第一篇：自考行政管理學專科人力資源管理概論

人力資源管理(A)人力資源(B)

1.在管理活動中，如果勞動成果大于勞動耗費，則具有正效益；如果等于，則為零效益；小于，就負效益。

2.B的內涵至少包括勞動者的體質,智力,知識,經驗,技能等

3.{論述}A經歷的發展階段和各階段的特征 一.人事管理階段:職責范圍狹窄;與組織目標聯系不緊密;在企業中的地位不高;二.A階段:企業首席執行官開始關注,重視有關人的管理工作,并由副總裁的領導主管這方面的工作;企業對有關人員和管理方面的投資大幅度增長;對人事工作者的資歷和能力要求越來越高,其待遇也有較大改善,人事主管在組織層由較大發言權;企業更加重視各級管理員和員工的培訓教育工作.三.戰略性A階段:開始’以人為中心, 人本主義管理,人是企業最寶貴的財富.4.人力資本:體現人身上的技能和生產知識的存量,是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識/技能和健康的總和,反映勞動質的差別.5.人力資本包括:一 正規學校教育,二 職業培訓;三 醫療保健;四 企業以外的組織為成年人舉辦的學習項目;五 遷移及其成本.6.A與2人事管理的區別:一,2將事作為重心,把人降格為’執行指令的機器’,著眼于為人找位,為事分配;A則將人為重心,把人作為第一資源.二, 2將人是為組織的財產,擁有而不重開發;A將人作為勞動者自身的財富.三, 2的主體是行政部門;A的主體則是市場運行的主體.四, 2從事日常的事務性工作,A部門被納入決策層.五,A運動了當代社會/心理/管理/經濟/技術 學等最新成果,管理系統化,規范化,標準化,管理手段的現代化.7.A的核心概念是管理的成本收益.8.B的特點:自有性/生物性/時效性/創造性/能動性/連續性

第三章,企業戰略與B戰略的規劃

1.{簡答}企業處于成長階段,A的特點和核心戰略:特點:一,企業對B數量的需求不斷增長,二 ,企業對員工素質有更高的要求.三, 需要有更為效率的規范化管理來促進企業發展.戰略:一,進行B需要預測,制定B規劃,確保發展對B數和量的需求.二, 完善培訓,考評和薪酬機制,充分調動全員是工作激情,加速企業發展;三, 建立規劃的A體系,使A工作逐步走上法制化的軌道.2.{簡答}(制定)B戰略規劃的主要程序/階段有:一,信息收集/整理.二,確定規劃期限階段,三,預測供給與需求階段,四,反饋調整階段.3.企業戰略分為:一,低成本戰略;二,差異化戰略;三,專一化戰略

4.{論述}制定和實施B戰略規劃的意義:一,B規劃是企業戰略總規劃的核心要件;二,B規劃是組織管理的重要依據;三,B規劃對合理利用B,提高企業勞動效率,降低人工成本,增加企業經濟效益有重要作用.四, B規劃有助于發揮B個體的能力,滿足員工的發展要求,調動積極性.5.{論述}基于戰略的B規劃模型:1,認識組織目標和戰略規劃.2,認識組織目標對B活動的影響.3,編制組織反戰對B的需求清單.4,分析組織內部B供給的可能性,5,分析..外部....6,編制符合B需求清單的B供給計劃,7,制定B規劃的實施細則和控制體系.8,實施B規劃并對其進行跟蹤控制.9,采取糾偏措施和重新審視組織目標和規劃.6.A的外部環境:1.政策環境.2,勞動力市場環境.3,地域因素.7.B規劃按其期限長短 劃分:1,長期規劃(5年以上);2,中期..(3~5);3,短期..(1左右)

8.組織的B供需可能4情況:1.供需平衡;2, 供大于需3,供小于需;4,結構性失調 即類別的過剩或缺少.9.B供求平衡是企業B規劃的目的.10.{簡答}A業務外包的優勢:1,能使組織八資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動;2,有效降低和控制企業的營運成本,舒緩資金壓力,實現高效運作;3,降低企業的風險;4,適用于各個不同發展階段的企業;5,能幫助企業建立完善的A制度;6,有助于企業留住優秀員工,11.A業務外包存在風險:1，收費標準問題;2，專業咨詢公司的規范經營和專業化問題;3，安全問題;4，員工的利益如何保障問題;5，可控性問題.第四章組織發展與職位設計(主要選擇)

1.從4方面理解組織的內涵:1,組織是一個社會實體;2，~具有確定目標;3，~具有精心設計的結構和協調作用;4，~與外部環境緊密聯系.2．職位設計應符合4個基本原則:1，因事設崗原則;2，規范化~;3，系統化~;4,最低數量~.3.職位設計的主要內容:工作內容工作職責和工作關系.4.組織發展包含的3方面內容:組織方面;技術~;個人與群體~.5.’四化’趨勢:1.扁平化;2.小型化;3,彈性化;4，虛擬化

6.職位設計的形式:1，職位換輪;2工作擴大化;3工作豐富化;4以員工為中心的工作再設計

第五章 員工選聘與面試

1.{簡答}對招聘者素質的基本要求:1，良好的個人品質與修養’2,具備各方面的能力(表達,觀察,協調,自我認知);3，廣闊的知識面和相應的技術要求.2．招聘工作一般包括5大部分:招聘決策;人員招募;人員篩選;人員錄用和招聘評估.3.{論述}招聘策劃的設計與選擇:1,擬招聘人數的確定;2，招聘標準;3，招聘經費預算,設置招聘標準可以將資格要求分為兩類:必備條件和擇優條件.招聘地點選擇的原則:1，全國乃至世界范圍招聘組織所需的高級管理人才或專家教授;2，在跨地區的市場上招聘中級管理人員和專業技術人;3，在招聘單位所在地區招聘一般工作人員和技術工人.4．職位公告:是公司向員工通報組織內部現有職位空缺的一種方式.5.校園招聘優點:1大學校園是高素質人員比較集中的地方,是專業人員和技術人員的重要來源;2，招聘錄用的手續相對簡單;3，畢業生充滿活力,富有熱情,可索性強.缺點:1，畢業生有舵多手準備;2，缺乏經驗;3，在工作配合,制度管理執行方面有欠缺;4，流動率高;5，招聘成本高,時間花費多.6.{簡答}外部招聘的優點:1，有利于平息和緩解內部競爭的緊張關系;2,能為組織帶來新活力;3，可通過它來樹立良好形象;4，可回避漣漪效應產生的不良反應.缺點:1,外聘人員不熟悉組織情況;2,組織對應聘者的情況缺乏深入了解;3，對內部員工的積極性造成打擊;4，招聘成本高.7.簡述錄用人員評估指標有:1,錄用比=錄用人數/應聘人數*100%;2，招聘完成;3，應聘比;4，錄用成功比.8.招聘的原則:1，公開公平;2,競爭/全面;3，能級/擇優;4，低成本/高效率.9.招聘策略包括地點策略,招聘時間~,~渠道與方法的選擇和組織宣傳策略.10.內部招聘的途徑主要有4種:內部提升,內部調動,工作輪換和返聘,外部:招聘廣告,校園,人才中介機構,網絡.第七章職業生涯設計(C)與管理(D)

