第一篇：淺論加強企業薪酬管理的有效途徑

淺論加強企業薪酬管理的有效途徑

摘要:闡述了加強企業薪酬管理的重要意義，從創新薪酬方式、提高福利待遇、加強績效管理等方面探討了加強企業薪酬管理的有效途徑。

關健詞:企業管理 薪酬管理 人力資源管理

1加強企業薪酬管理的重要意義

一個企業的核心競爭力體現在人才的競爭上，人才的競爭并不僅僅局限于人與人之間的競爭，關鍵在于人才制度的競爭。如何有效地激勵和培養有競爭力的員工，成為目前企業面臨的新挑戰和需要突破的新課題。傳統的基于“財和物”的報酬組合開始愈發顯得力不從心，企業必須關注員工的需要，整合一切員工認為有價值的要素作為組織的激勵資源，這就需要進一步加強薪酬管理，吸引、激勵和保留更多有價值的員工，成為企業重要的人力資源。

在20世紀90年代初，特洛普曼(Tropman)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結合的薪酬計劃，他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補貼、額外收人津貼、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量和個人因素等統一起來，作為一個整體來考慮，其核心思想是將有形報酬和無形報酬有機結合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統的現金報酬形式。這種薪酬管理制度對于促進企業經濟效益的提高發揮了一定的作用。

隨著市場經濟的不斷發展，企業要進一步提升自己的競爭力，就應該不斷改進薪酬管理辦法，使職工認為具有價值的東西盡可能成為

其報酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵和保留員工的各種手段的整合。因此，筆者根據多年的人力資源管理經驗及本公司的實際，從薪酬、福利、平衡工作與生活、績效認可、個人發展與職業機會等5個方面，談談加強企業薪酬管理的有效途徑。

2加強企業薪酬管理的有效途徑

(1)創新薪酬方式，提高職工滿意度。我們公司的薪酬方案是2004年聘請北京奇正凌格企業管理顧問有限公司高級咨詢師以及社會勞動和保障部工資司薪酬專家翁天真司長，針對我們公司的特點來設計的。翁天真司長是我國薪酬方面的專家，有著堅實的理論基礎和多年的實踐經驗，專業性很強，而奇正凌格公司也有著豐富的咨詢經驗。方案運行4年多來的實踐證明，它對加強企業的薪酬管理起到了較好的促進作用。對于每位員工來說，薪酬是其生活來源的重要部分，包括固定薪酬和浮動薪酬兩個部分。固定薪酬也就是我們平時所說的基本工資，是隨著個人的崗位性質不同企業核定的月月固定發放的部分，只有在崗位(工種)改變的前提下才有所變化;而浮動工資就是企業的績效工資部分，是隨著企業效益、成本、利潤的核算，指標項目的考核發放給員工的每月不確定的工資，也就是傳統意義上的獎金，一般包括月度績效、重點指標獎、主體設備運轉獎、節約能耗獎，達標達產獎、創新立意獎、利潤共享獎，有的單位還有股票期權等獎勵形式。創新的薪酬管理方式，滿足了大多數員工的需求和愿望，大大激發了員工的工作積極性。

(2)提高福利待遇，消除員工的后顧之優。福利是效益好的企業

為員工提供現金報酬的一種補充形式，通常被設計成為保護企業員工及其家庭免受財務風險影響的形式。我公司隸屬國有企業，為員工設計的福利有“五險一金”:養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險和住房公積金。在落實好各項國家規定的企業必須為員工提供的社會保險的基礎上，企業還為員工進行了年度體檢，對女職工特殊建立了保護性的檔案管理;給特殊工種的員工投了特殊的保險險種;對工齡符合規定的員工給予半個月的療養休假，組織他們外出參觀學習。另外，工會還不定期地組織一些全員性的娛樂活動，營造了企業關心員工生活的工作氛圍，讓員工感到了企業這個大家庭的溫暖。

