第一篇：領導與員工流失

領導與員工流失

如果企業員工大量流失，一定是企業管理人員、管理方法出了問題。

可以通過一個實驗來證明：打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的員工。詢問離職的原因，“當初你離開公司的真正原因是什么?”

就會發現，80%以上的人會說：“當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是我和我的直接領導合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。” 千里馬常有而伯樂不常有。在管理過程當中，70%的員工都是被平庸的領導折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自于他的直接領導。

一個人要想取得成績有三個基本因素：自身優勢、與工作崗位是否匹配、是否有一個優秀的領導。而對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自于這個團隊的直接領導，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。

在企業里面，員工在工作的過程中會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理?就是員工的直接領導，他的一句話就能解決所有問題。團隊合作是人與人之間的交流，那么就不可避免的產生摩擦和問題，誰能第一時間疏導? 直接領導、直接領導、還是直接領導!

那么要怎樣處理好與上級之間的關系呢。當我們理解這一點以后就知道，要主動與領導進行聯系。噠咔手機考勤，可以讓員工通過手機客戶端的通訊錄功能，直接找到所要進行溝通的領導即可。同時也可以在其中聯系其他員工。

其實在組織管理當中，領導是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，這是管理的關鍵點。

第二篇：淺談民營企業員工流失與管理

淺談民營企業員工流失與管理

第一章 民營企業概述

§1.民營企業的涵義

民營只與國有資本企業相對，所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。在“公司法”中，是按照企業的資本組織形式來劃分企業類型的，主要有：國有獨資、國 有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業和個人獨資企業等。按照上面對民營企業內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業。

§2.民營企業的特點

1）、競爭壓力大，企業富有創新精神企業主個人強烈影響著企業的戰決策

我國民營企業一般規模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業更具有進取與創新精神。企業的設立往往也是根據企業主的技術專長而定的他 的個人選擇也深深的影響著企業的戰略決策。

2)、組織結構靈活但管理制度不完善。

民營企業在其組織結構的安排上也比大企業更具靈活性，表現在管理層次較少，技術人員與非技術人員之間，生產人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信 息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。由于具有靈活機動的經營機制，能對各種信息迅速做出反應并集中力量進行研究開發，從而能創造出比大企業更高的創新效率。在管理中缺 1 乏健全、規范的制度，或是有制度不執行。現有的制度也常是雙重標準，親信成員在企業中往往地位特殊。企業主與合伙人之間關系不明確，制約監督乏力，從而使經營決策行為缺乏科學、民主性，不是投機心理較重，就是好大喜功、盲目擴張，經營行為隨意化，產品質量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續發展的后勁。

3）、人才培養力度不夠。

企業為了企業生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養體系，導致民 營企業在人才使用方面，始終需要借力于市場環境。當市場環境無法借力時，民營企業往往在原地打圈，無法繼續前進。

§3.民營企業員工流失的現狀

1、員工流失率高

據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫藥生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。這樣一種狀況顯然與企業所面臨的越來越激烈的競爭環境不相適應。

針對這些現象，許多民營企業主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，但是，收效甚微，許多民營企業還是叫喊著人才難留。究竟如何破解民營企業人才流失的迷局，如何讓企業留住核心人才自然成為 2 眼下企業生存與發展的關鍵課題。

2、人才流失中的骨牌效應

對于任何一個企業來講，核心管理人才和技術人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，也就是我們經常說的人才流失中的骨牌效應，更不用提他們的流失給企業的技術含量、管理質量、人才培育成本、生產率和對企業持續發展帶來的惡性影響。從企業微觀層面看，人才流失意味著企業人力資本投資的喪失，甚至是企業核心技術與機密的外泄，進而導致產品市場的縮減，這無疑給企業發展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發企業的人才危機，若不引起重視，會發生連鎖反應，導致企業發生信譽危機、信息危機、財務危機和經營危機。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

3、員工非正常離職成本高

美國<<財富>>雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找到新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。

第二章 我國民營企業員工流失的原因

§1.人員招聘時寬進寬出的方法。

1）一是任人唯親，而非任人唯賢。

這是民營企業最為常見的現象。民營企業很多是家族企 3 業，他們常常選用親屬，這樣的選擇往往意味著工作效率的低下和多余的人員，而低下的效率和多余的人員 又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。

2）寬進寬出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表現，具體來講有以下幾方面。Ａ沒有做好職位分析致使找不到合適的人員，一般職位分析的任職資格要包括學歷，工作經歷，工作技 能，個人愛好特征等，但一般的企業并沒有做好這項工作。Ｂ僅通過面試這種方法甄選人員，而面試僅靠初次印象的好壞，沒有適合職位的考察應聘者是否能勝任的 系統的有針對性的試題，不能考察應聘者的價值觀等職位所必備的知識和能力。

選用人才指導思想和方法的失誤。在聘用和選擇員工時未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德不佳，過多的聘用親屬致使以后管理混亂。這些在招聘時出現的問題都是導致員工日后離開企業的原因

