第一篇：安全基礎管理考評存在問題

安環部安全基礎管理考評存在問題

1、安全文化建設，網絡機構，實施方案，會議記錄（專題會議）虎軍

2、安全管理制度會簽，文本保存。（金玲）

3、安全生產責任制，一崗雙責落實情況，如何檢查，如何督辦

4、職能科室，作業區科級安全履職能力考評。虎軍、金玲

5、風險評估管理，控制(記錄完善)王偉

6、安全檢查隱患臺賬，對存在問題及整改情況要描述清楚。（金玲）

7、應急管理建立一整套應急管理資料（培訓計劃及實施、演練、物資管理辦法及臺賬、救援工器具管理及維護保養管理制度）（王偉）

8、安全對標、完善記錄資料，要有痕跡。（吳成文）

9、各作業區自查，每月20日檢查，完善檢查表（虎軍）

第二篇：管理基礎問題

管理基礎問題

決策制定管理:

1、決策管理體系不健全，沒有明確的責任人對應于不同時期、不同層次、不同方面的決策問題，具體承擔信息收集，方案思考的責任，決策制定準備不充分，隨意性大。

2、決策制定拍板責任不明確，該拍板時沒有人拍板，負責拍板的人猶豫不決，不知道該不該由自己拍板決定，不得不層層上報請示，白白錯過了決策的最佳時機。

3、對于不同內容的決策，沒有相應的分工，企業組織高層主管包攬了太多的決策責任，往往不免因為精力限制而導致決策思考不嚴密、論證不充分而發生失誤。

4、把應該由企業組織高層主管思考決策的問題，無計劃、無目的地交由低層主管思考和決策，致使因為思考問題的角度片面而導致失誤。

5、沒有決策信息的收集和決策方案的討論論證過程，用民主表決代替論證，不僅因此降低了決策的質量，而且決策制定發生了失誤，還找不著具體的責任人。

6、目標體系本身不健全不完整，存在空白，使對應的崗位員工，工作沒有目標導向，無所適從，無法發揮自己的主觀能動性。

7、對不確定的事件，沒有事先的思考和安排，一旦發生，不知所措，以至于一個很小的問題也演化成一個危及企業生存的大危機。

8、缺少對企業外部實際，包括市場供求變化、國家宏觀調控政策變化，等等的預測分析，沒有事先把握其發展變化的趨勢，并為之做出安排，一旦發生變化，心慌意亂，不知所措，導致危機。

9、沒有穩定的企業發展戰略規劃和整體發展目標，決策制定所要服務的目標不明確，不穩定，決策多變，朝令夕改。

10、決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織領導人和高層主管迷信自己的直覺，憑直覺，拍腦袋決策，顧此失彼，無法保證必須有的決策質量。

11、企業組織的決策權力過分集中，基層崗位員工沒有決策參與權，對企業組織高層制定的決策不理解，也不支持，對決策的貫徹落實也沒有積極性和主動性，因而使很好的決策，也最終成為沒有效果的錯誤決策。

12、決策的制定沒有程序管理和決策制定過程記錄，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。

13、不重視決策信息的收集和整理，用與經營資源配置優化不相關的信息，填補和代替決策信息，使決策質量毫無保障。

14、決策人武斷專橫，自以為是，拿企業發展利益關聯人的共同利益作賭，用拍胸脯代替全面、科學的決策分析論證。

15、決策信息傳遞渠道不統一，小道消息滿天飛，小道消息侵襲決策信息的傳遞正道，給決策的貫徹落實造成了不必要的麻煩。

16、決策顧問選擇不當，把佛學、道學、易學等專業的文化學者，捧為經營專家，甚至直接把招遙撞騙的風水先生、算命先生聘為企業顧問。

組織架構設計管理：

1、組織模式選擇跟風照搬，不能體現自己企業組織內部不同人員之間關系的性質特點。

2、對達成企業目標的事務工作沒有全面的清理，該明確責任，讓具體人承擔的工作，沒有具體責任人，重要的工作拖成緊急工作之后，不得不讓綜合部門像救火隊一樣四處撲火，承擔緊急任務。

