第一篇：人力資源管理概論復習提綱

人力資源管理概論復習提綱

1.約翰·R·康芒斯是第一個使用人力資源概念的人。人力資源的概念是德魯克首先正式提出并加以明確界定。

2.人力資源管理的功能主要體現在四個方面：吸納、維持、開發、激勵。

3.能力測試包括：一般能力測試、能力傾向測試和特殊能力測試。4.按照培訓內容的不同，可以將培訓與開發劃分為：知識性培訓、技能性培訓和態度性培訓三大類。

5.按照面試的結構化程度，可以分為：結構化面試、非結構化面試和半結構化面試三種類型。

6.人力資源管理的最總目標是：為了實現企業的整體戰略和目標。

7.人力資源管理者和部門的四種角色：戰略伙伴、管理專家、者、變革推動者。

8.企業發展戰略一般有三種類型：成長戰略、、。

9.企業在發展過程中逐步形成的企業成員所共同具有的價值觀念、道德準則等觀念形態的總和即。

10.職位上每項職責的工作業績衡量要素和衡量標準稱為。業績標準是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求。

11.管理者需要具備三種基本技能，技術技能、人際技能、概念技能。

11.績效具有三個主要的特點：多因性、、動態性。名詞解釋

1.管理：是在特定的環境下，對組織所擁有的各種資源進行計劃、組織、領導和控制，保證以有效的方式實現組織既定目標的過程。

2.人力資源規劃：人力資源規劃(HRP)，是組織在發展變化的環境中，根據自身的戰略發展目標與任務的要求，科學地分析與預測人力資源的供給與需求，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲取需要的人選。

3.職位分析 ：又稱工作分析、職務分析或崗位分析，它是一種應用系統方法對組織中某一特定工作或職位的任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件等相關信息進行收集和分析，做出明確規定，并確認完成工作所需要的能力和資質的過程。

4.培訓需求分析：培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓什么內容的一種活動或過程。

5.績效管理：績效管理是有效管理員工以確保員工的工作行為和產出與組織目標保持一致，進而促進個人與組織共同發展的持續過程。

6.績效：指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。

7.勝任素質：指將某一工作中表現優秀者與表現一般者區分開來的個體特征，即鑒別性勝任素質，以及能將某一工作中表現合格者與表現不合格者區分開來的個體特征，即基準性勝任素質。

8． 人力資源管理指企業通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動。

9.戰略性人力資源管理就是一組織戰略為導向，根據組織戰略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰略實現的過程。

10.激勵薪酬：是指以員工、團隊或者企業的績效為依據而支付給員工個人的薪酬。簡答題

1、人力資源管理的職能有哪些?

包括:

1、人力資源規劃；

2、職位分析；

3、招聘錄用；

4、績效管理

5、薪酬管理；

6、培訓開發；7職業生涯規劃與管理；

8、員工關系管理

2、薪酬管理的意義？

答：（1）有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的員工（2）有效的薪酬管理有助于實現對員工的激勵（3）有效的薪酬管理有助于改善企業的績效（4）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業文化.3、赫茨伯格的雙因素理論對于人力資源管理的指導意義是什么？

答：赫茨伯格的雙因素理論對于人力資源管理的指導意義在于，能夠促使管理者注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們與工作豐富化和工作滿足的關系。促使管理者在激勵員工時必須區分激勵因素和保健因素，對于保健因素不能無限制地滿足，這樣做并不能激發他們的動機，調動他們的積 極性，而應當更多地從激勵因素入手，滿足員工在這方面的需要，這樣才能使員工更加積極主動地工作。

4、簡述激勵過程中的七個階段分別是什么？

答：（1）需要的產生，在人的內心產生不平衡，引起心理上的緊張。（2）個人尋找和選擇滿足需要的對象和方法，當然在選擇滿足需求的途徑時要 以身的能力為基礎來進行，不能選擇那些不現實的方法。（3）個人按照既定的目標去行動，為實現目標而努力。（4）組織對個人在實現目標方面的 績效進行評價。（5）根據績效考核的結果進行獎勵或懲罰。（6）根據獎勵和懲罰重新衡量和評估需要。（7）如果這一激勵過程滿足了需要，個人就 會產生滿足感；如果需要沒有得到滿足，激勵過程就會重復，可能要選擇另一種不同的行為。

5、職位分析的含義

答：職位分析是指了解組織內的一種職位并以一種格式把這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。職位分析的結果是形成職位描述和職位規范。其中職位描述是以書面敘述的方法來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。而職位規范則用來說明承擔這項工作的員工所必須具有的特定機能、工作和知識、能力以及其他身體和個人特征的最低要求。

6、職位說明書的主要內容

答：1.職位標識2.職位概要3.履行職責4.業績標準5.工作關系6.使用設備7.工作環境和工作條件8.任職資格9.其他信息

7、招聘的工作程序

答：1.確定招聘需求 2.制定招聘計劃 3.招募 4.甄選 5.錄用 6.效果評價（每點1分）

8、招聘的含義及包括哪三部分？

答：招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分。招募是指企業采取多種措施吸引候選人來申報企業空缺職位的過程；甄選是指企業

采用特定的方法對候選人進行評價，以挑選最合適人選的過程；錄用是指企業做出決策，確定入選人員，并進行初始安置、試用、正式錄用的過程。

論述題

1．試論在人力資源管理活動中職位分析的地位和作用。

職位分析在人力資源管理活動中的地位和作用主要表現在以下方面：

(1)職位分析為其他人力資源管理活動提供依據。

①為人力資源規劃提供必要的信息，增強人力資源規劃的準確性和有效性。②為人員的招聘、甄選和任用，提供明確的標準，有助于提高人員招聘錄用的質量。

③為員工培訓和開發提供客觀依據，提高培訓開發工作的績效。

④為員工職業生涯提供咨詢指導，有助于員工的職業生涯發展。

⑤為績效管理提供客觀的評價標準，提高績效管理的質量。

⑥為薪酬管理提供重要依據，保證薪酬的內部公平性。

(2)職位分析對企業的管理具有一定的溢出效應：

①通過職位分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，并圓滿地實現職位對企業的貢獻。

②通過職位分析，企業管理人員尤其是人力資源管理人員能夠充分地了解企業經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于公司和人力資源管理職能真正上升到戰略地位。

③通過職位分析，企業的最高管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人員當前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，從而及時地進行職位調整，提高企業的協同效應。

2、什么是職位薪酬體系?有哪些特點?如何制定職位薪酬體系?

職位薪酬體系，就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當薪酬的一種基本薪酬制度。

職位薪酬體系是一種傳統的基本薪酬的制度，它最大的特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬，在確定基本薪酬的時候基本上只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。在這種薪酬制度下，有些員工個人的能力可能會大大超過其所擔任的職位本身所要求的技術或資格水平，但是在職位沒有變動的情況下，他們也只能得到與當前工作內容相對等的薪酬水平。

基于職位的薪酬體系實際上就是將員工在組織內所占據的特定職位作為測度員工實際勞動付出的一個主要指標，其操作流程為：第一，對此項工作職位進行職位分析；第二，在職位分析的基礎上編寫工作說明書；第三，對職位進行評價；第四，根據職位的相對價值進行排序，即建立職位結構。

3：員工甄選的原則。

1.因事擇人，知事識人。因事擇人強調人員錄用必須根據企業人力資源規劃工作中的人員供需計劃，滿足企業的實際人員需要。在招聘錄用工作中對空缺崗位的特點和需要任職者具備的任職資格與勝任素質必須非常清楚。2.任人唯賢，知人善用。在招聘過程中，要以企業利益為重，杜絕任人唯親，錄用人才時應做到大賢大用，小賢小用，不賢不用。要對應聘者進行客觀公正的評價，充分考慮每個應聘者的能力、性格、知識和技能。3.公平競爭，擇優錄用。對待應聘者應做到公平對待、一視同仁，不得人為制造不平等的限制。科學地決定最適合于企業的錄用人選。4.嚴愛相濟，指導幫助。員工在試用期間，管理者需為其制定工作標準與績效目標，對其進行考核并在生活上給予關懷，在工作上幫助員工取得進步，用情感吸引他們

留在組織中。

4、績效考核中的誤區及應對措施。

答：1.暈輪效應。這種錯誤就是以員工某一方面的特征為基礎而對總體做出評價，通俗的講就是“一俊遮百丑”。2.邏輯錯誤。這種錯誤是指考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價。3.近期誤差。這種錯誤是指以員工近期的表現為根據而對整個績效考核周期的表現做出評價。4.首因效應。指考核主體根據員工起初的表現而對整個績效考核周期的表現做出評價。5.像我效應。這種錯誤就是指考核主體將員工跟自己進行對比，與員工相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。6.對比效應。這種錯誤是指在績效考核中，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價。7.溢出效應。這種錯誤就是指根據員工在考核周期以外的表現對考核周期內的表現做出評價。8.寬大化傾向。這種錯誤就是指考核主體放寬考核標準，給所有員工的考核成績都比較高。

