第一篇：關于在人力資源管理中要注意哪些問題的分析

關于在人力資源管理中要注意哪些問題的分析

在人力資源管理中要注意哪些問題？從事人力資源管理教學、科研以及企業管理咨詢已經很多年了，也接觸了很多企業管理者和人力資源管理人員，我發現，很多企業管理者在人力資源管理方面之所以會犯一些錯誤，主要原因在于他們的腦子里有一些似是而非的觀念，而這些觀念其實是很難經得起常識檢驗的。很多時候，只要學會用一些基本常識去理解人力資源管理問題，一切困擾便可以變得迎刃而解。

換一個視角看“福利”

在人力資源管理中要注意哪些問題的分析中，在一次上課的時候，跟班上人力資源管理人員討論福利的作用，我跟大家談到，福利這種報酬形式有一些比薪酬更為有利的特征，其中最重要的一種特點在于，福利往往能夠傳遞一種情感――組織對員工的關愛，而這是貨幣性的報酬很難傳達的。

這時有人提出，福利其實也有一種剛性，一開始的時候大家還覺得新鮮，但是一旦形成慣例，大家漸漸地就覺得福利是理所應當的，沒有什么特別的感覺了。所以人力資源部門在確定應當設計什么樣的福利的問題上很是困擾，經常是費了很大的心思，大家也不滿意。這時我就問他們：為什么不首先劃定一個大體的預算范圍，然后讓員工們自己去討論他們到底想要什么樣的福利呢？我得到的回答是：員工們自己可能也討論不清楚，因為他們的想法肯定也不會一樣。我就告訴他們，你們一個人去想，或是人力資源部幾個人去想，能想到的東西畢竟是有限的，既然福利是面向全體員工的，那不如交給大家去討論：一方面，這種做法給大家一個參與的機會，讓他們感覺到自己可以在某些方面參與公司層面的決策，尤其是對于那些與自己利益相關的公司政策能施加更大的影響力，從而增強他們的主人翁責任感；另一方面，即使大家真的是討論不清楚到底應當辦什么樣的福利，或者是無法達成完全一致的意見，關于各種潛在福利的優缺點以及員工們的意見和建議，也會在討論過程中進行充分的交流，這樣，大家起碼不會把對福利的不滿全都發泄到人力資源部門身上。讓員工參與的過程，實際上也是讓他們理解人力資源部門的工作過程和決策難度的過程，這顯然有利于大家增進對人力資源管理部門的理解，有利于使員工們將來對人力資源部門的工作給予更多的支持與配合。

常行博士是西北工業大學理學碩士、美國管理學博士

華為公司10年企業大學、企業管理部、工程部、研發部及營銷部的管理生涯，曾多次獲華為集團優秀管理者和金牌JOBER稱號，具備跨國（德國、荷蘭、奧地利、非洲等大項目操作和跨國團隊管理經驗。

原華為大學高級管理講師，獲優秀管理講師稱號

只有真正了解才能有效激勵

在人力資源管理中要注意哪些問題的分析中，關于福利問題的這段討論，使我想起人力資源管理中最簡單也是最重要的問題之一，這就是如何激勵員工。這個問題看似很大，不是很好回答，但是事實上，我們要想激勵一個人或一群人，首先要做到的是理解他們的需求，即他們對于組織的期望是什么？或者說他們希望通過在組織中工作實現的目標有哪些？換言之，激勵的起點是了解員工的需要，然后再根據組織的實際情況，通過制訂和實施相應的管理政策并形成特定的管理實踐，使員工在為組織目標的實現做出貢獻的同時，自身的正當需要也能夠得到滿足。然而，在實踐中我們卻發現，很多企業管理者，包括人力資源管理人員，其實并不真正了解員工的真實需求或真實想法，而是僅僅依靠自己的主觀猜測來判斷員工需要什么。比如，很多管理者想當然地認為，員工上班就是為了掙錢，只要薪酬上讓他們滿意了，其他方面的問題都不需要考慮。更為甚者，還有很多管理者甚至根本就沒有關心過員工到底想要什么，因為他們只關心自己想從員工身上得到什么。

