基本工資、與企業或部門效益掛鉤的效益工資和福利部分。員工要提高工資報酬是很不容易的，實現的途徑也很少，一般只有通過職位升遷或極少數員工因對顧客服務表現優異而得到的獎勵；薪酬結構呆板，對員工的激勵作用不大。同時，企業對管理人員的工資結構設計不合理，薪酬中固定比例較大，與企業整體經營和發展聯系不密切；薪酬形式單一，沒有發揮激勵作用，難以吸引和留住優秀的人員。

（二）激勵機制同質化

根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為五個層次，由低級向高級得以滿足。另外每個人的需求是不同的，女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工更注重企業及自身的發展；高學歷的員工更注重自我價值的實現，而低學歷的員工則首要注重的是基本需求的滿足。然而絕大多數餐飲企業卻忽視了這一點，在激勵員工的實際工作中一概而論，激勵效力不明顯。同時激勵與績效脫鉤，干多干少都一樣，員工的積極性和主動性受挫，進而影響餐飲企業的整體績效。

（三）領導者激勵不到位

雖然有的餐飲企業也提出“以人為本”的口號，但沒有“以人為本”的理念和實質。管理者官本位思想較嚴重，溝通不暢，不尊重員工。有些管理者不給有專業文憑的員工展示才能的機會，分配工作時不顧及員工的性格、愛好、興趣、特長，只憑第一印象或主觀臆斷將其分配到某一部門。另外，管理者沒有把一線員工當作自己的親人，不深入了解他們的能力、困難、需求，并給予及時的幫助。缺乏與員工之間必要的交流。這種溝通與交流的缺乏，使得員工不能對餐飲企業或工作環境產生認同感和信任感，無法融入其中并發揮自己的工作才

能。沒有建立起與員工互相忠誠的模式，沒有創造出有利于員工忠誠于企業的環境。

（四）對員工的潛能開發重視不夠

很多餐飲企業只考慮自身利潤和發展，卻較少想到如何培養和造就員工。因此，企業的日常工作常常使員工感到單調、乏味，員工的積極性和主動性受到限制，抱怨率高。同時，企業管理者在員工培訓方面還存在矛盾心理，人員流失過于頻繁使得企業對培訓的投入有所顧忌，不愿為他人做嫁衣。培訓方式單一，崗位上的技能培訓最為常見，而培訓的考核又常常是走過場、以應付為主，員工對此產生厭煩情緒，不配合，因而培訓的目的就達不到。

三、降低餐飲業員工流失的激勵措施

員工頻頻流失給餐飲企業帶來了許多負面影響。一是降低服務質量，二是工作效率下降，三是加大培訓成本，四是造成客源流失，五是影響其他員工的工作積極性。綜觀國內外的成功餐飲企業，它們大都十分重視員工激勵，這也是其成功經營的重要經驗。餐飲企業應結合自身的實際情況，對員工進行正確、有效的激勵，充分調動員工的積極性和主動性，吸引和留住員工，穩定員工隊伍。

（一）建立合理、科學的薪酬制度

一個對員工具有激勵作用的薪酬制度應該具有以下特點：一是與企業的經營戰略一致，二是能對員工產生持久的吸引力，三是結構合理，具有公平性和競爭性，四是實行業績導向，五是運用股權、有刺激性的彈性福利計劃等激勵形式，六是有利于向員工傳遞企業文化、價值理念等。

對餐飲企業來說，員工絕大多數都是一線的普通員工，他們比較重視可以滿足基本需要的工資和獎金。因此，對餐飲企業的普通員工，可以采取“基薪＋綜合獎金”的薪酬制度，尤其要充分利用獎金的效用，并實行差別化的獎勵政策。管理者根據員工對企業貢獻的大小獎勵不同的金額，如對受顧客表揚、超工作量、為企業節省成本費用的員工頒發獎金。獎金的頒發一定要把握時機，適度及時，不能把獎金與工資一起發放，以免削弱員工的榮譽感，從而達到良好的激勵效果。對高層管理人員、技術和業務骨干可以采取“基薪+業績獎金+股票增值期權”的薪酬制度，如實行年度分紅、期權激勵等，重視長期激勵。此外，企業還應關心和改善員工生活福利，采用假期、安排員工獎勵旅游等有效的員工激勵手段，使員工感受到企業對他們的重視。這樣，不僅可以有效控制員工的流出，同時也能吸引外部人才的流入。

