第一篇：淺談現代企業員工特點及激勵策略

淺談現代企業員工特點及激勵策略

作者：何忠長

目前越來越多的企業在關注如何調動企業員工積極性和工作效率方面越來越關注了。如何激勵員工已經成為企業管理者的一項技能，更是一項挑戰。

激勵有很多方面，有物質的，也有精神上的，有具體的，更有粗象的！激勵也不是人們所說的獎勵那樣簡單，激勵實際有很深的內容?，F代企業的員工根以往比較有很大的不同，他們的素質相對比較較高，知識性強。具有一下特點：

１、創造性強。他們主要依靠自己對新知識的探索和領悟，從而產生對新事物創造的欲望，推動生產的發展、技術的更新，產品的換代，從而使知識資本增值。

２、獨立性強。由于知識型員工掌握企業生產發展所必須的知識，具有某種特殊技能，因此他們更愿意在一個獨立的工作環境中工作，不愿意接受其他事物或人員的牽制。

３、成就欲強。他們不僅想獲得一定的物質報酬，更想獲得社會的尊重、上級的器重、個人的聲望。

４、自我完善欲望強。知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善的意識和自覺性。

５、流動意愿強。他們有明確的奮斗目標，對現代企業的員工如何去激勵他們，我認為應該采用如下的激勵策略：

１．精神物質相結合。知識型人才需要精神和物質的混合激勵因素。對于企業來說，將兩者有機的結合就更為重要。如果僅靠物質方面的激勵，企業很快就會失去吸引力。因此企業就要注意到知識型員工的特點，既要有物質的方面的鼓勵，也要給予他們適當的精神激勵。企業可以提供一份與工作成績和生產率相掛鉤的報償體系，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，目前許多公司所嘗試的購股權、知識參與分配等方法，就可以作為公司的范例。提高他們的薪金待遇，比其他的員工要高，使其不僅體會到工作的回報，同時使他們感到自己在企業中受到重視。物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容。

２． 長期短期相結合。企業在發揮員工的積極性的同時還要注意他們的長期性培養，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠發展。在知識經濟模式中，知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善的意識和自覺性。這種自愿“充電”的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵的結果。知識型員工自我發展的欲望的目標決非僅僅滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。所以，企業在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制定一套切實可行的職業發展體系。這一職業發展體系的主要內容是員工職務或職稱的晉升機制，此外還包括員工培訓體系，以及用人制度等等。

３、個人組織相結合。營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制，是企業為知識型員工所能提供的最好的條件。如果企業中，人員較少，靈活的工作時間不會產生太大的問題。由于知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰性，更喜歡自由安排時間，以求在自己狀態最好的時候創造最佳的工作成績。因此，組織中的工作設計應注意考慮到他們的特點，盡可能為知識型員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業風格和企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。

4、合理的薪酬制度－薪酬制度扁平化

目前西方企業普遍采取薪酬等級的“寬波段化”，又稱為薪酬扁平化。將工資級別減少，由原來的十幾、二十幾個減少至七、八個，將同一級別的工資線延長，即擴大同一級別薪酬的幅度。處于同一薪酬級別的員工數量增加，但同一級別的員工其薪酬數額相差幅度變大。一些下屬可以和 主管享受一樣的工資待遇，當下屬的 技能水平和知識技能超過主管時，下 屬的工資便有可能超過主管，“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員 工的具體收入可根據當年的業績彈 性處理，有利于員工創新性的發揮，激發員工不斷開發自我潛能的積極性。

第二篇：員工激勵特點匯總

講授提綱什么是激勵？激勵的特點員工激勵的理論及技術具體的激勵措施

◆激勵的含義◆員工激勵的特點Ｍ電訊公司的業務員小趙外出做業務的時候，總

被客戶嘲笑：“你們公司不是要被賣掉了嗎？”小趙很疑惑，回來詢問公司?？?/p>

是老板說：“100 個放心，咱們企業經營狀況好著呢！”直到有一天，小趙在出差的路上買了一份報紙，發現上面刊登著公司已經

被轉賣的消息，小趙非常憤怒。他的同事小李則是在出差一個月，回到公司以后

才知道的，就更生氣了?！艏畹睦碚摷凹夹g內容型激勵理論：馬斯洛的需要層

次學麥克米蘭的成就激勵理論赫茨伯

格的雙因素理論過程型激勵理論：期望理論公平理論公平差別閾理論行為型激勵理論：條件反射理論歸因理論挫折理論◆激勵的理論及技術內容型激勵理論：馬斯洛的需要層次學麥克米蘭的成就激勵理論赫茨伯格的雙因素理論過程型激