社會交換或禮物交換理論認為，員工和企業之間就是一種交換關系，企業希望從員工身上獲得高努力程度、高生產率、高工作質量，而員工則希望用自己所提供的這些勞動及其成果，從企業那里換得體面的收入、穩定的就業、公平公正的對待，以及職業發展的機會等。在人力資源管理中要注意哪些問題的分析中，從常識上來說，當兩個人想要心甘情愿地交換禮物時，兩個人都必須確保對方確實想要自己手里的這份禮物。如果一個人只是一廂情愿地想把自己手里的禮物給對方，然后再從對方手里拿回自己很想要的那份禮物，但是卻沒有搞清楚人家是不是很在意自己的這份禮物，那么結果就很難說了。那么，怎樣才能知道對方是不是喜歡自己的這份禮物呢？最簡單的方法無疑是直截了當地詢問對方，除此之外，還可以通過觀察對方的行為以及注意傾聽他們跟別人的談話，來了解對方的偏好。因此，對于管理者來說，了解員工的需求實際上有三條路可走：一是注意觀察他們喜歡做什么；二是注意傾聽他們喜歡說什么；三是注意詢問他們想要什么。

第二篇：公務員在人力資源管理中的問題

一、專業與專業化

在現代化建設的過程中，公務員的專業化水平是決定政府工作運行效率的重要因素。《國富論》的作者亞當·斯密曾經指出,“現代勞動生產力之所以得到提高的關鍵，也就是人的技能、靈巧性和判斷力提高的關鍵，來源于勞動分工”。現代市場和社會組織的分工，使人們能夠集中精力，高度專業化，用豐富的專業知識、技能、靈巧性和判斷力從事生產和社會活動，極大地提高了社會運行的效率。

一位早期系統研究“專業職業化”的社會學家卡爾—桑德斯認為：“所謂專業是指一群人在從事一種需要專門技術的職業。專業是一種需要特殊智力來培養和完成的職業，其目的在于提供專門性的服務”。1933年，布蘭德斯(brandeis)提出：“專業是一個正式的職業；為了從事這一職業，必要的上崗前的訓練以智能為特質，包括知識和某些擴充的學問……”。

1948年，美國全國教育協會公布了關于“專業”的八條評判標準：(1)專業實踐屬于高度的心智活動；(2)具有特殊的知識領域；(3)受過專門的職業訓練；(4)經常不斷地在職進修；(5)視工作為終身從事的事業；(6)行業內部自主制定規范標準；(7)以服務社會為最高目的；(8)設有健全的專業組織。此后，利伯曼在1956年、曾榮光在1984年也分別提出了有關專業的特征、核心及衍生特質。

由此，專業的主要特征包括：工作實踐以專門知識和專門技術為基礎；工作過程需要心智和判斷力；工作需要自主權。其它特征還包括：工作需要不斷更新知識、掌握工具方法；從業資格不易獲得；強調服務社會。所以，與一般工作者相比，專業工作者更需要接受高等教育，學習高深學問和專門知識。

應該指出，專業化在英文里的對應詞是specialization；而中文里常說的職業，在英文里的對應詞是occupation，指從事一定的工作職業的人，可以包括專業人員、也可以不包括專業人員。professionalization則指的是專業技術職業化的一種現象，與職業有區別。中文里的職業化，實際應該是這個的意思——將專業的工作能力變成一種職業，或是一種職業必須以專業知識為基礎。要是咬文嚼字，職業化的過程可以翻譯為professionalizationofanoccupation或makinganoccupationmorespecialized（將一個職業專業化）；或相反，occupationalizationofaprofession（或將一個專業職業化）。為了避免概念的混淆，本文暫不用職業化，而是用專業化這個詞。

專業化指的是一種需要長時間訓練和學習做基礎、可以終身從事的職業，或工作領域。它需要從業者對這個領域有系統的知識和精熟的技能。［7］這種知識可以包括兩個層面：一個是在具體工作事務方面的技能和判斷力，一個是對整個行業的認識和是非辨別力。當然，這種能力包括在原有專業知識的基礎上不斷學習和改進的能力。