（二）結合員工特點，營造特有的企業文化

一是要制定鼓舞人心的遠景規劃。一個有效的激勵政策必須把企業的遠景規劃和員工的個人成長結合起來，要從員工出發，建立起一個可操作的、系統的員工職業生涯計劃，增強員工的凝聚力，使員工產生強烈的歸屬感，同時員工也會把自身發展和企業發展聯系起來，個人利益與企業利益相統一，達到共贏。二是要讓員工認同的企業文化。企業文化賦予企業更多的思想性和人情味，具有時代特色和人文精神。企業應通過各種形式來鼓舞員工的情感，平衡員工心理，激發員工智慧，調動員工積極性和創造性。培育企業精神，使之成為員工的共識，向顧客和社會傳遞其獨特的服務理念，有利于樹立企業形象，從而促進員工對企業的認可，維系員工的忠誠度。三是建立良性互動的交流和人際環境。努力培養員工與員工之間、領導與員工之間，企業與員工之間的信任度，創造積極溝通的人際氛圍和學習氛圍。建立聆聽機制，多多聽取一線員工的意見。積極參與培訓，并及時向員工提供信息。五是適時授權給員工。授權給一線員工，使其有權力做出決定，提高員工的參與度，使員工感覺自己被重用，激發其工作積極性，挖掘個人潛力。

餐飲業員工流失是由多方面因素綜合作用的結果。其中企業的管理及對員工激勵不足是造成其在企業中流失的關鍵所在；嚴峻的就業壓力及寬松的用人環境及員工自身的原因又在一定程度上催化并加劇了員工在餐飲企業中的流失。只有員工、企業、管理者等各方面要素結合起來，共同努力，才能有效地緩解餐飲業員工的流失。

第二篇：房地產員工流失及應對策略

CHRP論文選登——淺談房地產企業員工流失及應對

策略

2007年的“9.27”新政以及國家這一年來的宏觀調控政策直接影響到了整個房地產行業。房地產也逐步邁入了“瓶頸期”。時至2008年的今日，房市中依舊是觀望者居多，這也直接或間接造成今年各大房地產開發公司、營銷代理公司一線銷售人員的大量流失。針對此現象，我們該如何應對？下面，我就簡單地談談我對房地產行業員工流失的看法以及應對策略。關鍵詞：房產企業員工流失應對策略

一、員工流失行為的內在動力分析

第一、員工擁有較高的報酬期望。

報酬不僅是一種生理需求，可以滿足日常生活需要，更重要的是個人價值與社會身份、地位的象征，從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求，員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業價值創造的成果。這一切，都可能使員工要求企業能夠提供更高的工資收入，更多的尊重和理解。而在現今的房地產大環境下，要達到去年的高度，是有相當大的難度的。盡管很多開發商的銷售傭金及提成都比平均水平要高，但是，以往一次開盤，業績較好的銷售員可以賣20－30套房子（僅以公寓樓統計），銷售同比提成也相當高。但是，眼下開盤，開發商就不會推量很大，現階段達到推盤條件的必須同時拿出來賣），加之目前買房者大多數都持觀望態度，這也直接影響到銷售員的業績，達不到銷售員對于薪資的高要求也就不足為奇了。

第二、員工擁有較高的成就期望。

目前各大房地產公司以及營銷代理公司對于員工的基本素質要求越來越高了。基本的應聘學歷要求就要大專，這些高學歷的員工與一般員工相比，由于他們受到的教育水平較高，因而對自身能力的認識比較深刻，事業心較強，樂于從事挑戰性的工作，善于進行創造性的勞動，在組織中有很強的獨立性和自主性，這就決定了員工更強的成就動機。他們在工作面前，會表現出更強的“求勝”心理，極力追求能張揚個性。這就要求企業能在工作中授予知識員工較大的自主權，提供各種資源、制度上的支持，獲得成就感的環境，以滿足其成就期望。但是，目前的大多數房地產企業，員工配置已基本趨于飽和，這樣的成就很難在短期內實現。