勵理論：期望理論公平理論公平差別閾

理論行為型激勵理論：條件反射理論歸因理論挫折理論●馬斯洛的需要層次論需要層次論一種需要基本滿足，下一需要成為主

導需已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。如果你要激勵某人，知道他處

于何種層次，然后去滿足它及以上層次需要。較低的從外部滿足，較高從內部滿

足●赫茨伯格的雙因素論赫茨伯格的雙因素論激勵保健雙因素理論分清兩種因

素防止反向轉化●亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論公平理論1相對剝奪

與絕對剝奪絕對剝奪：甲2000 元→1500 元相對剝奪：甲2000 元→2200

元乙1500 元→2000 元2 員工的參照物：自我-內部；自我-外部；別人-內

部；別人-外部。3中介變量：性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業

化程度。公平理論4 員工感到不公平時的選擇：a 改變自己的投入b 改變自己的產出c 改變自我認知d 改變對其他人的看法e 離開工作場所公平理論5 與不

公平報酬的4種觀點：a 如果以時間計酬，報酬高的人的生產率高于公平者b 如

果以產量計酬，報酬高的人比報酬公平的人產量低，質量高c 如果以時間計酬，報酬高的人的生產率德于公平者d 如果以產量計酬，報酬高的人比報酬公平的人產量低，質量低附加條件: 報酬高帶來的不公平比報酬低容易忍受；不是所有的人都敏感。6 分配公平比程序公平分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響, 程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖?！衿?/p>