現代文獻中對專業化的定義還包括由專業化協會提供考試和職業資格認證的標準，公認的行業道德準則（比如說，救死扶傷是從醫者的最高行為準則，保護顧客隱私是律師職業和銀行業的重要工作原則等等）。傳統上，醫生、律師、法官、工程師、教師、牧師等都是終身從事的職業。隨著社會分工的不斷發展，20世紀以來，公司經理、市政經理、大學校長、銀行家、設計師、藥劑師、護士、會計、圖書館員、社會工作者、電腦軟件師，包括職業政治家等等，也開始成為引人注目的職業范疇。

一般來說，專業化的標識包括：專業規范（職業組織本身的一些對自我進行約束的規范條例），工作范疇的相對自主性（職業標準由職業化協會制定），有相當的社會地位，有對職業發展和行為的影響，有行業發展史（包括專業化人員的教育和工作經歷），有行業本身的禮儀程序等等。他們在社會上有得到承認的合法性。從業人員不以工作單位而以行業為工作范疇，專業化程度高，在行業內流動性強。

專業化(或專業工作職業化)是一種高度的社會分工的結果，有利于社會專業人才的成長、發展、流動和發揮才能，也減少了他們在工作更換過程中時間、技能、工作業績方面的交易損失。同時，還減少了社會對高度專業化的人才的認證成本。

二、公務員的專業化

中國在近年來的改革過程中，對專業人才依靠行政性評估，如由部委行政機構評估不同專業的專家,或用并非一個專業但級別較高的人員評估另一個專業的人員。比較典型的是用圖書管理人員為檢索方便發明的科學索引指數(sci)或社會科學索引指數(ssci）作為權威指標,而不是參考指標,評估不同專業的學者的科研能力，專業人才上崗后需要很長的熟悉工作業務的時間等等，都是社會專業化水平不高的表現。這個過程在美國公共管理的發展中，也曾經出現。

一個常常引起混淆的問題是：公務員能否算是專業人員呢？回答是，他們可以是，也可以不是。公務員是政府工作人員的總稱，是一種職業的總稱。在這個職業里,有的專業化要求高，有的不高；有的是輔助工作人員,有的是決策者。在高度發達的現代社會，政府工作包羅萬象，需要許許多多的專業來支撐。比如說，它要求的專業人員包括

建筑師、律師、會計師、藥劑師、化學檢驗師、電腦工程師（軟件、硬件、專門的應用軟件包等）……這些專業人員的專業能力需要他們的專業組織和同行來認證。隨著職務的升遷，有一部分人成為本專業的業務骨干和領軍人物，界定專業領域、領導發展、進行業務把關；有一部分人會進入組織的管理層，需要學習管理知識，成為職業管理人員；有一部分人會縱向發展，獲取另外的專業知識（比如說，建筑師學習會計，成為會計師）。

這樣，他們的職業進步軌道就有所不同。第一部分在專業方面進步，不斷升級，如從建筑方面的助理工程師升到高級工程師。但這個升級不應該成為他進入別的行業的資格。就是說，不能橫向認證。高級建筑工程師還不能被接受為合格的高級電腦工程師，也不能被認為是高級市政管理人員，或會計師。要進入那些領域，他還需要努力學習，獲得那些領域的重新認證。比如說得到管理學位、會計學位或相關的證書，獲取他的新的專業資格。所以說，在高度分工和專業化的社會，一個人擁有數種專業能力，數種專業認證，是常有的事情。它保障的是社會分工的專業化和運行的高效性，主要的學習過程在進入工作崗位前就基本完成。前面提到的職業經理人、職業市政高管（市政經理），或職業政治家都屬現代的專業范疇。職業經理人強調的是組織、人事、財務和協調工作能力，職業政治家強調的意識形態忠誠度、群眾工作和政治操作能力。在現代社會，他們都需要有專業訓練、行業經驗互動和多年摸爬滾打的實踐經驗。