第三、缺乏必要的發展空間和成長機會。

目前，成長機會、發展機會已逐步成為許多優秀人才選擇企業的首要條件，而就房地產企業的人員架構來看，企業為員工提供的成長機會和發展空間還十分有限。純粹從業務角度考慮，上升空間很大，但是上升速度并不是很快，在現今浮躁的社會大環境下，這些大學生一旦沒有達到他們想象中的高度，他們便會有更換環境的想法。另外，企業為員工提供的培訓機會十分有限，培訓少的直接影響就是，員工對于自己未來的發展沒有明確的定位，企業由于一味地追求高利潤，投入更多的資金在銷售業績上，而忽略了對員工個人的發展規劃，員工當然也就對企業沒有信心了。

第四、企業缺乏有效的激勵機制。

企業的激勵機制在某種程度上決定了企業的競爭力，它分為物質的和精神兩方面，也是導致人才流失的主要原因之一。假如一個企業不能提供相對優厚的物質待遇，又不能提供滿足人才精神需要的精神待遇，那這樣的企業就難以吸引和留住人才。現今的房地產行業，也許只是個別企業才會發生的這樣的現象，但是，對員工也會有一定的影響。

綜上所述，正是上述四個方面，構成了目前房地產行業員工的最基本的動機，也正是為了滿足這些期望，他們才會到一個房地產企業或營銷代理企業去工作。當這個公司所提供的工作，無法使他們獲得他們所需要的用以支配他們行為的自我滿足時，他們就會去尋找新的工作以滿足他們的這些期望。這，也就是目前大市場環境下的普遍現象。

二、員工流失的對策研究

員工流失的過程是一個涉及眾多因素的復雜過程，企業雖然不能改變客觀存在的社會環境因素和難以控制的個人因素，但可以在順應社會環境變化的原則下，根據員工流失過程的特點，從降低流失動機和提高流失成本兩個角度出發設計控制員工流失的管理對策。當然，這里所控制的流失是企業不希望發生的流失，企業需要保留的知識員工是能為企業創造價值的知識員工，尤其是那些為企業創造了80%價值的20%的優秀員工。同時，應當認識到完全阻止員工的流失是不現實的，對于未能挽留的流失，企業所能做的就是盡量減少流失給企業造成的損失，并盡可能地繼續開發利用這些流失人員的價值。對此，建議采用一下策略：

第一、有效的激勵機制。

通過對員工流失現象總結，我們可以發現，流失動機和流失成本是決定員工流失決策的決定性變量，員工個人價值的實現程度是其流失的內在動因。如果企業能夠實現員工較高的報酬期望、成就期望機會期望及其社會價值，就能從根本上降低知識員工的流失動機，且增加了他們的流失成本，達到預防知識員工流失的目的。因此企業可以通過完備的激勵機制，最大程度地實現知識員工的個人期望，啟動知識員工留存企業的自我動力和超我動力系統，從根本上控制知識員工的流失行為。

A.建立合理有效的報酬激勵機制。

建立合理的報酬激勵機制是很有必要的。這點，一些房地產開發商以及一些代理公司就做的較好。在銷售過程中采取累進的計算方法，也就是說，賣一套房子與買兩套房子的銷售提傭點是不一樣的，隨著你的業績的不斷提高，你的銷售提傭也會不斷增加。這給了很多銷售員以奮斗的目標，在這樣的條件刺激下，即使暫時出不了業績，也能激勵銷售員的斗志，使之保持長久的戰斗力。