應對措施：1.建立完善的績效目標體系。2.選擇恰當的考核主體。3.選擇合適的考核方法。4.對考核主體進行培訓。

第二篇：人力資源管理復習提綱

人力資源管理復習提綱

一、單項選擇題

1．舒勒認為人力資源戰略的類型可以分為（）

A．累積型、效用型、協助型 B．分層型、累積型、雙向型 C．細分型、協助型、累積型D．協作型、效用型、靈活型 2．人與工作的相互適應是（）

A．人事管理階段的要求 B．人力資源管理階段的要求 C．戰略人力資源管理階段的要求 D．人力資源管理初級階段的要求

3．同一職系中繁簡難易程度，責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位集合稱為（）

A．職級B．職等C．職務 D．職業

4．在工作設計中，工作擴大化是指（）

A．工作內容的縱向擴展 B．工作內容的專業化 C．工作時間的延長 D．工作內容的橫向擴展

5．在人員需求預測方法中，專家評估法是一種定性預測技術，又叫（）A．經驗判斷法B．德爾菲法C．趨勢分析法 D．散點分析法

6．通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數關系，根據影響因素的變化來推測人力資源需求量變化的方法是（）

A．趨勢分析法 B．散點分析法 C．比率分析法 D．回歸預測法 7．外部招募具有以下優點（）

A．會提高員工的士氣 B．會提高企業對人力資源的投資回報 C．可得到更多的人才 D．員工候選人很了解公司 8．以了解企業員工素質現狀為目的的測評是（）

A．選拔性測評 B．配置性測評C．開發性測評D．診斷性測評 9．評價一項測驗可靠與否的指標是（）A．誤差 B．信度 C．效度 D．常模

10．具體而言，績效輔導的過程主要包括兩方面的工作（）A．績效溝通與過程輔導 B．績效溝通與數據收集 C．確定考核者與計劃跟進 D．發現優秀績效與激勵

11．全方位反饋評價或多源反饋評價的績效考核方法是（）A．平衡記分卡 B．關鍵事件法 C．交替排序法 D．360度反饋評價

12．反映員工所在崗位或所具備技能的價值中較為固定的價值的薪酬部分是（）

A．激勵工資B．績效工資 C．福利 D．基本工資

13．通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作相對價值的方法是（）

A．工作排序法 C．要素計點法B．要素比較法 D．工作分類法

14．測定受訓者經過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響屬于培訓效果評估中的（）A．行為評估 B．反應評估 C．成果評估 D．學習評估 15．先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式是（）

A．角色扮演法 B．案例分析法 C．講授法 D．研討法

16．不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和是（）A．職稱 B．職業 C．職級 D．職位 17．一個人一生在職業崗位上所度過的與工作活動相關的連續經歷是（）A．一般工齡 B．工作經歷 C．職業生涯D．連續工齡

18．員工福利的發展經過了不同的發展階段，早期發展階段是指（）A．市場經營管理時期 B．企業自我管理時期 C．政府介入時期D．社會保障協調發展時期

19．國家規定在法定節假日，因工作需要必須安排員工加班的，其加班工資應不低于（）

A．100%的勞動報酬 B．200%的勞動報酬 C．300%的勞動報酬 D．400%的勞動報酬

20．根據企業文化的“三層次說”，員工的行為規范屬于企業文化的（）A．外層物質文化 B．中層制度文化 C．內層精神文化D．表層行為文化

21．企業的大小不同、行業不同、歷史不同、管理不同都會給企業文化造成不同的影響，它反映的企業文化特征是（）A．綜合性B．獨特性 C．穩定性 D．時代性 22．人力資本理論興起的時間是（）

A．20世紀30年代末40年代初 B．20世紀50年代末60年代初 C．20世紀60年代末70年代初 D．20世紀70年代末80年代初

23．小李因在工作中受傷住院三個月，公司為他報銷了全部醫療費用，并給予一定的經濟補償，這部分費用屬于（）

A．福利費用成本 B．勞動事故保障成本 C．健康保障成本 D．失業保障成本 24．強制性福利又稱為法定福利，是國家通過立法來強制實施的員工福利政策，主要包括的兩大類是（）

A．養老保險和人壽保險 B．醫療保險和財產保險 C．教育保險和病假工資 D．社會保險和休假制度

25．在組織初創階段，其薪酬構成的特點體現為（）

A．基本工資低 福利高 績效獎金高 B．基本工資高 福利低 績效獎金低 C．基本工資低 福利低 績效獎金較高 D．基本工資高 福利高 績效獎金低 26．員工培訓的兩大內容是（）

A．職業技能和專業知識技能B．職業技能和職業品質 C．職業品質和職業行為 D．職業態度和職業道德

27．為完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力及其他的一些個性特征的目錄清單稱為（）

A．工作說明書 B．工作規范 C．勞動合同 D．職位說明書

28．我國現階段采取的養老保險制度是（）A．由個人自行承擔的養老保險制度

B．社會統籌和個人賬戶相結合的養老保險制度 C．由社會保險機構提供補償的養老保險制度 D．由國家負擔的養老保險制度 29．將為了獲得和開發人力資源而實際發生的支出和利益犧牲計入人力資源成本的計量方法稱為（）

A．歷史成本法 B．重置成本法 C．機會成本法 D．實支成本法 30．微觀人力資源管理是指（）A．一個地區的人力資源管理 B．國家的人力資源管理

C．特定組織的人力資源管理 D．行業的人力資源管理

二、多項選擇題

31．人力資源的取得成本一般又可細分為()A．招聘成本 B．選拔成本 C．錄用成本D．空職成本E．安置成本 32．通過工作分析，在組織層面上對工作進行縱向劃分形成()A．職組 B．職系 C．職級 D．職等 E．職位

33．針對誤差的不同來源，一般常用以下幾種信度衡量測驗結果的可靠程度()A．復本信度B．重測信度C．樣本信度 D．評分者信度 E．被測者信度 34．在績效標準的設定過程中應注意以下幾個方面()A．明確 B．可衡量C．切合實際 D．難度適中E．有區分度 35．職業品質包括()A．職業技能 B．責任感C．職業態度 D．職業道德E．職業行為習慣

三、名詞解釋 1.人力資源：

2.工作分析：

3.績效輔導：

4.薪酬調查：

5.案例分析法：

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

3、簡述績效信息的收集方法。

4、簡述員工福利計劃的實施。

五、論述題

1.論述績效考核中可能出現的問題及避免方法。

六、案例分析題

通達公司員工的績效考評通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。試分析：績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現？

參考答案

一、單選

1-5ABADB

6-10DCDBB

11-15DDCAD

16-20BCBCC

21-25BBBDC 26-30BBBAC

二、多選

ABCE 32 CD 33ABC 34 ABCDE 35BCDE

三、名詞解釋 1.人力資源：是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應該包括數量和質量兩個方面。人力資源作為國民經濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。2.工作分析：是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程，主要包括該項工作應該承擔的

職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產出表現為職位說明 書。

3.績效輔導：主要包括兩方面的工作：持續溝通和信息收集。績效溝通貫穿于績效管理的

全過程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調整、過程輔導與激 勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄

法、關鍵事件法、相關人員反饋法。4.薪酬調查：就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學 的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。5.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發使用要用當其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。（5）能動性。自然資源在開發過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據外部環境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

答：通常，一個良好的績效計劃應該包括以下的內容：（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？（2）達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？（3）如何評價這些結果是好是壞？（4）如何收集員工工作結果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。答：績效信息在績效考核中發揮基礎性作用，信息收集是一項細致、系統的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現員工工作目標的完成情況。（3）關鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸，因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。需要注意，所有的數據記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、簡述員工福利計劃的實施。

答：員工福利計劃的實施，主要需要做好三方面的工作：

（1）員工福利計劃的宣傳及溝通：在向職工介紹和宣傳福利政策和內容時，可以通過印發福利手冊的方式，詳細講述本企業福利的基本內容、享受福利待遇的條件和費用的承擔等問題。應有專門的機構（可以是常設的，也可以是臨時的）定期開展討論會，收集員工中對福利管理的不解之處，并及時給予解答，避免由于溝通不暢而出現的矛盾。同時，要注意收集同行業其他企業的福利制度，完善本企業的福利計劃，結合其他企業的現實向員工介紹本企業的福利制度，擴大關于企業薪酬競爭力的討論范圍。要充分利用企業可用資源，如企業網等及時掌握員工的看法、意見，并給予合理的答復，幫助員工理解福利安排和選擇的細節等問題。

（2）審查和幫助員工獲得福利待遇：員工申請享受規定的福利待遇時，福利管理者應該按照既定的福利政策和計劃，審查員工資格，向不符合條件的申請者做出解釋；對審查合格的申請者，應為其或協助其辦理相關手續，幫助員工獲得自己應享有的福利待遇。

（3）節約開支，降低福利成本。為了提高福利服務效率，減少浪費，許多企業進行了改革。采取的手段主要有：①由員工自己承擔一個規定數額的費用，只有員工的支出超過這個規定數額時才開始享受福利。②由員工承擔部分購買福利的費用。③規定員工個人享用福利的上限。④對不同的員工區別對待。⑤認真審查員工申請享受福利的條件，嚴格控制福利享用的條件。⑥實行員工福利成本控制政策。⑦與福利的提供者進行認真的談判和協調，降低購買福利的成本，審查醫院或其他服務單位收費的合理性，或將計劃實施方案進行競爭性投標。

五、論述題

1論述績效考核中可能出現的問題及避免方法。要盡量避免這些問題，可以注意以下幾點：

首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現的問題，有意識地加以避免；

其次，要根據需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用；

再次，要慎重挑選考核者并對考核者進行相關培訓，比如要挑選正直、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進行培訓。最后，要排除一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。