望理論內容：一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結果的期望

強度以及這種結果對行為的吸引力。著眼于三種關系：努力―績效、績效―獎勵、獎勵―個人目標關系期望理論可以解釋工人在工作中沒有受到激勵而只求得過

且過：a 如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現出來b 如果我獲得

了好的績效評估，是否會得到獎勵c 獎勵對我有沒有吸引力理論前提：員工能

夠清楚地看到努力―績效和績效―獎勵的關系?！駨娀碚撊绾问沽己玫男袨樵?/p>

多？行為強化如何使不良行為減少？懲罰、行為消失在一個人身上既存在良好行

為又存在不良行為，怎么辦？差別強化●經典性條件反射的強化Ｓ１Ｓ２ＲＳ３經典性條件反射的定義條件反射第一階段：US

（肉末）UR（唾液分泌）US 伴隨著中性刺激（節拍器）出現第二階段：CS（節

拍器）CR（唾液分泌）注意第一階段中要有多次的US 和中性刺激的共同作用。

第二階段則是該共同作用的結果。誰能激勵員工激勵員工的方式和因素正式與非

正式的獎勵工資與獎金的關系正式與非正式的獎勵有效地使用獎勵案例●懲罰的定義●差別強化的定義差別強化是一種行為學手段，它用以提高正性行為的出

現頻率，而降低負性行為的發生頻率。整個差別強化的過程涉及了正性行為的強

化和負性行為的終止。例：強化作用前提反應后果教練投過一個魯克在體前接球

教練表揚魯克并再觸地球給他一個球結果：在以后的訓練中，魯克更傾向于在體

前接球。終止作用前提反應后果教練投過魯克在體側接球教練沒有表揚一個球短

暫性停止訓練結果：以后魯克少有可能在體側接球?！艟唧w激勵的措施請把下列

行為分類：（1）因為沒有給商場負責人回扣，程明推銷的清潔劑被撤下貨架，程

明的老板得知后把他罵了一頓。（）（2）老總說最近生意不好，大家各自想

辦法把公司的產品賣掉，賣出去的錢就給員工開支。（）（3）Ｈ公司發表聲明：

誠信和正義是招收雇員的首要原則。（）（4）小林上班總遲到，老板終于扣

了他的獎金。（）備選項：Ａ．正強化Ｂ．負強化Ｃ．自然消退Ｄ．懲罰內容

物質激勵精神激勵性質正激勵負激勵性質內在激勵外在激勵效用短期激勵長期

激勵利益激勵精神激勵目標激勵榜樣激勵培訓激勵任務激勵關懷激勵榮譽激勵*

*員工激勵特點匯總激勵也稱誘導、驅動（英文），是指從正面激發、誘導一定

組織和個人的組織所期望的行為；也包括約束和懲式組織所不希望的行為（管理

理論）。企業激勵：就是企業根據人的需要，設計適當的獎懲制度，創造必要的文化支持環境，并借助信息溝通，來誘導和鼓勵企業所希望的行為，抑制和歸化偏離企業目標的行為。Ｍ公司的經理人就違反了激勵的基本原則：信任和尊重才是最大的激勵。害怕員工得知企業經營狀況不好而隱瞞事實并不是借口。正是由于經理人的管理素質差，不注重對員工的激勵，才導致企業處于瀕臨倒閉的困境。隱瞞帶來的只能是負效應，而不是正效應。激勵和激怒僅是一線之隔生理需要(如衣、食、住、行、性)安全需要社會需要（如歸屬、愛）尊重需要自我實現需要保健因素激勵因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 發生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監督公司的政策和管理成長與發展信任責任工作自身認可成就當事人B 結果O 投入I 當事人A 結果O 投入I A同B比較OA OB IAIB OA OB IAIB OA OB IBIB OA OB IAIB 增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡）根據職位分析和市場調查，確定每一職位的責、權和價值，根據評價結果建立薪酬制度。加強管理溝通，讓員工客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例；貫徹效益優先、兼顧公平、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平的政策和制度。職責的履行激勵反饋輔導公司上司管理層員工自己家人和朋友經理在激勵員工方面有最大的影響力職責的履行激勵反饋輔導欣賞和認可參與溝通發展具有挑戰性的工作有趣的工作發展的機會競爭工作人機會獎勵發展職責的履行激勵反饋輔導非正式的獎勵

票拍拍肩膀

正式的獎勵經理或高級經理的感謝信工資 公司股貢獻獎 電子郵件（CC 經理）培訓邀請員工去家 提升 回扣真誠的感謝進步獎創新獎生日卡/蛋糕/禮物

里創造與高層領導接識的機會非正式的獎勵有1001 種提升應與員工的業務需要和員工的能力與業績相聯系高一級的職位/高的工作目標管理好員工的期望值工資獎金（工資的10-15%）500 元5000 元50 元獎金5 元獎金50 元獎金500 元職責的履行激勵反饋輔導非正式的獎勵 正式的獎勵隨機性計劃和結構性的不受時間的限制 在已定的系統和規則中通常不是錢通常是錢 易于使用不易于使用 沒有限制有限制職責的履行激勵反饋輔導獎勵要針對每個員工獨特的需求--了解什么可以激勵他/她獎勵要與員工的成就相吻合--過分的獎勵會打擊別人獎勵應及時和具體--在記憶尚存時，用翔實的事實

說明原因多數情況公開使用--讓員工個人和團隊了解，營造積極的氣氛 獎勵的典范.doc

1、一個具體行為發生了；2、這個行為之后立刻跟隨著一結果；3、于是，將來這個行為不太可能再次發生(行為被弱化了)。激勵類型 效果 物質激勵不滿---沒有不滿精神激勵沒有滿意---滿意

第三篇：知識型員工激勵策略

一、引言

知識型員工是知識經濟的核心，他們在企業中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業是否能夠健康發展。在那些完全以知識為資源的企業中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業的存亡。因此，根據知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發知識型員工的積極性和創造性，是現代管理者必須具備的素質，也是一項不可推卸的責任。

二、知識型員工的需求特征

要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達到激發其工作積極性與創造性的目的。

那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經過大量實證研究得出的結論，知識型員工在工作中追求的前四位目標是：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現實。那么，現在看看我國學者張望軍、彭劍鋒等經過長期的實證研究得出的結論。他們認為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。