B.精神報酬。

除了物質上的薪酬以外，關愛、尊重、認可、支持等精神上的報酬也是員工所期望得到的報酬。這就需要企業提供良好的工作環境，關心知識員工的身心健康，支持他們的工作，設置諸如生日問候、健康計劃、子女托管等人性化的福利項目，使員工感受到企業對他們的關愛；同時也要求企業能夠更多地信任知識員工，在其工作過程中授予更多的自主權，在企業中設置多種溝通渠道，尊重員工的意見，并及時給予反饋;還需要適時地給員工以夸獎和贊揚，在他們做出成績時向他們公開地、及時地表示感謝，授予一定的榮譽，幫助塑造行業專家形象，并組織一些集體活動使他們分享成功的喜悅等等。對于基本實現了生活需求的員工來說，這些精神報酬對其個人價值在企業中實現程度的評價中起了關鍵作用，能夠較好的防止員工流失動機的產生，并且這些報酬的實現并不需要企業支付很多的金錢，是一種低成本的知識員工保留措施。

第二、提供員工發展的機會。

員工持有較高的機會期望，他們更加關注個人的發展狀況，希望能夠盡快實現自己的愿望，達到一定的高度，同時又能讓在企業中的不斷成長和發展。因此企業必須設置適當的激勵機制，從工作設計、晉升發展等方面為知識員工創造發展機會，并通過為其提供學習培訓、工作輪換、個人測評等機會促進其發展。加快提升速度，提供更多的提升機會。第三、培訓學習。

員工需要更多的學習機會，如果他們在企業得不到有效的培訓和學習，不能適應自身發展的需要，他們就會另謀高就。員工流失原因的調查顯示缺乏培訓學習機會是他們流失的主要原因之一。然而一些房地產企業卻因擔心經過培訓后自身價值得以提高的知識員工會更容易流失而不敢為他們提供充分的培訓和學習機會。從人力資本投資的角度來看，如果培訓后員工流失，對企業而言是得不償失，那么如果不培訓他們，而留住他們，這樣給企業造成的損失最終必然是企業競爭力的減弱，效益的減損，這更是企業承擔不起的。在留人方式的調查中，很多員工認為“培訓學習機會”是留住他們的最有效方法。因此企業必須為其員工提供有效的培訓和學習機會，使其個人得到發展，同時運用提高的知識和技能為企業創造競爭優勢。

第四、重視與員工溝通

企業要重視與員工人際關系的改善、員工與員工之間的人際關系的改善，企業中人際關系的改善不僅有助于企業產值效益的提高，還可以促進企業團結凝聚力的增加，充分展示出企業積極向上、團結進取的精神面貌。

第五、做好人才備份工作。

這一工作有利于保證企業不會因某些關鍵職位員工的流失而中斷工作進度。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，另一方面，同一崗位至少要有兩至三人作為后備。這一工作，目前大多數房地產行業做的不錯，但是，由于后備人員素質與前者有較大差距，因此，培訓這些后備人員也成為未來一些日子的重要工作，只有他們具有一定的實力，才能防患于未然。

第六、合同約束。

合同約束即在員工進入企業之前，采用契約的形式規定員工對企業的義務，約束其行為，防范由于員工流失而給企業帶來損害。如為了防止員工離開企業后泄漏或使用企業的商業秘密，企業可以與特定接觸、知悉、掌握商業機密的關鍵員工事先簽訂“競業禁止”協定，要求員工在離開企業后的一段時間內，在一定的區域內不得從事與本企業有競爭關系的工作。企業還可以在合同中規定如果員工離開企業，需要繼續為本企業保守商業秘密、技術秘密等，同時規定相應的補償措施。在這方面，企業應十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護自身的合法權益。

對于房地產企業中出現的團隊流失的問題，也可以通過巧妙的合同設計來制約。比如在團隊的每個員工進入企業的時候與個人簽訂雇傭合同，而當團隊形成的時候，再針對這個緊密的集體簽訂一個薪酬分配合同。在相關的約定條款中，應該明確個人（但不是每個人，而僅僅是團隊中的關鍵人物）競業禁止留置金的期限和金額，以及集體流失出現時在整體薪酬（團隊收入在分配到個人以前的那一部分）中計提競業禁止留置金的期限和金額。這樣，就可以對團隊流失予以特別強的約束。

