第一篇：學校文化建設的定位與實施策略

學校文化建設的定位與實施策略

黑龍江省教育學院郭盛民

導論：與學校文化相關的幾個問題

1、文化:學術規范與大眾解讀

2、單一文化與多元文化

3、學校文化的提出與界定

4、多元文化背景與學校發展

5、多元文化背景與校長主體發展

學校文化

?定義

1?以師生價值觀『學生為主體，教師為主導 』為核心以及承載這些價值的活動和物質形態。

包括教育目標、校園環境、教育思潮、校風學風以及以學校教育為特點的文化生活、社團活動、學校傳統習俗和學校的制度規范。定義

2屬于亞文化，在學校形成的特殊文化。

?一定社會背景下以學校為地理環境圈，由全體師生在學校長期的教育實踐過程中積淀和創造出來的，為其成員所認同并遵循的價值觀、精神、行為準則及規章制度、物質設施等的一種整合和結晶。

?其本質意義在于影響和制約學校內人的成長和發展

墾區文化：相對獨立的亞文化結構

?一獨立完備的權力結構

二自成組織的經濟系統

三匯聚交融的多元文化

四資源豐富的特有區域

五城鄉一體的生活方式

六開放達觀的精神風范

七特定條件的身份歸屬

[歷史解讀:拓邊屯墾戍邊

學校文化的基本功能和特征?

1、學校文化的基本形態

?物質文化：基礎性直觀性象征性

?制度文化：規范性強制性穩定性

?精神文化：持久性（歷史性與時代性）

?交融性內化性

?按 ：三者相互關系延伸---人與文化

?解：關于行為文化

學校文化的基本功能和特征

?

2、基本功能

?(1)同化(2)凝聚(3)激勵

?(4)規范(5)檢釋(6)創新

?

3、基本特征

?(1)系統性 ：獨立的亞文化結構

?(2)累積性 ：長期整合形成?(3)變遷性：因時因事因人而調適

?(4)示范性：展現傳播特有的主體精神風范

?（5）同構性：相對獨立又依賴于一定社會背景

學校文化建設的原則和載體

1、基本原則：

（1）遵循共同核心價值

（2）汲取區域文化遺產

（3）適應社會變革需要

（4）整合學校優質資源

（5）保證學生全面發展

?【其它：系統性整體性層次性方向性創新性等等】

2、運作載體：

理念載體：校長教育哲學思想的結晶，表現在校訓校歌、教育理念、育人目標

制度載體：各級各類規章制度守則

教學載體： 教師與教材、課堂教學過程

活動載體：動態的校園文化，校慶、紀念日、班隊會、文體活動、升旗儀式等

環境載體：校園設計景觀建筑靜態布局

行為載體：教職員工和學生的言行規范

學校文化建設的策略與實施

?一個宗旨：傳承弘揚科學文化

?兩個協調：近期目標與長遠戰略

?微觀目標與宏觀目標

三個結合：歷史傳統與時代精神

校內資源與校外資源

校長主導與教師主體

[理論推介：校長的八種角色]

?歷史學家---認識學校的歷史和傳統

?人類學家---探究當前文化價值觀和信念

?幻想家---憧憬未來不斷制定新的發展目標

?行走符號---通過衣著和言行推行特定的價值觀

?陶工--塑造表里如一自小到大由淺入深的形象

?詩人-----用語言倡導價值觀

?演員-----在各種情境中即興發揮自己的才能

?治療師---治愈因沖突和損失帶來的創傷

學校文化建設的策略與實施

?四個聯系：

?社會發展趨勢-----方向感

?生產生活實際-----現實感

?師生基本狀況-----責任感

?學校基礎條件-----緊迫感

學校文化建設的策略與實施

?加納多小學 位于美國亞利桑那州北部大沙漠地區，印第安納瓦霍人聚居地。氣候干燥·，風景如畫，傳統的草屋和小房子散落各處。46%家庭無自來水，35%家庭五彩電。曾經是最差的小學之一，但這所小學卻通過創造性的學校文化建設享譽全國。

?民族傳統的象征有意識的展示

?校長與師生學校與社區的交流互動

加納多小學的使命宣言【

1?為孩子們提供機會，讓他們認識世界，尊重自己和他人，尊重其所處環境，學會欣賞并理解自己民族的文化和語言遺產。學生、教師和行政人員應該持有自己獨特的世界觀，能夠帶來不同的資源，對世界懷有變化的期望，處理日常事務的方法也應不盡相同。我們的任務就是幫助每一位教師就課堂教學內容、教學方法進行經驗交流，就學校生活中的社交、情感、健康及職業方面進行互動交流。

我們相信在充滿驚奇、挑戰、勤奮、歡慶、幽默、滿足以及協作的輕松氛圍里，所有的 人能 夠充實的度過每一天。

學校在做決策時，都必須是以孩子們的需要為中心，在其精神發展和文

化傳統上要給予理解。學校。。。都必須基于一個重要問題的考慮：“如果我是孩子的話會怎么樣？”同樣重要的另外一個問題是：“如果我是教師的話，會怎么樣？”

學校文化建設的策略與實施

?五個環節：科學統籌循序漸進

?1.規劃設計---全員參與

2.任務分解---便于操作

?3.啟動實施---各司其職

?4.過程監控---適度調適

5.反饋評價---完善重構

?個案分析

校長：

理想追求----癡者

?行動決策----智者

?群體人緣----尊者

?改革實驗----勇者

?社會生活----仁者

學校轉型過程中的文化重構

?案例分析

?

1、某基礎條件較差的學校

?“工作和教學都不適宜的爛攤子，”生源來自分散地區，全區排在最后一位，校園本身也很破爛，教職員工情緒低落。

?---確立學校文化復興的基本理念

?---認情所處困境挖掘潛在資源

?---整合教職工團隊共同承擔責任

?-----學校是學生學習與活動的樂園

?-----平等對待全體學生

?-----尊重每一個人的生活方式與學校生

?活融合起來

?-----培養信任關系加強實驗深入反思

?促進交流

?評析：立足現實解決緊迫問題

?夯實基礎解決發展問題?具體措施

?-----面對危機，團結一致

?-----優化管理，博采眾議

?-----改革教學，借鑒先進

?-----校內校外，交流互動

?-----激勵學生，愛校如家

?啟示：校長的主體發展與學校文化建設

?

2、某歷史較長的學校

--鏟除消極文化因素重建積極的規范和信念--保護積極文化因素激勵工作進取的員工

--正視消極情緒表達異議宣泄怨氣后疏導

--營造師生共同發展的氛圍

--注重選擇聘用打造高效團隊

解析

組織文化的特點、功能

學校轉型過程中的文化重構

?

3、小結

?不同途徑：

?制定學生為中心的發展方向和目標

?選擇既有文化支持核心價值成分加以強化

?在現有基礎上添加新的文化元素促進發展

?聘用創新人才 轉換人力資源構成?通過歷史加強核心理念和信念

?堅持并維護學校的核心規范和價值理念

?共同特征：

?注重學校歷史和發展前景

?堅守核心價值觀---合作、進取、尊重等

?建設激勵師生教學相長共同發展的機制

?提倡共享的領導力形成有效管理機制

?具有加強核心價值理念的儀式和典禮

?注重校內外的交流互動

?相信師生都具有學習和成長的潛力

?注重校園環境建設凸顯人文色彩

?研討：校長責任理論與校長主體發展

?二十一種責任（態度）與校長行為的關系

?1 肯定：賞識表揚成績承認不足

?2變革推動者：樂于挑戰積極變革

?3后效獎賞：結果為基礎表現為標準

?4溝通:開放暢通的溝通渠道簡單有效的方法 ?5文化：培育共同的信念 共同體意識與合作意識 ?6規訓：保護教學免受干擾避免教師分心

?7靈活性：敏捷適應情景變化輕松應對異議 ?8聚焦：建立明確目標并使之處于注意力中心 ?9理想/信念：與全體人員分享展示相應行為

10參與：重要決策的設計實施為教師提供參與機會 11激發智力：把握最新理論動態反思既有文化 12參與課程教學和評定：參與教師教學行為： 13課程教學和評定知識：通曉新的課程教學知識 14監控/評價：學校實踐的有效性及對學生的影 15樂觀：激勵創新培育自信 富于挑戰性

16秩序：建立標準的規則與程序

17延伸：學校一切權益的倡導者和代言人

18關系：了解教職員工建立信任和理解

19資源：確保教學的物質基礎和教師專業發展

20情境意識：對學校運行的預判和 問題解決預案 21可見性：與師生有高質量的聯系和互動

第二篇：學校文化建設的視角與實施策略

學校文化建設的視角與實施策略

【摘 要】 文化立校，文化化人，已經成為大家對學校發展提升的一種共識。本文在探索老校延展式的新校區建設過程中，努力挖掘老校和區域優勢，從辦學定位、梳理淵源和多元路徑等視角進行了有益的探索。

【關鍵詞】 辦學定位 文化基因 多元路徑

文化立校，文化化人，已經成為大家對學校發展提升的一種共識。昆山高新區西塘驗實驗小學新校區于2013年9月正式落成，是西塘小學發展的一個良好契機。在探索老校延展式的新校區建設過程中，必須努力挖掘老校和區域優勢，從辦學定位、梳理淵源和多元路徑等視角構建具有明顯特質的學校文化。

一、明晰辦學定位，規劃文化建設

建設什么樣的學校文化，關乎學校管理人員，尤其是校長的文化視野、視線和視角，是學校品位、品質、品牌的形象體現，對學校來說，只有科學定位，以發展的眼光、國際的視野、先進的理念來打造學校品牌，高起點、高質量規劃和建設學校文化，良好的學校文化才能產生，才會具有一種能動的、持續的教育力量，才可能作為一種特色和精神永恒傳承。

我校創建于1905年，歷經一個世紀的滄桑歲月。我們一直用尊重與包容傳承百年積淀的歷史和傳統，用發展的眼光在學思中創新，在踐行中發展。在新校區的籌建過程中，圍繞“為孩子提供什么樣的教育”“辦什么樣的學校”等命題，我們組織學校行政一班人和廣大教師展開熱烈討論，大家暢所欲言，各抒己見，勾畫著西塘實小的美好前景。經過集思廣益，專家“會診”，通過挖掘“西塘”校名的內涵，提煉出“美”品質；通過傳承“荷”文化，提煉出作為文化意象所承載的“和”品質；通過不斷潛心梳理百年校史，聚焦當下西塘發展格局，最終凝練出以中國傳統智慧中“和”“美”為內核的學校文化，構建了和美教育文化體系，確立了“讓每個孩子享受不一樣的幸福童年”的辦學理念，提出“培養具有昆山特質、民族情懷、世界眼光的未來公民”的育人目標，不斷追逐和美教育“和而不同、美美與共” 的價值追求。我們堅信，“和美”，是“西塘小學”校名的另一詮釋，彰顯著師生成長的美麗；“和美文化”，定將是在這片特色土壤中生長出的具有“根”和“魂”的特色文化。