在社會現代化發展不夠、社會分工不細、專業化水準不高的條件下，人才的專業要求較低，跨行業流動比較容易和可能。社會發展程度越高、分工越細，對人才的專業化要求就越高，專才的價值才最大限度地顯現出來，跨行業流動就比較困難。即便是我們常說的“通才”，也必須要是一定業務范圍內的通才。比如說，用一個只懂得農業的人才去管理導彈制造，顯然不是一個合理的選擇。用一個聰明的懂得農業的人去管理導彈制作，雖然說不是沒有可能成功，但中間他需要花費的學習時間太長，會使他管理的隊伍很長時間沒有方向，難有作為，自然不如選擇一個已經對導彈制作有所了解的人，最好是一個了解本行業，并且處于前沿的專家，一上任就有方向，有措施，有步驟，知道到哪兒去找有潛力的干部和助手，立即大刀闊斧地展開工作。如果他從事的是導彈制造的管理工作,就必須有導彈工程和管理人員的兩種證書；如果是在導彈制導部門從事人事或后期工作,可以不需導彈工程的訓練,但需要有人事或管理工作的訓練。政治官員的工作屬于另一個軌道,在業務決策方面需要得到專家支持,或分出哪一部分是專業決策,哪一部分是政治決策,責任各有不同。這是科學決策和問責制度基礎。

在革命的年代或現代化發展的初始階段，人才奇缺，將有一定能力和教育水平的人選入崗位就已實屬不易。現代政府出現的初始階段，進入政府部門做公務員，用高中、大學或研究生學歷作為一種認證方式，再加上公務員考核，就可以算是專業化的標識了。但隨著社會的發展，科學技術高度發達，社會組織日益復雜，公共管理對社會各個方面的管理和介入也必須不斷增強，這才提出公務員隊伍的專業化問題。管農的、管工的、管醫的、管交通的、管教育的、管工程的、管組織的，都必須對其工作領域同時代最先進的知識水平和最重要的問題和挑戰有所了解，而這個認知，又只有同行業的專家們最有發言權，這就是公務員的專業認證問題。也就是說，未來對有專業知識的許多公務員的考核，不應僅僅是領導和組織部門的考核問題，還有領導和組織部門對這個高度專業化的專業的了解程度問題。他們既要得到其工作部門管理機構的欣賞，又要得到他們同行的專業組織的評估和認證，這才是干部隊伍專業化的真實涵義。

中國近年來許多干部回爐進學校拿學位，是對這一趨勢的一個朦朧的理解，但其中出現的問題就是專業學習不專門，專業認證不專業。良好的、社會可信度高的專業協會和認證機構并沒有誕生或管理好，造成了不同程度的社會混亂。如果專業學習不專門、專業認證不權威，它與事實上的非專業/非職業化就沒有什么區別。

三、公務員專業化的管理

傳統的公務員管理中，專業概念模糊,對專業協會的管理水平也不高,管理人才過度頻繁地跨行業調動，增加了跨行業工作學習的成本，減緩了公務員上崗后立即展開工作的時間效率，影響行業內的不斷學習，不利于人才的專業化發展，違反現代社會靠有效分工獲取效率的基本準則。舉例來說，一個現代大學或研究機構的管理，與一個城市的管理非常的不同，除非有意識地推行相應的科技成果轉讓，讓大學的科技成果找到好的實踐場地，將大學校長提拔作為市長或市政經理就不是一個好的職業進步。市政管理、大學管理或是專業人員的科學研究，都各有自己的特點，各自需要一個人以畢生的精力、才能和奉獻精神來從事。不科學地迫使專業人員在不恰當的時機改換職業軌道，造成的是人才和社會資源的極大浪費，影響社會的高效運轉。

中國過去有句老話，“三百六十行，行行出狀元”，說的就是社會分工的重要和社會必須對社會分工的尊重。人盡所能，都是為社會發展做貢獻，只是在封建社會的管理過程中，萬般皆下品、唯有讀書高，而讀書的目的又是學而優則仕，反而將社會分工發展這一重要原則給替代了，造成在專業分工和發展上不孜孜追求，難得精益求精，在仕途道路上千軍萬馬爭過獨木橋。

