第一篇：肉雞放養(yǎng)企業(yè)、龍頭發(fā)展的第二大瓶頸——人才瓶頸

肉雞放養(yǎng)企業(yè)、龍頭發(fā)展的第二大瓶頸——人才瓶頸

關(guān)于人才瓶頸有幾大問題：為什么招不來人才？為什么招來了又留不住？為什么留住了又不忠誠？為什么忠誠的又發(fā)現(xiàn)都是蠢才？

第一個問題：為什么招不來人才？

戰(zhàn)略缺失。因為用一個人才的時候用的是他的思想，你需要把他的未來價值進(jìn)行評估，未來你有一個什么樣的戰(zhàn)略，你打算上一個什么樣的項目，這個項目的盈利是多少，這個人才能對這個項目起到什么作用，你能拿出多少盈利與人才分享，所以說使用人才應(yīng)該與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。而大多數(shù)老板只是聽說某個人在某個企業(yè)干得不錯，然后以重金把他挖過來，結(jié)果發(fā)現(xiàn)干得很一般，因為你沒有戰(zhàn)略，人才沒有明確的定位。中國很多的民營企業(yè)從外資企業(yè)挖來很多職業(yè)經(jīng)理人，最后發(fā)現(xiàn)沒有什么作為，這是一樣的道理。因為我們用一個人是用他的未來，不是用他的過去，要評估人才在未來你的戰(zhàn)略中的能力、價值以及所能承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)力。

很多人對人才的認(rèn)識有很大差別，到底什么是人才？通過多年的經(jīng)驗和感觸，我把人才分為這么幾種：人物、人才、人材、人財、人菜、人豺。

人物就是能改寫歷史、改朝換代的人，當(dāng)企業(yè)瀕臨倒閉的時候需要招人物來幫企業(yè)起死回生，但是當(dāng)企業(yè)活過來甚至活的很好之后，人物就該滾蛋了，這也是中國企業(yè)最大的悲哀。當(dāng)企業(yè)瀕臨倒閉時，人物去了焦頭爛額的忙個不停，老板覺得這個經(jīng)理人真不錯，讓人放心，值得信任；當(dāng)人物忙得差不多了，培養(yǎng)了一批不錯的員工，解放了自己的手和腳，開始動腦筋管理員工就可以了，經(jīng)常是為了思考問題夜不能寐，這個時候老板會覺得這個人還是很敬業(yè)的；當(dāng)人物把自己的員工都培養(yǎng)成經(jīng)理了，他們都會動腦筋思考了，而人物開始用心去體會企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展，這時老板會覺得人物每天優(yōu)哉游哉，什么活也不用干，還拿不少錢，這時人物就該歇菜了，這就是人物的悲劇下場，我們中國企業(yè)面臨的人才第一大瓶頸就是企業(yè)容不下人物。用手和腳來工作的員工是最低等的人才，沒有太大價值，用大腦工作的人有一些價值，只有用心工作的人、用心體會企業(yè)未來發(fā)展的人才是真正的人才。

人才不能使企業(yè)起死回生，不能改變企業(yè)的歷史，但是可以改進(jìn)現(xiàn)狀，通過創(chuàng)新來優(yōu)化企業(yè)管理、提升效率、降低成本，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上讓企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

人材的意思是這個人是個好材料，把他放在某個崗位上剛剛好。

人財指的是拿多少錢干多少活的人，這樣的人常常想等什么時候公司給我漲工資了，我再多干活。有的老板遇到這樣的人財，會想你不給我多干活，我就不給你漲工資，什么時候你干活多了，我再給你漲工資。結(jié)果人財和老板互不相讓，其實只要有一個人做出讓步，事情就解決了。

人菜就是無論交給他什么活都得干出點問題，留點尾巴，等著別人替他處理，這種人就是笨蛋一個，但在企業(yè)還是很吃香的，因為他們往往比較聽話，老板讓干什么就干什么，這類人常常是企業(yè)員工中的主流。

人豺指的是在企業(yè)學(xué)到東西以后，又背叛企業(yè)另投他企或自立門戶的人，當(dāng)然這樣的人少之又少，而且有許多時候是由于企業(yè)的體制、環(huán)境造成的。

其實在大部分企業(yè)當(dāng)中，人物是沒有的，人才是很少的，人材也是不多的，我們手下的主流員工是拿錢干活的人、工作總出問題的人和整天算計你的人。對于人物，你把掙來的90%的錢都給他都是值得的，因為是他讓你的企業(yè)起死回生的；對于人才，他幫助企業(yè)改善了現(xiàn)狀，你拿出靠他多掙的錢的一半獎勵給他都是劃算的；對于人材，是最值得企業(yè)珍惜和善待的，因為人物和人才畢竟是少數(shù)，所以好材料是企業(yè)選人的最佳標(biāo)準(zhǔn)。

第二個問題：為什么招來了又留不住？

我自己總結(jié)出一個“填坑理論”和“三大利益分配模式”，企業(yè)留不住人的主要原因是員工的利益得不到滿足，這往往是由于人的無休止的欲望的本性決定的，而物質(zhì)的坑是永遠(yuǎn)填不滿的，所以永遠(yuǎn)不要期望漲工資能真正留住員工。據(jù)科學(xué)研究，漲一次工資只能使員工的忠誠度保持三個月，所以漲工資只能解決一時的問題，解決不了根本問題。而且漲工資應(yīng)該是伴隨企業(yè)發(fā)展、利潤提升而做出的一項科學(xué)、系統(tǒng)的工作，不是隨便一拍腦門就能決定的。有的企業(yè)員工說嫌工資低要辭職，老板趕緊說你別走我給你漲工資，后來員工都發(fā)現(xiàn)這招很靈，所以都隔三差五的鬧辭職，大家想想這樣的企業(yè)還怎么管理。其實企業(yè)真正要填的不是物質(zhì)的坑，而是精神的坑，許多人并不是物質(zhì)上無法滿足，而是精神上無法滿足。中國人的本性就是大家都窮沒有關(guān)系，有人窮有人富問題就出來了。

填坑理論：

1、對于基礎(chǔ)人才（即人材）要用物質(zhì)利益滿足，這里的物質(zhì)利益不是指錢，而是指福利，把我們能想到的各種生活必需品都作為福利發(fā)放，那么這個員工就基本穩(wěn)定了。我們河北有一家已經(jīng)倒閉的非常可惜的企業(yè)三鹿牛奶，它在員工管理方面是相當(dāng)成功的，它的員工工資平均在石家莊不算最高的，但它的員工福利是最好的，各種吃的用的日用品三鹿都發(fā)，而且自己家都用不完還得分給親朋好友，許多人都很羨慕三鹿的員工，都在感嘆在三鹿上班真好。所以石家莊人對三鹿的感情是很深厚的，好多人以前都只喝三鹿牛奶，如果三鹿牛奶再回來，相信很多人還會選擇三鹿的。

2、對于中級人才（即人才）要用金錢利益滿足，給他足夠多的錢，這些人是企業(yè)的中堅力量，你給他的錢永遠(yuǎn)都要超出他的預(yù)期，讓他欲罷不能。

3、對于高級人才（即人物）要用榮譽(yù)利益滿足，對于這類人一年掙100萬或80萬對他們而言沒有太大差別，人才不會在乎金錢，只在乎他的榮譽(yù)、他的地位、他的自尊，越是高級的人才越注重這些精神層面的東西，有時候你花幾塊錢買張獎狀遠(yuǎn)遠(yuǎn)比十萬塊錢更有威力。

如果我們把“填坑理論”實踐好了，我相信我們員工的忠誠度會有很大的提高。

三大利益分配的模式：

1、阿里模式：即阿里巴巴公司的模式，馬云把自己定位成一個領(lǐng)袖，在帶領(lǐng)他的團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)的時候，他是占據(jù)最多有利資源的人，但是他卻沒有占有太多股份，他并不是所謂的控

股老板，現(xiàn)在馬云只持有阿里巴巴百分之一點多的股份。馬云是靠他的魅力、他的影響力在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而不是他的股權(quán)。他把企業(yè)的利潤與所有人分享，目前阿里巴巴的銷售額已經(jīng)上千億，正所謂財散人聚、財聚人散，而擁有了才自然會掙來更多的財。

2、巨人模式：即巨人集團(tuán)的模式，史玉柱的故事不用再多講了，由首負(fù)變成首富，因為他吃過這方面的虧，所以他一定要保證百分之百持股。他成功的地方在于他的項目股份制，他跟每一個員工合作的時候，在某一個項目上總是讓員工掙到比他多的錢，其實本質(zhì)還是散財，把利益與他人分享。所以說做企業(yè)，只要你想做強(qiáng)做大，必須要把利益拿出來跟大家共同分享。如果企業(yè)能把每位員工都當(dāng)成合作伙伴，為他們提供創(chuàng)業(yè)的平臺，一步步把他們培養(yǎng)成有能力掙大錢的老板，而公司只要其中30%的利潤，70%的利潤都?xì)w員工個人所有，那么每位員工都會感覺不是在為別人打工，而是在給自己打工，到了其它任何企業(yè)他都不可能得到這種待遇，所以員工的忠誠度自然會很高。有很多企業(yè)都是押員工的身份證或者工資，怕員工跑了，但是這樣即使留住了員工的人也把他的心趕跑了。在我們的企業(yè)，從來不押扣員工的任何東西或金錢，如果員工想當(dāng)老板自己創(chuàng)業(yè)，公司會為他提供合作的平臺；如果員工中途要離職，公司給他多發(fā)兩個月的工資支持他去找新工作。這是我們對待員工的態(tài)度，即使人走了，可是他的心還會留在公司，將來無論他走到哪里都會記得公司的好，他就是公司的活廣告了。