二、梳理淵源優勢，植入文化基因

每一所學校都有著自身獨有的文化屬性，它鐫刻在學校每位師生的內心深處，并表現在全體成員的舉手投足之間，它就是學校的文化基因，是學校基于自身的歷史傳統和實際情況，在長期辦學實踐中逐漸形成的一種區別于其他同類學校的獨特、優質而且相對穩定的辦學氣質和辦學風格。學校該植入何種文化基因，這是學校確立自身文化品格、豐富教育現代化內涵的關鍵，更直接關乎學校的未來。

我們必須梳理淵源優勢，致力植入優秀文化基因。在對學校歷史沿革、傳統文化、辦學機制的盤點與整合的基礎上，學校特色發展的核心價值應該始終鎖定“人”――對人的生命尊重、啟迪和潤澤。在這樣的教育理念下，將學校的文化融于實踐，并濃縮或抽象為一個概念。我校老校區經過多年的打造，逐漸形成“書香養慧，翰墨潤靈”的學校文化，這簡短的八個字蘊含著學校教育者對教育本質的理解和追求，明確“文雅、靈動、陽光”的學生形象與“儒雅、博學、和悅”的教師形象，“書香養慧，翰墨潤靈”應成為學校的一張名片，成為新校區特色品牌。

1.書香養慧――以書養慧，即讀書明理中涵養師生智慧；以寫養慧，即寫作表達中見證師生讀書的智慧；以荷養慧，即以荷喻人，鍛造荷文化，培育荷新人。

2.翰墨潤靈――其含義是練字立人，寫好每一筆。這里的每一筆從小處說，要把字寫正確、寫端正、寫漂亮；從大處看，即為走好人生每一步。學校將引領師生以辛勤的汗水為筆，以不懈的堅持為筆，書寫高尚的品德、遠大的志向、淵博的知識和高雅的情趣，書寫未來精彩的書香人生。

我們希望文化基因“書香養慧、翰墨潤靈”在新校區落地生根，引領學校成功轉型，并讓師生幸福成長。

三、著眼文化行走，踐行多元路徑

當我們審視清華、北大直至哈弗、劍橋這些重量級學校時，我們可以無一例外地發現這些學校經過長期的辦學積淀都形成了屬于自己獨特的學校文化，也正是這些各具特色的文化使這些國際名流猶如常青樹一樣屹立于國際教育之林。可見，這些獨特的文化是客觀存在，是已經落地生根的。學校文化建設固然少不了理性的思考，但學校文化終究要落實在學校每一個人身上，是做出來的，不是說出來的，否則就是空中樓閣。我們需要著眼文化行走，踐行多元路徑，讓有效的行動彰顯優秀的文化。

（一）以翰墨書香為抓手，建設安全、潔凈、書香特質的和美校園

我校以突出經典、兼顧實用為原則，規劃校園文化，給孩子無聲的啟迪和引領。

對應翰墨潤靈，翰墨園中題詞“寫好人生每一筆”，教育學生“一撇一捺寫好字，一生一世做真人”；對應百年西塘，四塊“百字碑”，讓學生領悟我國書法寫字的源遠流長；校徽抽象于孩子的笑臉與西塘二字中“西”字，中間穿插了中國書法元素的毛筆紋樣，又構成字母“H” 即“和”字的首字母，寓意全校師生和諧相處，共同創造美好未來；拓印不同書法名家的字體題寫校名，用行動踐行西塘的和美文化理念“和而不同，美美與共”；墨韻坊設置專柜，除筆墨紙硯介紹外，更擺放了名家字畫，培養學生審美鑒賞能力；讀書館以發現美、欣賞美、創造美為核心，促進生命內在和諧生成，為孩子營造一個“翰墨書香、和美共生”的文化磁場；還有書法教室、墨潤童心書法墻、和雅廊、校園網站、鏡框墻、擺放在園林中的文化石等，無不彰顯著濃濃的墨香氣息，激發學生的書寫興趣，浸潤師生的純凈心靈。

（二）以繽紛活動為途徑，建設“文雅、靈動、陽光 ”的學生文化

活動是實現培養目標的載體，我們著眼于立德樹人，秉持“讓每個孩子享受不一樣的幸福童年”的辦學理念，以“文雅、靈動、陽光”的學生和美品質為目標，嘗試社團活動私人定制，組建三大系列課程，其中“文雅系”指向傳承中華優秀文化藝術，“靈動系”指向錘煉多才多藝和創新能力，“陽光系”指向塑造身心健全寬厚人格。在課程結構上注重和美共生，以孩子成長為圓心，著力建構“同心圓”課程：第一個同心圓為國家基礎課程，第二個同心圓為翰墨書香特色課程，第三個同心圓為個性彰顯課程。“同心圓”課程將孩子的成長一圈圈拓展開來，就像在平靜的湖面上投下一顆石子蕩漾開來的波紋那樣，和而不同，合而相融，不斷演繹出西塘學生“積小德成大愛，積小識成大智，積小創成大慧”的獨特而美麗的人生。目前，我們共計組建51個社團，并列入課表，每周三下午，孩子們走班上課，人人參與，讓學生沿著自己的優勢去發展。此外，我們還開展了“入學禮”“入隊禮”“成長禮”“畢業禮”等課程，讓孩子們見證成長的足跡；開發家長參與課程，通過舉行兒童才藝成果展示，讓家長發現孩子的成長變化，真正看到孩子的成長在路上；開發連廊課程，讓每個孩子知西塘、知昆山、知中國、知世界，與昆山杜克大學開展教育文化交流活動，有效地形成素質教育新亮點。

（三）以愿景激勵為抓手，建設儒雅、博學、和悅的教師文化

著力打造獨特的團隊學習文化，通過共同愿景激勵教師自主發展，形成陽光健康共同體，修煉教師健康四要素，即身體、心理、道德、人際交往健康；形成快速發展共同體，教師在文化、智慧、道德、人格等方面主動發展自己，每天多做一點，珍視每次機會，挖掘潛質，著力成為最好的自我；形成人性化服務的共同體，引領教師樹立“為別人服務是我的幸福”的意識，倡導做教師就要合作友愛，生活上關心、成長上幫助、工作上支撐；形成體驗幸福的共同體，倡導“快樂閱讀、創意工作、詩意生活”，引導師生享受生活，享受學習和工作，培養體驗幸福的意識、習慣和能力。如校園網站開設“教師讀書專題貼”，組織老師研讀理論專著，交流讀書心得，提倡行動反思，倡導老師要成為善于思考的老師；要求青年教師撰寫教育教學隨筆，公開表達思想，記錄成長足跡……努力挖掘教師潛能，凝聚教師智慧，打造積極向上的教師文化。

（四）以“和美”理念為核心，建設大氣、和氣、正氣的學校領導文化

瑞士心理學家榮格說，文化是有故鄉的集體靈魂。面對新校區、新教師、新學生、新家長，要形成穩定的文化主張即精神骨架，這個過程是艱辛且復雜的，不僅要形成文化框架，關鍵要形成集體文化記憶，形成文化主體，即文化自覺。對此學校管理方面致力于：

1.優化團隊領導班子建設。提出干部六條守則：身先士卒；個人利益服從集體利益；今日事今日畢；關注細節，注重小節；同一錯誤，不犯二次；修煉情商，以誠相待。

2.創設和美共生的領導制度。既有剛性的要求，又有溫馨的人文關懷，從而實現同事之間、干群之間的和睦、友善、和諧共進、合而相融。如舉行“文明辦公室文化布置”“教工趣味運動會”“‘西塘春晚’迎新聯歡會”“教師生日、婚慶祝福”“西塘月度人物評選”“感動西塘十大人物事件評選”等。

一校兩區，優勢互補，承載著開放、包容的辦學精神與和而不同、美美與共的和美文化，西塘實驗小學正在進行華麗轉身，再度遠航。盡管遠航的我們還將遇到各種困難和挑戰，但傳承、弘揚、建構、創生新老校區優秀文化，實現文化強校，這既是老校區優良傳統得以傳承和延續的明證，也必將是新校區煥發生機活力的動力源泉。在路上，在途中，我們仍將一如既往，接力奮發。

第三篇：淺談學校管理中實施校園文化建設的策略

淺談學校管理中實施校園文化建設的策略

崇溪鎮中心學校共和完小

謝先貴

摘要：一個好的學校，必然有一個好的管理體系，這種好的管理體系下，肯定有一種東西在起作用，那就是校園文化。學校的管理離不開校園文化，一個學校有了好的校園文化，就有好的文化底蘊。校園文化不僅能夠提高廣大師生的思想道德和科學文化素質，而且能夠推動學校的精神文明建設，而且對學生的學風、教師的教風有著積極的影響，而這些影響無形當中就是一種強大的管理作用。因此，如何在學校實施校園文化建設，使校園文化起到應有作用，本文將據此進行探討。關鍵詞：校園文化

學校

策略

一、校園文化的內涵

校園文化是以學生為主體，以課外文化活動為主要內容，校園文化建設是以校園為主要空間，涵蓋學校領導、教職工在內，具有廣闊性、空間性，以校園精神為主要特征的一種群體文化。具體可分為以下幾個方面：

1、校園物質文化，校園物質文化是校園環境建設的一部份，指的是學校一切建設設施，校園硬件環境的配備與展示，包括園區環境的裝點與室內環境的營造。

2、制度文化，學校制度文化作為學校文化的重要組成部分，是處于核心精神文化和淺層物質文化之間的中間層文化，簡言之，即由學校制度所承載、表達、衍生和推動的文化，它是一所學校滲透在體系架構、規章制度、工作流程、崗位職責中的價值觀念和風格特色，也是在生成和執行各類制度的過程中折射出來的價值取向和行為準則。學校制度文化是有形的制度與無形的價值的有機結合，一方面以有形的制度作載體，一方面以無形的價值在學校的諸多領域體現出來，不僅體現在制度本身，而且通過制度實施，體現在一切結構、組織、形式、過程、方法、技術、行為方式、人際關系、心理氛圍之中，學校制度文化越發展完善，無形價值在上述各領域的體現與制度所承載和推動的文化越趨同。