根據莫石的觀點，專業化的國家的一個重要特點是公共服務不再是傳統的服務性的工作，而是管理精英啟動變革和領導社會發展的工作。［10］新的社會發展和進步，社會發展和進步的標準和速度，不再單單由某一個政府的機構來確定，而是通過這個行業里的精英分子、精英組織與社會權利機構的互動來決定。在現代社會里，這似乎已經是一個不可逆轉的趨勢。但是，社會的專業化也有它自己特定的挑戰。而這些挑戰，又未嘗不是社會發展的契機。比如說，專業化社會管理能夠克服過去官僚機構不民主、拍腦袋決策或少數官員說了算的管理傾向，提高專業監督和有專業能力的公眾參與的水平。當然，這個公眾參與還是有局限性的，取決于專家的影響力。所以說，專/職業行會能否很好地代表普通大眾的利益還是一個沒有徹底解決的民主議政的難題。但是，如果努力提高公眾的教育水平和社會的整體認知判斷力，提高信息透明度，民主議政的能力只會比以前更好。

社會管理的專業化也會使公務員問責方式復雜化，需要明確是對行政組織問責還是對專業行會的道德要求問責。但這一復雜性正好提高了社會制衡，是約束官僚組織行為的一個有效措施。另外，專業化一方面提高了專業人員流動的能力，一方面也限制了他們換專業和行業的流動性。但從總體上來說，社會得到的是更高程度的分工。有毅力和決心的專業人士，還是可以通過自身學習努力，獲得跨行業認證。否則，他們就不應該進入他們想進但沒有能力進入的行業。

專業精英對行業的壟斷影響力是否會對民主政治構成威脅是社會專業化過程中最有分量的一個考慮。但是，它并不比過去更差。過去進入社會精英層的必要條件是階級、財富和聰明才智，而專業化的社會里成為社會精英的條件是教育成就、專業化水平。關鍵之處是如何進行不同行業專家之間的協調。這就是專業管理人員(職業經理人)誕生的條件。專業管理通常也稱為職業管理，職業管理的誕生，又進而形成專門家和職業管理人員之間的緊張形勢。對于這個問題，莫石曾提出在工作設計上，讓職業管理人員有很多自己的事情要做,工作忙碌(比如說,管政治工作的有自己的工作范疇,不清閑,也不與市場的專業市政管理工作或建筑總工程師的日常專業工作相交叉)，同時設定職業管理人員與專門家兩種不同的職業發展道路和成功的標準，在組織里鼓勵團隊合作和協調精神等等方法來解決。

進行職業和崗位設計，定義不同的成功標識，有效管理專業協會及其專業功能，有利于提高社會專業化水平和社會發展效率，也可以幫助克服官本位現象，鼓勵人才各盡所能，加快中國的管理和社會現代化進程，提高國家競爭力和現代文明水平。同時，這也符合現代社會的人人平等、各盡所能、高效發展、共同富足的人文精神。因而，現代人力資源管理，要用合理的制度和人才升遷機制，鼓勵最好的專業人員在自己的專業上發展，以作出自己最大的貢獻。

在發達國家，一個優秀的大學教授或者校長，收入水平可以比總統更高，這就使得熱愛教育事業的專門人才能夠合理和安心地留在他們心儀的領域。比如說，終身的市政經理人或市長，終身的大學管理者（大學教務長或校長），終身的科學家、護士、會計師、律師等等。他們的升遷，在自己的專業領域，可以由管理較小的市政，到管理國際大都市；從部門領導，發展到統領全局；或從管理小的學校，到管理具有國際競爭力的大學；從管理普通中學，到管理最優秀的中學等等。就是說，他們可以各自在自己的工作領域達到職業的頂峰，從而達到影響他們專/職業的界定、規范、發展、教育和認證等等。他們對社會的最大貢獻在于他們對行業的貢獻，而不在于他們所取得的行政地位。比如說，美國的第70任財政部長魯斌（roberte.rubin)在進入政府工作以前就已經是卓有成就的金融專家，他的專業知識是他成為財長的基礎。上任以后，他成功制定和執行了有力的消減赤字、金融市場全球化、教育和環保投資等政策，領導國際貨幣組織和美聯儲應對亞洲和墨西哥的金融危機，被克林頓總統譽為自漢密爾頓以來最優秀的財長。退下公職以后，他重新回歸金融界，同樣工作得有聲有色。他是以他的專業知識、而不僅僅是政府部門給予的地位為社會服務。如果這些專業人才有政治熱情，就要做出專業甚至收入的犧牲來實現政治抱負，這就使得進入政界的專才有切切實實的從政熱情和事業心，他們也會一心一意把政府工作作為一個事業而不是一個工作來做。