報償卻遠遠大于投入。員工若真的想走，類似服務期約定也只可起一定的約束作用，真正想留人，還要深挖企業自身的問題。

第七、保持與流失者的聯系

當員工想離去的時候，任何強制性的挽留都無濟于事，于是與流失員工建立良好的聯系必須從他們即將離去時開始著手。這時企業的人力資源管理人員必須及時向即將離去的員工傳達保持聯系的諸多益處，同時應該清楚他們離去的原因、對公司的看法、將來的計劃等等。當然，最重要的是要獲得他們的聯系方式，保證日后能夠保持聯系。如果企業期望前任員工提供諸多最新消息，他們必須向離職者提供具有足夠有活力的對等交換物。這就需要企業細分員工信息，這樣才能與他們展開有效一對一溝通，也能將所獲得信息的價值發揮到最大。企業與流失員工保持聯系，最簡單的做法比如寄給前企業員工公司的內刊或新聞，讓他們知道企業的最新消息;也可能是像麥肯錫那樣建立一個網絡社區，前員工可以通過此社區與公司或其他人聯絡;還可以是公司建立專門的“舊雇員關系主管”，管理前雇員與企業的關系，比如世界著名的管理咨詢公司—Bain公司就建有一個前雇員關系數據庫，存放北美地區2000名前雇員資料。包括每個員工再次工作期間的相關資料，舊雇員關系主管的工作就是跟蹤這些人的職業生涯變化情況、員工的去向、所作的工作、聯系方式等一旦發生變化，這些舊雇員關系主管就會對它的檔案在24小時以內做出更改。而且只要是曾在Brain公司效力的前雇員都會定期收到公司的內部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動。這些方法適用目前大環境下的一些房地產企業。

第八、再度接納流失者。

中國有句古話叫“好馬不吃回頭草”，但現在許多企業針對主動辭職員工設立的“回聘”制度證明了這句話的意氣用事，因為回聘這些回頭好馬可以給企業帶來一筆很大的財富。首先，節省了人力資本。請回一個經驗豐富的員工，特別是有能力又水平的管理者，可以節省大量的培訓費用。

其次，他回到自己熟悉的環境和崗位，會很快進入發揮自己才能的工作狀態，避免了新人進入后從不適到逐漸適應的磨合期，提高了管理效率。

再次，“回頭好馬”的忠誠度較高，他會更加珍惜自己的崗位，倍加努力的工作，這無疑又是一種推進事業進展的自覺動力。

摩托羅拉、IBM等許多企業都有回聘離職員工的制度。例如摩托羅拉中國公司最著名的好馬是現任公司資深副總裁、中國公司董事長兼總裁陳永正，他在辭職摩托羅拉、在其它公司工作了一年以后重返摩托羅拉，并擔任了中國公司的最高職位，他說“摩托羅拉公司對人才的高度重視和尊重是吸引我回來的重要原因”。

綜上所述，企業員工流失是現今大環境下，房地產行業普遍存在的現象，如何很好地控制員工的流失，是擺在我們這些人力資源工作者面前的重要課題，學會控制人員流失，有效減少人員流失，將會對各大房地產企業未來的發展起到更為重要的作用。

參考文獻：

1.蔣春燕、趙曙明，《中國軟科學》，知識型員工流動的特點、原因及對策

2.廖仲毛，《中國人才》，人才流失與備份

3.丁蕖，《人力資源開發》，激勵知識工作者

第三篇：知識型員工激勵策略

一、引言

知識型員工是知識經濟的核心，他們在企業中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業是否能夠健康發展。在那些完全以知識為資源的企業中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業的存亡。因此，根據知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發知識型員工的積極性和創造性，是現代管理者必須具備的素質，也是一項不可推卸的責任。

二、知識型員工的需求特征

要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達到激發其工作積極性與創造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經過大量實證研究得出的結論，知識型員工在工作中追求的前四位目標是：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。或許瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現實。那么，現在看看我國學者張望軍、彭劍鋒等經過長期的實證研究得出的結論。他們認為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。