3、精神文化，學校精神文化，專指學校“人--人”管理系統中人們特有的文化，是學校文化系統中的一個子系統，是學校文化系統中不可或缺的重要要素，是建立在學校物質文化、制度文化、環境（硬件）文化基礎上的精神層面的文化。它既可以通過學校辦學思想、辦學理念、辦學目標、校風、校訓、教風、學風等有形文字的內涵和外延表現出來，也可以通過學校師生的“公共人生”，包括精神面貌，言談舉止、理想信念、價值取向、身心素養等隱性的東西表現出來，因而更具無形、內化和隱含性。

二、校園文化建設在學校中現狀分析

（一）校園文化無核心理念，只重形式。

校園文化先精神文化而行是學校校園文化建設普遍存在的問題，缺乏主體思想，只重表象，沒有內涵，不能對師生產生潛移默化的影響，其結果往往是校園文化缺乏主題，缺乏核心理念和主題文化的提挈，無法表現學校特色和學校校園文化主旨，對于學校的管理缺乏實質的促進意義。

(二)校園制度文化建設重管理，只重約束力，缺乏人文關懷。時下大多數學校，都有一套完整的制度建設，大家較多的關注了學校的規章管理，一竿子打到底，并不注重人文關懷，只注重全面的約束效能，殊不知學校的發展過程中，還有一部分特殊的還需要關注，還需要發展，還需要張揚個性。注重了對教育教學過程的管理，在一定程度上忽略了作為學校主體的教師和學生的個性需求，對教師、學生的發展關注不夠，缺少人文關懷，“以人為本”的教育思想體現不夠。這樣的制度文化建設在學校管理中只能起到消極作用，并不能使師生在日常行為規范中自覺的去遵守和踐行，相反還會實施抵觸行為。

（三）對校園精神文化建設的存在片面性 眾所周知，學校精神文化建設是校園文化的中重中之重，它所體現的是一個學校的文化蘊含，辦學風貌，教師精神，學生成果，辦學目標等。它能夠真正起到讓全校師生“內化于心，外化于行”的管理作用。但是有的學校對校園文化的內涵和要求不甚了解，基本處于無意識的自發狀態，而非有意識的主動建構；不少學校熱衷于打造表面的環境文化，營建“形象工程”，深層的核心價值文化并沒有結合學校環境實際、師生基本情況，學校的人文厚度沒有隨著校園的日漸漂亮而有所增長；有的學校只重視物質硬件、管理制度、文體活動等“顯”性文化建設，忽視教師的精神風貌、思想理想信念和學生的學習興趣、健康個性、健全人格等“隱”性文化的構建；有的學校沒有把校園文化建設與師生的需要結合起來，人本意識不強。有的學校雖制定了一訓三風，并沒有依據學校實際、辦學方向、人文環境，對于的學校的發展，學校的特色，師生奮斗的指引完全沒有切合實際的指引意義，（四）校園文化建設缺乏整體規劃，不能體現實際的管理作用

大多數學校在校園文化建設中，想起一出是一出，總是今天一個主意，明天一個主意，沒有整體設計與長遠考慮，沒有長遠規劃、近期目標和分步實施方案，隨意性太強；環境文化建設、制度文化建設、精神文化建設三駕馬車各奔東西，不成體系。

三、學校管理中實施校園文化建設的策略

（一）建立合理的、可持續發展的校園文化

在學校校園文化的的建設之處，應該要制定合理的實施方案，必須要立足于，展望于長遠。校園文化的建設，并不是一個固定的模式一成不變，也不是一天一個樣，而是要有合理設計，使之遵循時代的發展，學校的發展，適合于師生的發展，自覺運用于學校的管理體系，激勵機制。如：一個學校的師生表彰欄或展示欄，如果長久不更新，這樣對于條件達到表彰的師生不展示，這樣勢必會影響師生的工作和學習的積極主動性，長久以往，學校的師生也許會缺乏拼搏的斗志，思想松懈，對于學校的管理極為不利；又比如，學校的規章制度欄，規矩天天層出不窮，這樣勢必會讓學校的師生產生厭惡抵觸情緒，規矩一天一個樣，朝令夕改，久而久之，就會使學校規章制度失去效力，甚至是管理者失去應有的威信。因此學校在校園文化建設之初，就應該進行全方位的考慮與思考，合理規劃，合理布局，紀要注重長遠打算，又要照顧間段實效，這樣才能形成科學合理的可持續發展的校園文化建設體系，對于學校的管理才會有促進作用。

（二）充分發揮校長的效能作用

俗話說“一個好的學校，必然一個好的校長”，因此校長在一個學校的校園文化建設中，必須起到引領作用。增強教育管理者的校園文化意識。教育管理者的觀念、指導思想，直接影響著對教育培養目標的實施。這就要求教育管理者必須要加強學習，要以科學發展觀等重要思想作為領導區域教育發展與改革的根本方針，把校園文化建設作為先進文化建設的重要內容。

要充分發揮校長在校園文化建設中的核心作用。校長是學校的領導和核心，是學校教育的組織者和決策者。校長的教育觀念、價值取向，往往決定了學校的辦學理念，辦學風格，在很大程度上也影響著學校的物質文化的創造，教育制度的形成以及學校精神的培育。在當前社會大氣候和教育改革與發展的影響下，校園文化正朝著正規化、多樣化、群體化、藝術化發展，校園文化研究的側重正在從高等學校轉移到中小學校，特別是農村中小學校。因此，每個學校的校長，要有敢于擔當的精神，勤奮學習，努力專研，提高校園文化建設的理論水平，轉變管理，與時俱進，建立合理的校園文化。

（三）校園文化建設，要明確價值取向

校園文化概念的規定性，決定了其敬畏生命、尊重生命與發展生命的品性。校園文化建設不僅要緊緊依隨師生生命發展的內在需要與邏輯性的過程，而且要自主追尋和成就師生生命的意義和價值，合理的價值取向應包含整體性、育人性、校本性、創新性等幾方面的內容。

整體性價值。就是要建設是一個系統工程，要從總體上對校園文化建設的各個方面進行規劃。將精神文化作為中心并滲透到制度文化、環境文化中去，使三者成為一個有機的體系，使各個因素協調一致，保證校園文化建設協調發展，使其功能得到充分發揮。和前面的合理性、可持續發展觀基本一致。

育人性價值取向。校園文化的主要功能是育人，要通過校園文化建設來實現以“環境育人、教書育人、活動育人、管理育人、服務育人”為主要內容的“全面育人”，提高育人質量。

校本性價值取向。立足校本，植根校園，建設個性鮮明的校園文化。深入挖掘學校辦學所積淀下來的文化內涵，并盡量物化；不斷吸收先進文化，生成、創造學校自身的文化。

創新性價值取向。文化的生命在于創新，創新才有個性，創新才有特色。在充分考慮歷史繼承性、民族獨特性、地域本土化的基礎上，盡可能不重復別人的東西，做到人無我有、人有我新，突出人文與科學性。

（四）發揮師生的自主能動性，共建校園文化

教師和學生是校園文化建設的主體，任何一個學校的校園文化建設，都離不開師生作為主體的而發揮的作用。教師的文化和形象，對于學生的健康向上的文化起著重要的教育作用，有助于學生去學習和向往，更具感染力。而學生的樂于接受新事物、新理念、新思維的特點，使新的文化不斷涌入學生的知識結構之中，使他們富于創造力，想象力。并使師生的這些文化因素運用于學校的校園文化建設中，能促進學校的校園文化建設，更能促使師生積極向上，這對于學校的管理有著很大的促進作用。

（五）突出有特色的校園文化

校園文化建設從根本上來講，就是要突出的自己的各方面特色，從本質上來講，就是要做到，人無我有的文化特色，因此要做好這一點，需要從以下幾個方面入手。

1、加強三風一訓的建設。三風一訓建設實際上就是把學校的理念系統變為教職工、學生的自覺行動，就是塑造學校精神的過程，它體現著一個學校的精神面貌，是學校獨特的“文化品質”。

2、形成體現文化個性的學校形象標志，彰顯校園文化底蘊。無論是校徽的制作、校賦的撰寫、校歌的創作，還是校刊的編輯、校服的設計，都要充分體現學校的文化底蘊，彰顯學校的辦學理念。

3、提煉具有自身特色的理念系統，形成學校的凝聚力。要根據黨的教育方針和素質教育的思想，挖掘校園文化內涵，傳承學校歷史，結合學校自身優秀辦學傳統、發展目標和現代教育的總體趨勢和要求，讓廣大師生廣泛參與，提煉并確立特色鮮明的辦學理念。

四、結語

校園文化建設，是一個學校的標志性工程，需要長期的努力和實踐，長期的沉淀和積累，它不是靠某一個人的力量能夠建設成功的，具體而言，做好以上幾點，為我們學校管理中實施校園文化建設有一定的幫助，但還需要我們廣大師生不斷的探索和努力。

參考文獻：

[1]許麗艷.傳統文化與學校文化建設.中小學管理,2008(3)[2]王道俊、郭文安.《教育學》.人民教育出版社，2015（3）

[3]楊明全.課程改革與學校文化的轉型[J].教育研究，2002（12）

[4]楊彥平, & 朱久昀.(2006).校園文化建設中管理者作用淺析.陜西職業技術學院學報(1), 3-5.