3、金夫人模式：金夫人是做婚紗影樓的，在這么一個難復(fù)制難管理的行業(yè)，金夫人能做到全國幾百個店、幾千名員工、年銷售額達(dá)30億，那是相當(dāng)了不起了。它走的是多品牌路線，每個品牌項目之間沒有競爭。只要員工有一個好的品牌創(chuàng)意，有一套適合的管理模式，金夫人的老板就會給員工投資，金夫人占60%的股份，員工占40%的股份，這樣員工就可以自己當(dāng)老板。這也是一種很好的利益分配模式。

歸根結(jié)底企業(yè)留不住人的根本原因還是利益分配不合理，希望“填坑理論”和“三大利益分配模式”能對大家有所啟發(fā)。

第三個問題：為什么留住了又不忠誠？

有的員工對本企業(yè)不太滿意，但是暫時又找不到合適的去處，所以就先在這干著，但是干又不好好干，這就是忠誠度很低的員工。我們有很多技術(shù)員吃別人回扣，這個怨不得別人，所有的問題在自己身上找答案就行了。給大家講一個典型的案例，平山縣大貨車司機(jī)的案例，我老家是平山縣的，平山離山西比較近，所以好多人買了大貨車到山西拉煤，一個大貨車司機(jī)每月的工資是3000元，但是據(jù)我了解我們平山縣的大貨車司機(jī)通過對自己價值的評價，每月掙不到8000元是不會干的，但是所有老板都是給3000元的工資，那么那5000元哪里來呢？要么半路把煤賣掉一部分換上石頭，要么通過油費、維修費，總之肯定是要掙到8000元的，這幾乎成了這個行業(yè)的潛規(guī)則，人人皆知的秘密。同樣的道理，我們很多技術(shù)員吃回扣、不忠誠，就是因為我們的管理和利益分配有問題，他沒有正確地認(rèn)識自己，你也沒有給他建立一個適當(dāng)?shù)脑u價體系，讓他掙得明明白白，所以這也是我們這個行業(yè)的潛規(guī)則。

再給大家分享一下人力資本的概念，不要把員工當(dāng)成一個打工者來看待，要把他當(dāng)成一個合作伙伴，雖然他沒有投錢，但是他投入了自己的時間和青春，這是多少錢都買不來的。所以要從利益上與員工分享，讓員工有當(dāng)老板的感覺，其實我們很多員工更需要的是尊重，但是很多老板都做不到。李嘉誠有一個職業(yè)經(jīng)理人叫霍建民，他跟了李嘉誠很多年，后來離

開李嘉誠自己出去闖蕩，但沒多久又回到了李嘉誠身邊。李嘉誠說霍建民跟他在一起享受的是同等的榮耀，李嘉誠把他當(dāng)做平級對待。幾年前中國的企業(yè)家們組了一個團(tuán)去拜訪李嘉誠，向他取經(jīng)，已到暮年的李嘉誠親自到一樓迎接這些企業(yè)家，并親切地一一與他們握手，為他們帶路，為他們叫電梯，到接待室后，親自給每個人發(fā)送自己的名片，并且在就餐落座時抽簽決定自己和來客的位置。為什么李嘉誠能夠那么成功，就是因為他對每一個人都足夠的尊重，在他眼里所有人都是平等的。還有一個更可笑的例子，一家企業(yè)每年年底到了該發(fā)獎金的時候，老板就很糾結(jié)，簡直比割肉還疼，但是不發(fā)又不行啊，老板就一拖再拖，一直拖到年根，才不得不拉長著臉給員工發(fā)獎金，還要邊發(fā)邊數(shù)落員工的種種不是。是不是很多老板都是這樣，不給人家錢吧，怕人家不給干，怕人家跑了，給人家錢吧，自己又心疼的受不了。可是你有沒有想過員工辛辛苦苦你給干了一年，年終獎本來是自己應(yīng)得的，卻要遭受這樣的待遇，員工心里是一種什么感覺？！很多老板還很納悶，我給他那么多錢，為什么他還不給我干了呢，就是因為你不尊重人家。這就是好多員工忠誠度低的原因，歸根結(jié)底都是老板的問題。

第四個問題：為什么忠誠的又發(fā)現(xiàn)都是蠢才？

我有過太多這樣的經(jīng)歷，幾乎在所有老板眼里都是“家花不如野花香”，其實是他自己不懂得欣賞，自己手底下多的是人才，但是老板看不到，左挖一個，右挖一個，挖過來以后發(fā)現(xiàn)也是蠢才，總覺得別人家的是人才。其實這是由于中國的山寨王文化造成的，在中國一個企業(yè)就像一個山寨，老板就是山寨王，此山我最大，任何人不能超過我，這種思想壓制了很多人才。俗話說強(qiáng)將手下無弱兵，兵熊熊一個，將熊熊一窩，為什么你的員工都不行呢，自己照照鏡子就知道了。如果你發(fā)現(xiàn)忠誠的員工都是蠢才，那么不要怪他們，同樣要多從自己身上找找原因。

親屬型員工管理的四大誤區(qū)：

第一，錯誤的定位。很多老板當(dāng)缺少人手時總是先從自己的親戚中物色人選，一般長輩的來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，平輩的來管管賬、管管錢，晚輩的來跑跑腿、搬搬貨等。你認(rèn)為你把親戚招來了，他是你的員工，但是他認(rèn)為你們是一家人，在外人面前他也是老板，這樣問題就出來了，你定位他是員工，而他定位自己是老板，你說的話他不聽，你管理不了他。你沒有具體的流程和崗位職責(zé)，有時他會干點你該干的活，你也會干點他該干的活，工作職責(zé)上沒有根本的區(qū)分。這就是錯誤的定位，造成了矛盾的沖突。

第二，錯誤的薪酬設(shè)計。你認(rèn)為他是員工，每月給他發(fā)工資，反正他在家閑著也是閑著，給他五百也不錯了，而他會想你每月掙好幾萬，就給他五百，如果他有本事就會到對面開一家跟你對著干，沒本事就會偷你的搶你的，這是絕對的。有的老板經(jīng)常跟親戚承諾，你好好干，將來你結(jié)婚的時候費用我全包了，你買房的時候我多給你表示表示，但是親戚會想買房是多少年以后的事了，你到底能給我多少，這就像水中的月亮，是虛的，他會認(rèn)為你是在忽悠他。

第三，一刀切的管理方式。把自己的親戚和外來的員工一刀切，一樣的管理，是錯誤的，因為親戚和外來員工是不一樣的。如果遇到什么有爭論的問題的時候，要先開家族大會，把家里的長輩找來共同商量，用長輩的威望來使親戚服從自己的決定，先爭取到親戚的支持，然后再開全員大會。這就是兩刀切了，先用家族來管理親戚，然后再進(jìn)行外來員工的管理。

對外來員工發(fā)工資發(fā)獎金，對親戚可以偶爾報銷點飯費或者車費，過年過節(jié)發(fā)個紅包，這樣親戚會覺得到底是一家人，沒有白跟著你干。

第四，未曾考慮其個人的欲望和發(fā)展。你已經(jīng)當(dāng)了大老板了，你的親戚也會蠢蠢欲動，他也想當(dāng)老板，并且還想超過你，這幾乎是每一個你親戚員工心中的夢想。你要做的不是壓抑它、控制他，而是給他一個寬廣的平臺，讓他充分發(fā)揮自己的才能。只要你真心的幫助他，處處為他著想，無論他將來走到哪里，都是你的人。還是我們那句老話，把員工當(dāng)成自己的伙伴，就像我們牧益堂的價值觀“成就伙伴，完美自身”，無論是供應(yīng)商、客戶，還是員工，我們把所有與我們合作的人都當(dāng)成是伙伴，我們要先成就對方，然后再使自己更完美，正因為我們這種價值觀和做事方式，所以這么多年結(jié)交了很多好朋友，我們這么一個一無所有的小企業(yè)起步能這么順利，要感謝各位老朋友的支持和幫助。

本文作者為中國獸藥策劃網(wǎng)專欄作者

第二篇：肉雞放養(yǎng)企業(yè)或龍頭發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸(上)

肉雞放養(yǎng)企業(yè)或龍頭發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸（上）

張玉明（河北牧益堂動物保健品有限公司）

現(xiàn)在主流的肉雞企業(yè)負(fù)責(zé)人或者放養(yǎng)龍頭的年齡大概都在35～50歲之間，只有個別朋友是35歲以下或50歲以上。為什么會這樣？因為我感覺這個行業(yè)是一個非常復(fù)雜非常特殊的行業(yè)，不是什么人想干就能干得了的，最起碼要具備以下五大經(jīng)歷：大風(fēng)大浪、大起大落、大苦大難、大喜大悲、大徹大悟，只有經(jīng)歷過這五大經(jīng)歷最終大徹大悟的人才能真正做好我們這個行業(yè)。

放養(yǎng)龍頭普遍缺乏戰(zhàn)略意識

《商界》雜志上有這樣一句話：當(dāng)所有的聰明人都去干同一件事情的時候往往意味著悲劇的開始，因為當(dāng)所有聰明人都看到機(jī)會的時候競爭會變得殘酷。