三、知識型員工的激勵策略

承接上文，我們可以發現中外兩個研究結論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發展放在追求的至關重要位置。知識型員工有強烈的自我實現的愿望，他們想要最充分地發揮自己的潛力，完成一些有挑戰性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業務的成就和公司的前途等方面來表達的。在一定程度上可以認為，實現這種表達就是他們積極主動工作的內在驅動力。所以，要實現對知識型員工的有效激勵，很重要的一點就是要給他們大展拳腳的機會，讓他們在工作中鍛煉所長，發揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰性的工作，卻因為知識不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內在驅動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進行培訓，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰性的工作，增強他們積極主動工作的內在驅動力，促進他們個人的成長與發展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應的是物質層面，他們對于物質層面的需求自然就是薪酬了。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進一步的激勵作用。這時真正能發揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。

首先，薪酬激勵體系的構建應該有公平性。在同一個組織內部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產出相當的情況下，他們的薪酬也應該相當，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產生被公平對待的感受，從而被激發出更大的積極性與創造性。

其次，薪酬激勵體系的構建應該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業的薪酬相比同行業、同地區和類似崗位的員工，應該具有一定的優勢。這樣，知識型員工身在本企業中，就會產生一種優越感和滿足感，從而增加對企業的忠誠度，實現激勵的目的。

最后，薪酬激勵體系的構建還應有戰略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應從企業的整體戰略目標出發，以績效考核為主線，縮小短期現金支出的比例，增加長期激勵項目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權之間的關系。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業產生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業盡心盡力。

四、當代若干激勵實務及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實現有效的激勵，還需要進一步細化的方案。20世紀90年代以來，西方企業在多種激勵理論的基礎上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強大的吸引力，應成為激勵他們的主要措施。

第四篇：淺談企業知識型員工的激勵策略研究

淺談企業知識型員工的激勵策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影響 769 人

[論文關鍵詞]知識型員工；物質激勵；成就激勵；成長激勵；自主激勵

[論文摘要]在知識經濟時代，知識型員工成為企業的重要資源和主導力量。由于知識型員工的特殊性，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。從知識型員工的特點和激勵因素出發，提出了應從物質激勵和非物質激勵兩方面激勵知識型員工的有效策略。

在知識經濟時代，知識型員工越來越成為一個企業的重要資源和主導力量。假如有知識，就能夠容易地得到傳統的生產要素——土地、勞動和資本。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業的高度重視。如何提高知識型員工的生產力是企業能否形成核心競爭力的根本。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這個概念是德魯克提出來的，他認為，知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識型員工在個人特質、工作特點、心理需求和價值觀念等方面的特殊性使得企業管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點不同于一般員工，主要表現在以下方面。

(一)專業技能強、個人素質高

知識型員工絕大多數受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握著一定的專業知識和技能。借此會對上級、同級和下屬產生一定影響，使得傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進取等。另外，知識型員工還具有較強的學習能力和創新能力。

(二)心理期望高、注重自我實現

心理期望高是指知識型員工具有高的報酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。通過學習，知識型員工增強了認識和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，事業心較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現出更強的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認識比較深刻，有強烈地實現自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰性的任務。

(三)自主性強、渴望獲得認可與尊重

知識型員工依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。

因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環境，更強調工作中的自我引導和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可與尊重。因此，在知識型員工的激勵中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會的評價。

(四)工作復雜、監控評估困難

知識型員工的工作復雜主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。也就是說，知識型員工進行的大多是前所未有的創造性工作，因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業知識早已不能夠滿足完成復雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團隊的組織形式出現，以便獲得知識綜合優勢。團隊工作使得個人的績效評估難度變大。

(五)流動性高、對企業忠誠度低

知識型員工工作選擇的流動性高，他們更忠誠于自己的職業而非某個企業。知識型員工占有知識這種特殊的生產要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發展空間的工作很容易導致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業不斷開發企業外部的人力資源也從另一個側面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結果的失衡，造成了企業管理和發展的困難。