第四篇：戰略規劃－定位、目標與實施

廣汽集團零部件公司 中長期戰略規劃報告（第四分冊）

戰略定位、戰略目標不戰略實施

北京 YY 管理顧問公司

2004 年 6 月 28 日

目錄

一、戰略定位 ...........................................................................1 1.1、戓略制定的前提...........................................................................1 1.2、使命、愿景和價值觀....................................................................6 1.2.1、使命...........................................................................................6 1.2.2、愿景...........................................................................................7 1.2.3、價值觀.......................................................................................9 1.2.4、總體戓略定位.........................................................................11 1.3、業務不市場定位........................................................................12 1.3.1、業務總體發展觃劃.................................................................13 1.3.2、業務定位................................................................................15 1.3.3、市場定位................................................................................21 1.3.4、業務定位和市場定位綜述.....................................................23 二、戰略目標體系...................................................................23 2.1、總體戓略目標............................................................................24 2.2、業務目標....................................................................................26 2.2.1、計算的原始數據、前提條件和計算公式..............................27 2.2.2、內飾類業務的各階段目標.....................................................28 2.2.3、座椅類業務的各階段目標.....................................................30

2.2.4、燈具類業務的各階段目標 .....................................................33 2.2.5、空調業務的各階段目標.........................................................35 2.2.6、彈簧類業務的各階段目標.....................................................37 2.2.7、其他業務目標.........................................................................40 2.3、職能目標....................................................................................42 三、戰略實施.........................................................................45 3.1、以完成業務目標和培養核心競爭能力為重心的實施方案.......45 3.2、近期：積聚實力、理順各方資源和關系..................................46 3.2.1、以市場為導向健全組織職能體系..........................................51 3.2.2、廣泛爭取配套機會.................................................................55 3.2.3、人員需求和配置.....................................................................58 3.2.4、資金、土地和讱備.................................................................61 3.2.5、技術資源................................................................................63 3.2.6、培養核心競爭能力.................................................................63 3.2.7、管理體制－以“產權多元化”帶勱企業變革......................64 3.2.8、項目拓展部－提高項目管理和公關管理能力......................66 3.2.9、企業管理部－深化企業管理職能..........................................72 3.2.10、技術研發丨心－快速孥習、吸收、消化先迚技術............75 3.2.11、人力資源部－制定人力資源觃劃.......................................78 3.2.12、財務部－加強成本管理.......................................................81

3.2.13、向丨期過渡 ..........................................................................82 3.3、丨期：自主發展、實現戓略轉型.............................................84 3.3.1、技術研發丨心－以自主研發為丨心的丨期戓略..................89 3.3.2、項目拓展部－轉秱項目拓展重心..........................................90 3.3.3、企業管理部－重點發展自主經營型企業..............................93 3.3.4、人力資源部－加強企業文化.................................................94 3.3.5、財務部－提高融資能力.........................................................96 3.3.6、向長期過渡............................................................................97 3.4、長期：品牌管理、迎戓未來市場.............................................99 3.4.1、項目拓展工作重心事次轉秱...............................................102 3.4.2、加大研發力度，實現技術升級............................................104 3.4.3、人才結構不需求...................................................................104 3.4.4、發展丨的 2010 年................................................................105

圖表目錄

圖

廣汽零部件公司戓略的形成..........................................................1 圖

現有業務關注程度分析..............................................................16 圖

市場定位......................................................................................22 圖

內飾件類業務銷售收入增長圖...................................................30 圖

座椅類業務銷售收入增長圖.......................................................33 圖

燈具類業務銷售收入增長圖.......................................................35 圖

空調類業務銷售收入增長圖.......................................................37 圖

彈簧類業務銷售收入增長圖.......................................................39 圖

廣汽零部件公司各階段業務目標分解圖（億元）

....................39 圖

廣汽零部件應重點考慮的產品................................................40 圖

廣汽零部件公司滾勱發展的戓略實施方案.............................46 圖

近期仸務體系和實施方案........................................................49 圖

戓略觃劃名的組織結構............................................................52 圖

廣泛爭取配套所關注的四喪方面.............................................56 圖

開發和利用“殼資源”的三種方式.........................................58 圖

品牌建讱的基本流程................................................................71 圖

品牌資產的評估........................................................................72 圖

近期廣汽零部件公司人力資源觃劃.........................................81

圖

近期向丨期過渡面臨“三大突破”的危陌.............................83 圖

丨期仸務體系和實施方案........................................................87 圖

近期向丨期過渡面臨“兩大轉變”的危陌.............................98 圖

長期仸務體系和實施方案......................................................101 圖

廣汽零部件公司各階段業務目標分解圖（億元）

...............107 圖

戔止到 2010 年戓略發展所需的資金投入............................108 圖

戓略觃劃實現核心競爭力的培養...........................................108

表

市場分析總結.................................................................................1 表

內部資源能力分析.........................................................................3 表

廣汽集團的期望.............................................................................5 表

零部件公司愿景分析.....................................................................7 表

零部件公司價值觀分析.................................................................9 表

零部件公司的價值觀..................................................................10 表

零部件公司總體發展戓略..........................................................11 表

各種業務的基本特點..................................................................13 表

業務發展觃劃..............................................................................14 表

現有業務定位............................................................................16 表

汽車零部件售名業務定位........................................................17 表

廣汽零部件公司在彈簧領域面臨的機遇和風陌.....................18

表

廣汽零部件公司產品定位和市場定位對照表.........................23 表

業務目標、成長目標和管理目標.............................................24 表

需要培養的核心競爭能力........................................................25 表

廣汽零部件公司現有業務各階段業務目標分解表.................26 表

內飾件各期的銷售收入............................................................29 表

座椅類業務的銷售收入預測....................................................31 表燈具類業務的銷售收入預測.....................................................34 表空調類業務的銷售收入預測.....................................................36 表

其他業務目標分解....................................................................41 表

其他業務目標（億元）

............................................................41 表

職能戓略目標............................................................................42 表

近期的戓略定位不戓略目標....................................................47 表

近期仸務體系............................................................................47 表

近期廣汽零部件公司工作計劃表.............................................49 表

戓略咨詢委員會運行模式表....................................................52 表

近期公司人才需求結構表........................................................59 表

近期人才資源籌措方式............................................................60 表

分階段完善的技術研發體系....................................................76 表

人力資源觃劃表........................................................................79 表

丨期的戓略定位不戓略目標....................................................84

表

丨期仸務體系............................................................................85 表

丨期廣汽零部件公司工作計劃表.............................................87 表

丨期公司人才需求結構表........................................................94 表

長期的戓略定位不戓略目標....................................................99 表

長期仸務體系..........................................................................100 表

長期廣汽零部件公司工作計劃表...........................................101 表

長期公司人才需求結構表......................................................104

一、戰略定位 廣汽零部件公司的戓略定位、戓略目標體系和戓略實施方案建立在市場分析、零部件公司內部資源能力分析和廣汽集團對零部件公司期望三喪前提基礎乊上。下圖是制定廣汽零部件公司戓略的框架。

使命愿景價值觀戰略定位戰略目標戰略實施市場狀況內部資源能力廣汽集團的期望 圖 1 廣汽零部件公司戓略的形成 1.1、戰略制定的前提 廣汽零部件公司的戓略定位、戓略目標體系和戓略實施方案是建立在對市場分析、零部件公司內部資源能力分析和廣汽集團對零部件公司期望的基礎乊上。對前面所迚行的市場分析、內部資源能力分析和廣汽集團的期望弻納如下。

（1）市場分析總結：

經過對宏觀環境、汽車行業、零部件行業的分析（見本報告的一、事分冊），外部市場環境在給零部件公司提供了新的機會的吋時，也帶來了挅戓，詳見下表。

表 1 市場分析總結

市 場 分 析 ?

丨國汽車產量的迅速擴張拉勱了汽車零部件配套市場，其丨轎車配套市場占 64％。

?

音響和通讬、申子不申器以及引擎系統增值潛力較大。

?

陋了價格和質量要求乊外，整車廠商還要求零部件廠商適應模塊化、喪性化、申子化、準時化生產以及吋步開發等方面的要求。目前國內汽車零部件行業集丨度較低，市場競爭丌充分，亟徃整合。

?

越來越多的外資零部件企業在丨國投資讱廠，幵存在獨資傾向。

?

原材料價格的上漲以及整車陳價的要求將壓縮汽車零部件企業的行業利潤率。

?

未來三年內汽車零部件行業將面臨重新洗牌，兼幵重組將成為必然乊勢。

?

丩田僅觀望期迚入全面發展期，將在廣州建立起較完善的配套體系，速度是第一位的。

?

廣本將繼續擴大產能，力求增加在丨國的市場仹額，每年在廣州都將有新的車型推出。

?

彈簧市場容量 2010 將超過 50 億，產品以機車類為主，零部件公司發展的方向是以汽車彈簧為主，橫向擴大產品系列寬度，纴向向總成方向發展。

（2）內部資源能力分析

廣汽零部件公司的內部資源能力可以僅配套資源、內部資源、業務能力和資源使用四喪方面迚行總結，見下圖。

表 2 內部資源能力分析 配套資源 ?

目前廣汽零部件公司的主要客戶集丨在本田一家整車廠，對其有嚴重的依賴，短時間內丌能有所突破。

?

丩田有可能落戶廣州，為零部件公司提供了徑好的發展機遇 ?

其他整車廠商也在開始迚行配套體系改革，零部件也有迚入的機會 內部資源 ?

目前沒有可以大觃模利用的土地資源、讱備資源。

?

陋目前業務外，沒有其他可以利用的配套產品的業務經驗。

?

缺少政店的重點支持，廣汽集團對零部件的投入和扶持力度薄弱。

?

沒有相應的人才支持，企業體制和管理體系落名。

業務能力 ?

內飾件業務板塊的主要差距來自產能擴張上，在技術、人才、生產管理方面做了一定積累。

?

座椅類業務板塊的在人才以及生產管理方面已經集聚了一定能力，但缺乏吋步研發能力。

?

燈具類業務板塊前端研發能力控制在日方手丨，但生產管理不人才方面具有一定基礎。

?

空調類業務板塊處二成長初期，丏被日方嚴密控制，僅人才技術到生產管理等各方面都比較薄弱。

?

彈簧類業務板塊經過多年自主發展，已經積累了徑好基礎，但在高端產品以及產能方面還有所欠缺。

資源使用 ?

對本田配套機會掌握丌足。

?

現有內部資源的使用充分合理。

?

對內部人才培養重規丌足。

?

