第一篇：酒店員工流失現狀.

酒店員工流失現狀酒店員工流失率高的原因分析

2.1 酒店員工流失的外部原因

2.1.1 受我國傳統觀念的影響 酒店業是服務性行業，長期以來，服務性行業被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業，并且不穩定，缺乏長期性，所以服務人員不受到應有的尊重甚至是歧視。再加上我國酒店業剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質培訓都沒有跟上酒店的發展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要的原因。

2.1.2 東北地區明顯的季節性的影響 酒店業本身就存在著一定的季節性，再加上東北地區四季較大，有明顯的淡旺季，導致一些酒店采取裁員，減薪等措施，使員工的工作和生活無法保證。這也是沈陽市酒店員工流失的一個重要原因。

2.2 酒店員工流失的內部原因

2.2.1 與酒店員工的年齡結構有關 酒店業的從業人員的年齡結構普遍比較低，是一個年輕人密集的行業。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當現實工作與理想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭責任感，并且自身適應性強，對企業依附性差，有更多機會和發展空間，以致酒店業的員工流失率居高不下。

2.2.2 員工對薪酬的不滿 美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定員工自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業員工來說，這種相對工資水平是過低的，特別是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內外酒店業比較，外資酒店的薪酬要比國內酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導致國內酒店人員外流。

2.2.3 缺乏良好的企業文化，員工沒有歸宿感 酒店的企業文化是一個酒店特有的傳統和風尚，良好的企業文化建設就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經營哲學和行為準則，從而形成強大的凝聚力和協同力。解決這個問題的關鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養人才，形成互相認同的企業文化。

2.2.4 領導者缺乏領導魅力，對員工的管理能力有待提高 旅游飯店中領導者領導能力有限，魅力缺乏，素質低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領導官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態度惡劣，利用個人權力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。

第二篇：酒店員工流失現狀

酒店員工流失現狀預防酒店人員流失的基礎性對策

員工流失率高是酒店員工對現狀不滿的客觀反映，是酒店管理水平不高的重要表現。只有穩定員工隊伍，才能有更穩固的發展，更高質量的服務。防止和減少人才流失，關鍵環節在于建立完善的防范機制，具體來講就是要完善旅游酒店人才的甄選、開發、培養和管理，積極建設良好的企業文化，為員工創造良好的工作空間和發展機會，從根本上減少人員流失的誘因，使員工更好的為企業服務。

3.1 加強“流入”管理 所謂的“流入”管理，就是找與酒店匹配的員工。這就要在招聘員工時申明清楚酒店對員工的要求，以及對員工的能力、綜合素質以及對各方面的接受程度等進行詳細了解，以便能夠保證做到酒店和職位與人員互相適合。

3.2 健全企業薪酬制度，完善人才選拔機制 薪酬福利直接影響著個人的生活水平，是員工工作的直接動力，是其生存的發展的直接源泉，也與個人的社會地位和自我價值有著密切的聯系。所以旅游飯店管理者一方面應該制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重點的向核心員工傾斜，根據員工對飯店做出貢獻的大小給予相應薪酬，讓優秀員工的價值得到體現。另一方面企業要制定一套個性化的福利措施，這些福利措施具有可選擇性，員工可以根據個人的需求，選擇自己喜歡的、適用的福利項目。建立科學靈活的選拔任用機制也是激勵機制的一項重要內容。酒店中那些具有豐富工作和管理經驗的核心人才往往并不滿足于豐厚的薪酬，他們更關注的是自己的發展前景，這就需要酒店幫助員工制定符合個人特點的職業發展規劃，讓員工對未來充滿信心和希望，同酒店共同發展。

3.3 建立良好的企業文化 有人說過，如果一個企業能三個月不發工資而員工還不離開，那么一定是企業文化在起作用。可見企業文化的重要性。企業文化是一個企業待人接物的指示燈，良好的企業文化可以使企業具有凝聚力，不需要太多僵硬的人員教化而每個人都能各盡其責。酒店業人員的高流失率已經日益引起人們的重視，剛起步的沈陽市酒店業對此問題也漸漸有所關注。適度的人員流動可以保證企業的活力，可過高的人員流失就會影響行業的發展。如今，酒店業正在迅猛發展，隨著人們對酒店業的認識及接觸和與行業相關的各方面素質的提高，相信這種現象一定會有所改善。