六、案例分析題 答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據；為員工的職務調整提供依據；為員工培訓提供依據，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業組織決策提供參考依據。這些作用在該案例或多或少都有所表現。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第三篇：人力資源管理復習提綱

人力資源管理復習提綱

第一部分：

1.人力資源管理起源于人事管理，并在此基礎上發展起來。

2.決定績效考核是否成功的關鍵在于考核者和被考核者對考核的態度和目標。3.講授法屬于與知識培訓相適應的培訓方法。

4.一般說來，處于市場衰退階段的企業應采用高穩定薪酬結構。

5.能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和被稱為人力資源。6.頭腦風暴法有利于排除思維障礙、消除心理壓力。

7.企業內部公平主要是指與其他崗位相比，員工的薪酬與其所在崗位工作價值大體相當。8.某公司為專業技術人才購買汽車，這屬于特殊福利。

9.“應聘人員必須具備本地戶口”這樣的招聘用語違反了招聘原則中的公平公正原則。10.關于企業薪酬分配原則，分配結果均等的說法是不正確的。11.在考核結束后，主管與下屬之間就評估所做的交流叫評估面談。12.人力資源管理的最終目標是組織目標的達成與組織戰略的實現。

13.建立以能力為導向的薪酬結構的主要優點是有利于員工提高技術、能力。14.在企業培訓中講授法是最基本的培訓方法。15.薪酬市場調查是為了確保企業員工薪酬的外部公平。

16.績效考核指員工的實際績效與組織的期望。做比較，而通過工作分析可以確定績效考核的標準。17.關于福利的看法，錯誤是：與工資相比，不夠恒定，也不夠可靠。18.屬于外部激勵的獎勵方式是獎金。

19.目標管理法能使員工個人的個人目標與組織目標保持一致。20.對企業績效管理系統的診斷應進行全面分析。

21.在現代人力資源管理理念中，人力資源管理部門被視為生產與效益部門。

22．通過對員工的工作行為和結果的觀察，記錄下每位員工表現出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故的績效考核方法，稱為關鍵事件法。

23.在招聘錄用過程中，如果人力資源部與用人部門在人選上意見沖突時，應尊重用人部門的意見。24.“每月廢品率不超過1.5%” 是符合績效考核指標設置要求的陳述。25.培訓發展循環的最后環節是培訓評估。

26.企業招聘測試中，完全不準備問題和答案的面試被稱之為非結構化面試。27．業績考核是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。

28.員工獲得的隨其工作行為和業績的變化而變化的那部分報酬稱為績效工資。

29.馬克思稱用“饑餓政策”進行人事管理的階段，其人性假設的基礎是人是“經濟人”。30．薪酬滿意度調查的對象是內部全體員工。31.人力資源開發的主要途徑之一是培訓。32.我國職工的社會保險是強制性保險。33.企業發展與薪酬管理的關系是相輔相成的。34.全方位反饋評價的績效考核方法是360度反饋評價。

35.關于傭金制，“使員工既關注短期業績，又注意公司的長期效益”的表述是錯誤的。36.企業文化的三個層次結構是精神層、制度層、物質層。37.績效考核的最終目的是績效改進。38.福利管理原則不包括定期化原則。

39.為保證績效反饋的有效性，最好的方式是進行“一對一”的反饋面談。

40.在汽車制造型企業里，工人們通常按計件領取報酬，在這種情況下的績效考核的重點是結果。41.人力資源質量指標主要體現為勞動者體質和智力的和諧統一。42.某公司為高級技術人員購買住房，這屬于特殊福利。

43.為了解某員工績效提高的程度，應以該員工的直接主管作為信息的主要來源。

44.在企業人力資源預測中，馬爾可夫分析方法的基本思想是：找出企業過去人事變動規律，以此來推測未來的人事變動趨勢。

45．反映員工所在崗位或所具備技能的價值中較為固定價值的薪酬部分是基本工資。

46．我國現行的社會保障體系中，主要針對社會貧困者或生活在貧困線以下的人的是社會救濟。47.為培養組織成員對組織的自豪感，必須注意培養認同心理。48.績效考核涉及的人員不包括外部客戶。

49.企業吸收專業性人員時，應選擇的最佳廣告媒體是特定的雜志。50.企業在進行外部人力資源供給的預測時，應側重于關鍵人員。51.“金無足赤，人無完人”體現在人員甄選的原則上是用人所長原則。52.績效管理的最終目標是為了促進企業與員工的共同提高與發展。

53.企業的運行與經營管理需要依靠許多資源，其中最重要的資源是人才資源。

54.“應聘人員的年齡必須在28歲以下”這樣的招聘用語違反了招聘原則中的公平公正原則。

55.通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數關系，根據影響因素的變化來推測人力資源需求量變化的方法是趨勢分析法。

56.可得到更多的人才是外部招募的優點之一。

57.在績效管理實施過程中，最直接影響績效評價質量和效果的人員是直接上級主管。58.具有“行為緩慢、寧靜”特征的人，其氣質類型屬于粘液質。59.組織文化與思想政治工作的關系是相互交叉，互為依存。60.薪酬管理最重要的原則是體現公平。

61.早期的人事管理將工作重點放在日常的人事行政業務管理。

62.企業在選擇招聘廣告媒體時，既要求成本低和傳播面廣，又要求招聘信息可以被保存，此時一般宜采用報紙媒體。

63.企業招聘測試中，未提前準備好問題和答案的面試被稱之為非結構化面試。64.對患有重大疾病的員工給予適當的補助屬困難補助。

65.在培訓中既要掌握企業培訓的總原則，也要考慮到因人施教的培訓特點。

66.現代人力資源管理的人性假設基礎是：人生活在社會上，主要的需求是要獲得友誼和組織的接納。67.課堂講授法屬于與技能培訓相適應的培訓方法。68.人員流動形式中，借調不改變隸屬關系。

69.不與勞動者勞動量相聯系，但具有重復性與終身性特征的薪酬形式是績效工資。

70．勞動者與企業簽訂和變更勞動合同必須遵循三項根本原則。除平等自愿原則、遵守法律和法規原則外，還有一項是按勞取酬原則。

71.人力資源規劃的主要工作是提高工作生活質量。72.對企業績效管理系統的診斷應進行組織或系統分析。

73.美國學者卡茲通過對組織壽命的研究，認為組織內信息溝通水平最高、獲得成果最多的最佳組織年齡區為0.5年—3年。

74.在企業培訓中實驗法是最基本的培訓方法。

75．以能力為導向的薪酬結構的優點是企業的薪酬成本低。76.人力資源規劃的最終目標是要使組織和個人都得到長期利益。

77.導致培訓重要的因素有：技術進步；學習型組織；團隊工作；組織重組；參與管理。

78.“職業路徑”是企業為員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案，其作用體現在：幫助員工了解自己；掌握員工職業需要；幫助員工滿足需要；滿足企業需要。

79.績效管理系統設計的基本原則：公開原則；反饋原則；制度化原則；正確性原則；實用性原則。80.企業薪酬調查時應選擇：其他行業中有相似崗位或工作的企業 ；經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業；屬于同行業競爭對手的企業 ；本地區在同一勞動力市場上招聘員工的企業。81、三重需要激勵理論認為人的三種需要是：成就需要；權利需要；合群需要。82.面試的主要內容有：學術成就；工作經歷；個人素質；人際關系能力；求職意向。83.有效的薪酬管理應遵循的原則是對外具有競爭力；對內具有公正性；對員工具有激勵性。84.績效目標應該是可量化的；可測量的；長期與短期并存的。

85.在制定了培訓需求調查計劃以后，在調查中要關注的問題是：了解受訓員工的現狀；尋找受訓員工存在的問題；確定受訓員工期望；分析這些調查資料，從中找出培訓需求。

86.人力資源管理的基本原理包括：投資增值原理；互補合力原理；激勵強化原理；個體差異原理；動態適應原理。

87.面試的方式有以下幾種：單獨面試；小組面試；集體面試；壓力面試。

88.在培訓實施計劃控制階段，主要的工作包括：收集培訓相關資料；比較目標與現狀之間的差距；分析實現目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢驗工具；對培訓計劃進行檢討，發現偏差；公布培訓計劃，跟進培訓計劃落實。

89．企業實行人員外部征聘可以通過以下途徑進行：刊登廣告；就業服務機構；獵頭公司；大中專院校；推薦和自薦。

90.自然減員，是企業人力資源規劃管理中的主要現象，屬于自然減員的是：退休；退職；離休；辭職。91.人的勞動能力包含體能和智能兩個方面。

92.人力資源管理簡稱HRM，是指有效的運用人力資源，以實現組織目標的過程。

93.職務分析是指收集、分析和記錄職務相關信息的過程，目的是了解職務的性質、內容和方法，以及確定從事該項職務需要具備的條件和任職資格。

94.人力資源計劃簡稱HRP,是指使企業的人力資源供給與企業對人力資源的需求保持一致的過程。95.績效是指員工的工作行為、表現及其結果。績效評價是幫助員工尋找并縮小實際工作績效與標準工作績效之間差距的過程。