我想對這句話放養(yǎng)龍頭一定深有感觸：他們都是非常聰明非常有魄力的人，也都賺到了錢。因為市場太好了，這么多年市場的急速膨脹，行業(yè)門檻低，隨便什么人都可以干。目前肉雞放養(yǎng)的市場太多了，種雞場放雞、孵化場放雞、飼料廠放雞、獸藥經(jīng)銷商放雞、養(yǎng)殖戶也要放雞、外行業(yè)許多投資者也參與到其中來，結(jié)果造成放雞龍頭劇增，一個縣級市場的大小龍頭加起來超過50家，山東莒縣竟然有200家

龍頭，這充分說明一個問題：利潤太高，門檻太低。

但是，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)很多龍頭都在猶豫都在徘徊。因為肉雞產(chǎn)業(yè)的紅利期已經(jīng)過去，具體來說，肉雞龍頭目前面臨的問題與困惑有以下幾點：第一，資源不夠雄厚，發(fā)展方向不夠清晰；第二，人力資源匱乏，缺乏優(yōu)秀人才；第三，繃緊的資金鏈；第四，對市場行情風(fēng)險的無奈。

所以，表面看來，很多龍頭熱熱鬧鬧風(fēng)風(fēng)光光，其實管理混亂，因為你沒有系統(tǒng)、沒有流程、沒有制度、沒有標(biāo)準(zhǔn)，基本處于人治階段，要么父子兵，要么兄弟連，要么姐夫帶小舅子。有的雖然成立了公司，有了這個殼，但是實際還是個體戶運作，處理不好各部門的關(guān)系，這是擺在我們面前非常現(xiàn)實的問題，但是我感覺這些問題都是表面現(xiàn)象，雖然我們經(jīng)常在探討這個問題，但實際上并沒有抓住問題的實質(zhì)。

指望市場再回到以前是不可能了。那么我們只能去突破，當(dāng)別人干不下去的時候，你能突出重圍；當(dāng)別人能干下去的時候，你要徹底領(lǐng)先；當(dāng)別人領(lǐng)先的時候，你要成為霸主。未雨綢繆，防患于未然。我提煉出對策是：高筑墻——把你的門檻提高，深挖洞——建立核心商業(yè)模式，廣聚糧——整合資源。

一個企業(yè)要想成功一世而非成功一時，就必須有戰(zhàn)略。一個月放十五萬只肉雞，一年的資金流動就是5000萬。5000萬是什么概念？在中國可以算是一個中型企業(yè)了，如果你還在父子兵、兄弟連，那肯定要出問題。

諸葛亮說：“假托天象，可以借來十萬雄兵”，其實我們現(xiàn)在面臨的許多問題的根源就是缺乏戰(zhàn)略，只要戰(zhàn)略明確，這些問題都可迎刃而解。

大家欠缺的是戰(zhàn)略意識。我要放多少只雞？我要賣多少貨？我要掙多少錢？這些只是目標(biāo)而非戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略，目標(biāo)只是空洞的數(shù)字，沒有任何作用。戰(zhàn)略應(yīng)從遠(yuǎn)景、使命、價值觀三個方面入手，引導(dǎo)我們思考為什么要做企業(yè)，企業(yè)該如何定位。另外要有自己獨特的商業(yè)模式，商業(yè)模式就是營銷模式加上贏利模式，形成一道屏障，阻擋競爭者，超越競爭者。

戰(zhàn)略的第一個環(huán)節(jié)：為什么要做企業(yè)？

這是一場靈魂深處的革命，要忠于自己的內(nèi)心，心里怎么想就去怎么做！在同樣的市場做著同樣的生意，為什么結(jié)果也會天上地下呢？差別就在于我們每個人的內(nèi)心世界是不同的。

有一個理論叫競爭層次理論，我們給自己定定位，看看自己在哪個層次上，就知道目前的生意處于哪個階段。每個人在當(dāng)初起家的時候都是把金錢放在第一位，一切的努力都是為了掙到錢，為房為車，為了過上好日子，這是我們最初非常單純的動機(jī)，是我們很樸實的愿望和理想。很多龍頭當(dāng)初都是懷著這樣的理想開始的，趕上當(dāng)時的市場行情特別好，經(jīng)過自己的努力，于是成功了，都賺到了錢，這個過程都大同小異，關(guān)鍵是有錢以后大家會做什么？

有人開始對自己所從事的行業(yè)感興趣，開始熱愛自己的事業(yè)，熱

愛自己的行業(yè)，突破金錢的束縛，希望做到當(dāng)?shù)厥袌龅摹袄洗蟆保瑤ьI(lǐng)別人不斷改變當(dāng)?shù)厥袌龅摹坝螒蛞?guī)則”，享受這種成功的過程。當(dāng)你做到當(dāng)?shù)亍袄洗蟆钡臅r候，就會參與全國范圍的市場競爭，甚至是國際競爭，在這種競爭中你會逐漸感受到祖國的強(qiáng)大是多么的重要，這個時候你就是實業(yè)報國了，你的使命變成了為國家為人民。還有更成功的人，他想改變世界，并依靠這種信念戰(zhàn)勝一切對手，所向披靡。

當(dāng)然，還有一些人，他們依靠最初單純的理想過上了富足的生活，就開始吃喝玩樂享受生活，沒有了更高層次的追求和理想，當(dāng)遭遇市場行情低迷的時候，就一蹶不振，徹底敗退，甚至有的鋃鐺入獄。

一個人事業(yè)的跌宕起伏，或成或敗，其實都是他內(nèi)心世界的表達(dá)。我們到底想成功一時還是成功一世？我們很多從事本行業(yè)的人，都對我們這個行業(yè)不感興趣，甚至很痛惡這個行業(yè)，這樣的人終究會被深愛這個行業(yè)的人打敗。

那么現(xiàn)在我們該怎么做？你忠于良心的選擇有可能會使你一身貧窮，但至少你能得以安寧，當(dāng)然，你忠于良心的選擇也有可能會使你功成名就，但你昧了良心的選擇有可能使你短期內(nèi)暴富，但欠的，終究是要還的。在中國，干凈、良心、陽光是做企業(yè)的底線，這是我們未來三十年絕地反擊的基礎(chǔ)。在一個缺乏信仰的國度里，建立企業(yè)信仰是頭等大事，這是我本人的呼吁，否則我們都很危險。

對于放養(yǎng)龍頭，除了物質(zhì)上的富裕，我們更要追求靈魂上的升華，未來三十年我們必須修煉自己的內(nèi)心，從內(nèi)心上開始改變，這樣才能真正做到改變世界！遠(yuǎn)景、使命、價值觀，這是值得我們深深思考的問題，如果這些問題沒有思考清楚，未來會有許多陷阱等著我們。

戰(zhàn)略的第二個環(huán)節(jié)：企業(yè)定位。

你到底是干什么吃的，很多人自己心里都不清楚。我們現(xiàn)在很多人都面臨這樣的問題，只要你改變規(guī)則很可能就勝出了，但很多人就是做不到。

什么是企業(yè)定位？就是你在對方心目中的位置，或者說你代表了什么。做企業(yè)定位時要學(xué)會放棄原則，首先想清楚你不能干什么，不能干的就要舍棄；但我們往往是先看我們能干什么，我們能干這個，能干那個，能干好多；好好干一件事情都不一定能成功，更何況干那么多事情呢！

企業(yè)定位的第一點首先是聚焦

企業(yè)定位的第一點首先是聚焦，形成第一品牌的認(rèn)知，一定要在某一方面做到第一，因為只有第一人們才會知道，很多時候的第二是無人問津的。第一可以吃肉，第二可以啃骨頭，第三可以喝湯，第四肯定就要餓死了。人們只對第一感興趣，比如：世界第一高峰人們都知道珠穆朗瑪峰，第二高峰呢？

大家不要覺得位置已經(jīng)被別人占了，所以定位很難，其實有的是源源不斷的位置。回過頭來再說說我們牧益堂，開始什么資源都沒有，就是幾個人湊了幾十萬塊錢，還想做世界老大，怎么做？做不了獸藥的老大，我做雞藥老大還不行嗎？做不了雞藥老大，我做白羽肉雞藥的老大還不行嗎？做不了白羽肉雞藥的老大，我做白羽肉雞藥的特效治療藥還不行嗎？做不了白羽肉雞藥的特效治療藥老大，我只做一個針對腺胃炎的特效治療藥還不行嗎？結(jié)果全國很多的客戶都采用了我們的方案。然后我們再做呼吸道的方案，再做氣囊炎的方案，一個一個突破，當(dāng)我們把這幾個大病都拿下的時候，白羽肉雞的特效治療藥第一品牌就是我們了，然后我們再做中國雞藥的第一品牌，再做世界雞藥的第一品牌。

企業(yè)定位的第二點差異化

企業(yè)定位的第二點差異化，差異化能形成唯一的競爭優(yōu)勢。對于一個還未出現(xiàn)老大正處于混戰(zhàn)時期的行業(yè)，我們要努力成為老大，對于一個已經(jīng)鞏固了老大地位的行業(yè)，我們要做的就是差異化。