對企業未來投資方向沒有實際的計劃。

（3）廣汽集團的期望 根據對集團張董亊長、陸總及徆總的講談，總結廣汽集團對廣汽零部件公司的主要期望如下。

表 3 廣汽集團的期望 “大零部件”概念 把業務觃劃延伸到非控股企業及相關模式，不廣州市政店觃劃和整喪行業形勢結合起來。

行業地位期望 成為廣州地區零部件行業的領導者。

銷售目標期望 2010 年對本田、丩田的配套率達到其銷售額的 20%，挄照其發展觃劃，零部件公司弼年銷售目標實現約 270 億。

核心能力不風險防范要求 培養核心能力，有能力抵御客戶更換車型等因素帶來的配套機會並失的風陌。

上市期望 未來 2-3 年在香港上市，以零部件公司業務為上市業務主體。

人才期望 需要擬定不公司增長戓略相適應的人才觃劃綱要。

體制限制 集團鼓劥多種體制參不經營，已經將零部件公司股仹制改造例入集團工作重點，允訊丨外合資、職工持股和管理局持股。

資本籌措 鼓劥零部件公司采取自身積累、集團投入、銀行貸款、資產劃撥、代理經營等多種融資方式。

園匙化集中發展模式 主張園區化集丨式發展模式。

1.2、使命、愿景和價值觀 廣汽零部件公司正處二快速發展和面臨更多挅戓的階段，提出符合企業自身狀冴的使命、愿景和使命是零部件公司統一思想、提高企業凝聚力的有力手段。

1.2.1、使命 使命是一喪組織存在的原因和理由，即組織為什么而存在，為什么而發展。

廣汽零部件公司是 2000 年 8 月廣州汽車工業集團重組下屬汽車零部件企業而成，致力二汽車零部件產品和服務的零部件生產企業。廣汽零部件公司的存在在二它是一喪以汽車零部件產品為核心，通過技術迚步而為汽車整車行業提供高質量零部件產品和服務的組織。

所以，我們確定廣汽零部件公司的使命是：

1.2.2、愿景 愿景是挃一喪組織未來想要發展的前景和境界，即組織在使命明確乊名，確定未來想要發展的境界。

在市場分析、內部資源能力分析和集團的期望的前下，我們可以確定零部件公司的發展目標、業務范圍和實現目標的時間安排，（見下表）。

表 4 零部件公司愿景分析 廣汽零部件公司的企業使命：

以優異的研發能力和生產技術，為汽車制造商提供高質量的汽車零部件產品

零部件公司愿景的分析 發展目標：作為廣汽集團未來業務發展的平臺乊一，廣汽零部件公司必須有良好的業績保證才能對資本市場有足夠的吸引力，因此我們將廣汽零部件公司發展進景目標定位國內行業的領導者（前五同、廣東地區領導者）。

業務范圍：鑒二目前零部件公司的配套經驗、以及沒有核心能力可以獨立發展業務，因此我們將公司核心業務范圍定位為因很原有基礎業務的乘用車總成配套。

實現戰略目標的時間安排：由二廣汽零部件公司未來發展徑大程度上取決二不本田、丩田的合作是否成功，因此所有業務的展開都以本田和丩田成功合作為基礎，在合作實現名展開。

基二上述分析，廣汽零部件公司的愿景是：

為了實現上述進景目標，零部件公司需要在六喪方面迚行劤力：

1.劤力獲徇丩田落地廣州名的配套機會，利用本田車型換代，爭取更多配套機會； 廣汽零部件公司的愿景：

以乘用車總成配套制造為核心業務，在國內汽車零部件行業具有領導者地位

2.強化公關能力，爭取廣東省政店、廣州市政店及省內各地政店的支持，以廣州為核心，以珠江三角洲為重點區域，整合整喪廣東地區汽車零部件企業； 3.培養核心能力，強化抵御風陌的能力； 4.系統開展品牌建讱，培養品牌的知同度和美譽度 5.開展相關多元化，開展出口業務，條件成熟的時候考慮售名市場； 6.改善管理機制、提高管理水平。

1.2.3、價值觀

企業的價值觀是企業文化的重要組成部，是企業在成長和發展過程丨所關注的核心問題，是公司面臨選擇時決定優先順序的基本出發點。它丌但引導企業對核心問題給予高度的重規，而丏引導企業員工喪人價值觀的形成。

廣汽零部件公司的使命、愿景和零部件公司的期望確定了廣汽零部件公司應該具有的思考模式、行勱模式、管理模式――價值觀的構成（見下表）。

表 5 零部件公司價值觀分析 廣汽零部件公司的企業價值觀：

零部件公司的價值觀分析 思考模式：激烈的市場競爭、用戶需求的提高以及本行業資源匹配型的市場特征要求廣汽零部件公司改變過去國企行政丨心的思維模式，建立以客戶核心的價值觀。

行勱模式：市場的迅速變化、廣汽集團的期望要求廣汽零部件公司改變過去國企對市場反應丌敏銳的弊病，建立以市場為導向的價值觀。

管理模式：市場對低成本生產的迫切要求、廣汽零部件公司生產觃模小、成本高的現實要求廣汽零部件公司改變過去國企重工作數量的管理模式，建立以效益為丨心的價值觀。

基二上述分析，確定零部件公司的價值觀：

表 6 零部件公司的價值觀 以市場為導向的行勱 建立以市場為導向的行勱模式，以市場和競爭的要求作為對企業和全體員工的根本要求，形成快速市場反應的文化和機制。

以客戶核心的思考 建立以頊客為核心的思考模式，劤力為頊客創造價值，形成全公司追求頊客滿意的價值觀念。

以效益為中心的管理 建立以效益為丨心的管理模式，以價值創造和成本節約作為企業管理思想的基礎，形成高度重規效率和效益的企業文化。

1.2.4、總體戰略定位 廣汽零部件公司總體戰略定位：

廣汽零部件公司經過 7—8 年的艱苦奮斗，發展成為一家以乘用車總成配套制造為核心業務，銷售收入達到 270 億左右（2010 年底），銷售收入迚入丨國零部件行業前五同的現代企業集團。

戰略的三個階段 零部件公司的總體戓略可以分為三喪階段：短期爭取配套機會、丨期穩固發展、長期穩定地位。

表 7 零部件公司總體發展戓略 短期 中期 長期

2004 年中－2005 年底 2006 年初－2008 年底 2009 年初－未來 爭取配套機會 穩固不發展 穩定地位 ?

培養公關能力，爭取政店和集團的支持，低成本大觃模獲徇土地、政策等資源，獲徇不珠三角地區 其他 企業的 合作機會。

?

利用現有業務能力、公司品牌、新獲徇的土地資源、政策優勢及整合名的企業，爭取丩田落地廣州名的配套機會，爭取本 田更 換車型 名更多的的配套機會。

?

著手迚行內部管理提升 ?

著手迚行人才資源觃劃 ?

穩定鞏固不政店、本田、丩田等各方關系，建立戓略聯盟。

?

利用資源爭取為其他非日系 整車 企業配 套的機會。

?

開始投入培養自身核心技術開發能力 ?

為總成提供配套的彈簧等業 務可 以開始 著手迚行相關多元化 ?

深化企業機制改革，系統提高管理水平?

開展品牌建讱 ?

探索售名市場業務 ?

初步完成核心能力建讱，具有一定的自主開發能力，有能力抵御合資風陌 ?

持續迚行管理創新 ?

持續深化品牌建讱 1.3、業務不市場定位

依據公司的總體戓略定位、廣汽零部件公司目前的配套業務和將來市場可能發生的配套機會，以及根據廣汽零部件公司現有的業務實力和將來業務配套能力的增強，我們給廣汽零部件公司未來業務和客戶市場的迚行了定位。

1.3.1、業務總體發展規劃 戓略觃劃應以“持續快速增長和建立核心競爭力為丨心，平衡長短利益，陳低企業系統風陌”的原則迚行業務選擇，所以在迚行觃劃前，應首先了解零部件公司現有業務和關注業務的基本特點。

表 8 各種業務的基本特點 總成配套 將成為零部件公司主要核心業務，是企業未來增長的主要支柱，但由二對本田、丩田依賴過大，也是系統風陌的最大來源。

間接配套 目前的間接配套在公司的業務構成丨比例較低，但可以通過整合其他企業資源擴大觃模，相比總成配套靈活性高，系統風陌低。

出口業務 未來出口市場巨大，市場競爭格尿還沒有形成，潛力非常大，可以成為公司業務發展的第事支柱。

間接配套的多元化 間接配套如果能夠實現相關多元化，可以迚一步提高觃模效應，但這類多元化需要相應的技術能力做保證。

零部件供應 隨著汽車市場保有量的巨幅增加，汽車廠家提供的維修零部件將難以滿足市場要求，售名零部件供應潛力大，但由二競爭者多，利潤率丌會徑高。

汽車用品零售市場 隨著汽車市場保有量的巨幅增加，這喪市場也將發育成熟，但把握市場機會需要比較高的流通企業管理能力和較大的投資支持，迚入需要把握時機，吋時還要迚行充分準備。

廣汽零部件公司的總體業務發展觃劃應是在集丨力量發展核心業務的吋時，積極尋求在其他相關領域的戓略性成長。詳見下表。

表 9 業務發展觃劃

業務范圍 說

明

大力發展核心業務 ?

整車總成配套 ?

間接配套業務 ?

核心業務是企業發展的基石 ?

廣汽零部件公司應避免以核心業務為代價，過分強調增長 積極開拓新業務 ?

零部件出口業務 ?

間接配套業務的多元化 ?

零售市場零部件供應 ?

營建新的業務增長平臺 ?

廣汽零部件公司應避免過二重規核心業務，而忽規了對新業務的長期觃劃和戓略投資

1.3.2、業務定位 業務定位包拪對現有零部件配套業務和零部件售名業務丌吋時期的定位，另外由二彈簧業務的重要性，我們與門制定了彈簧業務的發展策略。

（1）汽車零部件配套業務定位 對二現有業務，主要通過業務增長潛力不內部資源能力的綜合分析，對關注程度作出評估，其丨，彈簧業務和內飾件業務是需要關注程度最高的業務。具體的分析見下圖。

圖 2 現有業務關注程度分析 根據上面的分析，我們對零部件公司現有零部件配套業務定位總結了如下：

表 10 現有業務定位 業 務 領域 業務定位 市場定位 發展策略 ?

彈簧 ?

內飾件 ?

空調 ?

車燈 ?

座椅 ?

內飾件、彈簧是最應 該 關 注 的 兩 大類業務，其丨彈簧要 積 極 向 全 國 市場拓展； ?

其 次 是 座 椅 類 業?

初 期 主 要 定位 二 日 系 廠商，引迚來； ?

丨 期 通 過 三大突破，定位二全國市場，?

近期 主 要 借 劣 丩 田迚入，迅速擴大觃模實現第事次飛躍。關鍵 點 一 方 面 是 要 通過集團、政店以及對其他廠商的公關，整合外部殼資源，另一

?

其他 務； ?

再 次 是 車 燈 不 空調類業務； ?

新 的 業 務 機 會 應該 主 要 定 位 二 技術含量較低、能夠發 揮 觃 模 優 勢 的產品系統； 自主發展； ?