(3)注重工作與生活的平衡，提高員工的生活質量。工作與生活的平衡是幫助員工在事業和家庭方面同時獲得成功的政策和制度規定，有時候甚至是一種慣例或者價值觀。

在對北京中關村IT專業人士協會2007年度人力資源狀況的調查報告中顯示:工作時間過長，工作與生活就會出現不平衡，得不到家人的理解已經成為影響員工滿意度非常重要的負面因素之一。在我們的實際工作中也能發現，如果員工出現差錯，往往與家庭生活相關，員工在工作中心緒不寧也會造成一些不必要的錯誤。為了解決緊張工作與家庭生活的矛盾，公司又提出彈性工作制度，結合2008年初的國家規定:工齡滿一年的企業在職員工一年內可以享受5-15天的年休假，允許員工自己根據情況安排休假時間。經過一段時間的運行，員工在休假上班后，精神飽滿，情緒高昂，工作效率大大提高。這充分說明提高工作效率和員工的生活舒適不矛盾，安全寬松的工作環境，重視員工的身體健康，關心員工的賭養對象，提供給員工住房信貸支持，支持員工融人社區生活，鼓勵員工參與管理和企業的變革等措施，都會使員工能以充沛的精力高效率地完成自己的本職工作，甚至還可以對企業提出好的建議及改革方案，取得意想不到的效果。

(4)協調績效與認可的關系，達到組織績效和個人績效的統一。應通過有效的引導機制來實現企業的組織績效和員工個人績效的統一，實現企業的生產經營目標。如果企業能夠創造一種尊重員工貢獻、認可員工價值的氛圍，企業將會看到員工的工作狀態會向著積極的方向改變，無論這種認可是正式的還是非正式的。

我公司的個人績效考核是從2006年元月份開始實施的，剛開始時員工有許多抱怨，因為每個人都有自己的崗位和責任分工，延續了多年的工資獎金分配辦法已經為企業員工所接受，一下子說要實行員工個人績效考核，大多數員工還是不能理解和接受。通過公司的大力宣傳和培訓，并在恰當的時候對員工進行認可和贊揚，使員工從思想上認識到其個人績效和公司的組織績效是統一的.是相輔相成的。只有員工個人績效的有效提升，才能保證組織績效再上臺階、保證企業月度計劃的實現、保證年度經營目標的完成，使得企業和員工個人實現雙贏。企業人力資源管理部門的人員要加大宣傳力度，使員工能認識到績效考核是為了更好地促進個人知識的增長和技能的提高，保證生活的質量，還能為企業的達標達產多貢獻力量.明白其自身的成才和企業的發展壯大息息相關。

(5)將個人的發展與職業機會結合起來，為企業培養更多的人才。

個人的發展離不開企業，企業為員工提供有價值的培訓和學習機會，可以提升員工的工作能力，通常和員工的業績改善高度相關。職業機會是企業內部在重視人才培養發展方面，提供工作輪換的機會和職位晉升的空間，確保優秀員工能夠在企業內部獲得事業發展，并發揮出最大的作用。

在員工個人發展方面，企業為員工提供了大量的培訓課程，從普通的一線倒班工人到在職的中層以上干部，充分考慮到各層次人員知識的需求。我公司將2007年定為企業的培訓學習年，采取了多種培訓方式對員工進行培訓:對一線職工進行大規模的崗位輪訓，由原來的四班三運行變為五班三運行，專門抽出一個運行班次進行“集中管理、統一強化”的培訓，接受脫產一個月的理論學習;由科級及部分中層領導干部組成生產骨干培訓班，聘請專業性強的大專院校知名教授，進行為期一年的系統管理理論知識講座;對于一部分從來都沒有進過大學校門的生產骨干，讓他們走進大學校門，真正地坐到大學教室里當一名名副其實的大學生;還積極鼓勵年輕的技術骨干報考在職研究生。經過培訓的員工利用所學的知識為企業的生產經營出點子、獻策略，個人的發展得到了提升，企業的效益也日漸變好。

另外，企業還進一步加大培訓力度，開辟成才渠道，在治理缺陷方面大膽創新，形成獨特的管理模式。公司把物質獎勵和項目實施效益直接掛鉤，讓創新的員工真正見到實效，同時重視精神激勵，建立配套的員工聘任辦法，構建技術創新的成才通道，促進企業與員工的共同發展。

3結語

薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分，也是企業管理的一個重要方面，在企業發展的過程中，如何更好地發揮薪酬管理的作用，進一步提升企業的核心競爭力，還需要結合企業的實際情況進一步研究。筆者相信，在企業領導的英明決策下，通過全體員工的共同努力，企業的薪酬管理工作一定會發揮更大的作用，為企業培養更多的有用人才，更好地吸引、激勵和保留住企業所需要的優秀人才，使企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。