這就是我們說的企業(yè)定位。要想為自己的企業(yè)定位，其實很簡單，要么做第一，要么做唯一。在物質(zhì)緊缺時代，老百姓家家都是七大植物、八大動物，過著自給自足的生活，但現(xiàn)在都是專業(yè)戶的概念了，養(yǎng)雞專業(yè)戶、養(yǎng)豬專業(yè)戶、養(yǎng)牛專業(yè)戶。連農(nóng)民都專業(yè)化了，如果我們還在多元化發(fā)展，那就該好好思考思考了。不管你想做什么，必須成為這個領(lǐng)域的專家，這樣才能立足，才能生存。

中國肉雞放養(yǎng)企業(yè)可以定位為當(dāng)?shù)鼗蛑袊蚴澜缱畲蟮碾u肉食品企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊蚴澜缱罡邫n的雞肉食品企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊蚴澜缱畲蟮霓r(nóng)牧企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊蚴澜缱畲蟮娜夥N雞企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊蚴澜缱畲蟮纳唐啡怆u養(yǎng)殖企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊蚴澜缱畲蟮狞S羽肉

雞養(yǎng)殖企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊蚴澜缱畲蟮娜怆s雞養(yǎng)殖企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊蚴澜缱畲蟮陌子鹑怆u養(yǎng)殖企業(yè)等等。尋找自己的定位，先做到第一，搶占勢能。

《孫子兵法》講：夫善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人。當(dāng)你坐上老大的位置你就有了勢能，當(dāng)你有了勢能，做什么事情都會輕而易舉。就像我說的老大吃肉、老二啃骨頭、老三喝湯、老四歇菜，這就是市場的淘汰法則。企業(yè)定位說到底也就是你始終要明白你的主業(yè)是什么，而我們很多人的主業(yè)不清晰。所以我們在定位的時候需要深深思考，你到底應(yīng)該干什么，干什么最有優(yōu)勢，干什么成功的可能性最大。其實不光做企業(yè)，即使做人，如果你想成為一個出色的人，也需要給自己定位。

就像我自己的定位一樣，跟玩營銷的我就跟他玩獸藥，他肯定玩不過我，十年來我把全國凡是養(yǎng)豬養(yǎng)雞的地方都走遍了，做營銷講究實戰(zhàn)營銷，沒有調(diào)查沒有發(fā)言權(quán)，這就是我最大的優(yōu)勢。跟玩獸藥的我跟他玩營銷，我是做營銷咨詢起家的，好多年前就開始研究特勞特、唐E·舒爾茨、菲利浦·科特勒的營銷理論，這也是我的優(yōu)勢。所以，無論是個人還是企業(yè)都需要清晰的定位。（未完待續(xù)，下期主講肉雞放養(yǎng)企業(yè)或龍頭發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)計的第三個環(huán)節(jié)：商業(yè)模式設(shè)計。敬請到時關(guān)注——編者）

作者簡介：張玉明：牧益堂創(chuàng)始人，任牧益堂總裁。聯(lián)系方式：0311-66695008；郵箱：muyitang2009@163.co

第三篇：淺談如何解決企業(yè)人才瓶頸難題

影響中小企業(yè)發(fā)展最大的難題莫過于人才不足。空降兵留不住，自己培養(yǎng)耗時長，人才瓶頸往往成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。怎么辦?未雨綢繆，主動培養(yǎng)，才是解決之道。可是，我們招的儲備干部，十有八九留不住。人才留不住，原因可能多種多樣。需要一一分析解決。今天我就如何培養(yǎng)儲備干部介紹自己曾經(jīng)的做法，供大家借鑒參考。

我了解到的留不住儲備人才的情況是;用人企業(yè)往往以儲備干部之名行招廉價勞動力之實，你根本就沒有把人當(dāng)干部培養(yǎng)，當(dāng)然留不住;另一種情況就是把儲備人才放在普通員工中間，讓你自生自滅，所謂經(jīng)受住考驗，耐得住寂寞，我就用你，受不得委曲，吃不了苦，你走我也不攔。這就好比沙里淘金，能找到金子的概率很小。

我之前的做法是先定位，再下放，到你將來可能管轄的范圍去輪崗實習(xí)。每個實習(xí)崗位，我給他訂出基本目標(biāo)，實習(xí)天數(shù)，讓各實習(xí)單位主管指導(dǎo)并進(jìn)行考核。時間不夠，可以延長，熟悉一個崗位，再轉(zhuǎn)下一個崗位。全部實習(xí)合格，就安排到應(yīng)聘崗位試用。用一句話來概括，就是定向培養(yǎng)。

我們這樣做的結(jié)果與自生自滅的用人法相比，流失率大大降低，除了不勝任者被我們主動淘汰的以外，應(yīng)聘者自動放棄的很少。企業(yè)的中層干部我們都是這樣引進(jìn)的，其中有人后來還做了企業(yè)副總，這當(dāng)然與他個人潛力發(fā)揮出色有關(guān)。

在這個過程中，我作為企業(yè)的行政人事經(jīng)理，是全程跟蹤整個實習(xí)過程的，每周我都會檢查他們的實習(xí)日志，也會通報表現(xiàn)好的、批評表現(xiàn)差的。個別表現(xiàn)差的，當(dāng)我去現(xiàn)場檢查時，總能“碰到”他上廁所，而那位后來當(dāng)上營銷副總的實習(xí)生，我每次去車間，都看到他在認(rèn)真安裝產(chǎn)品或零部件。他們必須每周向行政人事部上交一份實習(xí)小結(jié)。如果碰到他們在吃、住、工作方面遇到困難，我也會第一時間調(diào)查解決。當(dāng)然時代不同了，這個方法還能不能湊效，我也不敢打包票。但有一點是相通的，那就是事先做好用人規(guī)劃，把好進(jìn)人關(guān)，讓招進(jìn)來的人定位清楚，基本能力或潛力匹配，讓儲備干部帶著目標(biāo)和希望去工作，給他們鍛煉的機(jī)會，并且在制度上規(guī)定，現(xiàn)有員工特別是主管人員不得刁難或打擊儲備人才。企業(yè)必須有尊重知識、尊重人才的氛圍，如果一個企業(yè)排斥有知識的人、排斥暫時還沒有實踐經(jīng)驗的員工，如剛走出校門的大學(xué)生，那么，這樣的企業(yè)就很難找到有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬拧?/p>

對于成長中的中小企業(yè)，空降兵不好使，挖人墻角不地道，自己培養(yǎng)才是唯一可行的解決之道。自己培養(yǎng)，除了嚴(yán)格要求，尊重人、關(guān)懷人、信任人也很重要。

總結(jié)：事先做好用人規(guī)劃，把好進(jìn)人關(guān)，讓招進(jìn)來的人定位清楚，基本能力或潛力匹配，讓儲備干部帶著目標(biāo)和希望去工作，給他們鍛煉的機(jī)會，并且在制度上規(guī)定，現(xiàn)有員工特別是主管人員不得刁難或打擊儲備人才。未雨綢繆，主動培養(yǎng)，才是解決之道。

第四篇：海信和奇瑞的人才發(fā)展瓶頸

海信和奇瑞的人才發(fā)展瓶頸

發(fā)布日期：2008-05-22 瀏覽次數(shù)：31 一個企業(yè)，最重要是可以是核心技術(shù)、核心管理制度，但關(guān)鍵是核心人才。市場經(jīng)濟(jì)商潮滔滔，財經(jīng)界風(fēng)云激蕩，得人才者得天下，這在國外優(yōu)秀企業(yè)的普世常識，我們的企業(yè)正在史前例地痛并感受著。這里我以海信和奇瑞兩家國內(nèi)企業(yè)為例。這兩家企業(yè)有一定的代表性：一家是電

一個企業(yè)，最重要是可以是核心技術(shù)、核心管理制度，但關(guān)鍵是核心人才。市場經(jīng)濟(jì)商潮滔滔，財經(jīng)界風(fēng)云激蕩，得人才者得天下，這在國外優(yōu)秀企業(yè)的普世常識，我們的企業(yè)正在史前例地痛并感受著。

這里我以海信和奇瑞兩家國內(nèi)企業(yè)為例。這兩家企業(yè)有一定的代表性：一家是電子信息產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)、一家是汽車制造產(chǎn)業(yè)的巨子；一家已屆不惑之年，一家創(chuàng)業(yè)才十年多，剛剛夠得上有志于學(xué)的年紀(jì)；兩家企業(yè)從海爾到奇瑞都是自主創(chuàng)新的中國制造業(yè)品牌，發(fā)展戰(zhàn)略均以國際化為取向，目前共同遭遇人才瓶徑的最大挑戰(zhàn)。