§2.員工職業生涯計劃難以實現

在人才市場上謀求職位的人一般是３５歲以下的年輕人，他們一般不但看重物質待遇也看重公司的發展前景和自己在公司的發展機會，看公司是否具有明確的晉升 機制。另外公司是否擁有實現自己職業理想的條件，公司是否提供學習培訓和發展機會以實現職業生涯規劃。在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本 沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。公司按資排輩，許多元老級的人物即使現在創造利潤不 4 多依舊身居要職，而有能力想 向上攀升的人卻看不到提升的希望。公司員工缺乏職業生涯規劃或職業生涯規劃難以實現,公司缺少對員工的正確引導沒有為其未來做好發展規劃，只是一味的索取 勞動力，沒有為員工提供發展空間，必然造成員工流失。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，除此之外的發展空間和發展機會以及為其確定職業發展規劃 等都是影響員工去留的重要依據。事實也表明，有些員工為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄目前高于同行業的報酬。

§3.企業前景不明朗或內部管理混亂

1）有些民營企業管理混亂現象嚴重。

老板不懂得授權，自己又應付不過來導致各部門管理權責不明，往往是有了成績各部門一起邀功，出了差錯互相推諉，比如剛開始接到一項任務，大家都不放在心 上，正常上班期間無人督促，都見員工在聊QQ或MSN等，瀟灑沖浪，下班看著倒計時。老板眼看期限已到，無法在既定時間內達到客戶的要求，就開始了無休止 的加班，幾乎沒有了正常的休息日使員工沒有固定的個人生活空間。工作期間不出效率，又占用個人私人時間，使員工無論忙閑都待在公司中，長時間下來，大家都 疲于應付，最終導致員工離開

2）民營企業人際復雜是有目共睹的。

我在很早就聽說過一句話“大公司里學做事，小公司里學做人”而民營企業大多是中小型企業，這句話足以顯現現在大多數民營企業的人際關系多么的復雜了，而 搞定人際 5 關系也就搞定了你的工作，在民營企業中，沒有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個人說了算的，老板與員工開會也是家長制式的開會方式，員工不敢 公開批評老板，如果意見不和很可能就委曲求全，長時間的壓制很可能造成員工的離開，另外與老板關系的親疏遠近直接影響到你的升職，即使你有出色的業務也抵 不過親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會長期處于高職，即使不涉及業務工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯在何處。

§4.缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核

薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內部公平性，這與績效考核也密切相關，民營企業的不公平性問題多出現在內部，亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所 得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應 付了事者和兢兢業業者都一樣待遇，甚至有時會在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。工資也是一路飆升。內部不公平性還表現在研發人員與 一般員工相同的待遇致使研發員工感到付出與收獲不成正比，如果長期下來他的收獲沒有曾多那么他就會減少對公司的付出，直至最后選擇離職。其實這是企業缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核制度導致的。

此外很多民營企業不能充分認識到人力資源的價值，漠視員工的人力資本價值而減少工資獎金的支付，沒有把個人 6 與企業利益聯系起來，從而冷了員工的心，導致其缺乏工作熱情，企業應建立起企業利潤的分享機制，可以給員工或部分員工一些股權，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價值比如說很多民營企業認識不到職業經理人的價值，老板常常欺騙職業經理人為他工作，等工作結束要給錢時他又心疼，找出各種理由不去兌現承諾，例如，企業制定了一個億的銷售收入目標，制定目標時老板承諾完成一個億就給職業經理人五百萬的分紅，而如果職業經理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，老很多老板都會以“今年目標定低了”為由 把應該給的錢減下來。所以這種說話不算數的行為其實是對員工的價值漠視。不能正確看待員工的人力資本價值。

§5.缺乏優秀的企業文化，使員工沒有歸屬感。

很多企業缺乏優秀的企業文化，員工感到無法融入企業而離開，企業沒有統一的文化和團結合作的良好風氣，溝通和協調都有問題，許多有關工作的信息不能良好 的傳遞，員工間協調合作存在很大障礙，許多信息無法共享想法難以實現，員工感覺總是孤立的一個人，自己作為一個打工者，好像四面楚歌，沒有歸屬感，最終因 為無法適應企業，無法順利溝通合作而離開。還有的民營企業因為制度沒有實現“產權清晰，權責分明”企業的擁有者往往左右職業經理人的決策，親屬員工往往成 為優秀文化形成的障礙，久而久之，職業經理人因無法正常開展工作而選擇離開。

第三章 民營企業的員工流失的重大影響

§1.民營企業員工流失率高、增加重置成本

美國財富雜志曾經研究發現：一個員工從離職以后，從找尋新員工到員工可以替換離職員工工作的替換成本就是老員工薪資的1.5倍.這其中包括招聘時的成本 如招聘準備成本，篩選簡歷成本，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續等成本，還有在培訓階段的成本：崗前培訓準備成本，培訓資料，培訓管理成本等，以及 需要內部員工填補空缺的成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本最后就是老員工離職前三心二意和新員工上手期效率低下所造成的損失 和所要支付的工資成本。

§2.民營企業員工流失率高影響企業的凝聚力

民營企業員工流失率高影響企業的凝聚力，影響在職員工的穩定性和忠誠心。

共同的價值觀對于企業有重大的影響，企業員工的流失特別是優秀員工的流失常常引起其他員工強烈的心理沖擊，這會導致員工對企業領導管理能力產生懷疑，導 致內部人心渙散從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣。嚴重時還可產生多米諾骨牌效應，導致更大規模的人員流失。在一個員工流失率較高的企業不斷有老員 工離開新員工進來很難形成共同的價值觀，而一個企業如果沒有形成固定的企業文化和價值觀就不可能具有強大的凝聚力。一部分員工的流失帶給其他在職員工的心 理沖擊將影響這些員工的穩定性和忠誠心。這是因為一部分員工的流失很可能會刺激更大范圍的人員流失，它直接提示還有其他的選擇機會存在。特別 8 是當人們看到 流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。嚴重影響到企業的凝聚力，穩定性和員工的忠誠心。