第三篇：酒店員工流失現狀研究

桂林工學院學年論文

飯店員工流失初探

——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店為例

姓名：吳筱霞（旅游管理07-1班）

指導老師：黃月玲

摘要：隨著飯店業的迅猛發展，飯店業內競爭加劇，飯店間競爭越來越體現為人才、員工整體素質的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。而目前我國飯店產業卻呈現出吸引力弱化且飯店員工流動率居高不下的趨勢。因此本文從研究飯店員工流失這個現象的意義出發，以事實根據闡述目前飯店流失現狀，簡要分析造成這一現象的原因，并提出幾點關于防止員工高流動的對策。

關鍵詞：流動率；現狀；原因；以人為本

中國經濟快速增長和旅游業的蓬勃發展帶來了中國飯店業的了迅速擴張。旅游飯店行業規模越來越大，根據《2005年中國星級飯店統計公報》，截至2005年末，全國共有星級飯店11,828家，擁有員工151.71萬人。飯店數量的增加，加之國外飯店集團的觸角進一步向國內延伸，使得飯店業的競爭日益加劇。目前技術日新月異、市場越發成熟，國際競爭加劇，這些因素都對人力資源提出更高要求，而我國飯店產業卻呈現出吸引力弱化且飯店員工流動率居高不下的趨勢。雇員的流動特別是優秀員工的流失問題是近年來困擾我國飯店人力資源管理者的一個難題。雖然從管理的角度出發，適當的員工流動率有利于飯店“吐故納新”，淘汰低素質的員工引進高素質的雇員，從而提高飯店的服務質量和工作效率，但過高的流動率勢必會對飯店的經營和管理帶來一些困難。從酒店角度看，員工流失意味著酒店在雇員身上所進行的人力資本的損失，員工流失，尤其是高素質員工的流失，已經給酒店的經營及可持續發展帶來了極大的負面影響。因此，對這一現象的研究及探討并采取相關措施手段防止員工流動率繼續攀升，已經成為酒店人力資源管理重中之重的課題。我國飯店員工流失研究意義

隨著飯店業競爭的日趨激烈，員工高流動率一直居高不下，經常地更換人也給飯店的部門運作帶來了巨大的影響，同時給飯店的培訓工作也帶來了很大的難度。員工高流動率，特別是優秀的員工、管理精英的流失，對旅游飯店的正常運營、高質量的服務、直接經濟效益等方面均會帶來負面影響。為了能在日益激烈的酒店業市場競爭中生存發展，建立有效的人力資源政策已經成為酒店工作的重點。一方面，企業致力于構建一只高素質的員工隊伍，另一方面，企業也實踐中不斷探索和思考如何減少員工流失。企業的長期健康發展需要一支穩定的員工隊伍作為支撐。因此，對員工流失的深層次研究不僅能棒子企業認識到自身存在的不足，同時還能促進企業有針對性地調整策略，改善管理。

1.1 穩定的員工隊伍有利于提高飯店服務質量，增強酒店競爭力。

由于員工的高流動率，服務質量的不穩定，尤其是熟練員工的頻繁離職使飯店的服務質

量下降，而剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉服務業務以保證原有的服務水平。因此，穩定、優秀的員工隊伍能提高飯店的服務質量，在競爭激烈的市場經濟條件下，能增加酒店的行業競爭力。

1.2 穩定的員工隊伍有利于降低培訓和經營成本。

一名員工從進店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是一筆不小的支出，隨著培訓日益受重視，此類的成本還將會大大增加。同時，新員工因為對飯店的設施不了解，所引起的能耗必將會增加。穩定的員工隊伍不僅能降低培訓和經營成本，還能發揮其主人翁意識，為飯店盡可能地節約成本，減少損失。

1.3 穩定的員工隊伍有利于維護飯店品牌的形象，提高企業凝聚力。

員工的流動，特別是優秀員工的流動在飯店內部常被理解為對現狀的不滿，從而引起不必要的揣測和人心的浮動。而在飯店外部也會對飯店自身帶來負面影響，會損害飯店的形象。人的觀念、意識、情緒是受周圍環境影響的，酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產生比較大的“波及效應”，從而影響到酒店的整體凝聚力。所以，酒店若有一只穩定的員工隊伍，對于維護飯店品牌形象，建設企業文化，提高企業凝聚力會有很大的貢獻。飯店員工流失現狀——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店為例

旅游飯店員工流動性大不僅僅是一個區域性的問題，而是整個行業普遍存在的問題。在其他行業，正常的人員的流失一般應該在5%-10%左右，作為勞動密集型的旅游飯店，員工流動率也不應超過20%。據國家旅游協會人力資源中心對國內23個城市2至5星級飯店人力資源的一項調查，這些飯店員工年流動率高達23.95%。適度的人員流動可以保證企業的活力，可過高的人員流失就會影響行業的發展。在此，本文以浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店為例，簡要闡述目前我國飯店員工流失現狀。