其實中國古老文化中不乏人才思想，無論是提倡仁義之師的儒家文化，還是無為而治的道家文化，十分推崇人本主義，其發(fā)現(xiàn)人才、重視人才、使用人才的思想犖犖大端，表達(dá)出了豐富的尊重、關(guān)懷、愛惜人的思想，論涉為政、治民、興邦、創(chuàng)業(yè)，可惜少有企業(yè)用人的知行總結(jié)，這當(dāng)然與我國小生產(chǎn)的封建社會史有關(guān)。由于資本主義、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國外企業(yè)對人力資源的意識先天靈敏，極具重視。美國是一個英雄主義的國家，企業(yè)英雄是企業(yè)價值的人格化。國際商用機(jī)器公司（IBM），自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，以此作為企業(yè)成功的關(guān)鍵。通用公司（GE）自創(chuàng)立的120年里，人力資源體系制度化并且不斷革新，這仿佛是一條自動化流水線式的孵化器，制造人才，人才再來制造業(yè)績。GE每年用在員工培訓(xùn)上的費用達(dá)10億美元，領(lǐng)導(dǎo)人大部分時間來教導(dǎo)、發(fā)展、評估和提拔出色的人才，是業(yè)界最為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬虐l(fā)展流程。日本企業(yè)界把人事管理列為企業(yè)管理之首，認(rèn)定人事管理是極具重要的項目，以人為本的管理就是一種依靠互相交心的辦法，使每位員工都能正確認(rèn)識他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，同時使他們能夠最大限度地發(fā)揮自己的能力，使在企業(yè)組織中勞動的個人感到滿意，體會到生活的意義。日本商界巨子盛田昭夫說得更是一語中的：“使企業(yè)得到成功的，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式經(jīng)營有什么秘訣的話，那么我覺得，人就是一切秘訣的最根本的出發(fā)點。管理者最重要的任務(wù)就在于培養(yǎng)起與與職員之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出一種大家族式的整體觀念”。

我十分在意歐美企業(yè)的人才理論與實踐，也十分欣賞盛田昭夫的理念，不僅是用來反顧國內(nèi)的企業(yè)，也希望國內(nèi)企業(yè)從中有所啟發(fā)，從人才瓶頸中破頸而出，快速形成企業(yè)名實合一的人才之道、發(fā)展之道。強(qiáng)調(diào)名實合一，是因為國內(nèi)企業(yè)家在為時已晚識上都承認(rèn)人才對于企業(yè)的重要性，但由于企業(yè)歷史不長，企業(yè)文化不厚重，對人才引發(fā)的的切膚之痛少有體會，所以真正做起來并不到位。

早在三年前的2005年，海信就認(rèn)識到人才捉襟見肘的內(nèi)外憂患，管理人才匱乏，質(zhì)量工藝人才匱乏、經(jīng)營人才匱乏、國際化人才更是匱乏，不是總數(shù)的匱乏，而是適合企業(yè)國際化發(fā)展的核心人才不足。與此同時的奇瑞在歷經(jīng)坎坷發(fā)展后，著力拓展國際化道路，國際化運作人才、技術(shù)人才、法律人才的缺乏成為心腹大患。兩家企業(yè)不約而同的面臨面臨人才窘境：派往海外的銷售人員，絕大部分沒有在國外生活和工作的經(jīng)歷，在國外復(fù)雜的市場形勢和社會環(huán)境，感到加力不從心，難以駕馭。事實說明，人才問題是企業(yè)的第一位的問題。這一年，海信集團(tuán)董事長牽頭制定了海信的人力資源體系。可是，中國的企業(yè)家的精神里沒有國外企業(yè)家博大精深的用人之道，企業(yè)發(fā)展中沒有人力資源的文化積淀，企業(yè)的人力資源管理體系以、人才戰(zhàn)略從指導(dǎo)思想上是服從于企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的，要不然海信的人力資源體系何以成為一紙空文，沒有真正的貫徹下去？周厚健本人也承認(rèn)：“至今我們連一個像樣的人才庫都沒有建起來。”國外的優(yōu)秀企業(yè)是“造人工廠”，一家公司就是全球企業(yè)界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。企業(yè)發(fā)展、人力資源和業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)三者的關(guān)系，是人力資源的優(yōu)勢促成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或者服務(wù)的進(jìn)步，最終成就企業(yè)的發(fā)展，而國內(nèi)企業(yè)發(fā)展是建立在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品提升的基礎(chǔ)前提下的，缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的意識，人力資源的規(guī)劃浮于表面的口號、數(shù)據(jù)的整理加工，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才明顯不足，最終導(dǎo)致各類人才青黃不接。這在奇瑞的身上看得更加清楚。

奇瑞從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大的過程中，對人才的需求和人力資源的管理有著特定的時段特定狀況下的烙印。應(yīng)當(dāng)說，奇瑞對人才、人力資源的作用的認(rèn)識是遠(yuǎn)高于國內(nèi)企業(yè)的，早在在創(chuàng)立之初即提出了“實現(xiàn)一個理想、創(chuàng)立一種機(jī)制、制造一流產(chǎn)品、鍛煉一支隊伍”的既定方針，至少比海信的人才資源規(guī)劃早五年以上，并且在在經(jīng)營管理中，把集聚優(yōu)秀人才作為“一把手”工程。不過，殘酷的市場競爭，使奇瑞更多的關(guān)注人才的戰(zhàn)斗力。在1997年——2001年間，奇瑞實現(xiàn)整車生產(chǎn)后，人才政策的指向就是“虛位納賢”，以以總經(jīng)理的空位來招攬人才，如尹同耀，以及揀來的金弋波、孫勇都是沿道這樣的路徑加盟入主奇瑞的。這一時期的人才實現(xiàn)了以一汽、合工大系（都畢業(yè)于合工大前身安工大）和合肥汽配界人才的大聚合，人事方面的有張萍，銷售方面的有金弋波以及劉宏宇、胡清林、呂繼志等，以及后來的李峰。這個時期人才的代表人物是尹同耀和金弋波，分別主管整個公司和銷售公司，聚集在他們周圍的骨干力量構(gòu)成了當(dāng)時奇瑞公司的脊梁。很明顯，這是一個注重實干的業(yè)務(wù)班底，由于沒有企業(yè)文化的鑄造，很快進(jìn)入2002年后，圍繞銷售企業(yè)內(nèi)部劍拔弩張，以金弋波為代表的安徽幫和一汽幫貌合神離，展開了一系列的權(quán)力爭奪，當(dāng)然，最后這種爭奪誰也沒有成為贏家，而是讓后來者漁翁得利。從尹同耀的角度來看，金弋波是老友好辦事，而一汽幫卻占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)資源，要命的是這些資源還沒有完全轉(zhuǎn)化為奇瑞所有，所以他們之間的爭奪到了尹同耀的層面就會是半斤八兩的博弈，誰也贏不了誰。2001年、2002年奇瑞上市兩年的價格殺手锏，讓奇瑞產(chǎn)品在市場上初露鋒芒，由于資金的緊張和經(jīng)驗的匱乏，奇瑞沒有也不可能看到技術(shù)的力量和品牌的威力，盯緊的就是打開市場實現(xiàn)銷售，讓錢動起來。于是所用人才就是招之能來、來之能用、用之必勝的，而且要帶著經(jīng)驗來，帶著資源來、帶著渠道來、帶著成績來，再也不看重出身來歷。2003年上半年，奇瑞伴隨著井噴市場加大了發(fā)展步伐，奇瑞從生產(chǎn)、銷售、采購等各個環(huán)節(jié)開始跳躍式的發(fā)展速度與人才需求的滿足情況明顯地不成比例，原有的招才策略在大幅度的人才需求下也是杯水車薪，所以只能面向大學(xué)生攬才，同時也在蕪湖本地和周邊地市開始大規(guī)模招聘生產(chǎn)操作工人。這批大學(xué)生在奇瑞得到了很好的鍛煉，很快就在各個崗位承擔(dān)主要的工作任務(wù)，而且被奇瑞公司當(dāng)成將來發(fā)展的主力軍來培養(yǎng)。當(dāng)時的這批大學(xué)生初出茅廬，在對行業(yè)狀況和市場經(jīng)濟(jì)不了解的情況下，在奇瑞公司埋頭苦干，謙虛上進(jìn)，也確實為奇瑞公司當(dāng)時的基礎(chǔ)工作盡了一份力。但是這個時期，奇瑞似乎還沒有一個成熟的人才、人力資源的整體思想，進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生和操作工人的待遇低得可憐，更談不上褒獎人才、提攜職員、培養(yǎng)精英了。于是同業(yè)競爭中同行的一個小小的技倆就重挫奇瑞。當(dāng)時有一親歷者這樣回憶：

2004年的一個周一，蕪湖經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會人才招聘會的門口，吉利汽車公司的招聘人員攔截奇瑞公司職員，稱只要是帶著員工證和工資條的奇瑞員工加盟吉利，他們將付出奇瑞公司給予的兩倍待遇。這件事情徹底打碎了奇瑞大學(xué)生員工的心理平衡，不少人員加盟吉利，不過據(jù)部分當(dāng)事人后來透露，吉利并沒有兌現(xiàn)承諾。當(dāng)時給奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀親自問責(zé)各部門第一負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格控制人員辭職率。而根據(jù)不完全估計，2003年進(jìn)入奇瑞的大學(xué)生已經(jīng)離開了 3/4.現(xiàn)在回過頭來，這應(yīng)算是社會和市場對奇瑞人才、人力資源導(dǎo)向的一個警告吧。但是，國內(nèi)企業(yè)可能讀懂這無聲語言的可能沒有幾家。重生產(chǎn)輕人才輕人力資源使得同樣的事情在海信也重復(fù)發(fā)生。如作為海信集團(tuán)直屬企業(yè)的海信科龍，除現(xiàn)任總裁王士磊外，空調(diào)公司總經(jīng)理、市場銷售負(fù)責(zé)人仍洲際導(dǎo)彈有合適人選，人力資源部部長職位空缺一年之久，另一直屬公司信光電科技有限公司總經(jīng)理的崗位一直空缺，海信集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部力量單薄。而在奇瑞，以 2006年7月許敏離職膠其他人相繼離開為標(biāo)志，奇瑞海外人才引進(jìn)的徹底失敗，也讓奇瑞的技術(shù)研發(fā)和國際化步伐遭到了很大的影響。