主要參考文獻：

①彭劍鋒、包政 主編，《人員甄選錄用與培訓卷》，中國人民大學出版社，1993年版。

②余凱成、程文文、陳維政 編著，《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999年版。

③張一馳 編著，《人力資源管理教程》，北京大學出版社，1999年版。④洛絲特 著，《人力資源管理》，中國人民大學出版社，1999年版。

⑤歐炳進、張育新、林克慧 編，《人事管理學》，廣東高等教育出版社，1986年版。

⑥英：貝納德.泰勒、美：戈登.利皮特 合編，陳今淼 譯，《管理人員發展和培訓手冊》，清華大學出版社，1987年版。

⑦《中國改革全書·勞動工資體制改革卷》，1978～1991年，大連出版社。⑧胡振君,“你對培訓知多少？”，《行政與人事》，2000年第4期，第30～31頁。⑨龔亞平著，《企業培訓方案評價研究》，1997年碩士論文。

⑩彭劍茹 著，《企業管理人員培訓需求分析研究》，1997年碩士論文。

第二篇：企業薪酬管理

【企業進行崗位價值薪酬設計前的準備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業決策層（如董事長或總經理）擔任組長，主管副總或總監擔任副組長，人力資源部人員擔任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門（如營銷部、生產部）負責人；

● 財務人員：指財務部負責人；

● 分子公司負責人：指下屬各分、子公司總經理；

● 員工：部分員工代表。

總結：以上人員組成可簡稱“管銀子員”。

第二步：進行工作分析方法培訓

在正式的工作分析工作全面開展前，應由人力資源部組織，對工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓，說明工作分析的意義、對企業的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達到掌握與熟練運用程度。

第三步：準備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開前，需搜集、整理企業各類現行相關資料，包括：

1.企業組織架構圖；

組織架構圖揭示了當前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關系，以及在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。

2.企業業務流程；

各部門、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門職責說明；

4.各崗位現行職位說明書。

第四步：開展工作分析的具體實施

搜集了工作分析的各項原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。

在工作的開展過程中應注意以下事項：

1.管理人員應指導、輔導下屬崗位人員填寫相應工作分析文件；

2.工作分析小組成員應以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應及時提供各項技術輔導。

第五步：審核信息，提取相關內容

對回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經過以下幾項步驟進行審核、提取：

1.由崗位任職人員的直接上級進行初步審核、修改、確認；

2.工作分析小組成員展開討論，對任職資格、崗位職責設定進行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準頒布

在以上步驟的基礎上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經工作分析小組討論通過后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說明書、工作分析表等），由企業決策層批準頒布后執行。

【示例】：

CEO工作分析表

第三篇：淺議加強企業新員工管理的有效途徑

淺議加強企業新員工管理的有效途徑

摘要： 新員工管理是企業人力資源管理的重要組成部分，是企業實現改革發展穩定的根基所在。文章緊密結合工作實際，在深入客觀分析新員工隊伍特點的基礎上，對如何加強新時期企業新員工管理作出深入淺出的分析探討。

Abstract： New staff management is important components of human resource management of enterprise，and is the foundation of enterprise reform，development and stability.Combined with the working experience，the article discussed on how to strengthen the management of new enterprise employees in the new period，based on the analysis of the characteristics of new staff team.關鍵詞： 新員工；教育引導；搭建平臺；科學發展

Key words： new staff；educate and guide；platform construction；scientific development

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0115-0引言

人是企業的第一資源，而新員工是企業員工隊伍中一支不可或缺的力量，在企業的可持續發展中發揮著重要作用。如何做好新員工管理，使新員工盡快融入企業、融入到工作中，在崗位上建功立業，在企業發展中創先爭優？筆者從三個方面淺議加強企業新員工管理的有效途徑。深入分析研究，認真把握新員工隊伍特點

伴隨著改革發展的不斷深入，新員工隊伍已成為企業不可缺少的力量，是企業實現持續穩定發展的生力軍。

從石油石化企業新員工隊伍整體來看，具有四個特點。一是關心時事，具有較強的主人翁意識和社會責任感；二是支持改革，具有較強的憂患意識和參政意識；三是渴盼舞臺，具有積極務實的奮斗目標和人生態度；四是期盼同工同酬，對于實現自身價值熱切期望。