當然，在社會分工高度發展、專業協會高度發達以后，職業(專業)管理人員和專業人員之間的關系和協調就會成為更為突出的矛盾，用什么方法來使中國迅速專業化，建立合理有效、管理水平高的專業協會管理體系，建立專業人員在公務員隊伍中的準入和準出機制，在專業化的基礎上達到成功協調，并且成功吸引最優秀的專業人才為社會公共部門服務,是中國公共管理工作者，特別是公共人力資源管理工作者需要面對的一個迫切又不可避免的課題。［11］可以說，中國現代公共人力資源管理的序幕才剛剛開始拉起，有許許多多的問題值得公共人力資源管理的實踐者和學術者認真研究。

第三篇：中小企業人力資源管理中的瓶頸問題分析

中小企業人力資源管理中的瓶頸問題分析

改革開放以來，我國中小企業在良好的宏觀經濟環境條件下，取得了長足的發展，現已成為我國國民經濟的重要組成部分，是我國經濟實現有效增長的主要推動力量，但與國外中小企業、國內大型企業相比，我國中小企業還存在著競爭能力不強、經營特色不明顯、技術創新動力不足、企業管理落后等諸多問題。這些問題的存在都與我國中小企業人力資源管理不得力有關,因此人才問題是制約我國中小企業成長發展的最關鍵一個因素，而要做好中小企業人力資源管理，首先就必須認識到人力資源管理上的“瓶頸”問題，然后采取相應措施去化解它。

一、我國中小企業在人力資源管理認識上的瓶頸問題

我國中小企業在吸引人、激勵人、開發人等人力資源管理中的諸多方面，與我國市場經濟發展的客觀要求相比，與西方發達國家的中小企業相比，仍有非常大的差距，其中，認識上存在的主要問題有：

首先是對企業人力資源管理部門職能的錯誤認識。真正的人力資源管理部門應該是一種融服務、咨詢和人力資源開發于一體的部門，其職能是為企業各個職能部門服務，如提供人員信息、績效評估標準、組織和實施培訓等，但由于受到傳統人事觀念的影響，大多數中小企業人力資源管理部門，其工作人員的職責僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容上，真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業中基本上不存在。

其次是對人力資源開發上的錯誤認識。在傳統的人事管理中，大多數中小企業將人力資源開發上的投資(工資、獎金、福利、培訓費等)計入生產成本，即把人力作為企業的成本，等同于一般的生產要素，沒有意識到人力是一種能夠產生發展動能的資源。在這種觀念指導下，企業就不可能真正地做到“以人為本”，認真地去吸引人和激勵人，對人力資源開發上的錯誤認識是眾多中小企業人力資源管理水平低下的根本原因。

再次是“漠視投入”，即一些中小企業在人力資源管理方面投入意識淡漠。我們經常可以看到這樣的現象:一些中小企業不惜重金把自己的辦公場所裝修得富麗堂皇，而在員工培訓方面卻精打細算，舍不得投人，認為“對員工的培訓是支出，沒效益”，造成員工沒有歸屬感，工作的積極性、主動性和創造性得不到充分地發揮。

最后是忽視企業文化建設。對很多中小企業來說，企業只是一架生產利潤的機器，而且更多體現的只是企業所有者單方面的利益，企業的管理思想往往是自覺或不自覺地從所謂的“經濟人”假設出發，管理制度基本上是沿襲著典型的“泰羅制”，中層乃至高層的管理人員都將管理重心放在員工和生產過程的嚴格控制上，著眼于生產效率的提高和勞動計酬上，企業與員工的關系主要體現的是雇傭與被雇傭關系，忽視企業文化這一精神層面的建設。

二、我國中小企業在人力資源管理機制上存在的主要瓶頸問題

首先是一些企業普遍缺乏人力資源開發與管理的戰略規劃。目前，大多數中小企業未能針對企業的發展戰略制定與之相互聯系和配套的人力資源規劃，在人才開發方面，普通缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為，“人到用時方恨少”，企業發展后勁嚴重不足。