2.1 浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店概況

索菲特世外桃源度假酒店位于杭州湘湖旅游度假區內，由法國雅高集團管理，按照國家五星級標準和國際品牌酒店要求建造的豪華度假酒店，亦是杭州首家國際管理的度假酒店。酒店開業時間 2006年 4月17 日，目前有員工529人，有行政辦公室、財務部、人力資源部、市場銷售部、前廳部、客房部、餐飲部、工程部、保安部共9個部門。

2.2 索菲特世外桃源度假酒店員工流失現狀

杭州索菲特世外桃源度假酒店2009年9月各部門員工離職情況及累積年離職率情況匯總如下表所示：

Remarks 備注：以上人數不包含實習生 Above data is not including trainees

由以上表格內的數據顯示：至2009年9月，杭州市索菲特世外桃源度假酒店的市場銷售部、工程部、保安部、餐飲部中廚房這些部門的累積年離職率都達到了50.0%以上，意味著在前三個季度里，已有超過編制人數的半數以上離職，離職率居高不下。而行政辦、財務部、前廳部、中餐廳、宴會部的累積年離職率也高于年累積目標離職率，在25.0%至40.0%之間。人力資源部、客房部、餐飲辦公室、西廚房、酒水部、管事部的累積年離職率低于目標離職率。其中，9月份保安部、餐飲部中廚房的月離職率也達到了20.0%以上，除行政辦公室、人力資源部、市場銷售部外各部門都有不同程度的離職情況（餐飲部作整一個部門統計，不計分部門）。

顯而易見，杭州索菲特世外桃源度假酒店的員工離職率很高，而這僅僅是一個酒店真實的數據，可以代表整個杭州地區甚至是全國酒店業的人員流動情況，我們不難發現，我國飯店的人員流失率居高不下已經是個不爭的事實。索菲特世外桃源度假酒店員工高流失率的原因分析

3.1 旅游飯店勞動強度大，是造成員工流動的直接原因

由于飯店業本身是屬于勞動密集型行業，因此，飯店越是缺人的崗位，勞動強度就越大；同時由于在飯店長期從事單一的崗位，這使得一些本來不想辭職的員工由于工作勞動強度大、工作崗位單一而提出辭職。

3.2 員工薪酬低，是造成員工流動的主要原因

據了解，近三年來到酒店工作的應屆本科大學生員工的月薪基本在800元左右，即使是在酒店前廳工作了大半年的員工，其月薪也不超過1200元；而與他們同期畢業但是到外企就

職的大學生，一年之內他們的月薪基本達到了2000元左右。這種反差下，飯店企業的大學生員工很有可能“窮則思變”，另謀他職。而且，酒店把新招聘的員工都安排在最基層的崗位，很多學生從“天之驕子”突然轉型到普通服務員，很多人無法承受這其中的反差；從飯店的角度，與學生缺乏必要的溝通，只追求高學歷的引入，忽視對他們的職業規劃和設計。

3.3 另有發展方向，是造成員工流動的間接原因

隨著國內的經濟發展，人民的消費水平提高，新的飯店如雨后春筍般的開業，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉飯店設備的工程技術人員，由于總體上供不應求，這也在一定程度上加劇了行業內“互挖墻腳”。在當今產品豐富的年代，行業內企業間的競爭是不可避免的，高新技術企業行業競爭性尤為激烈，這必然會導致員工的流失。防止員工高流動率對策

在飯店業這個勞動密集、員工流動頻繁的行業里，任何留得住員工，特別是留住優秀員工以及如何保持整個員工隊伍的穩定性？這對每一個星級飯店來說，都顯得十分迫切。對此，我認為旅游飯店應加強以下幾個方面的工作：

4.1 建立一套動態的人力機制

飯店行業之間的競爭，說到底就是人力資源的競爭，飯店要適應新的形勢和任務，必須以科學有效的人力機制來保障。如完善選拔培養機制，建立內部選用制度，通過內部招用制度，可為飯店內部員工提供發展的機會，增加對員工的信任，調動員工的積極性，如果飯店一味追求招聘外部員工，認為“只有外來的和尚會念經”而不重視給內部員工發展的空間，那么內部員工（特別是優秀員工）自然會流失；其次幫助一個確立職業發展方向，為員工樹立明確的追求目標；實行崗位流動，職務流動的人事體制，賦予所有員工發揮各自才能均等機會；完善獎懲制度，真正體現按勞分配，獎勤懲懶、論功行賞的原則。同時，在留才方面，飯店應設法滿足員工的合理需求。對一個飯店來說，如果辛辛苦苦培育起來的員工不愿意留下來工作，這是飯店最大的損失。在市場經濟條件下，員工越來越注重個性和能力的發揮，越來越注重自我價值的實現，飯店在給員工提供發展舞臺的同時，盡可能讓多的員工實現自我價值，這可大大增強員工的歸屬感、榮譽感和成就感。