1.C涉及員工本身(主要責任);上級主管;組織.2.C對個人的作用:1，幫助確定職業發展目標;2，鞭策個人工作;3，引導員工發揮潛能;4，評估工作成績.3.C對企業的作用:1,保證企業未來人才的需要;2，使企業留住人才;3，使企業B得到開發.4.員工自我的D:1，增強職業敏感性;2，提高學習能力,防止技能老化;3，維持個人的工作與家庭的平衡.5.D基本流程:1，員工自我評估;2，組織員工的評估;3，職業信息的傳遞;4，職業咨詢與指導;5，員工職業發展設計.6.薩珀的職業發展理論吧整個人生分為5階段:成長階段,探索階段,立業與發展階段,維持階段和衰退階段.2的特點:個人在探索性地選擇自己的職業,試圖通過變動不同的工作而選定自己一生將從事的職業;3的特點:個人在職業生涯仲主要關心的是工作中成長,發展或晉升;4的特點:部分人也可能做出新的職業選擇,從新調整;5的特點:準備退休,且發展新角色.7.簡述易變性職業生涯與傳統職業生涯的區別:前目標是心理成就感,后目標是加薪和晉升;前理論認為員工具有動態學習能力,它的主特征是 無界性,而后方式是一種線形的等級機構.8.論述職業生涯不同階段的開發策略:1,職業準備階段的開發策略;…與6.的后四階段一樣

9.職業生涯目標的設定是職業生涯規劃的核心.10.沙因的職業錐體表現了機構內部的三種發展途徑:垂直的,內向的和水平的.11.什是’玻璃天花板效應,分析形成此現象的原因:也被叫職業生涯高原,是員工不大可能得到晉升,盡管發展通道和更高層次職位清晰可見,但在職務晉升似乎被一層玻璃擋住.原因:1,缺少培訓;2，低成就需求;3，不公平的工資制度或工資提升不滿;4，崗位職責不清;5。缺少發展機會而造成的職業成長過慢.~效應表現為三個狀態:結構性停滯,滿足型~;生活型~.12.C設計的步驟:1確定人生目標;2自我評價;3職業生涯機會評估;4職業的選擇;5職業生涯路線的選

擇;6設定職業生涯目標;7制定行動計劃與措施;8評估與回饋.第八章員工培訓與發展

1．為什么要進行員工培訓與開發:1，來自內部勞動力市場理論的依據;2，企業增強自身競爭優勢的需求.2.企業開發員工培訓應堅持的6大原則:戰略原則;長期性原則;按需施教一致原則;投入產出原則;培訓方式和方法多樣性原則;全員培訓與重點培訓相結合.3.簡述企業制定培訓計劃主要內容:1，選定培訓對象;2，遴選培訓者;3，設計培訓流程;4，選擇培訓形式和方法;5，培訓時機選擇.4.培訓效果層次分析的主要內容:1，反應層面評估;2，學習層面評估;3，行為層面評估;,4效果層面的評估.5.員工培訓系統建立的主要步驟:1，培訓需求分析;2，制定培訓計劃;3，培訓效果評估.6.培訓成果轉化的影響因素:1，受訓者特點(培訓水平/文化水平/基本技能);2，工作氛圍(管理者支持/學習氛圍/學習型組織)

7.培訓方法的選擇:一,依目標而定;二,視條件而變:1.學員構成;2.工作可離度;3.工作壓力.8.柯克帕特里克從評估的深度和難度將培訓效果分為4個遞進的層次:反應層面,學習~,行為~,效果~.9.激勵的五個基本特征:系統性/易逝性/社會性/信用性/有限性

第九章員工激勵類型與模式

1.影響員工激勵因素主要包括:成就對工作成績的承認,工作本身的吸引力/責任/價值感/事業發展和前途.2.影響員工激勵效果的因素:一.企業外部環境:1.經濟發展水平;2.傳統文化;3.社會環境.二.企業內部環境:1.管理方式;2.領導方式;三.個體因素:1.收入水平;2.受教育程度;3.年齡與工齡;4.性格特征;5.個人價值觀.3.獎罰的最佳結合點:1.獎勵和懲罰相結合;2,以獎為主,以罰為輔;3，獎懲適度.4.做好團隊激勵的主要內容:1，給團隊(T)制定清晰地目標;2，評定T等級,提高T地位;3，肯定T的成就,及時提高T成就感;4，培養良好的T文化,搞好團隊精神建設;5,在T內部盡量多發展活動,以增加T的凝聚力;6，增加對T內部成員的激勵;7，了解T成員的需求.5.提高企業文化有效性的基本措施:1，從個人愿景到共同愿景;2，把握方向,所造整體形象;3，使命宣言與使命感;4，發展核心價值觀,融入組織理念.6.中小企業激勵模式構建(論述 中小企業員工激勵的難點與措施):

難點:1，由于~規模小,財力有限,使其難以以高新高福利激勵員工;2，~缺乏一個系統的完善的激勵人才管理體系;3，~的地域性強,容易形成排外的企業氛圍;4，~缺乏良好的企業文化.激勵措施:1，~的薪酬制度,”底薪+獎金”;2，運用職位,機會和培訓激勵;3，運用股權激勵;4，運用企業文化激勵.7.企業發展階段與員工激勵模式:1，初創階段的激勵模式選擇:以短期激勵為主,實行年薪制;2，衰退階段的激勵體系:為員工創新提供必要的條件個激勵方案.8.系型的激勵技巧(選擇題):1，對員工的私人生活表示興趣,與他們對話,注意溝通技巧,使他們感受到尊重;2，由于缺乏責任心,應承諾為他們負一定的責任;3，給員工幾乎,充分地和他人分享感受;4，把系視為團體的利益來建設,將受到的歡迎;5，安排工作時強調重要性.9.智力型的激勵技巧(選擇):1，肯定員工的思考能力,對他們的分析表示興趣;2，提醒他們完成目標,別過高追求完美;3，避免直接批評;4，多表達誠意;5，動的和他們一樣多的事實和數據;6，別指望說服他們,除非想法一致;7，贊美他們的發現,少潑冷水.10.員工激勵的根本出發點在哪?員工激勵的手段有哪些?出發點是了解員工的需要,針對其需求制定相應的激勵措施.手段:獎勵,懲罰,工作環境激勵,晉升,培訓,授權,文化,動態激勵.11.激勵理論概論:需要層面理論,雙因素理論,ERG理論,期望理論,激勵需要理論,公平理論,第十章 績效考評(K)與績效管理(G)