由于同工不同酬、待遇相對較低、成長空間相對較窄等問題，在新員工中存在以下四種傾向性問題。一是新員工普遍認為職業發展和前途渺茫。調研顯示，雖然企業在一定程度上對新員工有所激勵，但隨著時間的延長而步入婚姻和家庭生活后，由于轉正的門檻太高，他們就會失去信心和動力。二是新員工普遍認為福利待遇偏低，希望提高和改善新員工的生活質量，改善生活和工作環境。三是新員工迫切要求實現同工同酬。新員工對薪酬的期望與實際報酬之間存在較大落差。一方面，隨著工作時間延長，剛剛走上崗位的滿足感慢慢褪去，與正式用工比，干同樣的工作，薪酬卻相差甚遠，便產生心理不平衡。一方面，隨著消費水平日益增長，新員工的工資遠遠不能適應社會發展。強化教育引導，增強新員工對企業的深厚感情

2.1 豐富教育內容，做到傳統教育與時代精神相結合 注意抓住優良傳統與新員工現實思想的最佳結合點，不斷豐富教育內容，保持傳統教育常抓常新、與時代同步。針對新員工富有理想、上進心強，但目的性明顯的特點，加強石油人不怕艱苦、甘于奉獻的優良傳統教育，讓他們重溫會戰史、引導他們時刻不忘企業的“根”，增強責任感和使命感，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。

2.2 創新教育手段，做到傳統教育形式與現代教育方法相結合 隨著社會的發展，傳統教育手段只有隨之變化，才能達到好的教育效果。既堅持過去行之有效的方法，又要善于運用現代的教育手段，增強傳統教育的吸引力和感染力。堅持傳統教育下基層不放松，充分利用消夏文藝演出、專題電影等形式，宣傳社會主義榮辱觀及構建和諧社會的意義，宣傳傳播石油石化精神，增強教育效果。堅持打造網絡教育平臺不放松，以網上博物館為依托，通過一個個身邊實例教育新員工、凝聚新員工，實現入耳、入腦、入心。同時，拓展手機短信、微博、QQ群等新興媒體，實時傳播企業形勢變化，增強新員工的使命感和責任感。

2.3 拓展教育形式，做到教育引導與開展活動相結合 圍繞增強教育引導的針對性和實效性，緊密結合石油石化企業特點，不斷探索行之有效的教育模式，改變單向說教、簡單灌輸的教育形式，開展形式多樣、吸引力強的實踐活動，達到寓教于樂的目的。注重結合形勢，充分利用傳統教育基地，通過黨史知識競賽、詩歌朗誦、革命歌曲大家唱、尋訪身邊的老石油等形式，積極開展“黨在我心中”、“憶傳統、比貢獻”等主題活動，起到激勵和凝聚效果。開展兩代石油人雙向互動，組織開展“我與師傅比貢獻”“老中青手拉手”“你我攜手，共建和諧”等活動，通過雙方互學互教、溝通融合，弘揚老石油的優良傳統和作風。

2.4 注重溫潤心田，做到教育引導與人文關懷相結合 一是著眼關注心理，讓新員工身心愉悅。面對新員工踏上社會的實際，啟動“關愛新員工行動”，開展漸進式企業文化培訓，組織新員工參加座談討論，幫助他們制定工作學習規劃，讓他們時時感受到強烈的歸屬感。二是著眼關注生活，讓新員工身心快樂。堅持從大事小情的一點一滴做起，對新員工做到“五必到、五必訪”新員工婚喪嫁娶必到必訪，新員工有思想問題必到必訪，新員工生活困難必到必訪，新員工生病住院必到必訪，新員工家庭糾紛必到必訪，增強新員工對“家”的歸屬感。三是著眼關注需求，讓新員工體現價值。采取定期舉行調研會、座談會等多種形式，調查了解新員工心理需求，與新員工進行多層面、多層次的溝通交流，解決實際困難從精神、娛樂層面關愛他們，減輕新員工工作壓力，增強新員工價值認同。搭建發展平臺，不斷提升新員工管理水平