§3.人員流失造成企業聲譽被破壞

如果一個企業的員工流動頻繁，離開企業的員工自然會對企業存在的問題有些負面的個人意見和評價，而這些評價、猜忌和傳言會逐漸被謠傳繼而破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關于企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面，從而增加因聲譽被破壞的招聘成本。

§4.知識型員工優秀員工流失造成的危害

一個企業里，越是市場短缺的人才越容易流失，通常，在人員流失率高的企業，技術研發人員，中高層管理人員等知識型人員流失嚴重，這無疑削弱了企業力量增 強了競爭對手的實力，這些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。他們的離開不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失也 降低了企業的競爭力。可以說能否留住企業優秀人才是一個企業能否保持長期穩定發展在市場上立于不敗之地的關鍵。

第四章 民營企業的員工培育和管理的重要性

企業之間的競爭是人才的競爭，更立學習力的競爭。

§1.培訓的重要性：

培訓對企業管理工作 的重要性是不言而喻的。企業必須必須不斷鞏固人才基礎，培養骨干人才，具有綜合素質，能保證各項生產經營任務。逐步增加骨干人才的數量，優化骨干人才的結 構，提高骨干人才的素質，是使企業從勞動密集型向技術密集型，管理型轉變的關鍵。通過培訓可以提高員工的創新能力、提高團隊的合作能力，從而提高員工的個 人能力和團隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認同意識。任何希望強大的企業，都必須為員工支 付一大筆培訓費。這是提升企業價值的必由之路。通過培訓，一方面提高員工技能，另一方面就是灌輸企業文化，讓員工更多地了解企業的意圖與信息，理解企業的 行為，與企業取得一致的想法，以有利于今后的行動。更重要的是通過培訓讓員工的腦子里深深地打下企業的烙印，奠定員工今后的行為準則和思維模式，把自己的 成長與企業緊緊地聯系在一起。員工能力提高的同時即實現了其自身價值，也就對企業多了一份認同感，這就會從根本上增加企業的價值。千萬要記住一條規律：凡 是優秀的公司，它所培養的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。那些擔心員工跳槽而拒絕為員工提供培訓、進修機會或大量削減培訓經費的企業，其結 果只會加速員工的流失。

要適應多經發展和管理創新需要，培養特色人才。企業為了拓展市場，需要大量復合型人才和特色人才。我們要有計 劃，有目標的培養一批人才，使他們在某個領域，某個 10 方面具有特殊本領，成為獨樹一幟的能手和權威。企業根據需要，尋求各自的發展方向，要在企業有所作為必 須上好第一線和基層鍛煉的基礎課。

1.建立完善的教育培訓機制

-優化教育內容

有效把握培訓進度；有效組織課 堂；提供課堂大綱；5強調基本概念的理解；有效組織講座，使學員易于把握其大綱；使學員易于把握其大綱 把講座同課程的其他方面聯系起來；清晰而全面地回答問題；應用事例，設置有一定難度，但又能達到目標的案例鼓勵學員應用他們的才能完成任務、向學員指出，他們學習的內容多么有用、鼓勵課堂討論；充分利用課堂時間通過測驗，發現學員的優、缺點 解釋課程的各個主題是怎么相關聯的，設計課程使學員能夠展示他們已經學的內容。允許學員說出與課程有關的問題，鼓勵學員們共同分享相關的知識與閱歷、課堂 中引用更多的知識和信息、能夠有效地運用黑板和其他視聽輔助設備、鼓勵學員學習課程內容、能夠完成課程的目的和目標、調動學員對課程的熱情及興趣、利用課 外時間思考。

2.完善培訓開發體系

按照現代企業制度的要求，建立健全的職業資格考核，堅定，評價制度。新入社員 工 ：《培訓→考核→評價→再教育錄用或直接使用》通過使用期的表現再定其工資待遇。老員工教育：《職務能力評價→針對職務進行教育 →考核→ 評價 》對技能人才要合理使用，將他們的培訓效果與 11 工作業績作為生緊急的依據。

3.建立培訓評價機制

為確保 培訓的質量和效果，須通過培訓的評價機制對培訓效果進行評價。

1）監督指導。培訓組織者對培訓的組織實施應進行監督與指導，重點做好課程內 容先后次序的安排與協調。

2)分析和修正評價標準。根據信息反饋，對原定評價標準進行分析和修正，以便客觀公正地評價培訓效果。

3)評價培訓效果。培訓效果的評價包括兩層意義，即培訓工作本身的評價以及受訓者通過培訓后所表現的行為。整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，通過組織受訓者討論，了解他們對課程的反映。第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓者的學習效果和學習成 績。第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。如可對受訓者前后的工作態度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。

§2.根據自身的能力實施業務分配

企業目前暴露出來的問題已經深刻地說明了各個部門、管理者之間協調的重要性。雖然企業此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部獨立制定的計劃，并沒有真正意義上的部門合作。只有建立科學的員工評估適應企業的高素質員工。針對企業目前存在的“看走眼了”問題，人事 行政部可以根據企業的實際情況，建立適合企業的人員評估模 12 式。