1，溝通方式可分為再正式溝通和非正式溝通.2.順利實施績效溝通的技巧:1，傾聽技巧;2，反饋技巧.3.績效溝通的主要內容:1，工作目標和任務;2，工作評估;3，要求和期望.4.K系統的設計原則:1，K制度化原則;2，責任與權力相結合的原則;3，客觀公正~~;4，公開~;5,溝通~;6，效益~.5.K系統的操作流程:1，制定計劃;2，考評前的技術準備;3，收集數據/資料和信息;4，K的實施;5，績效改進.6.改善K的主要措施:1，組織結構及崗位工作分析;2，業務流程與關鍵成功因素;3，加強績效面談和反饋;4，員工績效改進輔導.7.K結果的運用：1，選拔與招聘;2，B開發與培訓;3，報酬方案的設計與調整;4，協調處理內部員工關系;5,認識和調動員工潛能.8.中小型企業的考評:(1)中小型企業K的特點:管理靈活,崗位劃分不明確,工作職責變動較大.(2)~~K的內容:1，工作總結;2,員工自我評價;3分類考評;4考評溝通

9.工作的安全性和規范性屬于一般人員的考評模式.10.溝通和協調能力屬于中層管理人員的考評.第十一章薪酬(X)設計與薪酬管理

1.目前X體系存在的主要問題:1，對X功能的錯誤定位;2，X管理與企業戰略,文化及A系統脫節;3，X結構零散,基本X的決定基礎混亂;4,X系統的激勵手段單一種結果,激勵效果較差;5，X管理過程不透明,溝通不足.2.X總額確定的影響因素:組織支付能力的平衡;2，員工基本生活費用的衡量;3，一般市場行情.3.戰略X的設計與制定的步驟:1，評估薪酬的意義和目的;2，開發X戰略,使之同企業經營戰略和環境相匹配;3，實施X戰略;4，對X戰略和經營戰略匹配進行再評價.4.實施職位X的前提條件:1，職位內容是否已經明確化;2，職位的內容是否基本穩定,在短期內不會有大的變動;3，是否具有按個人能力安排職務或工作崗位的機制;4，企業中是否存在相對較多的職級;5，企業X水平是否足夠高.5.制定團隊X面臨的問題:1，團隊X方案的適應對象的確定;2，對團隊績效進行評價和獎勵方法的選定;3，團隊隊員個人以及團隊之間X如何平衡;4，團隊X方案的執行時機.6.全面X體系的主要內容:一.貨幣性X體系:1，固定X(基本工資/年度獎金/福利/津貼/在職消費);2可變X(股票增值權/受限股票/績效獎勵計劃/虛擬股票);二.非貨幣性X體系.7.企業X決策的主要內容:一.X決定標準是指決定X高低的依據,崗位/技能/資歷/績效和市場轉狂都可能是決定X的依據.1，基本崗位或技能;2，基本績效或資歷;3，基于個人績效或團隊績效;4，給予公司績效或部門績效;5，定性或定量測量績效;6，基于X高于或低于市場標準;二.X結構是指X的各個構成部分及其比重,通常指固定X和變動X/短期X和長期X/非經濟X和經濟X兩兩之間的比重.三.X制度管理是指制定和調整X制度的行為方式和決策標準,包括授權程度/員工參與方式/X內外導向性/X等級狀況/X支付方式以及X制度的調整頻繁等.8.建立職位X體系的基本步驟:1，職位分析;2職位評價;3,X調查;4,X定位;5,X結構設計;6，X體系的實施和修訂.第十二章勞動關系與雇員流動

1.處理勞動關系的基本原則:1)要兼顧各方面利益2)要以協商為主解決爭議;3)及時處理的原則;4)以法律為準繩;5)勞動爭議以預防為主;6)明確管理責任.2.勞動合同的內容:1)勞動合同期限;2)工作內容;3)勞動保護和勞動條件4)勞動報酬;5)勞動紀律;6)勞動合同終止條件;7)違反勞動合同的責任.3.企業處理勞動爭議糾紛的對策:1)強化勞動合同管理,規范勞動工用行為;2)依法制定內部規章制度;3)理順勞動關系,全面深化國有企業改制.4.分析我國勞動爭議產生的原因:1)宏觀:勞動關系主體雙方的具體經濟利益差異性增加明顯;勞動立法及勞動法的制定滯后且不配套;人的法制觀念淡薄;我國勞動力供過于求;過去勞動關系中長期遺留問題的顯性化.2)微觀:一,企業層次:企業內部勞動規章制度不合理,不健全或不依照合理程序制定;企業法制觀念淡薄,A人員缺少勞動爭議管理方面的專業訓練;企業改制和一些企業經營困難導致了勞動爭議的產生;部分企業知法犯法.二,個人層次:貪圖私利,鉆企業政策空子的心理;法制觀念~~;習慣觀念制約.5.如何正確對待雇員流失:1)建立離職員工定期面談制度;2)與離職員工保持長期穩定的聯系;3)實施雙向的價值交換和個性溝通;4)轉變觀念,真正式離職員工為企業的現實財富.總之,進行離職員工關系管理就是要將其納入企業日常管理中來,予以高度重視,并采取行之有效的行動.6.闡述企業在處理雇員流失存在的問題:1)裁員的隨時性很大;2)性別歧視現象嚴重;3)年齡…;4)裁員便標準模糊;5)員工出錯一次就解雇;6)未依法履行報告程序;7)只裁員,不給予補償;8)知法犯法裁員.7.企業的勞動關系有3個要素構成:主體/客體/內容.8.勞動爭議處理的基本原則:1，調節和及時處理原則;2，合法~~;3，公正~.9.怠工成本包括:雇員X成本(工資和福利);管理成本;心理成本;其它成本等.第十三章A效益與發展趨勢

1.A效益衡量的主要方法:1,審計法;2。分析法.2.知識經濟具有特征:1)科學和技術的研究開發日益成為知識經濟的重要基礎;2)信息和通信技術在知識經濟發展過程中處于中心地位;3)服務業扮演了重要角色;4)人力素質和技能成為實現知識經濟的先決條件.3.硬性的管理方式:美國企業的管理模式是以制度/標準和詭誕等硬性因素為特點,以效率/速度和利潤為出發點.4.日本的終身雇傭制是日本企業管理中最突出,也是最有爭議的政策.5.企業內工會,終身雇傭制和年工序列制被認為是日本企業A的三大支柱.6.美國重視專家,日本重視通才.7.組織發展的變化:1網絡化;2扁平化’3靈活化;4多元化.