3.1 突出理念驅動，營造競爭發展氛圍 大力倡導“關注新員工的今天，負責新員工的明天”的理念，突出以“業績+貢獻”的新員工評價標準，凡是業績和貢獻突出的新員工，都有資格參加管理崗位的競聘，給他們創造到管理崗位實習的機會，在新員工中形成激勵機制和價值導向。在新員工考核上堅持做到公平、公正，把“品德，知識，能力，業績”作為新員工晉級評價的主要標準，讓優秀的新員工能夠及時走上與自身技能水平相適應的崗位。

3.2 突出技能促動，提升業務素質能力 基于新員工渴望技能培訓的實際，一是在“實”

上下工夫，培訓內容設置與現場施工緊密結合，實施“一幫一”或“多幫一”式傳幫帶，達到雙向互動的效果。二是在“細”上下工夫，細化技能培訓的內容和標準，讓新員工每次都能學會一個知識點、熟悉一項操作規程、掌握一個操作細節，實現培訓最佳化。三是在“嚴”上下工夫，組建“導師帶徒項目組”，實施項目升級培訓管理，以“一月一考”等形式從嚴考核新員工的技能培訓，增強新員工學習新知識、接受新技能的積極性。四是在“活”上下工夫，培訓除現場實踐、課堂面授之外，輔之以網上學習、團隊拓展訓練等方式，達到理論知識入心入腦、操作技能磨練提高，最大限度放大培訓培養效應。

3.3 突出載體拉動，全面釋放新員工潛能 竭盡所能為新員工搭建發展平臺，給他們施展才華的機會。充分發揮新員工的激情與靈氣，讓他們在班組擔任班長助理，幫助班長協調管理，做好班組的資料整理和安全檢查，使其在具體的工作實踐中得到鍛煉和提高。還建立動態輪崗機制，讓新員工盡快熟悉作業流程，達到提高業務能力、激發工作熱情的目的，輪崗理念已深入人心。

3.4 突出典型帶動，實現新員工脫穎而出 一方面，不斷發揮全國勞動模范、高技能人才楷模——代旭升這一品牌的示范作用，廣泛宣傳代旭升從學徒工到油田首席技能大師的成長歷程，并組織新員工參觀他的創新工作室，使他們從中受到教育和啟發，既明確努力的方向，又看到進步和成長的希望。一方面，基于新員工政策還不能到位的實際，注重從他們中間選樹典型，大張旗鼓地宣傳他們的事跡，在待遇上給予一定的獎勵，用新員工典型的事例教育身邊的人，不斷提升企業新員工管理水平。

參考文獻：

[1]楊燕東。我國國有石油企業人才危機管理制度的建立[J].中國石油大學勝利學院學報，2008（03）。

[2]龐曉玲。企業新員工培養模式及實施方法研究[J].中國電力教育，2009（12）。

[3]崔習武。新員工管理三部曲[J].企業改革與管理，2009（06）。

第四篇：企業薪酬管理重點

企業薪酬管理

一、選擇：

1)內部工作價值一致性的原則；2)按個人能力付薪的原則；3)按貢獻付薪的原則；4)外部競爭性的原則。

2.崗位等級工資制的類別主要有：1)一崗一薪制；2)一崗數薪制；3)復合崗薪制。

1)奠定企業民主管理的基礎；2)擴大企業資金投入，增加員工收入；3)留住人才，為員工提供安全保障；4)調整企業收益權，轉變企業約束機制。

崗位或職位工資；2)職務工資；3)技能工資；4)年功或資歷工資。

有精確測量業績的方法和手段；2)有充足的理由，證明所采取的績效薪酬方案將對員工產生舉足輕重的影響；3)所用方法可以清晰地表述績效與薪酬之間的函數關系；4)對績優員工能夠提供其他改善和晉升的機會。

1)滿足現代企業制度的客觀要求；2)對企業家剩余索取權的價值承認；3)補償經營者的特殊勞動支出；4)激勵經營者承擔風險的責任；

5)吸引和留住稀缺管理人才。

7.按通用的四分法年薪制構成的要素有：1)核心現金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津貼；4)離職補償。