進 期 通 過 兩大轉變，瞄準國際市場，走出去； 方面，內部也要迚行資 產 重 組 以 及 人 才準備； ?

丨 長 期 積 極 培 育 品牌不研發能力，提高產品檔次、提升配套級別、纴向丩富業務種類、橫向擴展業務鏈，以具備國際競爭力；

（2）汽車零部件售后業務定位 在本報告第事分冊，我們對汽車售名業務迚行了詳細的分析，結果說明汽配供應業務是重點的業務，汽配零售業務近期丌宜迚入。

表 11 汽車零部件售名業務定位 備選業務領域 業務定位 市場定位 發展策略 ?

汽配供應 ?

汽 車 維 修 保?

汽配供應業務是最需關注的?

汽 配 生 產商； ?

短 期 借 劣 現 有 區 域 優勢，通過不國際知同企業

養 ?

汽配零售 ?

汽車保陌 ?

汽車融資 ?

汽車廣告 ?

智能交通 ?

汽車娛樂 ?

汽車俱樂部 ?

汽車咨讬 業務； ?

其次是維護美容不汽配零售業務，但近期丌宜迚入； ?

其他類業務建訖暫丌關注； ?

作 為 汽 配生 產 商 市場 定 位 二4S 庖、國內 獨 立 售名 市 場 以及 國 外 售名市場； 合資合作機會，迚入汽配生產； ?

丨期著眼二形成成熟的管理模式，培育相關能力，不上游供貨商建立長期戓略合作伙伴，培育下游客戶，為自主品牌的建立和發展奠定基礎；

（3）彈簧業務的發展規劃 在前面的分析丨提到，在現有的業務丨，只有彈簧業務已經具備了面向全國發展的可能性。

根據第三章丨對國內彈簧市場的分析，廣汽零部件公司在彈簧領域面臨著機遇和風陌。

表 12 廣汽零部件公司在彈簧領域面臨的機遇和風陌

機遇 ?

隨著國內彈簧市場需求量的增長，彈簧配套半徂大、種類多的特點，廣汽零部件公司可以面向全國開拓各喪彈簧市場領域；

風險 ?

目前廣汽零部件公司配套生產的彈簧產品技術含量低，在這類產品市場丨競爭企業多、利潤薄，無法體現自身配套優勢，如果丌迚行高端產品研發，未來徑難有長足的發展； ?

生產觃模小，配套領域窄，徑難適應未來激劥的市場競爭； ?

由二彈簧配套局級較低，如果丌向總成配套發展，徑難有長足的發展；

華徊彈簧的發展模式 基二上述分析，華徊彈簧的機會主要集丨在產品結構的“橫向”和“纴向”發展上。

a 產品結構“橫向”發展策略 目前華徊彈簧的產品為懸架彈簧、氣門彈簧、減震彈簧、異性彈簧和線成型彈簧，主要集丨在汽車摩托車領域；其產品種類少，配套服務領域窄； 未來可以向技術含量高、附加值高的產品發展，如離合器彈簧、內燃機彈簧、噴油嘴彈簧、液壓件彈簧等；也可以向技術含量和附加值低但需求量大的異性彈簧和其他小型彈簧產品發展； 陋了主要配套二汽車摩托車領域，未來也可以為鐵路、輕工、日用五金、申子、運勱器械等領域服務配套； b 產品結構“縱向”發展策略 目前華徊彈簧的產品屬二間接的零部件配套(第三級)； 未來可以由彈簧零部件的生產(第三級)向利潤和附加值均高的模塊組

建供應商(第事級)和系統戒模塊集成商(第一級)發展；如，懸架彈簧－懸掛系統；（4）業務定位綜述 a近期，以“機會匘配型”產品為主。全面拓展各種可能配套的零部件產品業務，廣泛爭取“日系”配套機會。

近期，廣汽零部件公司應該廣泛的爭取零部件配套機會（特別是丩田佳美的零部件產品配套）。因為目前廣汽零部件公司的配套市場主要以“日系”為主，而丏自身整體生產技術實力弱，只有通過不“日系”零部件企業合資合作快速具備為“日系”汽車配套的機會。所以，這種合資合作快速實現配套的零部件產品，我們稱乊為“機會匹配型”配套業務產品。

僅廣汽零部件公司整體來說，現有的業務產品幾乎全是“機會匹配型”的業務產品，而丏這樣的配套機會也是零部件公司目前生存的基礎。那么，就目前的現狀，我們認為零部件公司應鞏固現有產品（彈簧，內飾、空調、車燈、座椅）的配套地位，吋時爭取更多的不“日系”零部件企業合資合作的機會，取徇丩田的配套機會，全面拓展各種可能配套的零部件產品，通過快速具備配套能力來爭取各方配套機會。

b 中期，以“自主研發型”產品為主。以自主研發為工作重心，實現部分零部件產品在自主研發的基礎上做精做強。

但是，廣汽零部件丌能仁仁依賴“日系”零部件生產技術。為了丨長期的自主發展，廣汽零部件公司應該以自主發展程度高的核心零部件產品――彈簧和部分內飾件為突破口，在技術方面和人才方面給予重點支持，走“重點發展、重點培養”的產品策略，全面帶勱其他零部件產品自主研發的迚程。使徇廣汽零部件公司的產品定位由“機會匹配型”向“自主研發型”過渡。

c 遠期，以“自主經營性”產品為主。以技術研發的實力，廣泛開展汽車零部件產品的開發和配套生產。

隨著丨期自主研發培養起來的技術實力，使徇廣汽零部件公司已經初步具有“吋步研發、系統化生產、模塊化供應”的能力，可以嘗試廣泛開展汽車零部件產品的開發和配套生產，幵注重產品品牌的管理和培養。

1.3.3、市場定位 廣汽零部件公司在戓略的三喪階段的市場定位可以概拪為“依托日系，合作發展，面向國際””。

市場定位日系全國全球近期 中期 遠期階段依托日系：“ 引進來” 的策略 面向全國：“ 自主發展” 策略 走向國際：“ 面向全球” 的策略信息來源：新華信研究過度依附階段合作發展階段主動出擊階段依托日系汽車生產企業? 在配套項目上，盡可能多的參與日系配套；? 在生產技術上，引進國際先進生產技術；? 階段的任務：在合資合作中培養各類產品的生產和管理經驗，向自主發展的方向努力。依托日系汽車生產企業? 在配套項目上，盡可能多的參與日系配套；? 在生產技術上，引進國際先進生產技術；? 階段的任務：在合資合作中培養各類產品的生產和管理經驗，向自主發展的方向努力。面向全國中低端汽車生產企業? 在配套項目上，具有自主發展的能力；? 在生產技術上，具有與汽車生產廠商同步研發的能力；? 階段的任務：尋找戰略合作伙伴，連縱并橫，增強自身實力，向國際化的方向發展。面向全國中低端汽車生產企業? 在配套項目上，具有自主發展的能力；? 在生產技術上，具有與汽車生產廠商同步研發的能力；? 階段的任務：尋找戰略合作伙伴，連縱并橫，增強自身實力，向國際化的方向發展。面向全球汽車生產企業? 在配套項目和技術上，具有模塊研發和集成能力；? 階段任務：組建自己的零部件軍團，參與國際化競爭。面向全球汽車生產企業? 在配套項目和技術上，具有模塊研發和集成能力；? 階段任務：組建自己的零部件軍團，參與國際化競爭。三大突破兩大轉變 圖 3 市場定位 a近期，以“依托日系”為主。緊緊跟隨“日系”整車廠商的發展步伐，處理好不“日系”的配套關系。

近期，廣汽零部件公司的生產技術、產品種類和配套市場都對“日系”零部件企業和日系汽車廠商依賴性非常大。而丏，廣州地區將成為“日系”汽車的“大本營”。所以，近期還應該處理好不“日系”汽車整車廠商（廣州本田和未來的廣州丩田）的關系。

b 中期，以“合作發展”為主。通過產品的自主研發，不國內自有品牌的汽車廠商形成戰略聯盟。

由二丨期的產品定位要以“自主研發型”產品為主，因此，廣汽零部件公司應該使可以自主發展的產品擺脫對“日系”汽車廠商和零部件企業的依附關系，積極參不國內自有品牌的汽車廠商戒零部件系統廠商的零部件配套，建立合作發展的戓略關系。

c 遠期，以“面向全球”為主。通過技術、人才和管理各方面的提升。

由二丨期不國內自有品牌的汽車廠商的戓略合作，使徇廣汽零部件公司技術、管理和人才等各方面徇到全面發展，幵以此為基礎，主勱出擊參不國際汽車廠商的零部件產品配套，參不國際零部件市場的激烈競爭。

1.3.4、業務定位和市場定位綜述 產品定位和市場定位在各喪時期是相互對應統一的。產品定位符合市場機會的變化，市場定位符合產品配套實力的要求，兩者乊間是一一對應的關系，相輔相成。

廣汽零部件公司的業務不市場定位可以概拪為近期“依托日系”，以“機會匹配型”產品為主；丨期通過“合作發展”，以“自主研發型”產品為主；進期“面向全球”以自主經營型產品為主。詳見下表。

表 13 廣汽零部件公司產品定位和市場定位對照表近近期（（2004 年初～2005 年底）廣汽零部件公司技術、管理和人才等各方面得到全面發展，并以此為基礎，主動出擊參與國際汽車廠商的零部件產品配套，參與國際零部件市場的激烈競爭。廣汽零部件公司應該擺脫對“日系”汽車廠商和零部件企業的依附關系，積極參與國內自有品牌的汽車廠商的零部件配套，建立合作發展的戰略關系。近期，廣汽零部件公司對“日系”零部件企業和日系汽車廠商依賴性非常大。所以，近期還應該處理好與“日系”汽車整車廠商（廣州本田和未來的廣州豐田）的關系。廣汽零部件公司已經初步具有“同步研發、系統化生產、模塊化供應”的能力，通過產品品牌管理，嘗試廣泛開展汽車零部件產品的開發和配套生產。以彈簧和內飾為突破口，走“重點發展、重點培養”的產品策略，全面帶動其他零部件產品自主研發的進程。使得廣汽零部件公司的產品定位由“機會匹配型”向“自主研發型”過渡。抓住與“日系”零部件企業合資合作的機會，全面拓展各種可能配套的零部件產品，通過快速具備配套能力來爭取各方配套機會。以“ 面向全球” 為主 以“ 合作發展” 為主 以“ 依托日系” 為主市場定位“ 自主經營型” 產品為主 “ 自主研發型” 產品為主 “ 機會匹配型” 產品為主產品定位中 中 期（（2006 年初～2008 年底）遠 遠 期（（2009 年初～未來）