4.2 營造一種以人為本的飯店文化氛圍

“以人為本”的管理主要是指在企業管理過程中以人為出發點和中心的指導思想，其管理活動圍繞著激發和調動人的主動性、積極性和創造性來展開，致力于人與企業的共同發展。以人為本管理的重要性在于它是提高企業知識生產力的重要條件。以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用：創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。在現代飯店業中，“以人為本”這不僅是旅游飯店的經營理念，同時也是現代飯店管理的真諦。顯而易見，忠誠的顧客群源于忠誠的內部員工，只有忠誠的員工才能為飯店造就大批忠誠的外部顧客群。如果說飯店憑借良好的薪資待遇、暢通的職業發展通道、完善的培訓機制能使員工達到滿意的話，那么，以員工為本的飯店文化則有助于實現飯店管理的最高境界。凡事尊重、相信、理解員工，充分釋放員工的潛力和激情，使員工真正將企業視為“家”來摯愛、來創建。在尊重制度的基礎上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關心，讓員工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地減少管理成本，促使酒店業和員工和諧共振，共同發展。酒店要持續發展，要在劇烈的競爭中處于不敗之地，首要任務就是要抓“人”，即“以人為本”。酒店要在“以人為本”管理上做到充分徹底，只有堅持“以人為本”，才能充分發揮、調動員工積極性、主動性，才能為各類人才的脫穎而出、大

顯身手、施展才華提供廣闊的平臺，也才能根本保證飯店的員工隊伍的穩定。

4.3 提高管理者隊伍的領導藝術

飯店的管理，說到底是人的管理、人才的管理。而在現代飯店管理中最難管的也就是“人的管理”。飯店員工的積極性的高低、凝聚力的大小，在一定意義上來說，就是取決于飯店管理者的素質高低。飯店管理者管理缺乏公平性、管理人員的專業素養較低、個人魅力不夠、用人觀念陳舊，缺乏創新意識，尤其是基層管理者的素質較低，缺乏人力資源管理方面的理論知識，很少主動與服務人員溝通，片面地認為服務人員理所當然地應該服從他；這樣服務人員的意見不能表達，又得不到尊重和重視，難以調動其積極性等，也是導致服務人員流失嚴重的原因之一。因此，作為飯店的管理者，一方面應注意以身作則，身體力行，不斷提高自身修養，改進管理方法，提高領導藝術，另一方面，廣開言路，充分理解員工，增強員工的自尊意識，正確對待員工的建議和意見，要有虛心、誠心、誠懇的態度，從而使員工安于工作樂于工作。

4.4 造就一支穩定、優秀的員工隊伍

現代飯店一般實行三級管理，最高層為少數高級管理者，中層是指各個部門的負責人，基層才是直接對客服務的服務員，三者的關系中最密切的是中級管理和對客服務層，最遠的是高層和基層的關系，應拉近高層和基層的關系，加大中層和基層使命感和主人翁意識。飯店應對人力資源除進行合理的利用外，還要，最大限度地發揮每一個人的作用，這個可以確保員工隊伍的穩定，員工隊伍的穩定是飯店可持續發展、經濟效益穩定提高的重要保障。要及時抓住各種時機進行人才建設，積極網絡重要的中層崗位人員，廣招賢人，在積極引進外來人員的同時，注重培育，提高內部員工的素質，建立內部人才生成機制，提高人才培養起點，拓寬培訓渠道，不斷完善制度，切實把人才培訓工作做好。建立最優的勞動組織，做到職責分明，物盡其用，人盡其才，形成一個有序、高效的勞動組織。飯店要用完善的制度來管人，約束人，以人為本，知人才能善任，用人的長處，積極造就一支穩定、優秀的員工隊伍。

總之，飯店員工流失原因是多方面的，它所產生的消極作用也是多方面的，因此，放在員工流失的對策也是多方面的。任何問題要想從根本上得到解決，必須追根溯源，找到其癥結所在，對癥下藥，才能達到治療的目的。酒店業人員的高流失率已經日益引起人們的重視，如今，酒店業正在迅猛發展,隨著人們對酒店業的認識及接觸和與行業相關的各方面素質的提高，相信這種現象一定會有所改善。

