第一篇：學校管理定位

學校管理定位

隨著學校后勤社會化改革的不斷深入，學校物業管理也呈現出了良好的發展態勢。在后勤社會化改革的初期，學校物業管理還是一個極其陌生的詞匯，說得更多的是校園環境管理。隨著社會的發展及高等學校辦學規模的普遍擴大，加之學生對求學環境要求的不斷提高，原來的校園管理模式已經不能適應形勢的需要。學校后勤社會化改革的一個重要目的就是為學校減輕后勤管理上的負擔，以保證用更多的精力去抓學校的教學及科研質量。因此，在以上背景下，學校更需要適合學校發展的校園管理模式。專業物業管理模式的引進給學校校園管理帶來新的生機，許多引入物業管理的學校也嘗到了甜頭，如學校環境更加清新、優美，后勤服務更加優質、高效。由于學校物業具有重教育、重服務的特性，在不斷倡導專業化物業管理的進程中，開始出現了一些問題和困惑，如怎樣創設一套適應學校特色的完整、可行物業管理模式？怎樣正確協調處理在物業服務和物業管理中服務、教育、管理的關系？要回答這些問題，筆者認為首先應該研究和確立學校物業管理的功能，因為只有我們對學校物業管理的功能和作用進行了正確的定位，才能有效地建立與之相適應和配套的學校物業管理組織結構、管理模式、操作辦法及服務內容，才能最大限度地保證學校物業管理的方向性和目的性。正確設計和分配學校物業管理的功能還有利于作為甲方的學校對物業管理企業極其質量標準進行科學監理、督促和檢查，從而確保學校物業管理服務水平的不斷提升和發展。

我公司結合物業管理行業的專業性特點及學校“管理育人、服務育人、環境育人”的要求，對學校實施物業管理的作用進行初步的定位，包括三方面的內容：一是為師生生活提供良好的生活環境及活動空間；二是為學校管理、教學、師生生活提供多元化、實效性的服務；三是為維護學校穩定，構建和諧校園提供有力支持；四是實現學校物業的保值和增值。

一、為學校及師生生活提供良好的生活環境及活動空間

為廣大業主營造安全、優美、舒適、潔凈的生活環境和活動空間是物業管理最基本的功能，學校物業服務也不例外。學校物業從使用功能上講，更多是師生進行教學活動的場所，師生對學習環境的要求并不亞于對生活環境的要求，因為整潔、清新的學習環境不僅能保持師生身心愉悅，更能有效地提高教學效率。學校物業還具有一個十分明顯的特點，那就是學生的流動性較大，物業使用的頻率相對較高，這給環境的維護造成了極大的難度。另外，從社會穩定和發展的角度來講，學校是一塊十分敏感的區域，因此，公共秩序維護的責任極其重大。這些特點決定了學校物業服務在環境營造上必須以高標準、高質量的要求進行和實施，在不斷引進社會專業標準的同時，還要針對學校的實際情況，提出特定的標準和要求。

首先，在清潔衛生方面，要確立專業操作、保持整潔、服務教學的目標。在具體操作當中，一方面要全面引入物業管理行業具體操作模式及質量標準，并嚴格參照標準進行規范化、程序化地實施；另一方面針對學校物業的特點及教學活動的要求進行點對點地操作，利用崗位安排、提高標準、特別突擊等方式來應對學校物業使用頻率較高、臨時性要求較大等問題。比如，學校的各種大型活動開展較為頻繁，每次大型活動之前都必須進行清潔衛生突擊清理，以達到活動組織者及學校的要求。再如，衛生間的清潔衛生，每天使用頻率高，受污染度較重，因此必須得選擇時機進行及時保潔。在進行校園清潔衛生服務工作中，全面提倡量化和細節管理，促使各項環節都能夠進行數字化的表示，取得了較好的成效。

其次，在園林綠化方面，要確立協調統一、美觀健康、陶冶情操的目標。校園綠化不僅能襯托校園的和諧美、自然美，更能夠啟發學生的美感，陶冶學生的情操。在開展園林綠化工作時，從規劃設計到方案確定，從日常維護到適時調整，物業服務部門都需要參與其中，除進行專業的除草、防蟲、補栽、修整等日常維護外，還必須結合學校的布局及師生的審美情緒進行合理的規劃。

第三，在公共秩序維護方面，要確立安全第一、規范操作、責權統一的目標。安全及消防工作應該是學校物業服務工作中的重中之重，它直接關系到學生的切身利益，關系到學校的利益、穩定和發展。學校物業管理部門必須通過嚴謹、科學、規范的管理，充分利用各種安全防護技術，確保公共秩序處于有序、安全、健康的狀態。由于人員流動性較大、樓宇設計和使用功能雜亂等原因，學校物業的安全管理難度極大，學校物業普遍技防設施較差，師生防范意識不足等。這就特別要求學校物業管理部門隨時反饋和總結管理信息，隨時調整操作辦法，以適應不同時段、不同部位的防范要求。