3、單位、部門和崗位的設置，不是建立在對達成企業目標的事務工作的系統清理基礎上，設置多少個單位、部門和崗位，憑感覺行事，隨心所欲。

4、組織結構疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理協調人員高高在上，官僚主義習氣嚴重。

5、因人設事，組織機構蔓缺共存，該有的機構和崗位沒有，不該有的卻又不得不設置一個，以安置企業領導人認為不得不安置的人。

6、單位、部門工作標準中沒有明確相互配合的責任，單位、部門相互之間不配合、不支持，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害企業整體利益。

7、崗位職責界定不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人。

8、崗位工作標準界定不全，通過隨機性指令向下屬員工下達的工作占了相當大的比重，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。

9、崗位角色人員配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費。

10、單位、部門之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無聊。

11、企業組織內部單位、部門管理跨度不均衡，級別相同、待遇相同的主管，但所承擔的工作量過于懸殊。

崗位角色管理：

1、員工能力素質發展滯后，跟不上企業發展的需要，人力資源直接成為企業發展難以突破的瓶頸。

2、沒有必要的人力資源發展規劃，人員招聘急時抱佛踋，招聘來的人員與崗位職責要求不吻合，造成工作瓶頸。

3、迷信空降兵的作用，以高薪挖來的人才，溶入不到企業組織中來，不能對企業的發展起到推動作用。

4、人員選聘沒有科學的選擇控制程序，招聘面試，沒有科學的設計，面試內容與崗位職責要求脫節，用隨機提問或腦筋急轉彎游戲題代替面試，選擇聘用的人員與崗位職責要求脫節。

5、沒有健全的員工培訓體系，培訓組織的隨意性大，培訓的目的、內容、方式、講師、教材、參與人等等，沒有全面的分析和設計，花大錢找一個大腕專家來企業隨便講一講，花錢不少，卻沒有解決什么問題。

6、員工來自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，沒有企業文化培訓對他們的價值觀念和思維方式方進行整合和統一，小團體林立，企業組織沒有形成一個統一的有機體。

7、員工培訓重知識技能的提升，忽視價值觀念和思維方式的整合和統一，企業花在培訓上的投入，成了為他人做嫁衣裳。

8、外出培訓，沒有完整的規劃，需要外出培訓的沒有機會，外出培訓機會被少數人壟斷，甚至成了少數人借機游山玩水的口實，使這種培訓投入成了純粹的浪費。漠視企業發展對員工發展的依賴關系，不重視員工的發展，沒有

9、必要的員工發展管理措施，員工沒有自主學習發展的內在動力，安于現狀，不求上進，也缺少對企業組織的歸屬感。

10、不重視對企業共同愿景的規劃設計，員工看不到企業發展的前途，對企業沒有信心，企業組織缺乏凝聚力。

11、愿景的設計方法不科學，企業共同愿景與員工個人愿景之間缺乏銜接，員工個人的追求無法與企業的發展目標統一起來。

12、企業組織內部上下之間，缺少平等的交流溝通。只有上司的主觀意志，上司主管憑主觀直覺認定有問題時，也不詢問、不核實，就對下屬員工進行喝斥、責罵。甚至連與下屬的工作過程溝通也沒有，下屬員工工作中的困難和問題也不敢反映，導致下屬員工工作被動，工作過程失控。

13、組織內部左右之間，員工沒有達成相互理解和認同的通路，更沒有情緒發泄的途徑。往往因為不良情緒的積累而導致過激行為發生，直接造成企業組織內部不和諧因素的增加。相互之間也不理解、不支持，甚至相互拆臺。

14、規章制度的制定，缺少與下屬員工的討論溝通，是單方面地把上司主管的意志強加給下屬員工，致使上有政策，下有對策，制度貫徹落實困難。

15、沒有科學的授權管理，員工缺少做好工作的外部資源條件支持，沒有做好工作的信心。

16、權力過分集中，現場工作人員沒有必要的權力，以及時對現場作業中發生的不測事件作出反應，致使一些很容易避免的損失也頻頻發生。

17、高估親信的忠誠，隨意授給親信支配企業相關人、財、物權力，造成嚴重失誤和浪費后又自怨自艾。

18、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻，難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作沒有熱情和主動性。

19、員工績效考核要素設置過于抽象籠統，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核成績不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小。