合理配置的基本標準是量才為用。比較而言，人與人的優化組合較為困難，不僅應考慮工作結構和權責關系，還應該考慮員工在性情、才智、魄力、熱情等方面的互補性，因此，人與人之間的和諧更多地需要在以后的工作過程中不斷地磨 合。應當指出的是，合理配置過程應當是在廣泛征求和充分考慮員工個人意見的基礎上來完成的，因為只有經過個人參與的決定，執行起來才更為順利。

每個人的氣質、素質結構都是不一樣的，因而企業應該根據每個人具體的特點進行安置。員工配制做到“以人為本”既可以調用起工作的積極性，又保證工作任務 的順利完成。給予員工相應的權利，以便員工可以最大程度的發揮主動性和創造性。鼓勵公平競爭，建立內部流動機制，促進全體員工素質的提升。實行有計劃的員 工輪崗，讓員工能得到多種工作經驗。很多企業的經驗都表明，有計劃的員工輪崗可以明顯提高生產效率以及員工滿意度。

§3.設計合理的管理模式

對員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程 設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業認同的 同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統，把人套牢擠 13 出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創 造知識的管理系統。其內在要求專業認同與組織認同的協調，實現組織與知識型員工的共同發展。對員工進行有效的溝通，建立開放而規范的正式溝通網絡，加強對非正式溝通網絡的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活 上給予他們關心，在工作上幫助他們減壓，設計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。

第五章 民營企業員工流失管理對策

根據對民營企業員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念，構建合理的管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

§1 確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調尊重員工需求。關心員工成長和發展，重視員工約主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產約“工兵”，而是強調人是有多重需求的“社會人”：從前面約分析可以看出。不重視人本身。是造成員工流失的根本原因。企業把員工當成“物”束管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到約是給予更高約報酬。當然物質激勵是必要約、是基礎性約東西，但不是唯一的：我們看到許多企業的薪酬福利遠比同類企業高，但卻仍有較高約員工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把員工視為“經濟人”，認為你勞動、我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關：有的企業員工工作場所——食堂——宿舍三點一線。企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要有不順意的事，就離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工是第一位的。這種人本精神 應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓，工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施。多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感受。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業。真正實現個人與企業的“雙贏”。

§2 建立制度化約束機制

一方面，企業委為員工發展創造好的環境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度。對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業。否則，違約方須向另一方交納違約賠償全：其次可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不 15 敢花錢培訓員工的誤區。此外。還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔。有利于員工穩定。這一舉措在發達國家被廣泛采用。有“全手鍺”之譽。

§3 內部管理規范化

企業管理混亂。員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此。要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。它應包括兩方面內容：

1、是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。

2、是在人力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理中有幾個重要管理環節務必注意。

要有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃：企業應根據經營發展戰略和企業實際要求來制 約人力資源的招聘、培訓、提升等具體計劃，而在這些規劃或計劃信息要盡量使員工知曉，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的 機會，有助于提高員工留任率：

要進行工作分析。明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而互通過 科學設計、綜合平衡。可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據：

幫助員工制定職業生涯計劃。即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。位員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所 需一致。使員工有明確的發展方向：如果能了解員工的個人計劃。并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感。沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的 組織：

§4 培養文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用：企業文化通過一系列管理行為宋體現，如企業戰略目標的選擇性。內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀：企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關東，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范制度里。繼 而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境。對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的。因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

§5 注重情感留人

注重情感留人，增加員工對企業的忠誠度。人是感情的動物，企業領導必須能細微的了解到員工的真正需求，并采用多種激勵手段，才能促使企業組織目標的實現。可以 17 采用如下情感留人手段：

1）、員工生日會：公司將該月過生日的員工集中起來進行一次生日會，花的時間也不用太多，下班前15分鐘就好了。這種做法既增加了公司員工之間的感情，促進員工之間溝通與交流；又可以讓員工感覺到家的溫暖，增強企業的凝聚力。

2）、開展員工活動：以部門為單位組織各種比賽，比如球類、田徑、卡拉OK等。這樣既能豐富員工的業余文化生活，同時也能夠使員工之間彼此了解各自的興趣，增強團隊的凝聚力。

3）、特殊福利：每逢公司員工生小孩或結婚時，為其提供高級花車、精美禮品或現金賀禮等。在特別的日子，為員工送上這種特別的禮物，不只是獲得了員工的感激，更是增強了員工家屬對員工以后工作的支持度。

§6 政府的政策引導和宣傳

為了加大高素質，高技能員工的引進和培養力度，造就一支高素質人才隊伍，為科技創新和高新技術產業化提供有力的人才保障。地方政府應該切實為員工的引進，做好相關的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執行，著力營造優良的人才環境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應帶頭進行扭轉。出臺相關各項有利于民企今后發展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩定人們的心態，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導向逐漸轉向于有利于 18 民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問題。實踐表明，世界上越來越多的企業已經認識到寶貴人才的流失和更換的成本遠比保留這些人才所花費的成本更高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠是企業的生存與發展的根本。