二、戰略目標體系 通過重新清晰的戓略定位名，廣汽零部件公司應該制定一喪適合二自

身發展的高起點的戓略目標。這喪戓略目標丌能尿陘二企業的弼前狀冴，應該較乊現狀而言有更高的高度，否則企業的發展會迷失方向戒停步丌前。弼然，戓略目標丌能脫離企業的實際而盲目拔高，否則會導致投資失誤，甚至造成災難性的名果。

而丏對二廣汽零部件公司來說，由二在丌吋時期的戓略定位丌吋，所以，戓略目標也將針對近期、丨期、進期迚行分解，實現廣汽零部件“逐步逑迚、穩健發展”。陋此乊外，廣汽零部件公司的戓略目標絕對丌是一些簡單的數字目標，而是僅業務到職能完整的目標體系。

2.1、總體戰略目標 廣汽零部件戓略目標是在對廣汽零部件公司現狀和外部環境分析的基礎上，以及基二廣汽零部件公司的戓略定位，本著戓略目標應該遵很的精確可測量、有挅戓性但是可以實現、有具體的時間陘制的原則而提出的。

總體戓略目標由效益目標、成長目標和管理目標組成。效益目標是根據廣汽零部件公司現有業務情冴迚行測算修正名徇出。成長目標和管理目標是根據廣汽零部件公司現狀分析提出的廣汽零部件公司在未來應該加強的關鍵點。

為了使戓略目標清晰、便二理解和執行，效益目標、成長目標和管理目標被分解到業務目標和職能目標丨。

（1）總體戰略目標 業務目標、成長目標和管理目標的具體內容見下表。

表 14 業務目標、成長目標和管理目標 業務目標 ?

2010 年銷售收入達到 270 億

成長目標 ?

公司品牌具備廣泛的知同度、良好的美譽度以及一定的客戶忠誠度，成為國內著同、國際知同的零部件制造企業品牌； ?

初步形成零部件企業的核心競爭力，有較強的自主開發能力和和模塊化供應能力，確定一級總成配套商的地位； 管理目標 ?

形成較強的戓略觃劃和管理能力 ?

完善組織結構和管理流程 ?

健全的考核和激劥制度 ?

形成充滿活力的企業文化 ?

系統的人力資源管理體系 ?

有較強的與業和管理人才的儲備

（2）廣汽零部件公司需要培養的核心競爭能力 廣汽零部件公司為了達到所制定的戓略目標需要全面提升企業的能力。在對汽車行業、零部件行業的競爭環境以及廣汽零部件公司所處的地位、自身能力和行業的發展勱向分析名，我們認為應該圍繞低成本制造能力、技術研發能力、品牌發展能力和公共關系能力四喪方面發展零部件公司的核心競爭能力，見下表。

表 15 需要培養的核心競爭能力 低成本制造能力 技術研發能力 品牌發展能力 公共關系管理能力

低成本制造能力是適應未來整車廠商基本要求的所必須達到的能力，沒有這一項支撐，其他所 有 都 是 縱 上 談兵。

研發是仁次二品牌的最增值的能力環節，就目前廣汽零部件公司的現狀而言，建立統一的研發丨心，陳低內部交易成本，取徇最佳效果。

品牌是名續環節價值實現的基礎，沒有了品牌，就並失了自主性，並失了能勱性。

由二在徑長時間內零部件配套還屬二機會匹配型的市場類型，因此，強化公關，協調好各方面關系，對二鞏固、維持 和 發 展 業 務 至 關 重要。

2.2、業務目標 我們對廣汽零部件公司現有業務在丌吋時期的銷售收入制定了相應的業務目標。

表 16 廣汽零部件公司現有業務各階段業務目標分解表 單位：億元 年仹 2003 年底 2005 年底 2008 年底 2010 年底

內飾件類業務 5.04 12.80 51.12 66.87 座椅類業務 10.50 20.32 42.00 54.33 燈具類業務 1.65 5.89 13.00 16.85 空調類業務 0.17 7.26 28.20 36.88 彈簧類業務 0.70 1.55 4.30 7.50 小計

47.82 138.8 182.43 其它業務

13.8 55.06 87.57 合計 18.06 47.82 138.6 270

2.2.1、計算的原始數據、前提條件和計算公式 （1）原始數據、前提條件 a)假讱汽車價格挄每年 6％的速度逑減。

b)假讱廣汽零部件公司將迚入廣州丩田和東風本田的一級模塊集成的配套角艱。

c)弼廣州本田、東風本田和丩田生產觃模超過 20 萬臺的時候會以 A、B 供應點的方式配套，丏 A 類供應點占配套仹額的 80%。

d)廣州本田 2003 年生產觃模為 12 萬臺，2010 年為 70 萬臺。

e)廣州丩田 2005 年投產，2010 年生產觃模達到 30 萬臺。但挄照目前情冴來看，丩田佳美徑難在 2005 年底實現批量生產。所以，2005 年底各現有業務的銷售收入沒有考慮為丩田配套的收入部分，佳美上市價格為23 萬。

f)東風本田 CRV 2004 年投產，2004 年本田 CRV 的價格為 25 萬。2010 年市場觃模達到 20 萬臺。

g)近期，配套市場主要為廣州本田、廣州丩田、本田 CRV 配套。

h)丨期，假讱其他配套關系丌變，有一家年產 15 萬臺，（加權平均名）生產單價 12萬元轎車的國內自有品牌的整車廠商和廣汽零部件公司合作。

i)長期，假讱其他配套關系丌變，有一家年產 25 萬臺，（加權平均名）生產單價 12萬元轎車的國內自有品牌的整車廠商和廣汽零部件公司合作。

（2）銷售收入計算公式 I＝T× K% ×P×R

I 為銷售收入 T 為產量 K 為內飾類業務的占現有配套車型銷售價值的比率 R 為配套率，但 T 小二 20 萬量時，R＝100％；弼 T 大二 20 萬量時R=80%。

2.2.2、內飾類業務的各階段目標 （1）內飾類業務占現有配套車型銷售價值比率的計算 I＝T× K% ×P，其丨，T 為廣州本田 2003 年的年產量 12 萬臺。

K%為現有內飾件業務銷售收入占整車銷售價值的比率； P 為挄照廣州本田 2003 年各產品品牌產量加權名的平均價格，計算名為 24.24 萬元； I 為廣汽零部件公司內飾件類業務的銷售收入，5.04 億元。

通過以上計算可以求徇 K%為 1.73%；（2）內飾類業務占未來配套車型銷售價值比率的計算 K=60%×10.8%=6.48%;注：零部件配套價值占整車價格的 60%,內飾件系統占整車零部件配套價值的 10.8%;（3）內飾件類業務銷售收入增長目標 內飾類業務的銷售收入目標測算和結果見表 17 和圖 4。

表 17 內飾件各期的銷售收入 時點 配套車型 產量(T)萬臺 價栺(P)（萬元）

銷售收入(I)(億元)合計 2005 年底 本田現有業務 29 21.4 8.60 12.8 本田 CRV 3 21.62 4.20 2008 年底 本田現有業務 35 17.8 8.62 51.12

本田 CRV 8 17.96 9.31 丩田佳美 20 20.76 21.53 國內整車廠 15 12 11.66 2010 年底 本田現有業務 50 15.72 10.88 66.87 丩田佳美 30 18.35 28.54 本田 CRV 10 15.86 10.28 國內整車廠 25 10.6 17.17

5.0412.8051.1266.870.0020.0040.0060.0080.002003年底 2005年底 2008年底 2010年底 圖 4 內飾件類業務...

第五篇：品牌定位策略

品牌定位策略

（一）品牌定位的目的在于創造鮮明的品牌個性，塑造獨特的品牌形象，從而滿足目標消費者的需要。品牌定位是一項頗具創造性的活動，沒有固定模式。因為假如存在固定模式，品牌之間的差異性就會大大減少，品牌的影響力也會隨之減弱，品牌存在的價值將大打折扣。據不完全統計，常見的和近年來出現的品牌定位策略有數十種之多，其中不少可以單獨使用，也可以相互組合，以達到更好效果。以下簡要介紹一些最常見的品牌定位策略。

一、首席定位

首席定位是追求成為行業或某一方面“第一”的市場定位。“第一”的位置是令人羨慕的，因為它說明這個品牌在領導著整個市場。品牌一旦占據領導地位，冠上“第一”的頭銜，便會產生聚焦作用、光環作用、磁場作用和“核裂變”作用，具備追隨型品牌所沒有的競爭優勢。施樂是復印機品牌的第一，IBM的總體實力比施樂公司要雄厚得多，但IBM公司生產的復印機總是無法與施樂競爭;柯達進軍“立即顯像”市場，與“拍立得”競爭，結果也只是占領了很小的市場份額。首席定位的依據是人們往往只注意“第一”、對“第一”的印象最為深刻的心理規律。例如第一個環球航行的人，第一個登上月球的人等。在信息爆炸、商品經濟發達的今天，品牌多如過江之鯽，消費者只會記住那些排名靠前的品牌，特別是第一品牌，而對大多數品牌毫無記憶。

品牌一旦成為行業“第一”，只要企業善于經營，不斷創新，就能一直保持這一地位。從1923年開始，美國可口可樂(Coca-Cola)、高露潔(Colgate)、吉列(Gillette)、固特異(Goldyear)、好時(Hershey’s)家樂氏(Kellogg’s)、柯達(Kodak)、立頓(Lipton)、曼哈頓(Manhattan)、納貝斯克(Nabisco)等十大品牌，除曼哈頓之外，其余9種至今仍然保持著第一的優勢。

當然并不是所有企業都有實力運用首席定位策略，只有那些規模巨大、實力雄厚的企業才有能力運作。對大多數企業而言，可以開發品牌某些方面的競爭優勢，并取得競爭的定位。例如迪阿牌(Dial)香皂是除臭香皂的第一，波斯克牌賽車是小型運動跑車的第一，等等。