20、員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，為了量化而量化，把一些與企業發展關系不直接的個人問題列作考核要素，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。

21、員工績效考核導向錯位，重態度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落。

22、員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產生短期化行為，使員工只顧目前職責履行的過關，不求工作質量和效果的穩定提升，制約了企業的穩定發展。

23、員工績效考核沒有科學的量化評價標準，對員工的績效考核變成了上司主管打壓或拉籠下屬的工具，員工對績效考核不僅不支持，反而產生抵制情緒。

24、不同職類、不同單位和部門的員工績效考核，相互之間沒有關聯，績效考核成績沒有橫向可比性。

25、對員工的薪酬結構沒有科學的設計和規劃，基礎工資、獎勵工資、附加工資和福利保險之間的比例不合理，企業在員工身上花了錢，員工還不稀罕，投入的相應勞動費用，起不到應有的激勵作用。

26、薪酬的核定，沒有統一的制度規范，招聘時的討價還價成了確定薪酬的依據，會討價的不做事也可拿高薪，不會討價的努力再多，貢獻再大也難以獲得應該有的回報，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

27、薪資的發放，沒有量化依據，全憑老板個人的主觀意志行事，員工不知道自己工作一天或一月能拿多少錢，員工薪資的多少不能反映員工對企業貢獻大小的差距，多勞不能多得，企業的勞動投入不能起到對員工為企業努力作貢獻的積極性和熱情的激勵作用。

28、簡單地實行提成制和計件制工資，企業組織相對于員工，沒有必須有的凝聚力，員工的心難與企業組織融合。

29、員工薪資的發放沒有讓人服氣的依據，不敢公開化，不得不采取秘薪的形式，盡管這有效地避免了由相互比較帶來的抱怨，但也因此大大降低了工資獎金的激勵作用。

30、獎金不是員工超崗位職責貢獻的體現，按人頭平均發給，成了一種平均化的福利，這一部分的勞動投入成了毫無作用的浪費。

31、薪資的發放時間，沒有科學的規劃和限定，隨意性大，不僅激勵作用降低，甚至導致員工的抱怨和不滿。

32、重懲輕獎，只有對員工工資的扣減，沒有對應的獎賞鼓勵，給員工造成一種被壓迫和被剝削的感覺，加大了員工與企業之間的矛盾和對立。

33、員工職務的晉升沒有明確的標準，職務晉升不能成為激勵員工完善自我，提升自我能力素質的有效方式。

運行流程管理：

1、官本位意識嚴重，等級觀念盛行，缺少流程管理意識，管理協調人員習慣于高高在上的發號施令，管理協調人員與被管理協調人員之間關系對立。

2、沒有流程管理和流程控制，企業組織運行主要依靠行政指令協調，企業組織領導人和高層主管都陷于具體事務工作管理之中，無暇顧及企業組織整體發展的大事。

3、沒有統一規范的流程標準控制，單位、部門之間不配合，不支持，各行其是，員工的工作方式、工作程序、工作效果，與整體流程不對接，隨意性大，企業組織組織運行效率不穩。

4、崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

5、流程標準界定過粗，發生人員流動，接替人員上崗后很難在短時期內把工作做到位，甚至因此造成一個員工離崗，整個部門的工作都癱瘓的局面。

6、流程標準不全，流程責任不嚴，或者缺乏流程運行補救措施，員工活動無法與ERP技術對接，ERP技術運行效果不佳，甚至完全無法運行，ERP技術引進投入成了純粹的浪費。

7、流程及流程活動相互之間的緊密連接，被行政隸屬關系所阻斷，導致流程結構不順，甚至成為失去服務于企業組織價值增值和積累目標的斷頭流程，單位、部門的好多活動成了無意義的無效投入。

8、流程接口責任界定模糊，流程銜接不上，導致流程運行受阻，沒有人承擔負責，也找不到具體的責任人。

9、崗位工作標準缺少流程界定，服務目標模糊，員工不知自己的崗位工作與企業組織所尋求的四大價值的實現和增值有何聯系，純粹為了完成工作而工作，員工有工作效率，卻沒有企業組織效益的改善和提高。