第六章 結語

在我國經濟快速發展的今天，民營企業迅速崛起，并得到快速發展和壯大，已經在國民經濟中占舉足輕重的地位。隨著企業規模的擴大和市場競爭的加劇，越來越多的民營企業面臨著人才匱乏的瓶頸，特別是人才的高流動率的困擾，許多民營企業家發出了“培養人才難，聘請人才難，留住人才更難”的感慨。據有關統計，不少民營企業的人才流動率接近50%，大大高于正常15%的人才流動率。這表明，相當一部分民營企業對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業缺乏歸屬感、認同感。民營企業留不住人才，不僅增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性，最終將影響企業的可持續發展和競爭力。本文就民營企業員工流失的現狀進行分析的基礎上,提出一些管理策略。

在應對知識性員工流失這一新問題時，作為中小民營企業，資金實力是其最大的軟肋，在物質報酬上無法和其他性 19 質大中型企業抗衡的前提下，認清自身優劣勢，樹立高度的保留意識，實事求是地選聘員工，針對知識型員工的需求特征，利用有限的資源，采用迂回策略來達到本企業知識型員工的最大滿足度。此外，政府也應發揮其應有的效用，助民企一臂之力。

不同的企業應根據自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式。都應注意“留人先留心”。當今心理學已廣泛運用于企業人力 資源管理。互頗有成效，也說明了這一點：只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

當然，政府的政策引導和宣傳是一項非常重要的措施。為了加大知識型員工的引進和培養力度，造就一支高素質人才隊伍，為科技創新和高新技術產業化提供有力的人才保障。地方政府應該切實為知識型員工的引進，做好相關的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執行，著力營造優良的人才環境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應帶頭進行扭轉。出臺相關各項有利于民企今后發展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩定人們的心態，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導向逐漸轉向于有利于民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

參 考 文 獻 [1]S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars.Training，1996（8）：20

[2]胡君辰鄭紹濂:人力資源開發與管理（第二版）.復旦大學出版社，2002：120-128 [3]詹姆斯.W.沃克:人力資源戰略.中國人民大學出版社，2001:98-10

[4]約翰.E.特魯普曼:薪酬方案.上海交通大學出版社，2002:32-35

[5]F.Jossi.From welfare to work.Training，1997（4）:25

[6]郭宇:“雷尼爾效應”與企業留人.中外管理，2002(7):45

[7]彼得.德魯克(美).知識管理[M.中國人民大學出版社,1999

[8]弗朗西斯.赫瑞比(加).管理知識員工[M.機械工業出版社,2000

[9]彭劍鋒,張望軍.如何激勵知識型員工[J.中國人力資源開發，1999,(9)

[10]文魁,吳冬梅.異質人才的異常激勵[J.管理世界，2003,(10)

[11]宋國華.有關臺州市民營企業人力資源管理的分析[J.中小企業科技.2007,(7)附 錄

第三篇：淺談民營企業員工流失與管理

淺談民營企業員工流失與管理

民營企業在改革開放以后，特別是九十年代以來，猶如雨后春筍，遍地皆是，發展迅猛，為國民經濟的發展做出了一定的貢獻，同時也為社會解決了不少就業問題，為更多的人提供了就業機會。因其有較大的經營自主權，因而在人力資源管理方面較大的靈活性，使其在獲取和擁有優質人力資源上比國有企業有更大的優勢，但也存在著一定的弊端。比如，企業主不能把企業與員工的勞動關系放在平等的位置，總認為員工是被管理者，對工作的安排就必須無條件的服從，哪怕是違法或者侵害員工的合法權益也不例外，辭退員工不是靠制度而是靠老板的心情，不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它負面影響。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，但當前民營企業員工流動存在不合理性。首先流失率過高，其次流失人員有較大比例是基層管理人員和專業技術人員，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業遭受直接經濟損失，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性。也有的員工因不是正常的工作流動，是出于對原企業的不滿或者其他原因，有意的將自己所掌握的商業秘密或者信息泄露給同行業企業，導致競爭對手的增多等不利于市場競爭的因素。

一、員工流失的原因分析

根據本人的工作經驗，結合同業人士的交流總結，民營企業員工流失的原因主要存在以下方面：

（一）、不注重人力資源管理的投入，沒有專業的機構和專業的人員配備，內部管理混亂。有很多民營企業其辦公室或者其它部門兼管人力資源，1

對工作既不專業也不負責，沒有科學的管理方法，不注重員工的職業培訓和思想教育，更不懂人力資源管理操作流程，致使員工的權益得不到保障。在人員配置好工作安排上不能做到人盡其才，特別是有的家族性企業，其家庭成員或者是股東都擔任著不同的管理職務，很明顯，雖然這些都是老板信得過的人，但是他們不一定都具備管理才能，各自為大，隨意性的發號施令，沒有統一的步調，安排工作沖突，導致員工夾在其中左右為難，無所適從，不知道應該怎么做才符合企業要求，即使努力工作，也難以獲得認可，這樣的工作環境，很容易造成員工的思想情緒壓抑，故不愿留下來了。

（二）、不遵守國家相關的勞動法規，不履行勞動合同約定的義務。工作時間和工作任務安排不合理，使員工難以承受多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人加班按工作量付酬，而一些技術和后勤管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些關鍵崗位的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到，法定節假日照常工作，無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度明顯加大。還有的企業規定加班不加工資，請假休息扣工資等不合理的違法現象。同時，拖欠工資，不注重員工的勞動安全防護和養老等社會基本保險的保障。這主要緣于企業管理的隨意性，人為地加大了工作強度，而且嚴重侵害員工的合法權益。如此的非人性化管理，員工必然選擇離開。