一個企業(yè)缺什么也別缺人，人才已經(jīng)成為制約海信、奇瑞這樣的國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。

這個時候，我們對照國外企業(yè)，可以更多感受到差距更多的更大來自于企業(yè)價值觀、人才人力資源的指導(dǎo)思想上。人才儲備不足，人力資源開發(fā)不夠，非一日之寒。無論是海信還是奇瑞很早就認(rèn)識到人才、人力資源的重要性，但始終停在實用主義、拿來主義的階段，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有配合有力的戰(zhàn)略實施，也就談不上企業(yè)在高端人才上的投入，談不上企業(yè)發(fā)展的人本的宗旨取向。在機(jī)制上，雖然奇瑞有不同層級人群、不同類別人群（銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、管理）的薪資激勵方案，設(shè)立了住房、購車、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力資源工作是一項系統(tǒng)工程，只有在激勵機(jī)制、績效體系、企業(yè)文化建設(shè)都跟上的前提下才會真正的有突破有實效。

中國企業(yè)發(fā)展與國外企業(yè)相比，有著自己的特性，就是一手抓硬的，抓技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品服務(wù)，一手抓軟的，也就人才培養(yǎng)，而人才培養(yǎng)、人力資源開發(fā)絕不是簡單的培訓(xùn)問題，而是一個系統(tǒng)問題。過去的人力資源管理沒有尊從本身的規(guī)律，沒有系統(tǒng)開展工作，而是想到哪干到哪，將人才、人力資源建設(shè)置于體系之外，結(jié)果總是被動，沒有積累，這是我國企業(yè)的通病，是到了非改不可的時候了！

而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！了！而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！讓體系強(qiáng)大、制度完善起來 將高管變成普通人

程遠(yuǎn)：我和尹總是老朋友了，從奇瑞起步不久，我就開始關(guān)注。

尹同躍：鼓吹（笑）。

程遠(yuǎn)：并肩作戰(zhàn)（笑）。我是看著奇瑞一路發(fā)展過來的，真是對奇瑞這些創(chuàng)業(yè)者抱著非常崇敬的態(tài)度，我想，很多做汽車的人都無法想象奇瑞起步的艱難。做到現(xiàn)在，雖然我們?nèi)匀缓苄。瓦^去相比，我們已經(jīng)呈現(xiàn)了幾十倍的增長，盡管自主品牌企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得很好，但我們現(xiàn)在面臨的困難還是很大。尹總，我想請你說一下，從去年到今年這段時間自主品牌的處境如何？

尹同躍：我們?nèi)ツ赇N售了68.2萬臺車，相比十年前的2001年，增長35倍左右，從總規(guī)模上來說，距離國外企業(yè)好象越來越近，但往后就越難。現(xiàn)在，全球汽車企業(yè)把主要目標(biāo)都瞄向了中國市場，中國市場為全球汽車工業(yè)的復(fù)蘇發(fā)揮了重大貢獻(xiàn)，很多企業(yè)大部分的利潤都來源于中國市場，很多企業(yè)起死回生是因為中國市場，很多企業(yè)從二流、三流企業(yè)變?yōu)橐涣髌髽I(yè)，也是得益于中國汽車市場。當(dāng)然，中國本土汽車企業(yè)通過幾年的高速發(fā)展，本身也得到了很大鍛煉。

現(xiàn)在很多汽車企業(yè)都在向本土化轉(zhuǎn)移，制造新的品牌，也推了一些自主品牌產(chǎn)品走低價位的市場，這給自主品牌的生存造成了一定打壓，但我覺得自主品牌本身就是市場競爭的產(chǎn)物，越是競爭壓力大、生存壓力大，我們的動力也越大，所以越是困難，我們越是有動力。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，中國本土的企業(yè)也應(yīng)該有一個思考、轉(zhuǎn)變的過程，現(xiàn)在我們就在進(jìn)行轉(zhuǎn)變，過去起步時隊伍小，大家的思想好統(tǒng)一，好好干，現(xiàn)在企業(yè)大了，環(huán)節(jié)多了，大企業(yè)病也逐步凸顯了出來，特別是人心，早期人心容易整合，現(xiàn)在大了以后人心就不容易整合了。

所以，一個企業(yè)能不能做好關(guān)鍵不在于外部的市場，也不在于對手多么強(qiáng)大，而是在于自己如何穩(wěn)固自己的核心價值觀，只有戰(zhàn)勝自己才能戰(zhàn)勝別人，所以企業(yè)面臨的最大問題就是隊伍的整合能力以及人心整合的能力是否能和企業(yè)同步發(fā)展。

程遠(yuǎn)：剛才尹總說到了內(nèi)部如何戰(zhàn)勝自己的問題，春節(jié)前夕我們有交流，也說到了調(diào)整，后來我從其它渠道聽說今年奇瑞調(diào)整的力度比較大，您能給我們介紹一下今年都做了哪些調(diào)整嗎？

尹同躍：從表面來看是產(chǎn)品線的收縮，過去產(chǎn)品做得比較多，研發(fā)資源比較分散，現(xiàn)在我們就是打兼并戰(zhàn)，做好一個是一個，做好一個就收攏一個，目前看來是這樣的情況，包括網(wǎng)絡(luò)這塊，原來分散也比較厲害，現(xiàn)在我們也希望做一些整合，讓網(wǎng)絡(luò)資源共享，讓經(jīng)銷商的獲利能力進(jìn)一步提高。

從深層次來說就是公司流程發(fā)生的變化，過去人治的成分高一些，現(xiàn)在是流程治、制度治，讓過去起步時的超人變成普通人，讓我變成普通人，讓管理層變成普通人，讓單個的人在企業(yè)中變得微不足道，讓體系強(qiáng)大起來、讓制度完善起來，這樣企業(yè)才能健康發(fā)展，持續(xù)經(jīng)營。

程遠(yuǎn)：你好象不止一次跟我說過，我們不追求規(guī)模，但轉(zhuǎn)變比較困難，在中國現(xiàn)在的環(huán)境下，規(guī)模好象也很重要。

尹同躍：中國汽車界還是以規(guī)模論英雄，對排名有一些要求，我們還是抵抗不了一些東西，所以現(xiàn)在我們希望，哪怕奇瑞公司排名進(jìn)一步往后，但希望做出的產(chǎn)品都能夠?qū)崿F(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個產(chǎn)品都能夠為我們的品牌多抹一些金子。

程遠(yuǎn)：是不是奇瑞已經(jīng)具備了一定基礎(chǔ)，規(guī)模對我們的重要性相比降低了。

尹同躍：現(xiàn)在這個規(guī)模，多個十萬臺、少個二十萬臺對我們的影響不大，如果這時不能再轉(zhuǎn)變，那么企業(yè)發(fā)展就會耽誤時機(jī)。

程遠(yuǎn)：應(yīng)該說企業(yè)達(dá)到規(guī)模后具備了轉(zhuǎn)變的物質(zhì)條件。

尹同躍：是這樣，現(xiàn)在大家都在反思，也在做對比，尋找年輕企業(yè)、規(guī)模相對小一些的企業(yè)相比國外百年老店差在哪里，根本原因在哪里，現(xiàn)在我們也在思考是什么問題。企業(yè)無限膨脹總有一天會出大問題

程遠(yuǎn)：今年的市場發(fā)生了變化，奇瑞恰好又提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這種調(diào)整對你們是有利的，還是雪上加霜？

尹同躍：這就需要我們的決心、我們的毅力，今年從宏觀情況來看，國家很多政策收掉了，特別是對小排量汽車的大幅度收縮。二是很多一線城市的限購，三是油價的高速上漲，當(dāng)然，在金融環(huán)節(jié)，銀行惜貸、金融規(guī)模收縮，都會對銷售產(chǎn)生負(fù)面影響，但我們認(rèn)為今年總的銷售盤子不會太悲觀，依然會在去年基礎(chǔ)上有10%左右的增幅，這對我們來說就足夠了。

另外，奇瑞公司是國內(nèi)出口的龍頭企業(yè)，去年我們出口了9.2萬臺，全國最大，占了37%點幾，接近40%，今年一季度相比去年同期又翻了一番，估計在15萬上下左右。海外這塊無論是利潤還是（規(guī)模）的增長都能夠幫助我們從量上緩解一下壓力。

程遠(yuǎn)：有了量的保證，調(diào)整起來難度就減小了，使內(nèi)部的調(diào)整也比較容易統(tǒng)一。

尹同躍：對于這塊，中國企業(yè)都需要反省一下，無限的膨脹總有一天會出大問題，所以我們想，最重要的是做內(nèi)涵、做基礎(chǔ)、做能力，企業(yè)的競爭還是能力的競爭，這種能力主要是制度能力、流程能力和文化能力，而不是技術(shù)層面的開發(fā)，產(chǎn)品能否開發(fā)出來，現(xiàn)在基本都能做到，但產(chǎn)品能否做好，做到的企業(yè)不多，做好的背后是由流程、文化、制度，包括員工的素養(yǎng)決定的。