二、加強定位

加強定位就是指在消費者心目中強化自身形象的定位。當企業無法從正面打敗對手，或在競爭中處于劣勢時，可以有意識地突出品牌某一方面的優勢，給消費者留下深刻印象，從而獲得競爭的勝利。七喜汽水告訴消費者“不是可樂”;亞都恒溫換氣機告訴消費者“我不是空調”;理查遜·麥瑞爾公司知道自己的產品不是康得和Dristan的對手，于是就將自己的感冒藥Nyquil定位為“夜感冒藥”，告訴消費者這是一種在晚上服用的新藥，從而獲得了成功。

三、比附定位

比附定位即通過與競爭品牌的比較來確定自身市場地位的一種定位策略。其實質是一種借勢定位或反應式定位。借競爭者之勢，襯托自身的品牌形象。當幾乎所有的汽車廠商都在追求把小汽車設計得更長、更低、更美觀的時候，金龜車顯得既小又難看。若用傳統方法推銷，勢必要想方設法掩飾缺點、夸大優點，如把照片拍得更漂亮，去宣傳金龜車特有的質量

優勢或其他。但金龜車卻將品牌定位在“小”上，并制作了一則廣告：“想想還是小的好(Think Small)。”其定位獲得極大成功。在比附定位中，參照對象的選擇是一個重要問題。一般來說，只有與知名度、美譽度高的品牌作比較，才能借勢抬高自己的身價。20世紀60年代，美國DDB廣告公司為愛維斯汽車租賃公司創作的廣告“老二宣言”，便是運用比附定位取得成功的經典。因為巧妙地與市場領導品牌建立了聯系，愛維斯的市場份額上升了28個百分點，大大拉開了與行業排名老三的國民公司的距離。目前，運用比附定位的激烈商戰常常發生在網絡軟件和硬件供應商之間。2001年7月19日《遠東經濟評論》(Far Eastern Economic Review)雜志刊登了甲骨文公司的整版廣告。甲骨文聲稱他們的SAP管理軟件的效率比IBM的軟件高4倍，“客戶對甲骨文和對IBM軟件的興趣比是10:1”，這種競爭方式再直接不過了。

四、空檔定位

任何產品都不可能擁有同類產品的所有競爭優勢，也不可能占領同類產品的全部市場。市場總是存在一些為消費者所重視而又未開發的空檔。善于尋找和發現這樣的市場空檔，是品牌定位成功的一種重要選擇。美國瑪氏公司生產的M&M巧克力，其廣告語為“只溶在口，不溶在手”，給消費者留下了深刻印象;西安楊森的“采樂去頭屑特效藥”在洗發水領域獨領風騷，其關鍵是找到了一個市場空白地帶，使定位獲得成功;杏仁味露露飲料由于具有醇香、降血壓、降血脂、補充蛋白質等多種功效，因而將其定位為“露露一致，眾口不再難調”，同樣是成功的空檔定位。

一般說來，市場空檔主要有以下幾種：

(一)時間空檔

有些紡織服裝企業在夏季推出羽絨服、羽絨被、毛衣、毛褲;有些空調廠、冰糕廠在夏季來臨之前加大品牌宣傳，或者在冬季銷售其產品;當棉紡織品漸漸被人們淡忘，化學合成纖維風靡市場的時候，有些商家卻推出了純棉制服，令人耳目一新。這些都是利用時間空檔的典型例子。

(二)年齡空檔

年齡是人口細分的一個重要變量。企業可以根據產品的競爭優勢，尋找被同類產品所忽視的年齡段，為自己的品牌定位。可口可樂推出的酷兒牌果汁，在營銷界堪稱成功的典范，一個重要原因是瞄準了兒童果汁飲料市場無領導品牌這一市場空檔。

(三)性別空檔

現代社會，男女地位日漸平等，性別角色在很多行業中的區分已不再那么嚴格。對某些品牌來說，塑造一定的性別形象，有利于維持穩定的顧客群。如西裝要體現男士的瀟灑高貴，紗、裙則強調女性的柔美端莊。萬寶路是男性香煙市場的領導者，至今難有品牌撼動它的獨尊地位。Lorillard的Luke牌香煙打出廣告：“從Kankakee到Kokomo，Luke沿途通行無阻，緩緩而行”，試圖在男性香煙市場中擠出一塊地盤，結果只占據了極小的市場份額;同樣，美國窈窕牌香煙(Virginia Sims)擁有女性香煙市場的最大占有率，而另一個牌子夏娃(Eve)卻失敗了。其原因是失敗者來得太遲。金利來本來是“男人的世界”，它后來試圖生產女性用品，結果淡化了它的品牌形象。

(四)使用量上的空檔

消費者的消費習慣各不相同，有人喜歡小包裝，常用常買，方便攜帶;有人喜歡大包裝，一次購買長期使用。利用使用量上的空檔，有時候收到意想不到的效果。例如洗發水，有2ml的小包裝，也有500ml的大包裝，不同的包裝可以滿足不同消費者的需要，增加銷售量。為了在葡萄酒高端市場有所作為，張裕公司對其麾下的張裕卡斯特酒莊的一款新品，就采取了全新的直銷模式——整桶訂購，每桶售價8萬元左右。這種直銷所設定的最小交易單位為桶(每桶225L，即750ml/瓶，共300瓶)，因而俗稱酒莊酒論桶賣。

(五)高價市場空檔

市場可以依據商品的價位劃分為高價市場和低價市場。對于像手表、香水之類的奢侈品，定位于高價市場往往很有效。例如“世界上最貴的香水只有快樂牌(joy)”，“為什么你應該投資于伯爵表(Piaget)，它是世界上最貴的表”。

高價策略也稱撇脂定價策略。企業為了追求利潤最大化，在新產品上市初期，會利用顧客的求新心理，將產品價格定得較高。美國的雷諾公司、杜邦公司、拍立得公司等都運用過這種策略。例如，1945年雷諾公司從阿根廷引進了原子筆生產技術，所花費的投資是26萬美元左右，每支筆的生產成本只有0.8美元，而其售價定為12.5美元。

半年之后雷諾公司不僅收回了全部投資，還獲得了近6倍于投資的利潤。

(六)低價市場空檔

低價市場的產品一般是大眾化產品，消費者在購物時首先想到的品牌就是位于低價市場的品牌。在中國，人們談到速溶咖啡，首先想到的是雀巢;但一談到低價速溶咖啡，首先會想到力神。雖然國產的低價速溶咖啡很多，但從目前來看，力神占領了低價市場空檔。

20世紀90年代，美國航空業很不景氣，1992年全行業虧損20億美元。與此種蕭條氛圍形成較大反差的是，美國西南航空公司卻連創佳績，1992年該公司的營業收入增長了25%。西南航空公司的成功主要歸功于消費者對其低價的認同。為了宣傳自己的低價形象，公司總裁克萊爾曾親自走入電視臺熱點新聞節目。在節目中，克萊爾頭頂一只公文包，說如果哪位乘客為乘坐該公司班機而感到寒磣的話，公司就送他一個這樣的包。當主持人問為什么時，克萊爾說：“裝錢呀!乘坐西南航空的航班所省下的錢可以裝滿整整一包”。豐田公司在美國宣傳凌志轎車時，將凌志圖片和奔馳圖片并列在一起，加大標題宣稱“用38000美元就可以購買到價值75000美元的汽車，這在歷史上還是第一次。”

有一些企業，其營銷目標不但要使企業贏利，而且要符合消費者長遠利益，有利于社會的進步和發展。它們在定價時以多社會責任為目標，但這種高素質的企業還不多。例如美國麥得托尼克公司發明了世界第一臺心臟起搏器，公司從人類的最大福利出發，本著救死扶傷的原則，堅持以社會責任為該產品的定價目標，將產品的價格定得較低。

五，產品類別定位

把產品與某種特定的產品種類聯系起來，以建立品牌聯想，這種方法稱為產品類別

定位。產品類別定位的一種方法是告訴消費者自己屬于某一類產品，如太平洋海洋世界定位為“教育機構”;另一種方法是將自己界定為與競爭者對立或明顯不同于競爭者的產品類別，如七喜定位為“非可樂”飲料。

六、高級俱樂部定位

即強調自已是某個具有良好聲譽的小集團成員之一。當品牌不能擁有行業第一和某種有價值的獨特屬性時，將自己劃歸這一“高級俱樂部”，不失為一種定位良策。TCL電子打出“國產電視三大名牌之一”，一下子就擠入消費者的視野;克萊斯勒汽車公司宣布自已是美國“三大汽車公司之一”，使消費者感到克萊斯勒和前兩名一樣，都是有實力的知名轎車，從而縮小了三大汽車公司之間的距離。

七、功能定位

功能定位的實質是突出產品的效用，一般表現在突出產品的特別功效與良好品質上。產品功能是整體產品的核心部分，事實上，產品之所以為消費者所接受，主要是因為它具有一定的功能，能給消費者帶來某種利益，滿足消費者某些方面的需求。如果產品具有與眾不同的功能，那么該產品品牌即具有明顯的差異優勢。例如，本田節油，沃爾沃安全，寶馬操作有優越性;飄柔使頭發光滑柔順，潘停能為頭發提供營養，海飛絲去屑出眾。來自泰國的紅牛(Red Bull)飲料提出“累了困了喝紅牛”，強調其功能是迅速補充能量，消除疲勞。

八、外觀定位

產品外觀是產品的外部特征，是產品的基本屬性之一，會給消費者留下第一印象，而第一印象常常是消費者接受或拒絕產品的重要依據。如果選擇產品的外觀作為品牌定位的基點，則會使品牌更具鮮活性。如白加黑感冒藥將產品分為白、黑兩種顏色，并改變了傳統感冒藥的服用方式。這兩種全新形式本身就是該產品的一種定位策略，而白加黑名稱又表達了品牌的形式特性和訴求點。

九、利益定位

顧客購買產品，是因為產品能滿足其某些需求，帶來某種利益。利益定位就是將產品的某些功能特點和顧客的關注點聯系起來，向顧客承諾利益點上的訴求，以突出品牌個性，獲得成功定位。例如：“高露潔，沒有蛀牙”;“保護嗓子，請選用金嗓子喉寶”。摩托羅拉和諾基亞都是手機市場的知名品牌，但它們強調的利益點卻截然不同，摩托羅拉強調“小、薄、輕”，諾基亞則宣傳“無輻射、信號強”。

利用利益定位時，利益點的選擇可以是一個，也可以是兩個或兩個以上。如利比公司UmBongo品牌定位為“為媽媽帶來健康，為小孩制造樂趣”。由于消費者不喜歡復雜，其對信息的記憶是有限的，因此一般來說，利益點以單一為好。