（三）、獎罰不分明，處罰多，獎勵少。首先是在制度上獎罰制度不健全、不明確，工作做好了是你應該做的，成績突出了是你自己長能力了。如果工作稍有不足的地方，那就是你不負責任，就會受到處罰或者批評。即便是獎罰制度較完善的企業，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量，勞動紀律、事故、損失、行為規范等方面。適當的處

罰和獎勵有利于保證工作的質量、效率和提高員工的工作熱情，但處罰過多且獎勵幾乎沒有時則適得其反。有哪個員工愿意在一種高度緊張、壓力較大的不平等環境下工作呢，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就全速擇離開。

（四）、在其職業生涯中難以實現自我。在過去的計劃經濟，職務的升遷一般是靠論資排輩兒，現在的市場經濟中在國有企業的升遷也不是靠能力，而且多數是靠關系或者金錢。所以會有更多的人為了實現自我，給自己更多的發展空間，選擇民營企業。一般來說，人們到民營企業工作，最初約動機是獲得較高約薪金，但工作穩定后，就會考慮個人約發展機會和前途問題，每個人都自黨或不自覺地有自己的職業發展計劃：作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。當員工發現在這個企業做的再好也沒有升遷的機會，那些管理崗位或者自己所希望的工作永遠都屬于老板的親戚朋友，無法實現其職業計劃目標時，他就可能跳糟到更適合自己發展的其他單位去。

二、減少員工流失的管理措施

根據對民營企業員工流失的原因分析，針對上述員工流失的問題，要想留住人才，必須專業化的科學管理，人性化的以人為本的管理，規范化的制度管理，構建和諧合理的管理制度，增強法制意識，保障員工的合法權益，營造有吸引力的企業環境，從根本上解決問題。

（一）、專業的機構和專業的人員配備，科學管理，人盡其才，物盡其用，加強員工的職業培訓和思想教育。企業管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。首先管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。其次在人力資源管理各環節真正做到科學管理，應建立在明確和落實勞動者的社會主體地位、不斷提高勞動者素質和技能的基礎上,促進勞動者身體素質、文化技能素質和思想道德素質的全面發展,和依照自己的意愿、志趣、天賦條件以及工作需要自由發展,發揮各自的專長。

（二）、遵守國家相關的勞動法規，認真履行勞動合同約定的義務，注重保護保障員工的合法權益。勞動法規是保護員工合法權益的準則，與每個員工的切身利益息息相關，如果企業不遵守勞動法規，那么，明顯的就損害了員工的利益，有的企業不與員工簽訂《勞動合同》，有的即使簽訂了合同，要么是霸王條款，要么是不認真履行，常見的是不給員工按規定參保，甚至有的拖欠克扣工資或者是兌現的工資、福利待遇與承諾的不一致。這樣，使員工在企業沒有安全感。反之，企業把員工的利益好企業自身利益放在同一位置，認真履行《勞動合同》，切實執行勞動法規，解決員工的后顧之憂，消除安全隱患，這樣，員工又有何不留下工作的理由呢？

（三）、建立制度化獎罰機制，獎罰制度要建立在平等有效、賞罰分明的基礎上。認真進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，制定行之有效的制度，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，同時也是考核、獎懲等管理決策的重要依據。獎勵或者處罰可以確定多種形

式，例如：獎金、獎品、提高個人待遇、晉升職務等，相反的可以批評警告、罰款等適當合理的方式，但是絕對不可以有損害其人格尊嚴的內容。總之，獎要做到恰到好處，對個人起到激勵作用，對團隊起到鼓舞士氣的效果；罰要做到明明白白，使個人認識到自己的錯誤，對大家起到引以為戒的作用。

（四）、為員工提供更多實現自我的機會，讓員工在企業有受人尊重和主人公的感覺。第一、企業應根據經營發展戰略和企業實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、提升等具體計劃，而在這些規劃或計劃信息要盡量全面公開，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會，有助于提高員工留任率；第二、幫助員工制定職業生涯計劃。即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。使每個員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致。使員工有明確的發展方向：如果能了解員工的個人計劃。并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感。沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的團隊。

采取有效措施，控制企業員工流失，使員工隊伍得到穩定，構建優秀的企業文化，增強企業凝聚力，員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業，企業和員工實現雙贏。

第四篇：一線員工流失

[摘 要] 本文圍繞對某超市一線員工流失率過高的現象進行分析,并闡明了此現象產生的原因及對企業的正常經營所造成的不利影響,想以此來督促有類似問題的企業改善管理,建立合理的薪酬體系、企業文化,拓展員工的職業生涯和發展空間,從而增強員工對企業的認同感、歸屬感,使企業用好人才、留住人才,降低員工流失率。