結合的薪酬結構，在薪酬結構中，除了短期激勵薪酬外，還有長期激勵薪酬，如股票期權（金手銬）、離職風險保障金（金降落傘）。

1)健康保險計劃；2)年金計劃；3)住房計劃；4)教育培訓計劃。

二、名詞解釋：

是指企業內所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，具體包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。

薪酬管理的原則、策略、計劃和行動的總和。

是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分。

是對企業所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。崗位評價是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。

5.薪資級差：是指薪資等級中相臨兩個等級薪資標準之間的差額，它表明不同等級的工作由于其復雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。薪資級差可以用絕對額、級差百分比或薪資等級系數等指標表示。

是指企業在向員工支付了勞動工資之后，再拿出一部分利潤或超額利潤向員工進行分配的制度。

三、簡答：

答：1)內部工作價值一致性的原則；2)按個人能力付薪的原則；3)按貢獻付薪的原則；4)外部競爭性的原則。（同選擇第1題）

答：1)激勵計劃是以個體的形式進行，還是以集體的形式進行；2)員工可能承受的風險程度和水平有多高；

3)激勵薪酬是否可以完全取代傳統的薪酬制度，亦或只是對其進行補充和完善；4)績效薪酬如何與績效考核及績效管理有機地結合起來；5)針對不同的企業或者群體，是應用長期激勵薪酬，還是短期激勵薪酬，亦或兩者的結合。

答：1)比較排序法；2)工作分類法；3)點數法；4)因素比較法。

答：在薪酬結構中，短期激勵薪酬為項目有：固定薪酬、效益工資、業績工資、獎金等。長期激勵的薪酬項目有：股票期權、股票增值權、虛擬股票等。

四、計算題：

一、某員工月度標準工資為2400元，5月份的加班費為五一勞動節期間加班一天半，休息日加班一天，其他時間加班兩天，如果不考慮個人所得稅和個人保險，5月份實發多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份實發為3489.84元。

二、此表存在哪些問題？

基本工資短期薪酬激勵長期薪酬激勵 高層80%10%10% 中層50%30%20% 基層25%40%35%

答：作為基層人員基本工資過低，相反高層工資過高，短期薪酬激勵和長期薪酬激勵過低，不利于激勵高層管理者的積極性。應該把高層和基層的比例互倒。

五、圖表題

1、圖1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調查結果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同。它們分別是：

A、每周工作時間從40小時縮短到37．5小時而不減少報酬： B、每月增加100元用于員工的退休基金； C、為員工及其家庭提供相應的醫療保險； D、每年員工工資的增幅不低于5％。

圖1：某公司不同年齡段員工薪酬福利偏好調查結果

（1）請對該圖的調查結果進行分析。

①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同。從整體上來說；與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫療保險、退休基金。

②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩定。

③從圖中D的結果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。（2）此調查結果對企業薪酬福利設計有何啟示？

①同樣的薪酬福利成本由于設計的激勵方式不同,對不同類型的員工導致的激勵效果不同。②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。

③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮

其它更多的因素。

2、請仔細觀察下圖，分析A企業的薪酬體系特點和可能存在的問題。

（1）分析A企業的薪酬體系的特點：

① 該企業低薪酬等級的薪酬比市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平。② 該企業薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企業的薪酬體系可能存在的問題：① 容易導致高層次人才跳槽；② 容易導致高層次人才積極性不高；③ 容易造成低層崗位人員產生內部不公平。

3、圖2是某公司的薪酬等級圖，該公司處于正常發展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？（2）該公司應當保持什么樣的薪酬水平？

（3）如果要對該公司的薪酬現狀進行調整，應從哪些方面入手？

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？①該公司的薪酬水平高于其它同類企業的平均水平。

②低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位間差距較小。③這可能導致人工成本太高，不利于企業取得競爭優勢。④不利于激發高層人才的工作積極性。（2）該公司應當保持什么樣的薪酬水平？

該公司屬于正常發展至成熟階段，應采用接近或略高于市場水平的薪酬。（3）如果要對該公司的薪酬現狀進行調整，應從哪些方面入手？

①降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近個等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。

②縮小低等級崗位之間的薪酬差距，擴大高等級崗位之間差距，崗位越高，差距應當越大以保證薪酬的內部激勵性。

③低等級崗位的薪酬檔次要多一些；高等級崗位的薪酬檔次要少些。

④在調整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。⑤縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達到不同崗位的最佳激勵效果。