其次是人力資源管理激勵手段單一。目前，許多中小企業在激勵機制上，存在兩個錯誤傾向：一是過分注重物質激勵而輕視精神激勵。日本商界有句格言:“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業，也不能賄賂你太太做晚飯，自然，你不能賄賂員工為公司工作。”若過分注重物質激勵，忽視精神激勵，將會在企業員工中產生新時代的“拜金主義”，這自然與企業的長遠發展目標相違背；二是注重短期激勵而缺乏長期激勵。在這種激勵導向下，一些員工為追求短期利益，常采用短期行為而損害企業長遠利益。

再次是用人機制不科學，“人治”色彩濃厚，“法治”管理不足是其較為普遍的現象。譬如，在中高層管理人才的選拔上，許多中小企業缺乏科學的選人用人制度，沒有不拘一格用人的機制，論資排輩、裙帶思想比較嚴重，出現很多“任人唯親”、“任人唯近”的現象，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度。

最后是組織制度不完善。許多中小企業在創業初期，企業家主要依靠身先士卒的個人魅力來管理企業，但當企業發展到一定規模后，創業初期那種家庭作坊式的組織制度，顯然已經不能滿足更復雜的管理需要，組織分化成為一種必然，管理職權需要在不同的層級進行分配，此時授權變得非常重要了。但現實情況是，雖然很多中小企業已按照現代企業的組織模式進行了各部門和層級的構建，但沒有形成標準化、規范化的管理制度，組織結構和崗位設置不合理，企業家往往習慣于沿用老的一套管理模式，不甘心或不放心將實際管理權下放，事無巨細，無不躬親，致使經營管理者一方面疲于應付日常事務，不能集中精力思考企業戰略問題，影響了企業的遠景規劃和戰略制定；另一方面企業內部的中基層管理人才得不到發揮才干的空間和機會，造成人才閑置乃至流失，導致企業缺乏人才儲備嚴重制約企業進一步的擴張。

三、改進中小企業人力資源管理的措施

(一)樹立科學的、正確的人力資源管理觀

中小企業必須樹立科學的、正確的人力資源管理觀，不僅重視員工已有的體力和智力,而且更重視員工的潛能：人潛在的智慧、知識與體能的發展可能性；不僅強調人的社會性,也重視人的個體性，即個人的意志、興趣、情感和情緒等因素對組織的影響，明確人力資源管理的目標，把員工視為企業最重要的資源，把人才視為企業最寶貴的財富，清楚地認識到企業之間的競爭就是人才的競爭，并運用各種先進的人力資源管理方法，使企業大量匯集對企業發展產生重大作用的各方面人才。

（二）完善企業用人、激勵、約束管理機制，提高企業管理科學水平

首先，對于用人機制的原則來說，可以概括為“把合適的人放到合適的位置上”，樹立德才兼備、量才而用、用人不疑,疑人不用、競爭用人、流動性用人的人才觀。即對現有人才，實行優化組合，競聘上崗；對上崗人員進行定期考評，做到能者上、庸者下；對相同或不同崗位，人員可自由流動，以做到人才資源的最優配置，對外來人才進行公開招聘，以做到公開、公平、公正，避免裙帶關系的影響。

其次，對于激勵機制來說，中小企業為了吸引人才、留住人才，就必須實施長期有效的激勵手段。這至少包括了兩個方面的內容：一是在績效評估的基礎上，形成一個公平合理且具有高度激勵作用的報酬體系，如運用靈活的薪資、福利等經濟因素來吸引人才，或運用職位上的升遷來為員工實現自身價值，提供空間或

運用員工持股、參股等股權激勵留住人才，真正體現“以按勞分配為主，按要素分配等多種分配方式并存”的報酬原則，切實地實現對員工的報酬激勵；二是將員工培訓作為一種激勵手段，使它與其職務晉升及職業生涯發展相結合。