程遠(yuǎn)：說到研發(fā)，記得我去年參加過國家汽車工程實驗室的建成儀式，這算不算奇瑞研發(fā)標(biāo)志里程碑式的事件？

尹同躍：昨天科技部主要領(lǐng)導(dǎo)一行也看了奇瑞公司在新能源汽車、傳統(tǒng)汽車研發(fā)方面，特別是在實驗室方面的投入，都用了世界上最貴、最好的設(shè)備，數(shù)量也很大，他們說“你們真舍得”。我們認(rèn)為，要做好產(chǎn)品，必要工具都是需要的，這塊都是為了未來而準(zhǔn)備，一個企業(yè)掌握核心技術(shù)，讓技術(shù)持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，但有了這些未必能發(fā)展好，還有其它更重要的元素，比如文化和流程制度等，但技術(shù)是能否成為品牌企業(yè)、令人尊重企業(yè)的基礎(chǔ)。

程遠(yuǎn)：剛才說到了研發(fā)，能不能請你用外行能夠聽懂的話介紹一下奇瑞的研發(fā)水平表現(xiàn)在什么地方，相比跨國公司，我們的研發(fā)能力還有多大差距，差在什么地方？

尹同躍：奇瑞公司現(xiàn)在使用的海外歸來的工程師非常多，年齡像我這么大，接近50歲，外籍工程師也非常多，數(shù)以百計，我們在這方面花了很多代價，同時培養(yǎng)了一群自己的人。

從工程設(shè)計來說，大家的手段都是一樣的，員工的工作經(jīng)歷可能有所差距，平均有八到十年的工作經(jīng)歷，國外的人可能有二十甚至二十五年的工作經(jīng)驗，這是一個積累的過程。

最重要的是開發(fā)流程，流程會讓有問題的環(huán)節(jié)通不過去，現(xiàn)在我們設(shè)置了很多流程，這樣就能夠讓產(chǎn)品和國外處在同一個流程水平上。另外是實驗數(shù)據(jù)，因為中國人特別重視實驗，所以我們把最優(yōu)秀的博士生、碩士生放到了實驗環(huán)節(jié)，讓他們用腦用手來做這件事。

從單個技術(shù)來看，尤其是發(fā)動機(jī)，現(xiàn)在我們處于國際領(lǐng)先水平，最近一家國外企業(yè)也希望從我們這里購買技術(shù)，還有一家國外企業(yè)從我們這里獲得了全球供應(yīng)的能力，奇瑞公司發(fā)動機(jī)的出口可能也是全國最大的企業(yè)，別人不知道，我們的自動變速箱填補(bǔ)了國家空白，用戶購買得越來越多，上年齡同志的買車比例越來越高，大家對于手動擋安全的要求越來越高，過去我們生產(chǎn)不了自動變速箱，進(jìn)口標(biāo)電匹配的周期特別大，這就會影響到國內(nèi)，靠手動變速箱打天下。

奇瑞過去推出了中國第一個直接意義上的CVT，現(xiàn)在自動變速箱裝成率大幅上升，最近我們又開發(fā)了技術(shù)難度更高的六速自動變速箱，前置前驅(qū)和前置后驅(qū)的，因為自動變速箱體積比較大，小的車裝不進(jìn)去，所以我們也開發(fā)了體積比較小的自動變速箱，從最小的車到最大的車，前置前驅(qū)和前置后驅(qū)都能夠配自己的自動變速箱，奇瑞公司的研發(fā)能力變成了產(chǎn)品競爭能力，也會給奇瑞公司的產(chǎn)品出口打下了好基礎(chǔ)，因為海外市場更多需要自動變速箱。

同單個技術(shù)來說，現(xiàn)在我們和國外沒有太大區(qū)別，但我們在基層技術(shù)這塊還缺少大師級的產(chǎn)品技術(shù)人才，所以最近我們特別從德國請來了一些在豪華品牌中占有非常重要地位的年齡不是很大的人加盟，為我們負(fù)責(zé)產(chǎn)品，這樣一來，一開始的產(chǎn)品管理和技術(shù)支撐就有了一定高度，還需要一定時間，希望做到新的高度。

揭秘奇瑞量子公司:百位世界頂級技術(shù)和管理人才加盟

程遠(yuǎn)：聽了你的介紹，我們對奇瑞的未來更有信心。現(xiàn)在很多人都在強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，但很多人都拿自主研發(fā)去代替自主品牌，跨國公司的所謂自主研發(fā)其實和企業(yè)的自主研發(fā)不是一個概念，當(dāng)然我們希望在中國的企業(yè)都能夠提高自主研發(fā)能力，但我們還是更希望自主企業(yè)的研發(fā)能力提升更快。

說到海外市場我想起一件事情，過去我們搞過一個量子公司，但最初給我的概念它是商業(yè)性的，后來聽說它的概念完全改變了，變成了技術(shù)開發(fā)型，請您給大家介紹一下。

尹同躍：在這塊我們還是希望保持神秘感。

程遠(yuǎn)：大概講一講吧。

尹同躍：因為我們的合作伙伴是一個以色列人，是以色列最富有的富豪，這個人對汽車是很癡迷的，認(rèn)為中國能夠誕生出世界級豪華品牌，他認(rèn)為德國人造汽車的本事最大，中國人最勤勞，工程師也是最多的，把兩者結(jié)合起來，也許會造出又便宜又豪華的產(chǎn)品，基于這個想法我們走到了一起，聘請了大概一百位左右世界頂級的技術(shù)和管理人才加盟。

今天上午我們還有一個世界頂級時尚車的造型總監(jiān)，是屬于非常大師級的人物，這個產(chǎn)品明年會于北京車展上亮相，非常棒，它的品牌定位、產(chǎn)品定位一點也不輸于現(xiàn)在我們在市場上看到的產(chǎn)品，它在中國本土是以中國人為主、外國人做導(dǎo)師干出來的產(chǎn)品，干的過程是全過程，因為在中國，無論是自主品牌還是經(jīng)營活動都只是片斷，不是完整的，這個量子是一個完整的過程，從產(chǎn)品品牌的定位到產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品的驗證、產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備，進(jìn)入市場，包括服務(wù)等一個循環(huán)，都是完整的，這些高手們展現(xiàn)了新的學(xué)習(xí)樣本，所以我對量子這個項目充滿了期待，充滿了信心，同時也充滿了自豪，因為這個概念當(dāng)時是我們一塊兒想出來的。

程遠(yuǎn)：過去我們不管是在技術(shù)還是人才上都從國外引進(jìn)海歸，但常常是引進(jìn)一個技術(shù)的點、一個段，或者是引進(jìn)一個孤立的人，聽說這次的量子公司完全不同，它成了體系，每個人在每個崗位就干這事兒，所以他建立體系這就是非常了不起的事，你要保持神秘感，我們就期待。

尹同躍：程遠(yuǎn)老師已經(jīng)把面紗揭開一半了。

程遠(yuǎn)：這樣大家就更有神秘感了，期待看到它的真相。非常感謝尹總光臨《程遠(yuǎn)會客廳》。中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)北京4月26日訊（董琳）做大做強(qiáng)一直是眾多車企的發(fā)展目標(biāo)，在09年車市突飛猛進(jìn)的帶動下，很多企業(yè)將工作重點放在“做大”，以搶占市場為己任。奇瑞汽車股份有限公司總經(jīng)理尹同躍日前表示，企業(yè)做大并不是目的，做強(qiáng)、做久才是目的，凡是追求規(guī)模的企業(yè)都為規(guī)模所累，最后犧牲了很多的東西。亂了自己的陣腳，打破自己的節(jié)奏，中國企業(yè)一定要根據(jù)自己的節(jié)奏，一步一個腳印地走。>>>>進(jìn)入北京車展專題

企業(yè)不應(yīng)以做大為目的 要根據(jù)自己的節(jié)奏前進(jìn)

前些年的奇瑞對總量還是比較在意的，因為一個沒有基本規(guī)模的企業(yè)是難以得到足夠的行業(yè)尊重的外部資源配合，但是做大不是企業(yè)的根本目的。正如尹同躍所比喻的：“企業(yè)也需要休整。不可能一口氣往前跑，如果這樣企業(yè)是跑不快。”通過做內(nèi)涵、做深度、做技術(shù)，把企業(yè)做大做久，才是企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)。

尹同躍對中國自主品牌車企的認(rèn)識十分理性，他認(rèn)為，中國企業(yè)本身就是比較小、歷史比較短，如何和國際老店競爭？不要為中國目前短暫的繁榮或者是超級繁榮所迷惑，這些超級繁榮不能彌補(bǔ)我們的短板，不能彌補(bǔ)我們和別人的差距。他認(rèn)為，一個好企業(yè)要有一個始終不斷的自我修復(fù)能力，所以一定要把企業(yè)的方向搞對，根據(jù)自己的節(jié)奏，一步一個腳印走。

奇瑞本身最早從2002年開始加大對技術(shù)投入，2007年真正下決心做根本性改變。尹同躍說，凡是追求規(guī)模的企業(yè)都為規(guī)模所累，最后犧牲了很多的東西，亂了自己的陣腳，打破自己的節(jié)奏。他希望奇瑞公司變成一個成熟的企業(yè)，不為外面的排名或者其他企業(yè)銷量所干擾。也不為汽車行業(yè)的變化調(diào)整自己的方向。