4、某企業對生產工人的崗位進行了薪酬市場調查，結果如表所示。目前，該企業處于初創階段，企業管理工作基礎十分薄弱，財力不足。請說明：

（1）薪酬市場調查的工作程序。

（2）該企業的生產人員崗位工資水平應定位在何處？其平均工資為多少元？

（1）薪酬調查工作程序：

① 確定企業中將要進行新愁調查的崗位。② 確定調查的企業。

③ 確定被調查企業中需調查的崗位。④ 確定調查方法。⑤ 確定調查內容。

⑥ 實施調查并進行薪酬調查數據的統計整理。⑦ 提交薪酬調查分析報告。

（2）該企業的生產人員崗位工資水平應定位在何處？其平均工資為多少元？

現將調查數據由低到高排列，因企業處于初創階段，企業管理工作基礎十分薄弱，財力不足，以將薪酬定位在較低水平，即25%點出的工資水平，其平均工資為1500元。計算過程見下表：

第五篇：試論企業薪酬管理創新

試論企業薪酬管理創新

內容摘要： 人力資源管理出現了許多創新，促成的原因是多方面的：人本主義管理的確定是創新的主要思想來源；企業外部環境的變化為創新提供了良好的外部條件；此外，組織模式和人力資源的多元化等企業內部的變化則是企業人力資源管理方式的內在動因。薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容，也是高級管理者最關注的領域之一。對企業薪酬管理創新研究，是一個有意義的課題。本文從企業薪酬管理理念、管理戰略、制度結構、及管理方式多角度進行分析。

關鍵詞：創新 薪酬戰略 薪酬結構

薪酬管理理念的創新

管理理念的創新是管理實踐的前景。在經濟全球化的今天，企業內外經營環境日趨變化和挑戰性，薪酬成為企業經營成功的戰略條件。那么，企業在薪酬管理的理念上如何創新呢？

1、對薪酬概念的認知水平的更新

傳統的薪酬理論知識對直接經濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，因為按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源。薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。與古典經濟學理論相應，傳統企業管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經一個有代表性的說法。隨著企業性質和管理模式的變革，員工報酬的成分發生了實質的變化，間接經濟報酬和非經濟報酬的部分越來越重要，與物質報酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭議的焦點。一些企業的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價值和創造潛力的挖掘。例如將員工的培訓和開發投入與薪酬管理相結合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業的股份，使員工的工作更具有挑戰性，趣味性，成就感和責任感；為員工創造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。

2、對薪酬公平化的新理解

公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點之一。因為合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統理論將公平的概念絕對話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關的概念“可比性價值”的提出，發展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內涵深化的表現，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在內在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業的薪酬管理更為靈活和現實。

3、行為科學和心理學的新應用

常見的關于人的需求滿足與激勵之間的關系研究證明，在人的諸多需求之中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成績，權利或者自我實現屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但不能通過物質刺激來得到滿足。對此，現代薪酬管理中注意將培養員工的忠誠和授權作為重要的手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的利益與發展。許多新的薪酬管理方式出現.例如，間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結果。

薪酬管理戰略上的創新

薪酬制度在復雜的企業管理中所起的作用越來越大，被看作推動企業實現戰略目標的一個強有力的工具。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明

企業追求的目標，有效的影響員工的行為和態度。而員工的行為和態度，又反過來影響企業戰略目標的實施。如果把企業戰略似做企業生存和發展的生命線，那么薪酬管理就是企業戰略中的一個鏈條，在以創新為特征的企業管理中，薪酬管理創新愈加成為企業戰略管理和管理政策創新的一個有機組成部分。將薪酬上升到戰略管理的高度，主要表現在以下幾個方面：

1、針對企業的不同經營戰略，采用不同的薪酬戰略。

當一個企業在制定經營戰略時，首先必須考慮這樣幾個主要問題：我們是什么樣的企業，我們往何處發展，我們的長處、短處、機會、威脅是什么，決定我們能否很好完成目標的主要因素是什么。而這些問題反映在人力資源戰略方面則依次為：我們需要什么樣的人才和組織來達到目標，在何種程度上這些長處、短處、機會和威脅與我們的人力資源的能力和素質有關，在何種程度上我們員工的質量、動機承諾和態度有助于或有害于企業的成功等。反映到薪酬制度上來就是企業的經營戰略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標新立異的創新思維，或者是細分市場的能力。如何去激勵這些態度的形成。