三、知識型員工的激勵策略

承接上文，我們可以發現中外兩個研究結論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發展放在追求的至關重要位置。知識型員工有強烈的自我實現的愿望，他們想要最充分地發揮自己的潛力，完成一些有挑戰性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業務的成就和公司的前途等方面來表達的。在一定程度上可以認為，實現這種表達就是他們積極主動工作的內在驅動力。所以，要實現對知識型員工的有效激勵，很重要的一點就是要給他們大展拳腳的機會，讓他們在工作中鍛煉所長，發揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰性的工作，卻因為知識不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內在驅動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進行培訓，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰性的工作，增強他們積極主動工作的內在驅動力，促進他們個人的成長與發展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應的是物質層面，他們對于物質層面的需求自然就是薪酬了。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進一步的激勵作用。這時真正能發揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵體系的構建應該有公平性。在同一個組織內部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產出相當的情況下，他們的薪酬也應該相當，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產生被公平對待的感受，從而被激發出更大的積極性與創造性。

其次，薪酬激勵體系的構建應該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業的薪酬相比同行業、同地區和類似崗位的員工，應該具有一定的優勢。這樣，知識型員工身在本企業中，就會產生一種優越感和滿足感，從而增加對企業的忠誠度，實現激勵的目的。

最后，薪酬激勵體系的構建還應有戰略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應從企業的整體戰略目標出發，以績效考核為主線，縮小短期現金支出的比例，增加長期激勵項目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權之間的關系。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業產生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業盡心盡力。

四、當代若干激勵實務及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實現有效的激勵，還需要進一步細化的方案。20世紀90年代以來，西方企業在多種激勵理論的基礎上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強大的吸引力，應成為激勵他們的主要措施。

第四篇：從員工的流失反思飯店人力資源管理

從員工的流失反思飯店人力資源管理

[摘要] 員工是飯店不可缺少的一個重要部分,是飯店得以繼續運作下去的重要保證。合理的人員流動對飯店來說是必要的，但是員工的流失會給飯店帶來很大的影響。飯店員工流失有其外部原因也有內部原因，因此飯店也應該從內外兩方面同時留住員工，以實現飯店的可持續發展，獲得經營利潤。本文以安徽省旅游飯店業員工流失現象為典型案例，著重分析其員工流失原因并提出應對方法，以此來反思旅游飯店人力資源管理中的不足和值得改進之處。

[關鍵詞] 員工；流失；人力資源；飯店企業

[案例] 安徽飯店業員工的流失率普遍較高。流失的原因一方面是由于員工對薪水、福利、環境、條件以及升遷機會等不滿意。21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數的比重約為36%，其流動對飯店管理的影響較大。其次還有少部分員工流失是因為飯店經營效益下降，為控制其經營管理成本而被裁減。

一、基于以上調查的基礎數據和相關資料，安徽省旅游飯店人力資源管理與開發存在以下隱性和顯性問題，主要表現在：

（一）人員分布的不合理性，高素質復合型人才奇缺

安徽作為旅游資源大省旅游硬件設施已有較大發展，而配套的軟件——旅游人才卻是極其稀缺。安徽旅游飯店人力資源結構分布不平衡。縱向來看，目前安徽旅游飯店不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才。從橫向來看，安徽旅游飯店存在著嚴重的專業缺口問題。

（二）員工流失率高眾多飯店還未意識到人力資源的戰略性地位和重要性。安徽飯店決策層對人力資源開發的重視程度不夠，對如何開發認識不足，人力資源開發的手段方法落后，尤其是培訓作為開發的重要手段沒有發揮應有的效果。

（三）考核管理與提升機制不足

二、飯店員工流失的原因分析

飯店員工的流失現象主要表現在核心員工的流失，現從以下3各方面闡述原因。

（一）飯店外部環境的吸引力。核心員工是飯店核心競爭力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現了他們的能力特征。其一，他們具有豐富的工作經驗和實踐能力；其二，求知欲強，愿意承擔更多的工作；第三，他們有優秀的創新能力。現代社會利益最重要，所以說核心員工對飯店有重要的作用，誰擁有了核心員工，誰就能在市場中占領重要的地位，因此，各種“獵頭”公司的出現，就是為這些核心員工提供了一個實現自我價值的平臺。當某個飯店其提供的利益優于其現處飯店的各種利益時，該飯店的核心員工沒有理由不選擇離開。