10、沒有過程控制的流程運行監控和及時整改，對員工的工作，實行責任追究的秋后算賬，造成損失后仍得由企業組織買單。

11、物料采購供給沒有嚴格的流程控制，為減少吃回扣和盜損，過分依賴親信，輕信親信的忠誠，不僅效率低，而且漏洞多，損失也大。

12、技術管理缺少流程控制意識，技術與管理分家，脫離市場需要進行技術引進和創新，為了發展技術而發展技術，企業組織有技術水平的提升，沒有經濟效益的改善。

13、生產計劃和生產調度建立依靠行政指令實現，沒有流程控制，企業組織組織運行秩序不嚴，銜接不緊，波動不穩，效率不高。

14、現場管理獨立于流程管理之外，重形式，輕效用，忽略了它與企業組織發展目標之間的聯系，投入不能形成效益。

15、營銷管理沒有整合到企業組織組織運行的統一流程中來，營銷策略彼此不協調，營銷渠道相互擠壓，營銷費居高不下，但市場份額增長不大。

16、品牌創建游離于企業組織組織運行的統一流程之外，謀求知名度，忽視美譽度，用廣告堆起來的品牌，僅僅是一個紙燈籠，企業組織組織運行稍遇挫折，就紙破燈滅。

17、客戶關系管理在企業組織組織運行的統一流程之外實施，客戶進門是親家，出門就成了冤家，開拓了一個新市場，卻丟了一片舊市場。

18、ISO9000質量體系的認證與流程管理兩張皮，質量體系成了沒有內容的空殼，ISO9000認證僅僅起到一個增加廣告說詞的作用，產品質量依舊。

19、成本管理脫離流程運行過程實施，成本控制依賴于一刀切的比例控制，該挖掘的潛力沒有挖掘出來，不該節省的投入卻被擠掉，反而造成更嚴重的低效浪費。20、成本管理沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，沒有人對資源投入的效果負責，只有企業組織老板一個人關注投入的效果問題，企業組織組織運行過程中大量的浪費，都是視而不見，見而不理。

21、企業組織組織運行活動，沒有分項的投入預算，也沒有分項的投入效果的核算，都集中在一個統一的財務部算總賬，致使人人都可吃企業組織整體的大鍋飯。

22、沒有流程的改進、提升管理，員工安于現行流程的行事方式，沒有人對它的改進和提升負責，沒有人想改變現有的行事方式。

企業組織文化建設管理：

1、員工不認同企業組織領導人的價值觀念，上司主管習慣于通過簡單的指令進行管理，下屬員工陽奉陰違，企業組織組織執行力低下。

2、沒有系統完整的經營管理理念界定，企業組織經營管理指導思想搖擺不定，影響了企業組織的穩定發展。

3、把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。

4、沒有統一的思想理論整合管理方法，在管理方法的選擇上跟著媒體鼓吹的風向走，沒有形成自己獨特的管理模式，管理投入效益低。

5、員工思想混亂，沒有理想，沒有追求，無所事事，安于現狀，不求上進，工作沒有熱情。

6、企業組織組織內部人際關系緊張，內耗嚴重，員工的心思都用在相互算計上，無法集中精力做好工作。

7、官僚主義嚴重，掌握企業組織人、財、物權力的人，頻頻發生職務犯罪，給企業組織發展造成了不良影響。

8、企業組織組織內部幫派林立，相互拆臺，相互攻訐，企業組織的決策，有利于自己利益實現的就支持、貫徹，反之就反對、抵制。

9、崇尚空談，大事小事都議而不決，對外部環境變化反應遲鈍，企業組織組織沒有執行力，運行效率、效益低下。

10、企業組織文化構成殘缺不全，有標語口號式的價值觀念的歸納，沒有價值觀念的理論論證，有表象層的語言、形象藝術表現，沒有實體層的梳理和完善。

11、企業組織文化內部管理、外部營銷和商務合作三個模塊的內涵不統一，性質相互矛盾，使任何一個方面的價值觀念都無法完整地貫徹落實。

12、忽視員工個人自我價值和心理需要的滿足，對員工不尊重、不信任、不關懷，企業組織組織沒有凝聚力，員工工作被動，得懶且懶，得過且過。13、14、企業組織組織成員，缺乏團隊意識和合作精神，個人英雄主義盛行，組織內耗嚴重。企業組織文化與企業組織的其它四個構成部分兩張皮，在企業組織組織運行過程中，不能言其所想，行其所言。