第二篇：《人力資源管理概論》

人力資源管理概論 講義阮小楓

《人力資源管理概論》復習提綱

主講老師簡介：阮小楓，管理學碩士

前言：

本書共12章，課程時間安排如下：第一天講述第1—6章，第二天講述第7—12章。

本書重點章為：第2、5、6和11、12章，主要是人力資源管理的基本理論和人力資源管理工作中的激勵和溝通部分。

第一章人力資源管理基礎

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、人力資源 P82、人力資源的質量P93、人力資源數量 P104、人才資源P125、人口資源 P126、人力資本P137、年齡構成P218、產業分布P219、學歷構成 P2310、素質構成P2

4二、問題

1、人力資源的含義是什么P52、如何理解人力資源的數量和質量P93、人力資源具有那些特殊性質P15-174、人力資源和人力資本的關系是什么P135、人力資源的作用是什么？P176、企業人力資源分布和結構是如何劃分的？P2

2第二章人力資源管理概述

（本章控制時間為1.5節共75分鐘）

一、概念

1、管理 P332、科學管理之父 P 343、管理過程學派 P344、決策理論學派 P345、效率P366、效果P367、管理職能P378、計劃P389、組織 P3810 領導 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力資源管理

14、投資模式P4315、參與模式 P4316人力資源管理的功用P4417、職位分析P5018、績效管理P5019、薪酬管理P5120、員工關系管理

二、問題

1、管理活動的效率和效果P362、什么是管理？管理的四個基本職能是什么P373、人力資源管理和人事管理的區別P424、人力資源管理的投資模式是什么P43

5、人力資源管理的功能有哪些？P44

6、人力資源管理的職能有7大職能？P50

7、人力資源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力資源產生與發展

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、霍桑實驗P682、組織行為學P693、社會學P694、六階段論

二、問題

1、如何理解人力資源產生的基礎P57-58

2、勞動分工的優點P64

3、什么是霍桑實驗？霍桑實驗的意義P68

4、對人力資源管理發展階段的劃分主要有哪幾種P7

1第四章人力資源管理者和人力資源管理部門

（本章控制時間為1節共50分鐘）

一、概念

1、管理者P882、管理者的層次P88

3、計劃P89

4、領導P89

5、組織P89

6、控制P89

7、技術技能P92

8、人際技能P92

9、概念技能P92

10、職位分析107

11、績效管理107

12、工作描述指數110

13、人力資源管理部門103

二、問題

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大職能是什么P893、根據明茨伯格的管理者定義，管理者的十大角色是什么P904、根據羅伯特卡次管理者需要具備的三種基本技能是什么P92P715、人力資源管理部門承擔的活動有哪些P94

6、戴夫。烏里奇劃分的人力資源管理者的是什么P97

7、人力資源管理者應具備的素質有哪些P100

8、人力資源管理部門的傳統設計是什么，優缺點如何？P104

9、如何看待人力資源管理的責任P105

10、應當如何衡量人力資源管理部門的績效P108

第五章人力資源管理的環境

（本章控制時間為1節共30分鐘）

一、概念

1、人力資源管理的環境P118

2、人力資源管理的外部環境P121

3、人力資源管理的內部環境P1294、企業生命周期P132

5、企業文化P13

5二、問題

1、人力資源管理的外部環境有哪些？

2、人力資源管理的外部環境有哪些？

3、如何區分人力資源管理的北部環境和外部環境環境 ？

4、什么叫企業文化，列舉六個估量企業文化的特征

第六章 人力資源管理的基礎理論

（本章控制時間為2節共90分鐘）

基本概念

1、人性假設理論P145

2、X理論P182

3、社會人假設P149

4、自我實現人假設P149

5、經紀人假設P148 6.馬斯洛需求理論P152

7、ERG理論

8、雙因素理論P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激勵理論P158

10、公平理論P160

11、強化理論P163問題

1、什么是激勵？

2、人性假設有幾種，有什么區別？

3、馬斯洛需求層次理論的內容是什么？怎樣應用

4、詳細解釋雙因素理論

5、公平理論的內容是什么？

6、講解案例分析 課后習題P168-P17

1第七章職位分析

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、職位分析P176

2、行動P177

3、任務P177

4、職責P177

5、崗位P177

6、職位P178

7、職業P178

8、訪談法P196

9、關鍵事件法P198

10、觀察法P198

二、問題

1、什么是職位分析？它有什么意義和作用？

2、職位分析的步驟是什么

3、職位說明書有哪些部分組成？如何編寫職位說明書？

4、職位分析有哪些方法？每一種方法的內容是什么？

第八章人力資源規劃

（本章控制時間為1節共45分鐘）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力資源規劃

2、德爾菲法

3、趨勢預測法

4、回歸預測法

5、水池模型

6、馬爾科夫模型

一、問題

1、什么是人力資源規劃？它包括哪些內容

2、人力資源規劃具有什么意義？

3、人力資源規劃的程序是什么？

4、什么是德爾菲法？如何應用？注意哪些要點

第九章招聘錄用

（本章控制時間為1節共45分鐘）

概念

1、員工招聘

2、應聘比率

3、錄用比率

4、選拔錄用

5、工作樣本測試

6、面試

7、信度和效度 問題

1、什么是招聘？有什么意義？

2、影響招聘的內部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是選拔錄用？他有什么意義？

4、怎樣提高面試的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培訓和開發

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、培訓和開發

2、在職培訓

3、工作輪換

問題

1、培訓的原則有哪些？

2、培訓和開發具體的實施步驟有哪些/

3、簡述培訓遷移的三種理論

4、培訓哈開發的方法有哪些？主要內容是什么？

第十一章績效管理（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、績效

2、smart原則

3、暈輪效應

4、首因效應

5、溢出效應

6、描述法

二、問題

1、什么是績效，如何理解績效考核？

2、績效管理有什么意義/

3、績效考核中的誤區有哪些？如何避免、4、績效考核的方法有哪些？每一種方法的特點是什么/

5、績效考核和其他人力資源管理職能的關系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、基本薪酬

2、激勵薪酬

3、間接薪酬

4、要素記點法

二、問題

1、報酬和薪酬有什么區別和聯系？

2、薪酬管理的含義是什?

3、職位評級的方法有什么，每一種方法的有缺點有哪些？

4、如何確定基本薪酬

5、激勵薪酬有哪些？

第三篇：人力資源管理概論

第一章

1、人力資源管理（教材P20）

2、人力資源（P5）

3、簡述人力資源的性質。（P10）

1）能動性 2）時效性3）增值性4）社會性5）可變性6）可開發性

4、人力資源、人口資源及人才資源的關系

一，人口資源是指一個國家后地區所擁有的人口總量，人力資源、人才資源都產生在這個最基本的資源中。二，人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指人所具有有對價值創造其貢獻作用，并且能夠被組織說利用的體力和腦力的總和。三，人才資源一般指概括為“德才兼備，貢獻較大”的人。總之，具備一定的專業特長，能為社會，企業，他人創業超他人高倍財富的，并能自覺貢獻和服務社會人。人才資源是人力資源中的一部分，即優秀的人力資源

5、簡述人力資源管理的功能（P22）

維持（留）

6、人力資源管理的職能有哪些？P(29)

人力資源規劃、員工關系管理、員工招聘、績效管理、薪酬管理、職業生涯規劃與管理、培訓與開發

第二章

1、了解并理解X理論—Y理論和四種人性假設如何對人性做出解釋？人性假設對人力資源管理的意義是什么？

X理論：性本惡，形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段。Y理論：性本善，管理者不再是監督，而是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，激勵主要來自與工作本身的內在激勵，讓員工擔任具有挑戰性的工作、承擔更多責任，滿足自我。經紀人假設：同X理論自我實現人假設：同Y 理論