96.培訓也稱人力資源開發，是改進員工的能力和企業績效的過程。

97.人力資源是指具備從事特定工作活動所需要的相關知識和技能人才的總和。98.招聘是尋找空缺職位的合格候選人的可能來源，并采用適當的方式吸引他們到企業來的應聘過程。99.職業計劃是一個人確定職業目標，選擇不斷實現目標的手段的不斷發展的過程，職業目標的重點應放在個人目標與現實機會的配合上，而不應僅僅集中在晉升機會上。

100.報酬是指員工作為個人勞動的回報而從企業得到的各種類型的酬勞。包括經濟報酬和非經濟報酬。101．利潤分享計劃指用盈利的變動衡量企業績效，超過目標利潤的部分在企業全體員工之間進行分配的一種激勵形式。

102.人力資源供給預測是確定企業是否能夠保證人員具有必要的能力以及人員來自那里的過程。103.人力資源的需求預測是企業為實現既定目標而對未來所需人員數量和類型的估計。

104.收益分享計劃制企業在本期生產中節約的成本與上期的相同指標進行比較，按事先確定的比例將節約額度在企業員工之間進行分配的激勵形式。

二、概念題

1.人力資源管理簡稱HRM，是指有效的運用人力資源，以實現組織目標的過程。

2.職務分析是指收集、分析和記錄職務相關信息的過程，目的是了解職務的性質、內容和方法，以及確定從事該項職務需要具備的條件和任職資格。

3.人力資源計劃簡稱HRP,是指使企業的人力資源供給與企業對人力資源的需求保持一致的過程。4.績效是指員工的工作行為、表現及其結果。績效評價是幫助員工尋找并縮小實際工作績效與標準工作績效之間差距的過程。

5.培訓也稱人力資源開發，是改進員工的能力和企業績效的過程。

6.人力資源是指具備從事特定工作活動所需要的相關知識和技能人才的總和。

7.招聘是尋找空缺職位的合格候選人的可能來源，并采用適當的方式吸引他們到企業來的應聘過程。8.職業計劃是一個人確定職業目標，選擇不斷實現目標的手段的不斷發展的過程，職業目標的重點應放在個人目標與現實機會的配合上，而不應僅僅集中在晉升機會上。

9.報酬是指員工作為個人勞動的回報而從企業得到的各種類型的酬勞。包括經濟報酬和非經濟報酬。10．利潤分享計劃指用盈利的變動衡量企業績效，超過目標利潤的部分在企業全體員工之間進行分配的一種激勵形式。

11.人力資源供給預測是確定企業是否能夠保證人員具有必要的能力以及人員來自那里的過程。12.人力資源的需求預測是企業為實現既定目標而對未來所需人員數量和類型的估計。

三、簡答題：

1.人力資源具備哪些特點，企業才能獲取競爭優勢。

企業的競爭必須通過人才來實現，因此人力資源具有重要的戰略作用，在一定條件下資源會成為競爭優勢的源泉，這些條件是指當一個企業擁有或開發了能夠創造價值的、稀缺的、難以模仿的、或有組織的資源時，這一資源就能創造出競爭優勢。

2.人力資源需求與供給預測的方法。

需求預測方法：經理人員判斷、德爾非法、趨勢分析法、比例分析和回歸分析。

供給預測方法：人員流失分析、馬爾科夫矩陣、人員階梯圖、管理人才儲備庫和技能儲備庫。3.內部招聘的優點。

能夠鼓舞員工的士氣，防止人才外流；企業對員工有很好的了解；員工對企業的情況較熟悉，容易進入工作狀態，需要培訓較少；員工對企業的目標有認同感并且不易辭職；節省招聘費用。4.培訓的作用。

消除員工因能力不足差勁的工作表現，降低員工的缺勤率和流動率；使員工掌握新技術，提高企業的生產力和競爭力；改善員工的人際關系，提高員工的工作積極性；防止員工工作技能退化。5.職務分析需要收集哪些信息

六種信息：工作活動；工作中人的行為；工作中使用的機器、設備、工具以及其他輔助工具；工作的績效標準；工作的環境和工作對人員的要求。6.人力資源部門的職責

建立人力資源管理的程序；開發與選擇人力資源管理的方法；監控與評價人力資源管理活動；向直線管理者提供建議咨詢和服務。

7.從申請人方面，面試的目標是什么。

一是被傾聽和被理解；二是有充分的機會說明自己的具備條件；三是得到公平對待和受到尊重；四是收集職位和企業的有關信息；五是做出該項職位是否如意的決策。8.對企業而言，面試的目標有哪些方面。

收集申請人的有關信息；傳遞企業和職位的有關信息；樹立企業的良好形象；與求職者建立和睦關系；做出申請人是否符合在職位的決策。9.內部招聘的缺點。

申請崗位而未錄用的員工積極性受到打擊；在空缺崗位內定的情況下，還要與所有申請人面試，浪費時間；可能引起妒忌、攀比的心理，或引發拉幫結派等派生問題；被提升的人面臨艱難的角色轉換；近親繁殖，被提拔的人缺乏創造性。

10.獎勵計劃失敗的原因

獎勵標準不公平或不恰當；員工擔心績效長期超過標準，企業會改變或提高獎勵標準；群體規范的效應或旁人施加的壓力；員工不理解獎勵計劃。11.利潤分享計劃與收益分享計劃的區別

利潤分享計劃在整個企業范圍內實施，收益分享計劃在部門實施；利潤分享計劃衡量的指標是利潤，收益分享計劃還可以是生產率的提高；收益分享計劃激勵效果比利潤分享計劃更強。12.美國人力資源管理模式的特點

注重勞動力市場的調節作用；人力資源管理的制度化；重視能力，快速提拔；剛性工資；對抗性的勞資關系。

13.日本人力資源管理模式的特點。

不發達的勞動力市場與終身雇傭；重視員工素質和培訓；有限入口和內部提拔；彈性工資；合作性勞資關系。

14.企業為什么要進行績效評價

企業必須對員工晉升、增加工資、分配獎金、解雇、轉崗和培訓等作出決策，績效考評是重要依據之一；績效評價反映了企業和員工對公正公平的需求；績效評價可以為上級檢查下級工作，為制定員工的個人職業計劃提供良好的機會。

四、綜合題

1.對360度績效反饋的理解。

（1）360度績效考評也稱為評價開發計劃，是一種將績效評價與人才培養結合的管理創新。(2)作法：首先，評價者要聽取被評價者的同事和下屬的意見，以及讓被評價者進行自評。然后，評價者與被評價者會面就評價報告進行討論。最后，雙方一起討論，制訂下一被考評者的績效目標、評價標準和事業發展計劃。

(3)優點：上級更好的了解下級，激勵員工參與管理，鼓勵員工管理自己的職業生涯，迫使上級幫助下級發展，改善團隊合作，培養員工的責任心。

(4)缺點是花費時間多，只適用管理者，受文化影響大。2.人力資源管理的職能。

（1）人力資源管理的目的是有效的運用人力資源實現企業的目標。這個目標派生出四項職能：人力資源配備、人力資源開發、人力資源補償和人力資源保障；(2)人力資源配備包括人力資源計劃、招聘和選擇等內容；

(3)人力資源開發包括員工培訓、職業計劃和績效評價等內容；(4)人力資源補償主要指報酬管理、福利管理和激勵計劃等；

（5）人力資源保護包含安全管理、健康管理、工作生活質量管理、勞動關系管理等內容。3.獎勵計劃成功的原則。

（1）獎勵計劃要與戰略相聯系（2）確保績效和報酬直接掛鉤（3）獎勵計劃要易于員工理解

（4）設置有效的標準，應被員工認為是公平的。（5）確保標準的執行（6）保障基本收入

（7）獲取工作群體對獎勵計劃的支持（8）建立公正的衡量系統

（9）要長期績效、短期績效兼顧（10）考慮企業文化 4.談談對非結構化面試、結構化面試和情境面試的理解。（1）面試包括非結構化面試、結構化面試和情境面試三種。

（2）非結構化面試沒有應遵循的特別形式，面試人可以任何方式、不受任何限制的提出問題。它是一種綜合性面試，特點是鼓勵對方多講，但耗時較長。

（3）結構化面試有事先準備好的提綱，面試人要按事先擬定的問題及順序發問。可以減少非結構面試的不一致和主觀性，增加面試的可靠性和準確性。但氣氛過于嚴肅。

（4）情景面試是向所有應試人提出一系列于職務相關聯并有明確答案的問題，有些類似于結構化面試，根據事先確定的參考答案進行評定，提高面試的可靠性。5.人事管理與人力資源管理的聯系與區別

（1）聯系：二者可歸結為一系列涉及人與人之間關系的活動，都關注人才的素質和要求，都尋求人才選擇、培訓、評價發展和獎勵的有效方式。

(2)區別：人事管理是單純的人事觀點，而人力資源管理是人事經營觀點

人事管理是行政類管理，人力資源管理是戰略型管理 人事管理是控制型管理，人力資源管理是開發型管理 人事管理是封閉型管理，人力資源管理是開放型管理

第四篇：《人力資源管理概論》復習提綱(吐血整理版)

《人力資源管理概論》復習提綱

考試題型：問答題、論述題、開放題和案例分析題四種題型.一、問答題

1.人力資源的含義是什么？其作用體現在哪些方面？

所謂人力資源,就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。

1.人力資源是財富形成的關鍵要素。2.人力資源是經濟發展的主要力量。3.人力資源是企業的首要資源。

2.人力資源管理的含義是什么？其功能與目標體現在哪些方面？

所謂人力資源管理，簡單地說就是現代的人事管理，它是指企業通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動。