最后，對于約束機制來說，中小企業需要采取配套約束機制，留住企業的高級人才。如企業可采取公司章程約束、合同約束、偏好約束、機構約束等多種硬性方式來約束和規范員工自身的行為，為實現企業增值的目標而有所為。但中小企業的約束機制除了以上的剛性約束之外，更要懂得用情感留人，用事業留人，一般來說，和諧的企業環境、融洽的人際關系、舒心的工作、自我實現和價值的體現等，都足以抵抗許多外界的誘惑。

（三）塑造企業文化，增強企業的凝聚力

企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內，逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈地影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領號風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式等，對穩定員工起著重要的作用。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融人員工的思維和行動中。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段，對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。

第四篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。

人員結構

*管理人員：部門經理及以上人員

*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%

年齡結構

學歷結構

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%

二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識

公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

4、組織結構

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。

部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。

隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

5、人力資源規劃

缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。

公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。

我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、LED封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。

現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發與職業發展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。

培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較。

本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。

生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。

11、文化建設

企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。

至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。

公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發工作

繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起“技術/干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。

第五篇：人力資源管理在企業管理中的作用分析

人力資源管理在企業管理中的作用分析 班級：電子0801班姓名：云璐學號：200816020

現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源：人。”IBM公司總裁華生也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”現代社會的（去掉）競爭激烈，企業所擁有的各種資源又是有限的，如何用最好的資源使企業獲得最大的經濟效益，增強競爭力？從大的方面，（去掉）一個國家或整個世界來看，資源也是有限的，如何用有限的資源更好地最大限度地滿足是人類的需要？這些是企業、學者們需思索的一個現實問題。幸運的是，這個問題被經濟學家所解決。由于人力資源（資本）具有低投入高產出的特征，人力資源的重要性已被廣泛認識。美國微軟公司、我國深圳華為公司、青島海爾集團、廣東容聲電冰箱廠無一不是依靠人才而獲得成功和輝煌的。

那么，各個企業又是如何通過人力資源管理提高企業績效？

（一）人力資源管理與企業戰略目標的統一

人力資源管理作用于企業績效最為關鍵的兩個環節是：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即人比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略，而不是使戰略適合于人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。

任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。現在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。

（二）人力資源管理由人力資源管理的職能部門與其它部門統一實施

在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個管理者。因此，企業的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。

比如招聘前的人力資源規劃，應該是所有部門經理必須參與，并且在其中起基礎性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。為此，部門經理必須能夠準確地預測實現企業戰略目標，本部門在未來的階段中有待完成的工作、工作量及技術要求，根據預測結果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現的“意外”情況，事先做好“突發性事件”的預防工作。再比如在招聘過程中，人員需求信息是有各部門經理發出的，并且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。人員錄用最后決定者也是各部門經理，因為錄用的人員是否符號工作的要求將直接影響部門目標的實現。為此人力資源管理部門要輔助、指導、幫助各部門經理完成招聘、挑選工作，包括培養部門經理的相關技能。再比如績效評估、薪酬制度設計與實施也必須讓各部門經理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標準、設計評估系統，評分標準的準確性與公平性對評估系統和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現較嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害企業目標的實現。另外要通過部門經理及時且以恰當的方式將績效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。各部門經理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據績效評估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，并且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。

（三）提高人力資源存量的利用率，從而提高勞動生產率。

提高人力資源存量的利用率，從人力資源管理的角度，主要做以下幾方面工作：

（1）數量調節。人力資源的經濟投入是提高勞動生產率的第一個基本途徑。因此人力資源管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制定，根據市場需求、企業戰略、生產狀況，分析現有人力的余缺，進行及時調整，確保企業在恰當的時間、恰當的地方有合適的員工。

（2）合理配置。企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他部門的產出而導致整個企業生產率的下降。因此人力資源管理的就是根據企業目標和任務，按照量才錄用、用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。

（3）教育和培訓。當前特別要做好結合企業的戰略目標對培訓進行全面的計劃、要建立培訓激勵機制、要加強一線員工的培訓、要對培訓項目進行評估等方面的工作。

（4）人員激勵。人力資源管理部門要根據企業的發展改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性，并協助員工發現專業性及實現個人專長的時機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。總之，一個企業只要將各種手段有效配合起來，就可以大大提高勞動生產率，促進企業績效的提高，為企業創造更多的財富。