社會人假設：強調人際關系復雜人假設：同超Y理論，指人是復雜的，沒有固定的性質

意義：人性假設是人力資源管理的基礎，人力資源管理的對象就是人和組織，這種管理的基礎就是基于對人和人性產生的基本認識后而制定管理方式和方法。比如人性的基本假設是人都是自私的懶惰的，那么在組織活動開展時就要有相應的規范和激勵機制來保證相關工作的推進和有效開展。

2、掌握內容性激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論及綜合型激勵理論包括哪幾種具體的激勵理論？

內容型激勵理論:馬斯洛需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、成就激勵理論 過程型激勵理論：期望理論、公平理論

行為改造型激勵理論：目標設置理論、強化理論、綜合型激勵理論：

3、簡述需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、期望理論、公平理論的主要內容？以及分別對人力資源管理有什么意義？（教材P54）

A,需要層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現

意義:揭示了人類心理發展的一般規律,對于管理的實踐具有一定的指導意義

B,雙因素理論：保健因素和激勵因素

意義:能夠促使管理者注意工作內容方面因素的重要性,特別是他們與工作豐富化和工作滿足的關系.C,ERG理論：生存需求（existence),關系需求（relatedness），成長需求（growth)

意義：滿足員工的需求,調動積極性,提高績效

D,期望理論：人之所以能夠哦從事某項工作并達成目標，是因為這些工作與組織目標的達成反過來會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某些方面的需求。因此，激勵的效果取決于效

E,公平理論：員工的積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。

意義：1）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值2）激勵時應力求公平3）激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。

第三章

1、人力資源管理者和部門要承擔哪些活動？（P90）

戰略規劃、雇傭與招募、培訓與開發、報酬、福利、雇員服務、員工關系與社區關系、健康與安全、人事記錄

2、如何理解人力資源管理者和部門的角色？（P92）圖3-6

業務合作伙伴、變革推動者、領導者、人力資源管理專家

3、人力資源管理者應該具備的素質有哪些？（P95)

專業知識：指的是HR應該掌握與人管所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力

業務知識：指的是HR要了解本企業所從事的行業，熟悉本企業所開展的業務

實施能力：HR要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力

思想素質：HR要具備一定的思想道德品質

4、工作滿意度（P103）

也叫職業生活質量，反映員工對自己所從事的工作的一般態度，通常通過工作描述指數法，和明尼蘇達滿意度問卷法來調查滿意度

第四章

1、職位分析的幾種常見方法。(P118）

定性（訪談法，非定量問卷調查法，觀察法，關鍵事件技術，工作日志法）

定量（職位分析問卷法，管理職位描述問卷，通用標準問卷，職能職位分析法）

2、職位描述和職位規范各自的主要內容。

3、職位分析的四個階段各自要完成哪些任務？（P116）

1）準備階段（確定職位分析的目的和用途，成立職位分析小組，對職位分析人員進行培訓，做好其他必要準備）2)調查階段（任務甘特圖制定時間計劃進度表，選擇搜集工作內容及相關信息的方法，搜集工作背景資料，搜集職位的相關信息）3）分析階段（整理、審查、分析搜集到的資料）4）完成階段（編寫職位說明書，總結整個過程，將結果運用到管理之中）

4、制定一份職位說明書。（P132注意要點要設計全面）

5、行為事件訪談（P150）

第五章

1、人力資源規劃？包括哪些內容（P162）

人力資源規劃是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并調整供需，滿足企業對人力資源的需求。

內容：1）人員補充計劃2）人員配置計劃3）人員接替和晉升計劃4）人員培訓和開發計劃

5）工資激勵計劃6）員工關系計劃7）退休解聘計劃

2、人力資源規劃的意義和作用？（P164）

1）有助于企業發展戰略的制定 2）有助于企業保持人員狀況的穩定 3）有助于企業家你各地人工成本的開支 4）還對人力資源管理的其他職能具有指導意義

3、預測人力資源供給和需求的方法有哪些？

技能清單、人員替換、人力資源水池模型、馬爾科夫模型

4、人力資源供需的平衡。出現了不平衡現象，屬于哪一種，分別可以采取什么樣的應對方法？（P180）

1）供給和需求總量平衡，結構不匹配。措施：一，進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補職位空缺。二對人員進行專門培訓，使他們能夠從事空缺職位。三進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，補充企業需要的人員，以調整人員結構

2）供給大于需求。措施：一，擴大經營，開拓新增長點，增加對人員的需求。二，永久性的裁員。三，鼓勵員工提前退休。四，凍結招聘，停止從外部招聘人員。五，縮短員工工作時間，降低工資。六，培訓富余員工，做人員儲備。

3）供給小于需求。一，外部雇傭，返聘退休人員。二，提高員工工作效率。三，延長員工工作時間。四，降低員工離職率，減少員工流失，提高內部流動，增加職位供給。五，將企業的一些業務外包，實際上減少對人力資源的需求。

第六章

1、招聘計劃包括哪些內容？（P195）

招聘的規模、范圍、時間、預算

2、招聘的程序（P194）

確定招聘需求、制定招聘計劃、招募、甄選、錄用、效果評估

5、結構化面試、非結構化面試、半結構化面試（P208）

結構化面試又叫標準化面試，固定的程序；非正好相反，無固定程序，形式隨機；半結構是二者的結合第七章

1、請簡述職業生涯管理的重要意義。（P234）

（1）對員工的意義1）有利于員工實現自己的職業目標和職業理想。2）幫助員工使整個職業歷程中的工作更富有成效。3）幫助員工更好的控制職業生活，實現工作家庭的平衡。

（2）對企業的意義1）可以穩定員工隊伍，減少人員流失2）進行有效的職業生涯管理，可以提高企業的績效。3）總是職業生涯規劃和職業生涯管理，有助于企業文化的建設和推進。

第八章

1、培訓開發（P264）

2、角色扮演法（P291）

就是指個受訓人員提供一個真實的情境，讓他們在其中分別扮演不同的角色，作出他們認為適合于每一種角色的行為，表現出角色的情感。就是通常所說的換位思考。

通過角色扮演，受訓人員可以體會到與自己工作有關的其他角色的心理活動，從而有助于改正過去工作中不良行為，以利于建立良好的人際關系。

3、培訓需求分析的含義

4、培訓需求分析包括哪三個層面？（P273）

1）組織分析，一是分析企業未來的發展方向，確定企業今后的培訓重點和培訓方向；二是分析企業的整體績效，找出承載的問題并分析問題產生的原因，以確定企業目前的培訓重點。

2）任務分析，任務分析的主要對象是企業內的各個職位，通過任務分析確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及成功完成這些任務需要的因素。以此確定出新員工的培訓需求。