人力資源管理 功能是指它自身所具備或應該具備的作用。這種作用并不是相對于其他事物而言的，而是具有一定的獨立性。反映了人力資源管理自身的屬性。人力資源管理的功能主要體現在四個方面：吸納、維持、開發、激勵。

吸納功能主要是指吸引并讓優秀的人才加人本企業;維持功能是指讓已經加入的員工繼續留在本企業;開發功能是指讓員工保待能夠滿足當前及未來工作需要的技能;激勵功能則是指讓員工在現有的工作崗位上創造出優良的績效。

對于人力資源管理的目標應當從最終目標和具體目標兩個層次來理解。最終目標是實現企業的整體戰略和目標，而具體目標包括：（1）保證價值源泉中人力資源的數量與質量（2）為價值創造營建良好的人力資源環境（3）保證員工評價的準確、有效（4）實現員工分配的公平、合理

3.人力資源管理的職能有哪些？它們之間有什么樣的關系？

1人力資源規劃 2職位分析與勝任素質模型 3員工招聘 4績效管理 5薪酬管理 6培訓與開發 7職業生涯規劃和管理 8員工關系 人力資源規劃和人力資源管理其他職能的關系：

P28 左下

4.如何理解人力資源管理的地位與作用？

人力資源管理的地位是指它在整個企業中的位置。正確的認識應該是：

1、人力資源管理和企業管理之間是部分與整體的關系。人力資源管理是企業管理的組成部分。

2、人力資源管理代表不了企業管理，不能解決企業管理的全部問題。人力資源管理的作用:1有助于實現和提升企業的績效。2有助于企業戰略的實現。

5.什么是戰略性人力資源管理？具有哪些典型的特征？

戰略性人力資源管理就是以組織戰略為導向，根據組織戰略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰略實現的過程。

戰略性人力資源管理的基本特征 1、2、戰略性是戰略性人力資源管理的最根本的特征。

企業為了獲得競爭優勢而設計的人力資源管理政策、制度與管理實踐等構成一個系統。

3、匹配性是戰略性人力資源管理的核心要求。

4、動態性 動態性主要是指人力資源管理的柔性和靈活性，亦即人力資與管理對組織內外部環境的適應性。

6.人力資源管理為什么要重視激勵理論？（沒找到）

在人力資源管理與開發中，激勵是其核心要素之一。無論是人力資源的獲取、開發還是整合，激勵都貫徹其中。激勵是指通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施來激發、引導、保持員工的行為，以有效地實現組織及個人目標的系統活動。

激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。

1.激勵可以調動員工積極性，提高企業績效。除了員工的個人能力，激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，沒有工作積極性，也不會有好的行為表現。2.激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量。美國哈佛大學調查研究顯示，缺乏激勵，潛力只能發揮出20%－30%，而充分激勵時，能發揮出80%－90%，所以激勵是挖掘潛力的重要途徑。

可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段，所以企業重視激勵。

7.人力資源管理的外部環境主要由哪些因素構成？它們是如何影響人力資源管理的？

人力資源管理外部環境：

① 政治（政治環境，政府管理方式和方針政策。）② 經濟（經濟體制的不同會造成人力資源管理方式的不同。經濟發展狀況決定了企業的未來前景，從而影響了企業人力資源的需求，人力資源的供給預測則要考慮外部勞動力市場狀況。在進行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候，也要考慮到經濟發展以及勞動力市場的狀況。）

③ 法律（法律對企業人力資源管理活動的影響就主要體現在它的約束和規范作用。④ 文化（由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產生重要的影響。在不同的文化傳統下，人力資源管理的模式也是不同的）

8.人力資源管理的內部環境主要由哪些因素構成？它們是如何影響人力資源管理的？

人力資源管理的內部環境：

企業的發展戰略：發展戰略一般有三種類型：成長戰略（內部成長戰略和外部成長戰略）、穩定戰略、收縮戰略。

企業的組織結構：企業內部部門和崗位的設置以及組合方式

企業的生命周期：創業階段、集體化階段、正規化階段、合作階段

企業文化：企業在發展過程中逐步形成的企業成員所共有的價值觀、道德準則等觀念形態的總和

9.如何理解人力資源管理者和人力資源管理部門的角色？

美國國際人力資源管理學會認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業務合作伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。密歇根大學的戴夫?烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：（1）戰略伙伴（2）管理專家（3）員工激勵者（4）變革推動著者

10.人力資源管理者應具備什么樣的素質？

專業和技術知識類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業知識是進行工作的基礎，也是區別于其他管理人員的重要標志。業務知識，熟悉本企業所開展的業務。在制定政策和方針的時候，考慮企業的行業情況和實際情況。

實施能力種實施往往不是直接的，而是推動直線部門來實施。實施能力包括很多具體的項目：如溝通協調能力、分析判斷能力、組織能力、計劃能力及應變能力等。思想素質理人員要具備一定的思想道德品質。因為人力資源管理人員所做決策大多設計員工的切身利益，掌握的信息也關系到企業和員工的秘密，因此，作為人力資源管理人員，不能將個人因素牽扯進工作，工作中要遵守職業道德，不能違背職業操守。

11.什么是職位分析？它有什么意義和作用？

職位分析，是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。管理者與員工能正確理解該職位，保證組織期望得以貫徹與實現，這就是職位分析最根本的目的。

作用： 1.職位分析為其他人力資源管理活動提供依據2.職位分析對企業的管理具有一定的溢出效應。

12.職位分析的步驟包含哪幾個方面？每一步需要完成什么任務？

(一)準備階段：（1）確定職位分析的目的與用途（2）成立職位分析小組

（3）對職位分析人員進行培訓（4）做好其他必要的準備

（二）調查階段：

（1）制定職位分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行（2）根據職位分析的目的，選擇搜集工作內容及相關信息的方法（3）搜集工作的背景資料（4）搜集職位的相關信息

（三）分析階段：（1）整理資料（2）審查資料（3）分析資料

（四）完成階段：（1）編寫職位說明書

（2）對整個職位分析過程進行總結，找出其中成功的經驗和存在的問題，以利于以后更好地進行職位分析（3）將職位分析的結果運用于人力資源管理以及企業管理的相關方面，真正發揮職位分析的作用

13.什么是人力資源規劃？人力資源規劃具有什么意義？

人力資源規劃，也叫人力資源計劃，是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，為達成企業的戰略目標和長期利益提供人力資源支持。

它包括兩個方面：

（一）人力資源總體規劃；

（二）人力資源業務規劃

人力資源總體規劃最主要的內容包括：

（1）供給和需求的比較結果，也可以稱作凈需求，進行人力資源規劃的目的就是為了得出這一結果；

（2）闡述在規劃期內企業對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則，如人才的招聘、晉升、降職、培訓與開發、獎懲和工資福利等方面的重大方針和政策；

（3）確定人力資源投資預算。

人力資源業務規劃是總體規劃的分解和具體，包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和晉升計劃、人員培訓與開發計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃、退休解聘計劃等。

意義

（一）人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定

（二）人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定

（三）人力資源規劃有助于企業降低人工成本的開支

（四）人力資源規劃還對人力資源管理的其他職能具有指導意義

14.如何平衡人力資源的供給與需求？

（一）供給和需求總量平衡，結構不匹配：（1）進行人員內部的重新配置

（2）對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作

（3）進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，補充企業需要的人員，以調整人員結構

（二）供給大于需求

（1）擴大經營規模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求（2）永久性地裁員或者辭退員工（3）鼓勵員工提前退休

（4）凍結招聘

（5）縮短員工的工作時間、實現工作分享或者降低員工的工資（6）對富余員工進行培訓

（三）供給小于需求

（1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員（2）提高現有員工的工作效率

（3）延長工作時間，讓員工加班加點

（4）降低員工的離職率，減少員工流失，同時進行內部調配，通過提高內部的流動來增加某些職位的供給（5）可以將企業的一些業務外包

15.什么是招聘？它有什么意義？

招聘是指企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分。

招聘工作的有效實施不僅對人力資源管理本身，而且對整個企業也具有非常重要的意義，這主要表現在以下幾個方面

（1）招聘工作決定了企業能否吸納到優秀的人力資源

（2）招聘工作影響著人員的流動。招聘過程中信息傳遞的真實與否，會影響應聘者進入企業以后的流動。

（3）招聘工作影響著人力資源管理的費用

(4)招聘工作是企業進行對外宣傳的一條有效途徑

16.內部招募與外部招募各有何利弊？企業應如何運用這兩種途徑？

內部招募優勢

1.有利于提高員土的士氣和發展期望

2.對組織工作的程序、企業文化、領導方式等比價熟悉，能夠迅速地展開工作 3.對企業目標認同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業的長期發展。4.風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本理解了解，可靠性比較高

5.節約時間和費用。

內部招募劣勢

1.容易引起同事間的過度內耗。

2.競爭失利者感到心理不平衡安撫，容易降低士氣。3.新上任者面對的是‘老人’，難以建立起領導聲望。

4.容易出現近親繁殖問題、思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創新與活力。外部招募優勢

1.為企業注人新鮮的“血液”，能夠給企業帶來活力 2.避免企業內部相互競爭所造成的緊張氣氛 3.給企業內部人員以壓力，激發他們的工作動力 4.選擇的范圍比較廣，可以招聘到優秀的人才 外部招募劣勢