參考文獻：

1.《中國飯店業人力資源研究報告（2006）》 和泰盛典酒店管理網 2009-4-1

2.殷紅衛 祝曄 趙志霞《星級酒店員工流失診斷與對策》 公文易文秘資源網 2009-1-14

3.《酒店員工流失率研究》 游談網

第四篇：酒店人員流失現狀

我國正迎來一個餐飲業大發展的時期，市場潛力巨大，前景非常廣闊。但是目前各地的餐飲業都面臨著同樣一個問題，就是餐飲行業員工的流失率非常高，尤其是一線服務員，招聘也很困難。據有關部門統計，酒店餐飲從業人員的平均流失率達到了33.6%，一線員工的流失率為27.1%。員工的高流失率，嚴重制約了餐飲企業的發展，尤其是在餐飲業發展和競爭日趨激烈的今天，餐飲企業要想立于不敗之地，解決一線服務人員流失的問題已經成為了各個企業都要正視和必須解決的一個問題。

以上引自《餐飲企業一線服務人員流失的原因及對策分析》——唐山學院 陳婷婷

一、問題的提出

3月份一般是酒店行業流動率最高的時間段，廈門許多酒店也進入用工荒的狀態，缺員幅度可達20%-40%。人力資源市場攤位緊俏，但招聘效果又不佳，而酒店員工持續流出，出現惡性循環。僅筆者所在酒店從1月份至今，遞交辭職書或已離職的員工累計近50人，這對一個員工人數在240人左右的酒店來說已吃不消，個別部門甚至出現人員缺崗。人力資源部門每天都要面對各個部門和酒店領導的補員追討，實在有捉襟見肘之感。事實上，這不僅僅是酒店行業的用工難問題，而是酒店人員流失控制問題，也是一直困擾酒店業的一大難題。

二、背景現狀

據統計，近年來酒店的人才流動越來越頻繁。中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市部分星級酒店的調查統計顯示，近5年酒店人才流動率最低在2.56%，最高在25.645%，平均為23.95%，人才流失現象十分嚴重。從管理者的角度出發，適當的員工流動有利于酒店的“吐故納新”，淘汰低素質的員工，引進高素質的員工，從而提高酒店的服務質量和工作效率。但目前的情況是，一方面，酒店勞動力市場資源相對不足，另一方面，一些高學歷、年紀輕、酒店從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重點對象，因此如何應對員工的高流動已成為業內人士關注的焦點。

筆者所在酒店屬于國有企業相對穩定，但是仍然存在較高的人員流動率，以去年為例，全年平均人員流動率達14.38%，超過服務行業正常8%-12%的平均流動率，且有4個月的流動率超過20%，給人力資源管理帶來很大的壓力。酒店基本上每年一線服務人員均有80%-90%的輪換，每月均需要開展一期新員工入職培訓，有時候甚至是兩至三期，培訓期間還會出現邊有新員工離店的現象。員工流動給酒店帶來較重昂的管理成本，還給酒店的制度化管理和標準化操作帶來一定的障礙，出現投訴和經濟損失屢見不鮮，不僅造成招聘、培訓和業務等顯性成本的損失，而且還對酒店的聲譽、員工士氣等隱性成本造成損失。因此，如何做好人員流失控制、降低員工流動率對一家酒店甚至整個行業來說具有重要而且實際的意義。

以上引自《關于酒店人員流失控制的幾點思考》——陳嘉敏 國立華僑大學 工商管理學院

第五篇：員工流失現狀及其解決方案

員工流失現狀及其解決方案

正常的員工流動有利于避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置。

現在正處于“金三銀四”的特殊時期，是人才流動的高峰期。很多企業會出現空巢狀況。究竟是什么引起了人員的流失呢?

1、現有體制使員工無歸屬感

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

3、缺乏合理的激勵機制

4、缺乏科學的管理體系

5、缺乏必要的職業生涯規劃

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。那么，該如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?

1、創建核心企業文化，營造好的文化氣氛 優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進娶團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。

2、給員工一個發展的空間和提升的平臺，較大的發展空間 看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業想到了先從內部提拔，但由于沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是以為“外來的和尚好念經”。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好的在團隊里營造競爭氣氛。

對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎 給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多么重要，有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善于開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。

3、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。

用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那么主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。

尤其是在背后別說員工的不是，員工都討厭領導在背后批評自己，就算是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。

別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。

敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的后果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。

記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。

對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。

4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等 首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造業，你就必須弄清楚制造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對于不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身并不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。對骨干員工、重要崗位員工，要舍得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留姿心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，于是在以后的工作中將會更加賣力。

5、強化對離職后的員工管理

把離職后的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職后的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。

員工離職后常打打電話，歡迎他常回家看看，打電話也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。

別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工愿意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。