[關鍵詞] 一線員工 員工流失 高流動率一、一線員工高流動率現象

一家好的企業往往能將自己的員工流動率控制在一定的范圍內。通常一線員工的年流動率應當控制在10以內,這樣的企業才會有良好的發展趨勢。而某超市的員工年流動率已經大大超過了這個范圍,達到了30。這里所說的流動率是針對一線員工而言,并未包含該超市的管理層。在這里平均每月至少會有10人以上遞交辭職報告,一年下來就會有超過120人陸續離開這里。試想在一家400人左右的企業里一年就有將近三分之一的人要離開,那會對企業造成怎樣的影響?入職的人也就更多,面試的人是一批接一批,人事部幾乎每天都要忙著面試,辦理入職與離職手續。就某個部門來說,每天都會有新同事的出現,這就意味著又有人離開了。誰擁有了使用人才價值的智慧,誰就找準了撬動地球的支點。誰能激發人才的潛能,誰就能創造光輝燦爛的明天。在知識經濟時代,人的因素在企業中已經被提高到了無以復加的地步,在企業所有的生產要素中,人的作用是第一位的,是決定一切事情成敗的關鍵。只有高素質的人才,才能擔任重要的工作崗位,才能生產出高品質的產品,建立高效的渠道,塑造獨一無二的品牌。21世紀最寶貴的是什么?是人才。電影《天下無賊》里的這句臺詞已經成了大家的口頭禪。然而,現在很多企業能得到人才,卻留不住人才。如何留住人才,已成為中小企業的一個關鍵性問題。

二、高流動率的原因分析

一個理性的員工在打算離開企業時,常常要進行很痛苦的抉擇,對各種利弊進行權衡。從目前情況來看,導致該超市一線員工產生離開的念頭,主要有以下幾個方面的因素。

1.薪資報酬過低

員工流失率與企業的薪資報酬有密切的關系。該超市的一線員工工資在該地區同行業中算是比較低的,調查了解到該超市生鮮部的員工一個月只有930元,而其他一些部門甚至只有800元左右。然而在該地區的其他同檔次的超市一線員工的月收入已將近1200元左右,可見,在同地區該超市在薪資報酬這方面已經與行業水平有了一定的差距。這樣的一種差距會給員工帶來心理上的不平衡。當看到所在企業薪資報酬低于同行業水平時,大多數的人都會因為這個原因而選擇離開。

2.發展空間狹小

一線員工—領班—主管,這是該超市每個部門的晉升體系。其中前兩個階段大概都需要一年多的時間去鍛煉,但里面還夾雜著一些不確定的因素。如果你的上一級一直沒有調動,你也就沒有往上晉升的機會。還有即使調動了,也不一定會輪到你,因為該超市會經常從其他一些地方的門店調配一些優秀的員工來接任這個位置。久而久之,這樣會使一線員工感覺到前途渺茫,他們還得從事原來比較簡單和重復性高的工作,根本無法滿足一線員工更高層次的需要。

3.管理體制不規范

該超市還缺乏有效的績效考核,沒有形成一個有效的上級對下級的監督過程。從考勤這方面講,表現出的是一種懈怠的現象。上班遲到幾分鐘一般是沒關系的,別人代打卡也會出現。獎懲制度不夠明確,兩個一樣的員工,不一樣的表現,但他們的待遇卻是相同的。這些方面,對工作表現優異的員工來說會是一種打擊,會刺激他們的離開去選擇更好的企業。

三、高流動率對企業的影響

一線員工過于頻繁的流動總會給企業帶來一定的影響,這種影響肯定是弊大于利的。雖

然有好的一面,但過于頻繁的員工流動所導致的消極影響肯定會更嚴重。這是企業所不想看到的。

1.經營成本受損失

企業對員工的招聘、培訓都要承擔一定的費用,這將會是一筆不小的開支。招聘需要通過各種媒介進行宣傳,培訓則需要發放各種資料和其他方面的一些東西,這些都需要一定的成本。一旦員工選擇了離開,企業就不得不重新開始招聘新的員工,這樣就形成了一個惡性循環。新來員工由于種種原因表現出的不適應性,會給企業在管理上帶來困難,這就在一定程度上增加了企業的管理成本。企業員工的離職率越高,那么企業所承擔的成本費用也就會越大。

2.工作績效受干擾

這也可以說是一個間接的成本損失。員工在決定離開企業之前的一段時間往往會表現出工作效率低下、心不在焉的樣子。而在離開之后,一旦企業來不及招聘新的員工,就會造成崗位空缺,不得不由本部門的其他人來代替完成辭職者所遺留下來的工作,這就會導致代替者自身工作的不堪重負。新來的員工由于對工作的不適應性,可能會直接影響消費者的購買欲,特別是對一些老顧客來說, 新來的員工讓其感覺到陌生, 沒有老員工的親切感, 很有可能會使消費者放棄購買,影響企業的銷售額,甚至對企業的品牌產生不良的影響。

3.員工士氣受傷害

員工頻繁的流動對在職員工的情緒肯定會產生影響,很有可能會帶到工作上來。員工離職可能會引起其他員工多米諾骨牌式的離職,因為部分員工的流失不僅向在職員工暗示了還有更好的工作機會在等著他們,而且也向他們說明了本企業肯定存在一些問題。在職員工難免也會產生自己的一些想法。當他們看到流失員工得到了比原企業更好的發展機遇或其他方面待遇的時候,可能從來沒有考慮過離開的員工,他們也會因為看到這種現象去尋找更好的工作或企業。

四、高流動率的解決方法

一線員工對于該公司的發展來說是非常重要的。他們的服務質量直接決定了顧客的購買欲。畢竟,直接接觸顧客的都是一線員工。因此該超市應加強對一線員工的重視程度。

1.提高員工的薪酬福利水平

現階段,薪酬的高低仍然是員工選擇企業的一個重要標準,沒有好的待遇工作就沒了激情、少了動力。對于該超市一線員工而言,即使他們所做的工作都是比較簡單的,但也應得到合理的報酬和福利,而不能一味的壓低一線員工的工資。建立一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度。這能更有效的激勵員工工作,取得更好的工作效率和業績。