3）人員分析，一是針對員工的績效的做出評價，找問題，分析原因，并確定培訓需求；二是根據員工的職位變動，前后進行比較，確定出解決將來問題的培訓需求；三是針對員工的培訓準備進行分析，確保員工有接受培訓的志愿并具備基本的技能。

5、Kirkpatrick培訓評估模型將評估標準分為哪幾個層次？具體內容是什么？（P286）

1）反映層：指的是受訓人員對培訓的印象，對培訓是否滿意。

2）學習層：指的是受訓人員對培訓內容的掌握程度，培訓后他們知識和技能掌握提高程度

3）行為層：指的是受訓人員受訓后工作行為的變化，這就是學習成果的運用

4）結果層：指的是受訓人員或企業的績效的改善，經過培訓，績效是否有改善

第九章

1、績效（P299）

2、員工績效有什么特點？（P300）

1）多因性，員工的績效受到多種因素的影響，員工個體的因素，只是、能力、價值觀等，也受到企業環境的因素，組織的制度、激勵機制、工作的設備和場所。P=f(K,A,M,E)即知識，能力，激勵，環境。

2）多維性，員工的績效往往是體現在多個方面的，員工的工作結果和工作行為都數以績效的范疇。一般來說，我們是通過員工業績、員工態度、員工能力來衡量一個員工的績效的。

3）動態性，指的是員工的績效不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發生變動的。

3、影響工作績效的主要因素有哪些？（P300公式）

多因性

4、產生績效考評誤區的原因是什么？主要有哪幾種？如何預防？（P333）

1）暈輪效應，是指以員工某一方面的特征為基礎而對總體作出評價。

2）邏輯錯位，考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價

3）近期誤差，以員工近期的表現為根據而對整個績效考核周期的表現作出評價

4）首因效應，正好和近期誤差相反，考核主體根據員工起初的表現而對整個績效考核周期的表現做出評價

5）像我效應，考核主體將員工更自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，不同的就給予較低評價

6）對比效應，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價

7）溢出效應，根據員工在考核周期以外的表現對考核周期內的表現做出評價

8）寬大化傾向，考核主體放寬考核標準，給所有員工的考核成績都比較高

預防：1）建立完善的績效目標體系。2）選擇恰當的考核主體3）選擇合適的考核方法4）對考核主體進行培訓

第十章

1、薪酬管理（P350）

2、影響薪酬管理的主要因素有哪些？（P353）

企業外部環境1）國家法律法規與政策2）勞動力市場狀況3）物價水平4）其他企業的薪酬狀況

企業內部環境1）企業的經營戰略2）企業的發展階段3）企業的財務狀況

員工個人因素1）員工所處的職位2）員工的能力與績效3）員工的工作年限

第四篇：人力資源管理概論

人力資源管理概論

1、幾種概念的區別（1）人力：人的體力和智力的總稱（2）人才：在一個國家或地區擁有管理、研究、創造專門技術能力的人的總稱（3）人力資源：指一定范圍內的人口中具有勞動能力的人的總稱，是能夠推動社會和經濟發展的，具有智力和體力，勞動能力的人的總稱（4）人口資源：指一個國家或地區擁有的人口總量。（5）勞動力資源：具有勞動能力和在法定勞動年齡的人口總量。關系：人口>人力>勞動力>人才

2、人力資源的含義：（1）指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。幾個要點解釋：（1）人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可統稱勞動能力（2）這一勞動力要能對財富的創造起貢獻作用，成為社會財富的源泉（3）要被組織所利用，組織可以是國家或地區，企業或作坊

3、人力資源管理的含義：即現代的人事管理，指企業通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動

4、人力資源管理的任務：（1）建立有利于員工發展的機制及政策制度（2）識人、選人

（3）育人（4）用人（5）激勵（6）留人

5、人力資源達到的具體目標：（1）保證價值源泉種人力資源的數量和質量（2）為價值創造營建良好的人力資源環境（3）保證員工價值評價的準確、有效（4）實現員工價值分配的公平、合理

6、人力資源管理的外部環境：（1）政治因素：政治環境的影響，政府管理方式和方針政策的影響（2）經濟因素：經濟體制的影響，經濟發展狀況和勞動力市場狀況的影響（3）法律因素；（4）文化因素

7、人力資源管理所從事的活動的三大分類：戰略性和變革性活動；業務性的職能活動；行政性的事務活動

8、人力資源管理者的角色（烏里奇）：戰略伙伴；管理專家；員工激勵者；變革推動者

9、職位分析的含義：指了解組織內部的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位(6W1H)

10、職位分析的原則：系統分析原則；關注職位原則；以當前工作為依據的原則

11、麥克利蘭勝任素質的冰山模型：（1）知識：某一特定領域的有用信息（2）技能：從事某一活動的熟練程度（3）社會角色：希望在他人面前表現出來的形象（4）自我概念：對自己的身份、個性和價值的認識和看法（5）特質：個體行為方面相對持久、穩定的特征（6）動機：那些決定外顯行為的自然而穩定的思想

12、招聘的含義：指在企業整體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。6R—恰當的時間、范圍、來源、信息、成本和人選

13、STAR原則：即Situation（情景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）

14、情景模擬面試的類型：STAR面試法；案例面試；文件筐測試；玻璃天花板面試（指的是設置一種無形的、人為的困難，以阻礙某些有資格的人(特別是女性)在組織中上升到一定的職位）；無領導小組討論

15、人才招聘的五原則（喬布斯原則）：（1）企業所需和崗位相適合結合（2）外部招聘和內部選拔相結合（3）企業發展和當前使用相結合（4）領導招聘和后續服務相結合（5）外不避仇和內不避親的相結合

16、對人力資源從業者的看法

當今人力資源從業大多很不專業，主要存在以下問題

（1）沒有好的認識論和思維方式，宏觀上不能系統的思考企業基本問題，微觀上不能細化各類指標，總在中觀上做文章（2）缺乏系統的理論知識和實踐經驗，不能有效的綜合提煉知識，創造具有實際價值的方法、工具，只能一味的模仿、抄襲（3）考慮問題的出發點常常忽略企業作為經濟組織的首要職能—經濟利益，過多的考慮如何樹立企業形象，如何發展個人等因素