二、知識型員工的激勵因素分析

理論界傾向于個體在組織中存在三種期望，即維持生活、發展自我和承擔社會責任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點來看，他們的需求主要集中在發展自我和承擔社會責任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實現的需求高度。金錢本身對他們的工作表現并沒有產生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達到激勵的目的，報酬是一種保健因素，有它并不能激發員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導致員工的滿意度下降。在當今知識資產倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經比較高，其生理層面上的需求已經得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進行大量投資，以掌握更為先進的知識和技能，其本身有一股強烈的愿望和沖動，要把所學的知識、技能轉化為現實生產力，實現自身的社會價值，也就是說有更強的自我實現需要。所以，在重視薪酬水平的同時，更應強調內在激勵因素的作用。因此對知識型員工應該采取靈活的激勵制度，內在激勵與外在激勵結合，注重內在激勵。近年來，國內外許多學者對知識型員工的激勵因素進行了大量的調查與研究，其中美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實證研究認為，知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為：個人成長(33．74％)、工作自主(30．51％)、業務成就(28．69％)和金錢財富(7．07％)；美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經過3年的研究，發現激勵知識型員工名列前五位的因素分別為：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系和影響決策；國內學者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發現，激勵中國企業知識型員工的前五位因素為：工資報酬與獎勵(31．88％)、個人的成長與發展(23．9l％)、挑戰性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩定的工作(6．52％)。國內學者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業426名知識型員工的調查結果也表明，目前我國國有企業的知識型員工激勵因素依次為：收入(48．12％)、個人成長(23．7l％)、業務成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國內外專家學者對知識型員工激勵因素的研究結果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。

三、知識型員工的激勵策略

(一)物質激勵方面

雖然物質激勵對知識型員工來說已經不是主要的激勵方式了，但物質需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動的基礎，知識型員工也有物質需要，因而對知識型員工的激勵當然也離不了物質激勵。

1．提高知識型員工的金錢收益

對知識型員工來說，金錢報酬是衡量自身價值的尺度。企業必須根據員工貢獻的大小，給予員工與其貢獻相符的金錢報酬。對邊際產出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使知識型員工與企業利益共享、風險共擔，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優秀的高級人才。

2．保護員工知識產權的收益權

知識產權保護是與人才激勵機制密切相關的重要問題，在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創造性，在其工作過程中很可能產生一些具有知識產權的成果，因此，企業必須遵守知識產權保護的法律法規，建立起有效的知識產權保護機制，保護知識型員工對其知識產權的收益權，以激勵員工的工作激情，促進員工的知識共享行為，發揮知識型員工對企業發展的作用。

(二)非物質激勵方面

物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。

1．成就激勵

(1)提供有挑戰性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規性事務，追求的是對自身專項知識創造運用。因此具有挑戰性的工作是他們期待與向往的，攻克難關更能體現自我價值，激發工作中的激情。企業要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現。當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具有挑戰性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內容和責任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發展。

(2)營造和諧的工作環境。企業管理者應經常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機構內部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認司。

2．自主激勵

(1)實行彈性工作制。組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，只要他們能在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任它的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式?，F代信息及網絡技術的發展，為彈性工作制的發展提供了條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省辦公費用。

(2)鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習慣于受指揮，所以，在企業的人力資

源管理中，要考慮到這一特點，企業一方面要根據任務要求，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面為其提供創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用；同時，給予知識型員工一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產生責任感。下放決策權，謀求決策的科學性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。

3．成長激勵

(1)加強對員工的培訓。知識型員工對知識不斷學習更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我發展和完善。這種自愿提高的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵結果，其目標是為未來職業發展打下堅實基礎創造條件。如果一個企業，只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠。同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是通過工作掙錢，而是希望通過工作能得到發展、得到提高。在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業領域的發展，從而具備終身就業的能力。

(2)重視員工的職業發展。在知識型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業權威。因此，企業可采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬是可比的。企業應充分了解員工的職業發展意愿，根據自己的職位資源，為其提供富有挑戰性的發展機會，包括授權管理和內部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業的成長及所做的貢獻，獲得公平的職位升遷；或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發展前途，能實現自己的理想，這樣員工就會與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

第五篇：企業如何激勵員工

企業如何激勵員工

員工激勵一直是企業重視的問題, 尤其是小型企業對人員管理較困難, 需要激勵員工來持續組織戰力, 因此此文可做為參考

一、給下屬描繪“共同的愿景”

企業的“共同愿景”并不是一個人所能完成，也不是一個老板自己完成，而是要依靠企業里的每一個員工的努力工作所完成。首先，作為領導應該讓員工知道企業存在的價值，更要知道企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，其二，應以大家庭方式向員工描述企業的“共同愿景”，其三，建立良好的溝通渠道，統一員工思想與方向。