1.對內部人員是一個打擊，感到普升無望，會影響工作熱情。2.外部人員對企業情況不了解，較長的時間來適應

3.對外部人員不是很了解不容易做出客觀的評價，可靠性比較差

4.外部人員不一定認同企業的價值觀和企業文化，會給企業的穩定造成影響

由于這兩種渠道各有優劣，因此企業在選擇到底是從內部招募還是從外部招募時往往需要綜合考慮這些利弊后才能夠做出決策。一般來說，企業往往是將這兩種方法結合起來使用的，對于基層的職位從外部進行招募，對于高層的或關鍵的職位則從內部晉升或調配。

17.什么是員工甄選？甄選的意義與原則是什么？

員工甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而挑選出企業所需要的、恰當的職位空缺填補者。

招募甄選是人力資源的入口管理，即對進入組織的人員進行選擇、把關，在人力資源管理中具有重要的意義：

1、有效的招募甄選能為組織不斷充實新生力量，實現組織內部人力資源的合理配置，為組織發展提供人力資源上的保障。

2、有效的甄選招募可以增強組織人員的穩定性，減少人員的流失。

3、有效的招募甄選可降低人員初任培訓和能力開發的費用。

4、有效的招募甄選能夠提高組織的效率。

原則

1、因事擇人，知事識人

2、任人唯賢，知人善用

3、公平競爭，擇優錄用

4、嚴愛相濟，指導幫助

什么是職業生涯規劃與管理？它們有什么意義？

○1職業生涯規劃是指是一個人通過對自身情況和客觀環境的分析，確立自己的職業目標，獲取職業信息，選擇能實現該目標的職業，并且為實現目標而制定的行動計劃和行動方案。○2職業生涯管理是組織為了更好實現員工的職業理想和職業追求，尋求組織利益和個人職業成功最大限度一致化，而對員工的職業歷程和職業發展所進行的計劃、組織、領導、控制等采取一系列的手段。

（一）對員工的意義

（1）有助于員工實現自己的職業目標和職業理想

（2）幫助員工使整個職業歷程中的工作更富有成效

（3）幫助員工更好的控制職業生活，實現工作家庭的平衡

（二）對企業的意義

（1）可以穩定員工隊伍，減少人員流失

（2）進行有效的職業生涯管理，可以提高企業的績效

（3）重視職業生涯規劃和職業生涯管理，有助于企業文化的建設和推進

18.培訓與開發的含義是什么？它們有什么意義？

培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作的態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性或連續性的活動。培訓和開發的實質是一樣的，都要通過改善員工的工作業績來提高企業的整體績效，只是關注點不同，一個更關注現在，而另一個更關注未來。

1培訓與開發有助于改善企業的績效；

2培訓與開發有助于增進企業的競爭優勢； 3培訓與開發有助于提高員工的滿足感； 4培訓與開發有助于培育企業文化；

5培訓與開發有助于增進企業對優秀人才的吸引力。

原則：服務企業戰略和規劃的原則，目標原則，差異化原則，激勵原則，講究實效原則，效益原則。

19.如何進行培訓需求分析？

對于培訓需求的分析包括：組織分析、任務分析和人員分析這三個層次，共同決定是否有必要進行培訓

（1）組織分析(organization analysis)是在企業層面展開的，它包括兩個方面的內容，一是對企業未來的發展方向進行分析，以確定企業今后的培訓重點和培訓方向;二是對企業的整體績效做出評價，找存在的問題并分析問題產生的原因，以確定企業目前的培訓重點。通過組織分析，可以確定在企業層面上需要進行什么樣的培訓。

（2）任務分析。任務分析(task analysis)的主要對象是企業內的各個職位，通過任務分折要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及成功完成這些任務所必需的知識、技能、能力以及其他方面的一些因素。可以看出，任務分析其實就是我們在前面所講的職位分析，只是它比職位分析更詳細。

（3）人員分析（person analysis）是針對員工來進行的，人員分析包括三個方面的內容: 一是對員工個人的績效做出評價，找出存在的問題并分析問題產生的原因，以確定解決當前問題的培訓需求;二是根據員工的職位變動計劃，將員工現有的狀況與未來職位的要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求;三是針對員工的培訓準備進行分析，以確保員工有接受培訓的意愿并具備基本的技能。通過人員分析，要能夠確定出企業中哪些人員需要接受培訓以及需要接受什么樣的培訓。

20.什么是績效管理？績效管理有什么意義？

績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。

（1）績效管理有助于提升企業的績效

（2）績效管理有助于保證員工行為和企業目標的一致（3）績效管理有助于提高員工的滿意度

（4）績效管理有助于實現人力資源管理的其他決策的科學、合理

21.什么是關鍵績效指標？

1.關鍵績效指標是衡量企業戰略實施效果的關鍵的指標體系 2.關鍵績效指標體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標

3.關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的和可行為化的標準體系

22.什么是平衡計分卡？一般來說有幾個維度？

平衡計分卡以企業的戰略和使命為基礎，依托于戰略地圖中所描述的企業戰略，對每項戰略進行分解，制定衡量指標和目標值，同時配之以達成目標行動方案，形成一套對戰略進行衡量考核指標體系。

平衡記分卡從四個層面來衡量企業的績效：財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。

23.平衡記分卡對于企業的績效管理有什么作用？

平衡計分卡從四個層面來衡量企業財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。這四個層面將財務指標非財務指標有機結合在一起，打破了以財務指標為核心的傳統的績效管理系統框架。并且，平衡計分卡將企業的戰略目標和績效評價指標緊密聯系起來，對員工的行為起著更明確的導向作用，有助于企業戰略目標的實現。同時，平衡計分卡實現了財務指標和非財務指標的平衡、組織內外部指標的平衡、前置指標和滯后指標的平衡、長期指標和短期指標的平衡。

24.如何進行績效的反饋？（不會總結）

1)

準備績效反饋所需的資料

主管與人力資源部門需要提前準備員工的績效評估表格與績效評估報告。2)

分析員工的績效評估結果

主管與人力資源部門共同分析員工績效評估結果與上一績效周期評價結果的特點，了解員工哪些素質得到了改善，還存在哪些素質的不足，員工績效成果存在哪些特點，哪些主觀因素對員工的績效成果產生了關鍵影響。3)

準備績效反饋提綱

績效反饋提綱是主管及人力資源部門與員工進行績效反饋要討論的主要問題，提綱應清晰說明績效反饋目的，先談哪些問題，再談哪些問題，績效反饋提綱要注意問題之間的聯系性，盡量避免提出跨度比較大的問題。完善的績效反饋提綱能確保員工正確的理解績效評估結果，清晰的知道企業對員工的期望與評價。

績效反饋提綱的主要內容與結果包括：

指導語：績效反饋的目的及意義 員工績效評估結果

員工本期績效評估結果的特點（優勢與不足）員工對績效評估結果的意見

員工績效評估結果與上一績效周期結果的比較（哪些素質得到改善，哪些素質需要提升）員工實際績效與績效協議規定的績效目標的差異 產生績效差異的原因

4)

實施績效反饋過程 a.制定績效反饋計劃

績效反饋是個系統工程，企業每個員工都將面臨這一問題。我們建議企業采取自上而下的順序開展績效反饋工作。對部門主管的績效評估結果實際就是對部門整體績效進行評估的結果。部門整體績效與績效目標之間的差異是由部門所有員工的共同作用形成的，自上而下的順序制定績效反饋計劃，有助于從不同層面思考績效問題，對造成績效差異的原因進行詳細分解。當然分解的目的不是追究責任，而是發現導致績效不佳的各種可能的原因，以便能夠及時地掃除這些障礙，持續不斷的改進員工、團隊與企業整體的績效水平。b.通知員工事先準備

通知員工準備進行個人工作總結與重點分析幾個問題，讓員工事先準備這些問題能夠加速績效反饋工作的進程，提高工作效率。需要員工準備的問題如下： 員工的自我評價（明確的優勢與不足，需要用具體事例說明）員工對績效評估結果的意見

造成實際績效與績效目標差異的原因

本績效周期獲得了哪些顯著的提升，具體的表現是什么

通過本績效周期的工作，認為哪些素質需要提升（需用具體事例說明）

c.做好過程記錄

條件允許的情況下，最好能夠對績效反饋的過程進行記錄。這些記錄將作為為員工制定績效改善計劃及對員工進行績效輔導的寶貴資料。

d.達成共識是關鍵

績效反饋除要明確告知員工績效評估結果以外，還要與員工共同分析實際績效與績效目標差異的原因，主管與員工必須對這些原因和解決這些問題的具體措施達成共識（主管支持與績效改善）。

25.績效考核中存在哪些誤區？如何避免？

1暈輪效應 2邏輯錯誤 3近期誤差 4首因效應 5像我效應 6對比效應 7溢出效應

8寬大化傾向

為了減少甚至避免這些錯誤或者不當的行為，應當采取以下措施：

第一，建立完善的績效目標體系。績效考核指標和績效考核標準應該具體、明確。第二，選擇恰當的考核主體。考核主體應當對員工在考核指標上的表現最了解。

第三，選擇合適的考核方法。例如強制分布法和排序法就可以避免寬大化、嚴格化和中心化

傾向。

第四，對考核主體進行培訓。考核開始前要對考核主體進行培訓，指出這些可能存在的誤區，從而使他們在考核過程中能夠有意識地避免這些誤區。

26.什么是薪酬管理？它具有什么意義？

薪酬管理的含義：企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各因素影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式，明確員工所應得的薪酬，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。薪酬管理的意義：