（4）過于追求形式而忽略實際效果，常常認為方法越先進越好，從目標管理、360度、KPI到平衡記分卡、素質模型，好

象越先進越能說明組織的優越性，不注重實際效果，哪種方法都沒用好

（5）注重知識而忽略實際管理能力，大家作為管理者最主要的是參與管理，而不是研究理論，而現實情況是很多人知識還比較豐富，可實際操作一塌糊涂

17、人力資源的六大模塊

規劃；招聘與配置；培訓與開發；績效管理；薪資與福利；勞動與員工關系

18、現代人力資源與人事管理的區別于聯系

聯系：人事管理是人力資源管理的基礎，人力資源是延伸 區別：（1）管理內容：人事以事情為主；人力以人為主（2）管理形式：人事為靜態；人力為動態

（3）管理方式：人事為制度約束、物質的刺激；人力為人性化管理、以人為本

（4）管理策略：人事側重近期、戰術型管理；人力為長遠、戰略與戰術相結合（5）管理技術：人事機械性、呆板；人力為科學性、靈活、藝術性

（6）管理體制：人事為被動反應型、按領導意圖辦事；人力為主動開發型

（7）管理手段：人事以人工為主；人力以軟件為主（8）管理層次：人事為上級的執行部門；人力為決策部門

19.（1）績效：它是一種結果和行為，同時也體現了員工的素質極其未來的發展方向。（2）績效考評：它是企業為了生產經營的目的運用特定的標準和指標采取科學的方法對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實際和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。績效考評的作用：績效考評是員工任用的依據；人員調配和職務升降的依據；人員培訓的依據；員工報酬的依據；激勵的手段。20.壓力面試:(1)含義：是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力（2）適應者：高級管理人員（工作要求具備應付高度壓力的能力壓力面試在于考察求職者的應變能力，人際交往能力，需要求職者具有敏捷的思維、穩定的情緒和良好的控制力。（3）應對方法：保持鎮定；耐心解釋；提出反問；心態平和、耐心細致、沉穩老練、信心十足、臨危不亂是在壓力面試時需要表現出的性格特征。

21.人職匹配分析：含義——指在現代企業人力資源管理工作中，根據人職匹配理論，借助MBTI、工作分析等工具、方法和原理，就員工的性格特征、興趣愛好與工作職位對員工的知識、能力、素質需求之間的一致性進行分析，以確保將最合適的人匹配到最合適的崗位/職位，并成為為企業員工的職業發展提供科學指導的依據。作用——：（1）根據人職匹配分析結果判斷員工與職位的匹配度，為企業人事任免和調整提供數據支持，使合適的人在合適的崗位上發揮最大的作用，幫助企業業績和員工個人職業發展收獲利益最大化的雙贏；（2）根據人職匹配分析結果找出不同職種、職群當前專業知識、核心能力素質與該職種、職群所需要具備的知識、能力素質之間的差距，為一段時期內的培訓計劃、組織和實施提供目標指導和數據支持；（3）根據人職匹配分析結果幫助員工個人找出當前個人知識、能力素質與當前職位或下一個希望晉升職位之間的差距，以便尋求企業內外部資源進行學習、訓練，為個人的職業發展提供具體的策略指導。

第五篇：現代企業人力資源管理概論自考大題匯總

人力資源————————————————————————————————————————— 1.制定和實施人力資源戰略規劃的重要意義：①是戰略總規劃的核心②是組織管理的重要依據③有助于利用人力資源、提高勞動效率、降低人工成本、增加經濟效益④有助于發揮個體能力、滿足員工需求、調動員工積極性。

2.基于戰略的人力資源規劃模型的主要內容：①認識組織愿景、目標和戰略②認識組織目標對人力的影響③編制組織發展對人力的需求清單；④分析內部人力供給可能性；⑤分析外部人力供給可能性；⑥編制符合需求清單的供給計劃； ⑦制定實施細則和控制體系；⑧實施規劃并進行跟蹤控制；⑨采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規劃。3.制定人力資源戰略規劃的主要程序：①信息收集整理②確定規劃期限③根據企業整體規劃預測人員要求④現有人力資源戰略反饋、調整。

4.創業期人力資源戰略核心：1.吸引關鍵人才；2.制定鼓勵關鍵人才創業的措施和辦法；3.發現和培養核心人才。

5.企業處于成長階段時，人力資源管理特點：①需求多、急②要求素質高、上手抉；③需要有更為效率的規范化管理。企業處于成長階段時，人力資源管理戰略：①預測需求并制定規劃②完善培訓、考評和薪酬③規范人力管理體系。6.人力資源外包存在的風險：①費用標準②咨詢公司的規范經營和專業化問題③安全問題④員工利益保障⑤可控性 人力資源外包動機：資源集中核心活動、降低成本、降低風險、適用于不同階段、完善人力制度、留住優秀員工。7.人力資源具額特點：1.自由性2.生物性3.時效性4.創造性5.能動性。6.連續性。

培訓———————————————————————————————————————————

1.為什么說員工培訓是企業增強自身競爭優勢的需要？企業發展的支柱、員工對企業的要求、樹立企業良好形象。2.員工培訓系統建立步驟：①需求分析：組織分析、工作分析和人員分析；②制定計劃：選培訓對象、選培訓者、設計課程、選擇形式和方法、選擇時機、組織開展。③培訓效果評估：依據培訓目標對培訓對象和培訓本身做價值判斷。3.培訓需求層次分析的主要內容：①組織分析。幫助企業認識到組織的人力狀況以及戰略對效率和文化的要求； ②工作分析。分析各職位工作任務、各項工作任務要達到的標準，以及必需的知識、技能和態度；

③人員分析。評價不同層次員工的績效以確定培訓需求的壓力點、弄清解決當前和未來問題的需求，以及重點人群。4.培訓效果評估分析的主要內容：①反應層②學習層③行為層④效果層

5.員工培訓項目涉及的主要步驟：需求分析、目標確立、形式和方法、預算、課程設計與開發、設施、效果評估 績效、薪酬————————————————————————————————————————— 1.績效考評設計的原則：①考評制度化②責權相結合③客觀公正④公開⑤溝通⑥效益。

2.績效考評指標設計的原則：①簡單明確②有效性，成本——收益原則③簡化考評體系④指標之間相關性和互補性⑤在量化指標、定性指標相平衡⑥指標設計和指標結構本土化。

3.績效指標確立基本步驟：①工作分析②工作流程分析③績效特征分析④理論驗證⑤要素調查，確定指標⑥指標修訂 4.績效考評系統的操作流程：①制定計劃②考評前的技術準備③收集數據、資料和信息④績效考評的實施⑤績效改造 5.績效考評成果的應用范圍：①招聘與選拔②人力資源開發③員工的薪酬方案④員工的職業生涯規劃。

6.影響員工激勵效果的主要因素：①企業外部：經濟發展水平、傳統文化、社會環境②企業內部：管理方式、領導方法③個體因素：收入水平、教育程度、年齡與工齡、性格特征、個人價值觀。

7.改善績效考評的措施：①組織結構及崗位工作分析②業務流程與關鍵成功因素③績效面談和反饋④績效改進輔導。8.中小企業績效考評特點及內容：特點：靈活、崗位不明確、職責變動大。內容：總結、自評、分類考評、考評溝通。9.中小企業員工激勵存在的難點：難以以高薪酬、高福利來激勵員工；難以吸引和留住人才；企業的地域性強，容量形成排外的企業氛圍；企業缺乏良好的企業文化。

中小企業員工的激勵措施：薪酬可選“底薪+獎金”模式，用職位、機會和培訓激勵，用股權激勵，用文化激勵。10.非公有制企業激勵框架構建的基本原則和激勵層：基本原則：在定編定崗的前提下，針對不同階層、不同部門、不同個人采用不同的激勵措施；層面：權益激勵，經營管理層激勵，基層員工激勵。