15、員工意志與領導意志兩張皮，員工目標與企業組織發展目標兩張皮，雇傭思想嚴重，工作被動，僅僅為了工資獎金而工作，斤斤計較于物質利益的得失，銖錙必較，給多少錢，干多少活。

16、把權利和義務掛在嘴上，總想獲得盡可能多的權利，承擔盡可能少的義務，似乎員工與企業組織就是一種簡單的法律關系，并且隨時隨地準備對簿公堂。

17、企業組織組織內部人際關系緊張，內耗嚴重，員工的心思都用在相互算計上，無法集中精力做好工作。

18、高層主管之所說與之所行脫節，自己倡導的理念自己不付諸行動，在企業組織內部形成了唱高調，說空話的不良風氣。

第三篇：目前建筑業安全管理主要存在問題

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目前建筑業安全管理主要存在問題

建筑業的生產活動與其他行業生產活動相比，生產過程復雜、作業條件惡劣、勞動強度大、事故發生率高，屬于危險性較大的行業，因此，安全管理對建筑業顯得尤為重要。近年來，國家陸續頒布了《建筑法》、《建筑安全管理條例》等一系列法律法規，充分考慮對人的尊重、重視，加強了人性化的管理，充分體現了國家對建筑行業安全管理的重視與管理的規范化。當前，我國正處于大規模經濟建設時期，建筑業已經成為繼工業、農業、貿易之后的第四位支柱產業。然而，事故起數和死亡人數一直居高不下，在各行業中僅次于交通、礦山，居第三位。

通過對事故發生根本原因的分析，可以發現目前建筑業安全管理主要存在以下幾方面問題

●分包制的不完善導致管理不善。目前，建筑業的許多高資質企業都已轉變成純管理型的企業，雖然具有一定的管理能力和水平，但并無

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贏了網s.yingle.com 過硬的施工隊伍。因此，有些公司一旦工程中標后，全部分包給有關的專業隊伍，公司僅派幾個技術人員到現場配合管理。

●安全管理人員配備不足。建筑商在激烈的競標中，為拿到工程而不得不壓價，用于安全防護措施的經費往往不充足。一旦中標，生產所必要的安全防護設施設備、勞動防護用品等無力購置，給安全管理的實施帶來了阻礙和困難。

●建筑業從業人員安全意識不夠強。建筑業從業人員中農民工”的比例占到百分之八十多。他們的安全操作技能較差，崗前培訓也大多是走過場、型式化，很難實現操作過程中的三不傷害”。從近幾年發生的工傷事故看，大多數的傷亡人員從農村到城市工作不滿三個月，他們沒有經過正規的上崗培訓，缺乏自我保護意識和技能。目前，很多分包隊伍在對技術工人和工程管理人員的安全培訓問題上都沒有給予足夠的重視，導致許多技術工人和施工管理人員相當缺乏施工安全知識，甚至包括某些工程監理人員。

究其原因，這些問題的存在，在很大程度上反映了傳統安全管理模式的缺陷

●宣傳教育不到位。傳統安全管理對宣傳教育沒有高度重視。領導干部只是注重抓經濟效益，對安全工作認識不夠，觀念上沒有加以重視。

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贏了網s.yingle.com 因而，基本上沒有做宣傳教育工作，即使有，大多也是膚淺地談談，走走過場。員工也只是聽聽而已，難以深入人心，沒有起到宣傳教育的作用，造成員工的意識當中極少有安全的概念。

●輕視事前管理，注重事后處理。傳統安全管理工作的著眼點主要放在系統運行階段。一般是事故發生了，調查事故發生的原因，根據調查結果修正系統，這種模式稱為事后處理”模式。在工作中常常是出安全事故后，領導干部及時處理，然后加強安全工作的管理，形成頭痛醫頭腳痛醫腳”的錯誤觀念。這樣從管理上就容易埋下隱患，可能短時間內會引起員工的注意，但事情過去后，依然故我，產生下一次安全事故的可能性非常大。