① 有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的員工 ② 有效的薪酬管理有助于實現對員工的激勵 ③ 有效的薪酬管理有助于改善企業的績效 ④ 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業文化

7薪酬管理應該遵循什么原則？

（一）合法性原則

（二）公平性原則（1）外部公平性（2）內部公平性（3）個體公平性

（三）及時性原則

（四）經濟性原則

（五）動態性原址

27.影響薪酬管理的主要因素是什么？

（一）企業外部因素

（1）國家法律法規與政策（2）勞動力市場狀況（3）物價水平（4）其他企業薪酬情況

（二）企業內部因素（1）企業的經營戰略（2）企業的發展階段（3）企業的財務狀況

（三）員工個人因素（1）員工所處職位（2）員工能力與績效（3）員工的工作年限

28.薪酬管理的基本決策包含哪幾個方面的內容？

薪酬管理的基本決策：

① 薪酬體系（職位薪酬體系，能力薪酬體系。組織內部）

② 薪酬水平（反應企業薪酬的外部競爭性和薪酬成本。與其他企業相比。包括領先型策略，匹配型策略，拖后型策略，混合型策略）③ 薪酬構成（員工和企業總體的薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。分為高彈性薪酬模式，高穩定型薪酬模式，調和型薪酬模式）④薪酬結構（企業內部薪酬等級數量、每一等級變動范圍和不同薪酬等級之間的關系。包括等級多薪酬區間小的窄帶結構，等極少薪酬區間大的寬帶結構）

29.如何確定基本薪酬？

基本薪酬的設計，通常要考慮兩個因素：一是內部公平性，這是通過職位評價來實現的;二是外部公平性，這是通過薪酬調查來實現的。前面我們提過，基本薪酬有職位薪酬體系、技能薪酬體系兩種體系關注的重點不一樣.一個關注“職位”，一個關注“人”，但是從基本薪酬設計的思路來看，兩者基本是一致的。而且，現在大部分企業采用的是職位薪酬體系，因此我們在這里主要介紹職位薪酬體系的設計。

基本薪酬的設計一般要按照下面的步驟來實施:首先要進行職位分析，界定職位的工作職責和任職資格要求;接著要進行職位評價，確定各個職位相對的價值大小;然后進行薪酬調查，將調查的結果和職位評價的結果結合起來，建立薪酬曲線;最后要根據薪酬曲線來確定薪酬等級

30.什么是員工關系管理？員工關系管理有什么意義？

我們認為，員工關系管理就是企業采用各種管理手段和管理行為，來調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系，使之良性循環和發展，以實現組織目標的過程.意義

1.員工關系的改善對企業盈利和長久發展具有重要意義 2.員工關系的改善有利于促進員工身心健康發展 3.員工關系的改善有助于增進員工對企業的理解與信任

31.如何進行員工離職管理？

員工離職包括三種情況：自愿離職、非自愿離職與自然離職。其中，自愿離職是指員工個人意愿而離開企業的人員流出;非自愿離職是指由于企業的原因或其他客觀原因而非出于員工意愿所產生的企業人員流出;自然離職是指由于一些不可避免的人力資源損耗而導致的企業雇員的流出。

對自愿離職員工的管理分為四個步驟:分析員工自愿離職的原因并進行歸類

提煉；查找導致員工離職原因產生的組織制度因素;進行旨在減少自愿離職員工數量的政策改進；評估變革實施的結果并加以修正。

二、論述題與開放題

1.理論聯系實際，論述人力資源管理為何對所有的管理者都至關重要。

我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

2.理論聯系實際，分析影響面試有效性的主要因素。

1、第一印象

研究表明，面試官往往在面試的前幾分鐘就對候選人作出了輕率的判斷。當候選人第一印象傳達的信息是負面信息時，求職者很難再改變面試官的判斷。一般來說面試官受負面信息的影響大于正面信息。求職者是如何走近的、走路的姿勢如何、有沒有微笑、是否顯得精力充沛等表現已經決定了面試官的印象，甚至求職者也許都不需要開口說話了。

2、對擬聘崗位的工作不了解

面試官如果不能準確地了解招聘崗位的工作內容，就不可能了解什么類型的求職者才是最適合的。當然，不存在全知全能的面試官，但面試前面試官應當從相關專業部門得到詳細的擬聘工作崗位信息說明。否則面試官只能對所有的求職者采取同一衡量標準，而不論其未來從事的工作是什么。因此在面試中普遍存在的過于強調求職者身高和形象，固然是人性中本能在發揮作用，實際上也是面試人員回避自己專業知識及信息缺乏的一種無奈手段。

3、求職者順序誤差和招聘壓力

求職者的出場順序會影響面試官對他們的評定。研究發現，面試官在評價了一些“不合格”對象后再去評價一般求職者，會給予一般求職者更高的評價。因為與不合格者相比，一般求職者顯得會比實際好得多。招聘壓力影響是指在需要招聘的定額較大或者市場應聘人員較少的情況下，面試官對求職者的評價會比正常情況下高。

4、非語言行為和印象管理

在面試中，如果一組求職者所說的內容大致相同，表現出更多眼神交流、精力水平和較高音量的求職者會得到更高的評價。由于外向型求職者在個性上傾向于自我提升，而面試官不自覺地容易接受那些善于表現自己的人。聰明的求職者還會通過印象管理來利用面試官，比如夸贊面試官或贊同面試官的觀點，甚至在整個面試期間通過提供給面試官一些雜務上的幫助來強化面試官的良好印象。

5、個人形象

面試官除非因招聘崗位有特別要求，必須避免受到求職者個人形象的影響。一般來說，人們總是把具有良好素質和成功潛質與漂亮帥氣的形象聯系在一起。有些面試官刻意強調個人形象的重要性。這實際上就超出了面試影響因素的范疇而有可能演變成對企業不負責任的行為。

6、面試官的行為

面試官的行為也會對求職者的表現和評定產生影響。例如面試官可能無意中說出期望的答案，如“這個工作需要應對很多壓力，你能做到嗎？”。其實即便是不明顯的流露也會透露出面試官對何種答案感到滿意，哪怕是微笑和點頭。還有一些面試官自說自話，滔滔不絕，使求職者沒有時間回答問題；另一極端是面試官讓求職者占據了主導地位，沒有時間問完所有的問題。這兩種情況都會使面試效果大打折扣。

3.理論聯系實際，論述人力資源管理在提高道德和公平對待方面的作用。

4.理論聯系實際，談談職業生涯管理中應關注的重要因素。

首先，組織職業生涯管理政策，是實施自我職業生涯管理的重要的促進因素，如果組織注重員工的職業生涯發展，員工也會比較主動地實施自我職業生涯管理，特別是在知識經濟社會，新老知識、技能更替變化快，相對于以前，人們適應社會更加困難，因此，組織應該創建一種學習型的文化和氛圍，促進員工的學習和成長，為組織的發展和變革奠定良好的人力資源基礎。另一方面，由于組織的競爭加劇，導致組織的穩定性下降，如果是一種以人為本的管理，希望激勵員工"提高員工的組織承諾和滿意度，組織也應該實施這種注重員工的長久利益的舉措，使希望自我實現的員工在這種有利的環境中自我發展和規劃，和組織職業生涯管理相配合，實現組織和員工個人的雙贏。這可能也是許多世界500強的企業實施職業生涯管理的重要原因。

另外，一般自我效能、超越動機、掌握動機對自我職業生涯管理也有積極的影響，特別是超越動機，相對于其它變量，作用更強。這就告訴我們，超越動機強的員工，總是希望作領頭羊，為了達到這個目標，他們往往主動地規劃自己的職業生活，積極進取，取得更加理想的成績。相比之下，掌握動機雖說對自我職業生涯管理有作用，力量較弱。因為掌握動機強的人，不一定十分好強，不擔心落后于他人，更加注重自我的感受，相對于超越動機高的人，壓力小，動力弱一些。而能力對自我職業生涯管理的影響相對最小，說明能力強的人，不一定自我職業生涯管理意識強，對這些人，需要進行引導，鼓勵其參與職業生涯管理。總之，自我職業生涯管理既受組織職業生涯管理因素的影響，也受成就動機和一般自我效能等個人心理因素的影響。

5.聯系自身實際，談談你學習《人力資源管理》這門課程的心得與啟迪。

通過這學期的人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了成為企業發展的人才，對于現在的我而言要加強在及各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力就沒有好的發展，或許可以說是連企業的大門都進不了，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。針對人力資源管理這門課，它應用性很強，因此在教學中老師加入 一些具有實際運用能力的過程。比如舉了些實際例子讓我們真正意識到企業需要的人才能力。同時，我們也還可以開展一些調查方面的課題了解近年來企業用人方向的改變，以及企業發展到不同階段，需要的不同人才，切實的了解。作為現在的我而言同樣也要考慮這些問題，如何在班級及學校中去與人溝通，如何去維系自己的人際，在人力資源的課上不僅給我帶來了快樂，更多的是讓我學到更多關于企業管理上的知識，人力資源管理在一定程度上可以說是人際的管理，如何讓員工為企業公司盡力，如何讓員工在工作的時候發揮自己的潛力，如何發現周圍人的潛力如何去運用他們。