11.激勵的手段：獎勵、懲罰、參與激勵、晉升激勵、目標激勵、授權激勵、情感激勵、工作豐富化。激勵的特性：系統性.易逝性.社會性.信用行.有限性

激勵的原則：物質和精神相結合.考慮員工個體差異.實事求是.公平公正.區別對待.系統性.目標結合。

11.授權激勵作用：形成長期優勢、利于員工成長、形成共同愿景、構建學習型組織；授權激勵誤區：不授權、放任。13.對經營者激勵的主要做法①建立長期合作關系；②設計合理薪酬結構；③引入競爭機制；④加強監督。14.如何尋求獎懲的最佳結合點：①獎罰結合②以獎為主，以罰為輔③獎懲適度④獎懲指向具體行為。

15.建立職位薪酬體系的基本步驟：①職位分析②職位評價③薪酬調查④薪酬定位⑤薪酚結構設計⑥實施和修正。16.薪酬決策的主要內容：①薪酬決定標準。即決定薪酬高低的依據，包括崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等。基于崗位或技能、績效或資歷、個人績效或團隊績效、公司績效或部門績效、定性或定量測度。

②薪酬結構。薪酬構成部分及比重，固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬之間的比重。③薪酬制度管理。制定和調整薪酬制度的決策標準，包括授權程度、參與方式、導向、薪酬等級、支付及調整頻率。17.寬帶薪酬的主要特點。優點：①打破傳統等級觀念，減少等級差別，利于組織扁平化，增強靈活性及對外適應能力②引導員工注重個人提升，利于職位輪換③有利用于管理層的管理和HR角色轉變④促進積極的績效文化，增強凝聚力，提升績效。缺點：績效管理壓力大、晉升機會減少、獲取市場數據難度大、并非所有組織都適用。

非貨幣性薪酬廣泛應用的原因：①補充貨幣薪酬②平穩過渡激勵③加強經營目標④認可突出績效⑤適用大多員工 招聘（合同、離職、勞動關系）———————————————————————————————

1.招聘方面，采用員工推薦的優缺點：優點①成本低②時間短③員工充當過濾網；缺點①裙帶關系②受主管喜好程度影響③選用面窄④妨礙平等就業

2.校園招聘的缺點：①優秀畢業生常有多手準備②缺乏實際經驗，容易產生不現實的期望③在工作配合、等級管理、制度理解執行等方面欠缺④流動率較高⑤成本高，時間長。

3.內部選拔的優點：①內部選拔對雇員是一種重要的晉升渠道②內部選拔人員流失可能性小③內部選拔可以提高員工的忠誠度④內部選拔對組織可以節約成本⑤內部選拔有助于保持組織的內部穩定性⑥內部選拔有助于減少用人失誤 內部招聘的缺點：被拒者會受影響；內部攀比引發拉幫結派；近親繁殖；高層領導出現不團結；缺少思想碰撞的火花。4.外部招聘的缺點：外聘人員不熟悉組織；組織對應聘者了解不深入；打擊內部員工積極性；招聘成本高。外部招聘的渠道：廣告招聘、校園招聘、人才中介機構、網絡招聘、員工推薦。

5.招聘時，對招聘者個人素質有哪些基本要求：良好的個人品質、多方面的能力、廣闊的知識面和相應的技術要求.7.企業雇員自愿流出的影響因素：①個體因素②與工作相關的因素③個體與組織之間的適合性因素④組織因素⑤與態度和其它內部心理過程相關的因素

8.如何正確對待雇員流失：①并非壞事②建立離職員工定期面談制度。③與離職員工保持長期穩定聯系，掌握情況。④實施雙向的價值交換和個性化溝通⑤轉變觀念，真正視離職員工為企業的現實財富。9.錄用人員評估指標有哪些：①錄用比；②招聘完成比；③應聘比；④錄用成功比。10.招聘團隊的組建原則：知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補、年齡互補。

11.人力資源需求大于供給時采用措施：外招、內招、聘臨時工、延長工時、內部晉升、技能培訓、調寬工作范圍。12.當前招聘工作一些新趨勢：①趨向戰略化②由在合適時間、地方聘請適量員工轉變為一個獲得資源的過程。③各職能和專業部門參與越來越多。④對招聘者的素質要求越來越高⑤選拔方法越來越科學。

13.面試的程序：設定目標、籌備資料并安排面試，實施面試并結合問答做出評價，結束面試，回顧面試并做出總結。14.招聘的原則：公開公平原則，競爭、全面原則，能級、擇優原則，低成本、高效率原則。

15.有效招聘的4個要點：申請者和職位匹配；申請者和組織匹配；職位和組織匹配；時間、方式和結果匹配。16.處理勞動關系的基本原則：①兼顧各方利益②協商為主③及時處理④以法律為準繩⑤預防為主⑥明確責任。

17.我國勞動關系特征：積極方面，勞動關系的主體進一步明確，勞動關系的性質豐富化，勞動關系變化劇烈，勞動法律關系的建立機制標準化、法律化。消極方面：爭議數量上升，主體和內容復雜化，勞動者弱勢，糾紛社會性。18.我國勞動爭議產生的原因：宏觀方面①勞動關系雙方的利益差異性明顯②立法及勞動法的制定滯后且不配套 微觀方面①企業規章不合理，法制觀念淡薄②員工法律觀念淡薄，精神滿意度低。

19.勞動合同內容：合同期限；工作內容；勞動保護和勞動條件；勞動報酬；勞動紀律；終止條件；違約責任。職業規劃——————————————————————————————————————————

1.如何進行個人職業生涯設計/個人職業生涯設計步驟：①確定人生目標：②自我評估；③職業生涯機會評估；④選擇職業；⑤選擇職業生涯路線；⑥設定職業生涯目標；⑦制定行動計劃與措施；⑧評估與回饋。

2.職業生涯設計對個人的作用：①幫助確定發展目標②鞭策個人努力工作③引導發揮潛能④評估工作成績。

3.職業生涯設計對企業的作用：①保證企業未來人才的需要②使企業留住優秀人才③使企業人力資源得到有效開發 4.企業對員工職業生涯管理流程：①員工自我評估②組織對員工評估③職業信息傳遞④咨詢與指導⑤職業發展設計。5.員工自我職業生涯管理的基本內容：①增強職業敏感性②提高學習能力，防止技能老化③維持工作與家庭平衡。6.內部晉升意義：①鼓勵長期行為②鼓勵與企業同甘苦的員工③增強員工適應與融合④增強員工歸屬感和忠誠感。7.什么是“天花板”效應：也被叫做職業生涯高原，是指員工已不大可能再得到得職務晉升或承擔更多的責任，盡量發展通道和更高職位是可見的，但可望而不可及。8.天花板效應產生原因：①缺少培訓②低成就需求③工資制度不公或提薪不滿④職責不清⑤缺少機會造成職業成長慢。9.職業發展的階段：職業探索性階段、立業與發展階段、職業維持階段、職業衰退階段。