●缺乏全員參與安全管理的機制。傳統的安全管理方式基本上是制定安全規章制度。領導講一講，墻上掛一掛，執行時再看一看，制度與實際生產過程脫節。廣大員工認為，安全管理是領導的份內事，與自己關系不大，有事故由單位和保險公司賠，自己不過按制度扣些獎金。因此，員工從思想意識上就沒把安全問題放在心上，更談不上積極主動地配合領導，以致于形成了領導干部孤立地抓安全管理，收效很小。

●沒有科學的系統的管理方式，制度難以落實。傳統的安全管理方式沒有科學性，過于簡單化、形式化，操作起來很難見到實效。其實，安全管理是一門很重要的、值得深入研究的科學，與生產實踐一樣有

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贏了網s.yingle.com 緊密、嚴格規范的操作程序，以往的安全管理方式只是單一的制度約束，沒有系統科學的標準，因此難以落實。

隨著社會的不斷進步和發展，以往的傳統管理模式已經不適應時代的要求，需要應用科學的管理方式，不斷提高安全管理水平，真正把安全管理工作做到實處

●構建以人為本的安全管理體系。在安全管理過程中，企業必須本著尊重人、關心人、以人為本的思想，將情感融入安全管理之中，深入了解、溝通和激發員工的內心情感，才能在管理工作中起到事半功倍的效果，也將有利于創造一個和諧一致、團結協作的安全管理氛圍，消除員工在安全管理中的抵觸情緒，使大家找到歸屬感，最終形成安全管理命運共同體”，從而促進企業從傳統安全管理向以人為本的現代安全管理的轉變：由單純安全管理向系統安全管理轉變，由粗放安全管理向安全目標管理轉變，由經驗安全管理向標準化安全管理轉變，由人工安全管理向信息化安全管理轉變，由被動安全管理向主動預測的安全管理轉變，由人、物分隔的安全管理向人、物結合的管理轉變，切實構建以人為本的安全管理體系。

●引入激勵制度，加強規章制度約束力。目前，多數企業安全管理采取的是負激勵方式如違章罰款等，規章制度雖然有震懾效用，但不免單一，易使人對安全生產產生畏懼心理，從而導致員工的工作熱情降

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贏了網s.yingle.com 低。因此，企業要注意多運用正激勵，一方面可以在開展安全生產責任制的基礎上，對完成情況好的集體和個人進行物質獎勵；另一方面，可以通過評選安全集體和安全標兵的方式，滿足員工的集體和個人榮譽感。有效激勵機制的建立，要求管理者深入理解管理對象的內在需求，使激勵機制與管理對象與職工的自身利益積極相關，從而使員工自覺自愿地遵守安全規章制度。

●實行全員、全過程、全方位的安全管理。現代安全管理特別強調系統的安全管理，這就是要從組織的整體出發，把管理重點放在整體效應上，實行全員、全過程、全方位的安全管理，使組織達到最佳的安全狀態。一是將全員納入安全管理，形成安全工作，人人有責”的共識，切實做到專業管理與員工管理相結合。在充分發揮專業安全管理人員作用的同時，吸引全體員工參與安全管理，充分調動和發揮廣大員工的安全工作積極性。二是實行全過程安全管理。要求每個項目從規劃設計階段起，就要設計好安全工作模式，并且將安全工作貫穿于整個項目的全過程；要求企業在經營管理的全過程中，都要進行安全的預評、檢查、監測、識別、評價，并控制可能出現的安全隱患，以及發現安全隱患后及時整改，特別是要做好事故應急預案的編制，提高事故處理效率。三是實行全方位安全管理。安全管理不僅是安全管理部門的事情，而且也是其他相關專業的事情，各部門必須協調配合。

●建立安全網絡，完善安全管理體系。隨著建筑業信息化的發展，應

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贏了網s.yingle.com 充分利用資源，建立安全管理信息系統。管理信息系統主要包括信息收集、信息存貯、信息傳輸、信息加工和信息輸出等功能，它把現代信息工具如電子計算機、數據通信設備及技術引入到管理部門，通過通信網絡把不同地域的信息處理中心聯結起來，共享網絡中的信息資源，加速信息的周轉，為管理者的決策提供及時、準確、可靠的信息。通過建立安全技術部門的信息處理中心，以及以各危險崗位和各專業部門為終端的安全管理信息網絡，進而通過安全信息反饋系統不斷檢查、整改和監控非安全因素，形成閉環管理，這樣就可以解決企業安全管理中普遍存在的安全信息缺乏、信息傳遞渠道不暢、反饋不及時、危險信息不能及時得到處理的問題，從而使企業的安全管理體系真正成為一個安全網絡。