通過這學期的人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了成為企業發展的人才，對于現在的我而言要加強在及各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力就沒有好的發展，或許可以說是連企業的大門都進不了，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理對于現在的我而言與其說是去管別人不如說是對自己的規劃管理，對自己未來的期望。人力資源是企業發展的基石，沒有人力資源就沒有企業的發展，企業的良好發展需要良好的人力資源體系做保障。對于人力資源的管理是企業管理的重要部分，設計到企業發展的各個層面，企業公司一般設有人力資源部專門負責企業公司的人員流動及人員招聘等。作為企業的管理者如何去管理企業人員是必修的課程，作為我而言能夠提早的接觸到這方面的知識是榮幸的。企業的管理者在人員利用上要考慮人員的合理配置、員工酬薪以及員工的薪酬補貼等，一個好的管理者懂得如何去與自己的下屬家里良好的人際關系，如何去鼓勵

員工為了企業的發展盡心盡力，如何去設立合適的薪酬去籠絡自己的下屬，企業管理者是員工的紐帶，員工如何為企業貢獻。這些都是管理者也可以說是員工的雇傭者應該做到的。人力資源管理作為企業管理的重要部分一直是企業管理的重中之重，很多企業的倒閉也就是因為沒有良好的人力資源體系無法無法為企業發展提后備力量，技術人員沒有及時補充產品落后，管理人員沒有及時補充管理模式落后，還有涉及到薪酬水平公司福利等造成企業人員流失。

在激烈的競爭中，企業在生產系統、財務管理、質量控制和營銷、服務等方面的能力或創新比較容易地被競爭對手所模仿甚至超越，但企業的人力資源，以及人力資源開發與管理方面的創新是很難被模仿的。所以，企業僅僅關注資金、成本、質量是不夠的，企業更應關心企業核心能力的基礎——人力資源能力，注重培養并加強人力資源開發、利用與管理特別是企業員工的管理，實現企業人力資本的不斷增值升值，不斷建立在發掘自已人力資源優勢上，與競爭對手拉開差距，保持持續、快速的成長，才能保持與競爭對手的持久的競爭優勢 作為現在的我而言同樣也要考慮這些問題，如何在班級及學校中去與人溝通，如何去維系自己的人際，在人力資源的課上不僅給我帶來了快樂，更多的是讓我學到更多關于企業管理上的知識，人力資源管理在一定程度上可以說是人際的管理，如何讓員工為企業公司盡力，如何讓員工在工作的時候發揮自己的潛力，如何發現周圍人的潛力如何去運用他們。針對人力資源管理這門課程，它的應用性很強，因此在教學過程中可以適當加入一些具有實際運用能力的過程，例如可以建立模擬面試，自己設立面試問題，讓同學們真正意識到企業需要的人才能力。同樣我們可以開展一些調查方面的課題了解近年來企業用人方向的改變，以及企業發展到不同階段，需要的不同人才，切實的了解。另外我們可以針對專業就業形勢考研等問題開展辯論賽以使同學們深入探究發展就業等相關問題。

三、案例分析題（略）

第五篇：《人力資源管理概論》

人力資源管理概論 講義阮小楓

《人力資源管理概論》復習提綱

主講老師簡介：阮小楓，管理學碩士

前言：

本書共12章，課程時間安排如下：第一天講述第1—6章，第二天講述第7—12章。

本書重點章為：第2、5、6和11、12章，主要是人力資源管理的基本理論和人力資源管理工作中的激勵和溝通部分。

第一章人力資源管理基礎

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、人力資源 P82、人力資源的質量P93、人力資源數量 P104、人才資源P125、人口資源 P126、人力資本P137、年齡構成P218、產業分布P219、學歷構成 P2310、素質構成P2

4二、問題

1、人力資源的含義是什么P52、如何理解人力資源的數量和質量P93、人力資源具有那些特殊性質P15-174、人力資源和人力資本的關系是什么P135、人力資源的作用是什么？P176、企業人力資源分布和結構是如何劃分的？P2

2第二章人力資源管理概述

（本章控制時間為1.5節共75分鐘）

一、概念

1、管理 P332、科學管理之父 P 343、管理過程學派 P344、決策理論學派 P345、效率P366、效果P367、管理職能P378、計劃P389、組織 P3810 領導 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力資源管理

14、投資模式P4315、參與模式 P4316人力資源管理的功用P4417、職位分析P5018、績效管理P5019、薪酬管理P5120、員工關系管理

二、問題

1、管理活動的效率和效果P362、什么是管理？管理的四個基本職能是什么P373、人力資源管理和人事管理的區別P424、人力資源管理的投資模式是什么P43

5、人力資源管理的功能有哪些？P44

6、人力資源管理的職能有7大職能？P50

7、人力資源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力資源產生與發展

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、霍桑實驗P682、組織行為學P693、社會學P694、六階段論

二、問題

1、如何理解人力資源產生的基礎P57-58

2、勞動分工的優點P64

3、什么是霍桑實驗？霍桑實驗的意義P68

4、對人力資源管理發展階段的劃分主要有哪幾種P7

1第四章人力資源管理者和人力資源管理部門

（本章控制時間為1節共50分鐘）

一、概念

1、管理者P882、管理者的層次P88

3、計劃P89

4、領導P89

5、組織P89

6、控制P89

7、技術技能P92

8、人際技能P92

9、概念技能P92

10、職位分析107

11、績效管理107

12、工作描述指數110

13、人力資源管理部門103

二、問題

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大職能是什么P893、根據明茨伯格的管理者定義，管理者的十大角色是什么P904、根據羅伯特卡次管理者需要具備的三種基本技能是什么P92P715、人力資源管理部門承擔的活動有哪些P94

6、戴夫。烏里奇劃分的人力資源管理者的是什么P97

7、人力資源管理者應具備的素質有哪些P100

8、人力資源管理部門的傳統設計是什么，優缺點如何？P104

9、如何看待人力資源管理的責任P105

10、應當如何衡量人力資源管理部門的績效P108

第五章人力資源管理的環境

（本章控制時間為1節共30分鐘）

一、概念

1、人力資源管理的環境P118

2、人力資源管理的外部環境P121

3、人力資源管理的內部環境P1294、企業生命周期P132

5、企業文化P13

5二、問題

1、人力資源管理的外部環境有哪些？

2、人力資源管理的外部環境有哪些？

3、如何區分人力資源管理的北部環境和外部環境環境 ？

4、什么叫企業文化，列舉六個估量企業文化的特征

第六章 人力資源管理的基礎理論

（本章控制時間為2節共90分鐘）

基本概念

1、人性假設理論P145

2、X理論P182

3、社會人假設P149

4、自我實現人假設P149

5、經紀人假設P148 6.馬斯洛需求理論P152

7、ERG理論

8、雙因素理論P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激勵理論P158

10、公平理論P160

11、強化理論P163問題

1、什么是激勵？

2、人性假設有幾種，有什么區別？

3、馬斯洛需求層次理論的內容是什么？怎樣應用

4、詳細解釋雙因素理論

5、公平理論的內容是什么？

6、講解案例分析 課后習題P168-P17

1第七章職位分析

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、職位分析P176

2、行動P177

3、任務P177

4、職責P177

5、崗位P177

6、職位P178

7、職業P178

8、訪談法P196

9、關鍵事件法P198

10、觀察法P198

二、問題

1、什么是職位分析？它有什么意義和作用？

2、職位分析的步驟是什么

3、職位說明書有哪些部分組成？如何編寫職位說明書？

4、職位分析有哪些方法？每一種方法的內容是什么？

第八章人力資源規劃

（本章控制時間為1節共45分鐘）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力資源規劃

2、德爾菲法

3、趨勢預測法

4、回歸預測法

5、水池模型

6、馬爾科夫模型

一、問題

1、什么是人力資源規劃？它包括哪些內容

2、人力資源規劃具有什么意義？

3、人力資源規劃的程序是什么？

4、什么是德爾菲法？如何應用？注意哪些要點

第九章招聘錄用

（本章控制時間為1節共45分鐘）

概念

1、員工招聘

2、應聘比率

3、錄用比率

4、選拔錄用

5、工作樣本測試

6、面試

7、信度和效度 問題

1、什么是招聘？有什么意義？

2、影響招聘的內部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是選拔錄用？他有什么意義？

4、怎樣提高面試的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培訓和開發

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、培訓和開發

2、在職培訓

3、工作輪換

問題

1、培訓的原則有哪些？

2、培訓和開發具體的實施步驟有哪些/

3、簡述培訓遷移的三種理論

4、培訓哈開發的方法有哪些？主要內容是什么？

第十一章績效管理（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、績效

2、smart原則

3、暈輪效應

4、首因效應

5、溢出效應

6、描述法

二、問題

1、什么是績效，如何理解績效考核？

2、績效管理有什么意義/

3、績效考核中的誤區有哪些？如何避免、4、績效考核的方法有哪些？每一種方法的特點是什么/

5、績效考核和其他人力資源管理職能的關系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、基本薪酬

2、激勵薪酬

3、間接薪酬

4、要素記點法

二、問題

1、報酬和薪酬有什么區別和聯系？

2、薪酬管理的含義是什?

3、職位評級的方法有什么，每一種方法的有缺點有哪些？

4、如何確定基本薪酬

5、激勵薪酬有哪些？