如上表所示，當企業的核心戰略是以創新來贏得市場時，需要的是敏捷性的、敢冒風險的、具創新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產和流程中的創新。在薪酬制度的設計中，需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產業，就是如此.當企業的核心競爭力是聚集于成本領先時，如勞動密集型的制造行業。那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本，增加浮動報酬，強調生產效率，重視系統控制和工作要求等等。當企業的目標是以客戶至上時，如服務行業.就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現的激勵機制和以定單來評價工作及能力的約束，由此獲得企業的競爭優勢。

2、企業選擇薪酬戰略在依據其經營戰略的同時，還需結合企業所處的不同階段，實行不同的薪酬戰略。

（1）企業成長階段

對于那些處于迅速成長的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。

（2）企業成熟階段

對于處于成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。

（3）企業衰退階段

對于處在衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施并直接與成本控制相聯系，避免提供過高的薪酬。

薪酬制度結構的創新

近年來，企業的薪酬結構發生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統的以職務為基礎的等級薪酬制度逐步轉變為以技能和職務為基礎的績點薪酬制度；基于產出的績效薪酬逐步轉變為基于績效的團隊薪酬制度。同時，企業更關注薪酬結構中的長期激勵的成分，將企業的長期利益與企業的中高層管理人員緊密聯系起來。另一方面就是工資本身的結構上，將工資等級標準線延長，級差增加的“寬波段”。

1．績點薪酬制

績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施以技能和職務為基礎的績點薪酬制度，主要是為了適應企業內部和外部形式的變化。其初衷是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，而后隨著企業對人力資源開發的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計劃減少等現象的出現，技能工資成為新的員工激勵機制。這種績點薪酬制的特點是：

（1）以往的薪酬制度，多是以職務或工作價值來確定報酬量，工作的產出是其關注點，而績點薪酬制度以投入為關注點，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據。與傳統薪酬制度結構相比，這種開發型的制度不僅會使員工關注自身技能的不斷更新，而且會使員工勇于接受挑戰性的工作。

（2）績點薪酬制度是依據公司的業績確定基本薪酬率，即每一薪點可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯系在了一起。

2．個人績效薪酬制度

績效薪酬(亦稱績效薪資)制度是一種根據員工工作績效發放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與范疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說，按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬，其典型的形式主要有計件獎勵制、業績提薪和獎金計劃等。應該說，個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中，這種基于物質利益基礎上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內外眾多企業普遍采用。

3．團隊薪酬制度

什么是工作團隊呢？簡單定義而言，就是一小部分擁有互補技術的人為了一個共同認可的目標，相互交流合作，共同承擔責任而實現目標的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務的完成需要多種技能、經驗。這時團隊來做通常效果比個人好，并且它有助于增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。如今，由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個人績效為基礎，這種做法很難使團隊成員買工作團隊的帳。既然他們仍然根據個人成績領取薪金，干嗎要講什么工作團隊協作呢 ?

為了抵消有關個人績效工資可以改進工作績效的神話，我們應當看到，當我們將一大部分集體獎勵記入團隊成員的一攬子報酬中的時候，會出現什么情況。聯合納入績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。人們可以非常準確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產率等方面的情況如何，但要明確區分究竟誰負責了多少生產率、質量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙(Hebert semen)指出的那樣，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織。因為，每個人都會以個人的身份獨立進入市場。在那種典型的以個人績效為基礎的薪酬制度下，經營管理者決定加薪，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例，這必然是一個“零——總和”(zero-sum)的過程。我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差，我就會越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們為固定的獎金額而競爭的單位中，都可能出現類似的動機，這種競爭阻止人們分享最佳經驗，阻止人們向組織中的其他成員學習。

4．長期激勵的薪酬計劃

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。在企業目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(Executive Stock Option—ESO)，資本積累項(CapitalAccumulation Programs)，股票增值權(Stock appreciation rights)等等。長期計劃的實施對象主要有兩大類：一是企業的高層管理人員，而是一些高科技企業。來源：《商業時代》2003年第11期