2.拓展員工的職業生涯

許多員工在進入企業后可能沒有一個明確的目標,企業通過為員工制定合理的職業生涯規劃,能使員工有一個明確的奮斗目標,認清自己在企業中的發展道路,而不是單單只為了工作而工作,讓員工擁有更高的追求目標,不要讓員工感覺到地位和未來前途的渺茫,這樣有利于降低員工的流失率。企業應根據員工個人需求、能力等多個方面為其制定系統和科學的職業生涯規劃,使員工切實感到在企業能夠實現自己的理想和抱負。

3.開展企業文化的建設

企業文化,是企業全體員工所形成的共同價值觀和企業經營宗旨。用企業文化教育員工不僅能增強企業內部的凝聚力,而且還使員工感到自己是企業的一員,自然產生報效企業的集體主義精神,從而也可以降低員工流失率的功效。現在許多企業根本不關心員工導致人心渙散,所謂得人心者得天下,所以我們要樹立以人為本的思想,建立良好的企業文化。

4.擴大員工的發展空間

加強對一線員工的培訓,挖掘員工的內在潛力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的發展空間。不要讓一線員工局限于簡單而重復的工作,否則他們容易在長時間的工作下產生厭

倦和疲勞,從而對工作失去興趣,最終導致流失。

有德有才破格使用,有德無才培養使用,有才無德限制使用,無德無才堅決不用。企業應該遵循這樣一種選才制度,特別是對于人力資源部來說,因為員工的招聘、培訓都是在這里完成的。

五、總結

一線員工作為該超市的重要資源應得到足夠的重視。畢竟所有的基礎性經營活動與服務都是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業的發展。因此,該超市應從各方面來改進自己的經營管理理念與制度,穩定一線員工隊伍,獲得持續穩定的發展。

參考文獻:

[1]謝晉宇 王 英 張再生:企業雇員流失:原因、后果與控制[M].北京經濟管理出版社,1999.4

[2]熊勇清 王小玲:百貨零售業一線員工管理探討[J].商業經濟,2007.8

[3]程文文:未來人力資源管理大趨勢[J].人才開發,1995.12

[4]謝晉宇:雇員流動管理[M].南京大學出版社,2001.1

[5]陳維政 余凱成:人力資源管理與開發[M].高等教育出版社, 2004.5

第五篇：員工流失案例

員工流失案例：

深圳某公司是獲得雙軟認證的高科技IT軟件公司，公司最大的資產就是服務器和人才，人力成本的支出占了大頭。因此，如何控制人員流失率，穩定員工隊伍，尤其是關鍵人才和核心骨干員工的穩定性就顯得非常重要了。最近一段時間，公司人員的流失率過高，甚至有些關鍵員工也在流失，讓公司有些措手不及。老板要求HR部門建立一套“關鍵員工流失的預警管理機制”來未雨綢繆，減少公司的不必要損失。如果你是該公司HR負責人，該如何做好這個關鍵員工流失的預警管理？

案例解析

當核心人才的流動達到某種程度時，警示企業保證核心人才保持在警戒線以上。一般可以從以下兩方面預警：

一、人員配備預警--建立人員數據庫

根據企業發展戰略，建立人才需求系統。定期調查行業動態，了解市場的整體需求和供給，確定企業未來需求的人才數量。通過建立職位分析系統，對現有人員的盤點，分析人員的質量和數量是否與業務量相匹配，人才供給的內部開發及外部聘用比例等。

二、部門管理預警

1、提升業務部門的管理能力，加強內部溝通與跟蹤；

2、將部門績效與員工的流動率掛鉤；

3、員工活動反饋（如員工的參與度、活動中表現出的動向等）

除預警管理之外，企業還要加強內部激勵機制及人才梯隊管理的健全與完善。

1、薪酬福利等激勵政策的優化；

2、用企業文化代替高薪留人--雷尼爾效應，創造企業舒適的工作環境及企業文化氛圍

3、做好人才延續性管理--完善企業梯隊建設，將核心人才的流失損失降到最低。

（1）對核心知識的延續進行評估

找出企業里最不能流失的營運知識與技能。通過計算離職率、離退休的人數以及企業有哪些職務需要參與延續管理，評判現任員工與繼任員工知識延續與否的程度。

（2）決定延續管理的計劃范圍與目標

廣度：有多少職務牽涉到重要的營運知識；深度：每一個職務所獲得的營運知識是多少；技術的復雜程度以及支援程度；組織文化或獎勵制度是否支持延續管理。

（3）規劃延續管理的執行方案

延續管理的執行方案主要包括以下內容：分析競爭環境，找出迫切需求；成立延續管理的指導團隊；展望延續管理的遠景，和相關人士溝通遠景；分析策略和需求；消除障礙；獎勵短期成功；找出可以推行延續管理的人。

（4）制定獲得、轉移重要營運知識的方法

建立組織內部知識庫。對照知識庫，企業可以找出即將流出組織的關鍵知識，并了解繼任員工是否已掌握重重要營運知識。

（5）轉移營運知識

找出關鍵知識后，企業必須轉移給繼任者，并創造出知識交換的機會。

延續管理可以說是企業的腦力保險箱，保住流失人才腦袋里的知識，就等于為企業留下可用資源，即使留不住優秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識留下來。