重視動力總成 占領(lǐng)技術(shù)制高點

至于奇瑞的方向究竟是什么，從本屆北京車展就能略知一二。本屆車展中，奇瑞展太2000多平方米，帶來展品共35款展車、5款世界頂級技術(shù)的動力總成。據(jù)尹同躍介紹說，其中包括奇瑞剛剛投放市場的CVT自動變速箱，這個變速箱打破了中國人不能設(shè)計和制造自動變速箱的歷史；還有兩款發(fā)動機(jī)，一款是GDI發(fā)動機(jī)，這也是世界頂尖級的發(fā)動機(jī)，改變了汽油機(jī)的燃燒過程，還有一款柴油機(jī)，是中國第一個GDIA的汽油機(jī)，由中國人自己開發(fā)自己制造，拉平了國際最新技術(shù)。

奇瑞之所以將主要精力放在動力總成即發(fā)動機(jī)和變速箱上，主要是希望在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域煥發(fā)青春。同時在新能源汽車上利用自身技術(shù)占領(lǐng)制高點。

品牌是一種信仰 品牌是創(chuàng)造企業(yè)的夢想

很多知名的歐美品牌都是從很低端的品牌做起來的，比如福特的核心品牌就是D型車，即老百姓都可以買得起的產(chǎn)品。在尹同躍看來，品牌是一個文化，品牌是一個信仰，品牌就是要創(chuàng)造一個企業(yè)的夢想。然而，品牌需要的是歷史積淀，包括日韓和歐洲一些品牌，也是經(jīng)過了幾代汽車產(chǎn)品，用了幾十年的時間，才從二類產(chǎn)品變成一類產(chǎn)品，從二類品牌變成一類品牌。

中國企業(yè)汽車長期以來和人家拼成本、拼價格，但這是有極限的。就像當(dāng)年日韓企業(yè)也是從拼價格、拼成本入手，最后變成拼技術(shù)、拼品質(zhì)。所以，打造品牌，是自主車企面臨的重要任務(wù)。對此，尹同躍建議，建立品牌體系一定要克服焦躁和想一口吃成胖子的心態(tài)，因為外面市場很大。一定要樹立信心、有耐心，要一步一個腳印。只要有好的產(chǎn)品和流程，我們的產(chǎn)品可以走出去，就可以賣到更高的溢價水平。

現(xiàn)在下結(jié)論說奇瑞沖擊高端失敗還為時尚早，但一年來奇瑞的內(nèi)部多次調(diào)整，不得不讓人對奇瑞用“狼群戰(zhàn)術(shù)”爭取品牌快速提升的戰(zhàn)略產(chǎn)生懷疑。

“過去奇瑞追求規(guī)模、追求速度、追求行業(yè)排名，但企業(yè)不能無限制地膨脹下去，做企業(yè)真正的目的，實際上就回歸到能夠給客戶增值，這才是我們這個企業(yè)存在的價值。”在上海車展奇瑞展臺，奇瑞董事長尹同躍坦言，奇瑞經(jīng)過反思后，放棄追求市場規(guī)模和銷量排名，就是希望品牌得到升華。

在本屆上海車展上，奇瑞26款參展整車中3款為全球首發(fā)亮相，分別為新東方之子、奇瑞E5、旗云5。與以往相比，新車型少了不少。

尹同躍認(rèn)為，奇瑞過去做的產(chǎn)品偏多了一些，資源分散了，現(xiàn)在就是集中資源，打造拳頭產(chǎn)品，每一個產(chǎn)品做到位。他表示，今后奇瑞不會像過去一樣一年發(fā)布很多新車，而是專注做好現(xiàn)有新車。

事實上，自2009年奇瑞推出多品牌戰(zhàn)略以來，經(jīng)過“精耕2010”戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，奇瑞的銷量規(guī)模雖然突飛猛進(jìn)，但中高端產(chǎn)品在終端的效果并不明顯。

持續(xù)增長的數(shù)據(jù)讓奇瑞清醒地意識到，在中國汽車業(yè)告別了增長最快的10年后，品牌增值才是根本。盡管規(guī)模戰(zhàn)術(shù)放緩，但并不意味著奇瑞會放棄高端的渴望。對此，尹同躍告訴記者，奇瑞成立事業(yè)部就是要與研發(fā)部門一起對產(chǎn)品進(jìn)行梳理。主要針對可能存在的問題，比如車型配置、動力總成等方面進(jìn)行調(diào)整。

同時，面對一線市場的萎縮，奇瑞對網(wǎng)絡(luò)資源也重新進(jìn)行了整合，尤其是瑞麒和威麟兩大品牌，從經(jīng)營管理和人才培養(yǎng)開始，維護(hù)經(jīng)銷商的利益。

“2009年的商務(wù)會上我就曾提出，奇瑞的品牌力不是第一，但要在代理商的滿意程度上做到第一，對于瑞麒和威麟的代理商同樣如此。因為只有代理商滿意了，才能提供更高質(zhì)量的服務(wù)，進(jìn)而提高消費者滿意度。”奇瑞汽車銷售公司總經(jīng)理馬德驥說。

重規(guī)模還是重效應(yīng)，奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實際上是自我檢討的過程，馬德驥表示，奇瑞今年的銷售任務(wù)也許還會維持在去年的水平，但中國的汽車消費趨勢是往高端走，因此奇瑞只有適應(yīng)這個市場才是未來的最佳出路。

然而，對于背靠自主創(chuàng)新的大樹，對希望走向國際化的奇瑞而言，海外市場依然是奇瑞今后的重點。在上海車展期間，奇瑞公司副總經(jīng)理、國際公司總經(jīng)理周必仁將第50萬輛奇瑞汽車交付客戶，奇瑞汽車成為了中國首個出口突破50萬輛的汽車品牌，這被視為實現(xiàn)打造“國際名牌”戰(zhàn)略目標(biāo)道路上的又一座里程碑。

尹同躍表示，從2002年到2011年，奇瑞海外布局已經(jīng)由“走出去”，變成“走進(jìn)去”，目前15個海外生產(chǎn)基地建成，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷80多個國家和地區(qū)，總出口量達(dá)到50萬輛。

按照規(guī)劃，奇瑞將在一些海外重要市場建立生產(chǎn)基地，具備一定的周邊輻射能力，并將海外市場銷量占到總銷量的20%以上。

第五篇：發(fā)展鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略如何破解人才瓶頸

實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略亟需破解人才瓶頸

十九大報告提出實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，這是很重要的一個戰(zhàn)略選擇。報告提出，要“建立健全城鄉(xiāng)融合發(fā)展體制機(jī)制和政策體系，加快推進(jìn)農(nóng)業(yè)農(nóng)村現(xiàn)代化”。總書記更是明確指出，要強(qiáng)化鄉(xiāng)村振興人才支撐。實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，必須破解人才瓶頸制約，不斷構(gòu)建形成人人渴望成才、人人努力成才、人人盡展其才的體制機(jī)制和氛圍環(huán)境，為決戰(zhàn)脫貧攻堅、贏得發(fā)展主動注入源源不斷的鮮活力量。

一是大力培育本土農(nóng)民人才，全面建立人才培育制度，實施農(nóng)民培育工程。牢固樹立“人人皆是人才”的意識，抓好抓牢貧困戶勞動力和普通農(nóng)民兩方面培訓(xùn)。按照精準(zhǔn)扶貧攻堅要求，做到全鎮(zhèn)貧困勞動力全員培訓(xùn)，重點抓好轉(zhuǎn)變觀念、堅持扶志工程貫穿培訓(xùn)各環(huán)節(jié)、融入全過程，讓貧困群眾在潛移默化中轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)靠自己的辛勤勞動實現(xiàn)脫貧致富的思想自覺和行動自覺，促進(jìn)實現(xiàn)志智相扶、志智并扶。結(jié)合各村實際和農(nóng)民需求，有針對性地下派科技人才、農(nóng)業(yè)輔導(dǎo)員及專業(yè)領(lǐng)域的“第一書記”，指導(dǎo)農(nóng)村發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、學(xué)習(xí)農(nóng)業(yè)技術(shù)。二是加強(qiáng)農(nóng)村專業(yè)人才隊伍建設(shè)，特別是扶持培養(yǎng)一批農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)村工匠、文化能人。發(fā)展特色旅游強(qiáng)鎮(zhèn)是柳樹口“十三五”重點規(guī)劃，我鎮(zhèn)有市級文物保護(hù)單位4處：“xxxx”、“xxxx”、“xxx”和“xxx”；有“xxxx”、“xxxx”等縣級文物保護(hù)單位94處。還尚20余處保存尚為完好的古村落、古村寨。而制約生態(tài)旅游發(fā)展的最大瓶頸就是鄉(xiāng)村工匠和文化能人欠缺。鄉(xiāng)村工匠和文化能人除了能對文化遺產(chǎn)進(jìn)行日常保護(hù)和修繕，對開發(fā)我鎮(zhèn)特色旅游產(chǎn)品和深挖旅游內(nèi)涵有著不可替代的重要作用。

三是進(jìn)一步加強(qiáng)基層干部隊伍建設(shè)。因基層崗位缺乏對人才的吸引力，仍需進(jìn)一步健全基層干部薪酬待遇體系，提升對基層的支持和傾斜力度，繼續(xù)提高基層干部的薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，放寬政策環(huán)境。加大鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部職工招錄政策傾斜，提高對鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員、“三支一扶”人員等基層工作者的招錄比例，充實基層人才隊伍，激發(fā)基層人才生機(jī)與活力。