二、創造“企業文化”

同時導入企業特殊文化, 這一個文化就是企業大家庭的觀念, 心在一起, 企業就不斷前進, 反之, 為了工作而工作, 就無法樂在工作, 當然績效就相對的差, 還要花很多的管理成本去檢視績效, 所以利用領導力去創造企業文化, 是一個很好的方式, 多辦一些員工活動, 對員工家庭, 個人關心, 有時給一些額外獎勵, 明確懲處怠惰員工, 這些都是企業文化的塑造方式.三、用“行動”去昭示部下

作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。其示范作用各有不同：

①說了，不做，負作用最大；

②不說，不做，負作用次之；

③不說，做了，有積極作用；

④邊說，邊做，有很好的示范作用；

⑤做了，再說，示范作用次之。

這五種行為中，應提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來

說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”，這些樸素的真理值得企業領導銘記。

四、善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，發揮工作的能動力，從而產生巨大的行動能量。

五、授權后的信任

授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。

●企業領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。

●授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

●授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任。

六、“公正”處事的威力

* 公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。

* 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。

* 公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。

* 公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

七、溝通的實質性效果

① 溝通的過程是爭取支持的過程。如卸下領導的身份進行友善的溝通能得到員工跟隨與支持； ② 溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；

③ 溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

八、重賞重罰

此是人員管理的重點, 千萬不要齊頭式的平等, 這樣會讓企業越走越窄, 走入衰退的命運, 而要立足點的平等, 因人而異的管理才是用人之道, 因為組織是企業經營的骨干, 組織的績效來自制度, 制度來自流程與計劃, 計劃來自企業方針策略, 獎懲制度宜訂立足式, 即個人獎力往上與績效掛勾, 績效越好獎得越多, 而不是表現不好扣款, 這樣是齊頭式的獎懲, 容易進入鄉愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激勵員工, 反而要把工作執掌明確劃分, 員工反而愉快工作, 請參閱小型渠道商內部管理建議, 在此不重復

但主要要思考的工作重點, 你的時間要80% 花在20% 的重點工作上, 千萬不要大小都做, 這樣你將失去思考的時間, 也縱容員工散漫, 造成組織松散, 也突顯你的培訓工作不足, 所以劃分執掌, 檢驗每人的應具備能力, 加以培訓是主管的做的事, 主管的時間基本分成幾項:

1.獲取訊息思索策略, 千萬不要脫節市場.2.檢視員工能力與績效, 進行培訓與溝通.3.發現經營面的管理失誤, 例如庫存, 未收款, 客戶依存度, 推廣績效等, 矯正后再行動,千萬不要做管理面的細部工作, 例如對帳, 這是中級主管要做的事.也就是老祖宗所說的傳道, 授業, 解惑, 用在現代管理, 真的很貼切

1.傳道: 道非常道, 長遠的思想, 不是現在能看的叫非常道, 就是領導者的中長期計劃與方針, 這是戰略面, 由上而下謂之傳, 戰略需要上下一通, 主管需要將公司的方針讓所有員工認同與接受挑戰, 所以要不斷的溝通與說明.2.授業: 此為戰術面, “業”者指操作系統, 也就是管理面的流程與制度, 主管授權干部管理,重心在檢視各部門執行績效, 針對部門別策略給予指導,讓系統正常運作, 而不是花太多時間在部門的作業上.3.解惑: 此為戰技面, 針對執行的缺失提出矯正, 模擬演練, 此為重點培訓的一部份.一般主管要問, 我用多少人是合理, 我有足夠的錢請人嗎? 建議從以下規劃:

1.你目前的營業額, 總毛利, 各項主要經營產業毛利率, 不同產業毛利率將機動調整人力.2.你的總費用率, 再分析固定費用與變動費用, 包括所有細項費用, 攤提, 利息等.3.簡單的說毛利率高于費用率你就有利潤, 反之你就虧損, 這樣你就明白你目前賺的錢, 固定費用里面的人事費用應占多少, 以及變動費用里面的獎勵應該給多少.4.同時你應該檢視每一個人的工作頻度, 一天, 一周, 一個月實際工作小時, 由員工自己提報做什么事, 不要籠統, 你再檢視, 這樣由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.