（二）飯店內部缺乏磁性。飯店內部缺乏留住人的機制，最重要的體現是薪酬制度不合理。如果飯店的業績考核體系和薪酬制度不合理，即使是企業的核心員工，他們也看不到他們的收入與他們的工作表現掛鉤。作為飯店的核心員工，雖然經濟收入已不是他們考慮的重點，但從某種程度來說，經濟收入卻是他們地位

和成就的一種表現形式。

（三）員工自身的原因。員工個人長遠發展受到限制。對于飯店的核心員工，經濟收入不是他們重點考慮的因素，相反，個人發展需要和成就需要則是他們的主導需要。如果該飯店的發展不利于他們實現自己的偉大抱負，他們就有充分的理由去尋找適合自己發展的天地。如果飯店不能為員工提供更好的“舞臺”來表現自我，員工的心理需求就不能很好的得到滿足，那他們就不能更好的為飯店發揮他們應有的能力。

三、防止飯店核心員工流失的對策分析

（一）在事業方面留人。成就感是員工在工作中體會到的最快樂的情感，也是優秀人才一直秉持的事業追求，因為他們必須要經歷心理上和生理上的挑戰，克服種種困難才能達到最后的成功。所以飯店企業要具體做到以下幾個方面：1.幫助員工規劃職業生涯，根據不同員工制定相應的職業生涯規劃，幫助他們找到定位從而向著更好的方向發展。2.提供培訓支持。員工在職業發展過程很可能出現因知識和能力的缺陷而不能實現其職業目標的情況，飯店應該適時為員工提供各種發展培訓，幫助員工不斷提升自己，同時也讓員工感受到飯店的關懷；3.提供富有挑戰性的工作，一般來說，按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有振奮表現，必須使其工作目標富有挑戰性。

（二）在薪酬方面留人。薪酬一般包括基本工資、績效工資、津貼等。但薪酬在某種程度上還包括間接獲得的報酬，比如福利。對于飯店企業員工來說，應當在他們的基本待遇之上將他們更高層次的需求考慮進來，特別是針對核心員工，這樣的話會激勵員工的工作積極性，使工作更高效率的完成。

（三）在環境方面留人。飯店只有創造良好的工作環境，才能提高飯店和工作對人才的吸引力。為員丁提供的工作環境越好，越能滿足員工對工作環境的要求，越能增強員工對公司的歸屬感，他們就越愿意留在這種工作環境里。

（四）在情感方面留人。“留人要留心”說的就是這一點。為了留住核心員工，許多管理者更多地是從物質的角度或者是從更高的薪酬的角度來思考這個問題，留人“上上策”是“感情留人，從心做起。”因為員工與飯店的關系是“伙伴”而非單純“雇傭”關系，相互之間的信任、尊重，以及由于個人能力的發揮而帶來的成就感和自我實現感等，能讓員工獲得對組織的歸屬感，從而降低了跳槽的動機。這種管理的方法在飯店人力資源管理中是種不錯的應用。

旅游飯店企業應當在日常運營工作中注重人力資源管理，從各方面保證員工的利益，防止員工的流失，為企業的發展謀福求利。

第五篇：知識型員工的激勵策略探討

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知識型員工的激勵策略探討

作者：魏國華 邢 戈

來源：《沿海企業與科技》2005年第11期

[摘 要]21世紀是知識經濟時代，知識型員工已經成為企業價值增值的重要源泉，如何有效地激勵知識型員工，使其發揮最大的作用對很多企業都有著非常重要的意義。文章從知識型員工的特點出發，系統闡釋了知識型員工的主要激勵策略。

[關鍵詞]知識型員工；激勵；全面薪酬戰略

[中圖分類號]C962

[文獻標識碼]A