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由

權

屬

于

財

產

所

有

權

嗎

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身

自

由

犯

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嗎

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賠

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法

是

如

何

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第四篇：安全管理存在的問題及不足

安全管理存在的問題及不足

1．安全培訓力度不夠，多留于形式，得不到實質性的效果。新進員工較多，沒有經過系統的培訓，安全意識相對較為薄弱，需要求各車間不斷加強培訓，加強培訓頻次、內容和力度。明確考核，做到有培訓，有考核。

2．開放式廠房，外包單位及人員隨意性較大。主要是施工單位及人員較多，未經批準，擅自進入。往往是被動發現，增加管理難度。3．區域較大，雜事太多。很多事情都是我們在協調，難度加大。4．安全管理落實不下去，執行力不夠。

5．隱患整改責任不清，力度不夠。隱患整改方面互相推諉，整改時效較差。

6．安全資金投入不足。如壓力容器未登記備案、安全附件未檢驗、安全設施缺少、防爆工具配備不足、消防設施缺少等等。

7．不重視激勵的作用，多數規章制度是負激勵，即違章罰款，雖然有一定的“激勵”作用，但不免單一，出現抵觸心理，不利于工作積極性的調動。

第五篇：2017績效考評存在問題整改工作方案

2017績效考評存在問題整改工作方案

為進一步落實市級行政機關績效管理機制，根據市政府辦公廳通報要求，結合我委工作實際，制定本方案。

一、績效整改工作目標

切實推進績效整改工作，提高我委依法履職能力和政務服務水平，力爭2018績效考評成果有所突破。

二、績效整改工作具體措施

（一）成立績效整改工作專班

專班由黨組書記、主任張維同志任組長，副書記劉軒、副主任師宏亞同志任副組長，其他委領導任專班成員。

調控處、人事處、辦公室、機關黨委（紀委）、研究室、法制處、綜合處、不動產登記處、科技處、信息公開處、督察處、總體處、名城處、市政處、專項治理處、財務處、審計處、執法總隊為專班成員單位，專班辦公室設在調控處。

（二）專班的主要職責

1.認真分析研究《關于2017市級行政機關績效考評結果的通報》，逐條梳理匯總存在問題，并確定各項整改任務的牽頭部門。

2．組織各整改牽頭部門按通報要求，認真制定專項整改措施，確定整改工作目標，定期督促并按期上報績效整改工作進度。

3.每季度召開一次績效整改工作會議，各牽頭部門向專班匯報績效整改工作落實情況，研究解決整改工作中存在的問題。

4.加強對績效整改相關工作的日常監督檢查，協調各部門做好各項基礎工作，對實施過程中存在的問題進行分析研究，提出相關意見和建議。

（三）落實整改任務

梳理出我委需進行整改的14項存在問題，進行任務分解，明確牽頭領導、牽頭部門，整改措施和完成時限。由調控處匯總整理后上報市政府績效辦。

三、整改要求

（一）高度重視。各牽頭部門要以講政治的高度，堅持一把手親自抓，要將落實績效整改作為本部門貫徹落實市委市政府重大決策部署、改進我委工作作風、提高服務水平、優化改革營商環境的重要舉措，持續推進，狠抓落實。

（二）落實責任。各牽頭部門要進一步梳理整改事項內容，明確相關責任部門，分解責任、制定措施、明確目標、一級一級層層抓好落實。定期督辦并按時匯總工作進展情況，分別于6月25日、9月25日、11月25日前將整改進展情況報調控處，由調控處提出意見并提交專班審議后，上報市政府績效辦。

（三）納入考核。各部門主要負責人為績效整改工作的第一責任人，同時要注重發揮黨支部的戰斗堡壘作用，以黨建促整改任務的落實。我委將績效整改完成情況納入黨風廉政建設責任制考核內容，如時機成熟還將研究納入處級班子和干部考核，對整改不力的部門將追究責任。