二、為學校管理、教學、師生生活提供多元化、實效性的服務

這個功能應該是學校物業服務特有的功能，這也是學校物業管理的特色所在。此功能的全面實現將進一步完善學校物業管理的模式，也將會把學校物業管理與社會物業管理區別開來。這個功能的提出和實施應該是基于學校物業管理管理特色的定位，即是：物業服務與學校育人環境的營造實現有機、和諧、自然的統一，先進的物業管理理念與現代學校教育、管理理論實現完美結合。此功能延伸了物業管理服務的概念，讓學校物業服務在管理廣度和深度上進行了嘗試性的擴展，同時也極好地詮釋了學校實施物業管理的終極目的——為學校在后勤保障和管理上最大限度地減輕負擔。

1、管理服務

學校物業管理企業不僅是一個服務部門，在學校中，有的時候更多是作為學校的一個管理部門出現。比如，物業管理部門可以承擔學校部分接待工作。優質的服務、規范的操作、人文化氛圍一定會給各種接待工作帶來新的氣象，對學校整體形象的提升將會起到積極的作用。在學校組織開展的各種活動及安排的突擊任務中，物業管理部門除了履行自身服務職責外，還能夠進行協調和資源配置，以保障活動有序地進行，在這個過程中，物業管理部門充當了學校行政部門的強力助手，扮演了效果極佳的管理角色。

2、教學服務及教學后勤保障

教學服務及教學保障在學校未實行物業管理以前一般屬于教務處的職責，這讓本身主要履行確保教學質量的學校職能部門不得不分出精力來做教學后勤保障的一些瑣事，這極大地影響了教學質量的提高。實行物業管理后，物業管理部門應該主動承擔和履行教學服務的職責，在具體操作中，根據教學的需要，不斷優化教學服務的模式，不斷擴展教學服務活動的項目和內容，以達到教學有序、師生方便的目的。具體的內容可以涉及：協助教室的分配使用、教學器具的管理和發放、特殊教室的管理和維護、運動場館的管理等等。

3、對師生生活提供全方位服務

對師生提供多元化、全方位的服務，其目的是讓廣大師生感受到物業管理給他們生活和學習帶來的便利，讓大家在文明、雅致、方便的生活空間里更好地完成自己的工作和學習。主要應該做三方面的工作：一是為師生提供生活和學習上提供力所能及的便利。隨著生活水平的提高，師生在學校里十分需求更便捷的服務，作為物業服務部門，應該隨時了解和分析師生的需求，適時地補充和調整服務項目，全面引入差異管理的概念，師生想到的一定要做到，師生沒有想到的，一定要想到，然后做到不斷超越廣大師生的滿意度，讓服務受眾不斷地感受服務的新穎性和及時性。在對教師服務上，通過分析教師從進入教學樓到離開教學樓這段時間的所有環節，然后在每個環節上設置相應的、有效的服務項目，比如布置好教員休息室，準備好老師飲用水，準備好老師課后的洗手用水等等，讓教師在教學樓所處的每分鐘都能感受到優質的服務。對學生服務方面，提供專門供學生飲水的地方，為學生準備雨傘等等，學生在上學求知的同時，也能夠享受溫馨的、人文化的服務。二是根據學校的情況及學生的需求適時開展各種特色活動及宣傳教育活動，這不僅能加強和疏通與廣大師生的關系，尋求師生的合作和支持，有利于加強服務受眾對物業部門的理解，而且通過活動的開展，能夠提升物業管理部門的知名度和服務品牌。例如，在新生軍訓之前，針對新生適應力差的問題，組織舉辦了健康咨詢活動，以保證新生能以良好的心理和身體準備去迎接軍訓。

4、教化和育人氛圍渲染

通過加強物業隊伍的素質建設，把每一個員工不僅培養成技術職業人，更重要的是把他們培養成能夠利用自身的言行和素養去影響和感化學生的教育者。服務者通過辛勤勞作，創設出優美、和諧的環境，讓學生在環境的熏陶中得到教育和啟發，增長見識、開闊視野、陶冶情操，在潛移默化中獲得素質的提高。共同營造良好的育人環境。我們可是試想，大多數學生不會在潔凈的地面上吐痰的，也不會在整潔的電話亭上貼小廣告的，氛圍渲染的作用是巨大而無形的。物業是涉及師生生活服務較深的部門，在教育青年學生成長成才這一根本宗旨上是與學校一致的。物業部門在提供優質服務的同時，也獲得了不斷了解師生生活和心理需求的機會，因此能夠結合學校教育性的特點，分析和探索營造文明、奮發、雅致育人環境的途徑和方式，與學校整體育人環境的營造形成相得益彰的效果。

三、為維護學校穩定、構建和諧校園提供有力支持

隨著學校物業管理行業不斷發展，學校物業管理的服務內容得到了更快、更新、更廣的拓展。服務項目不僅包括常規的物業服務項目，如環境衛生、秩序維護、設備維養等，還包括具有學校特色的服務項目，如教學后勤保障、學生特約服務、教育宣傳活動等等。而且這些項目還在隨著學校發展的要求及師生的需求處于不斷調整和優化的階段，物業涉及學校發展及師生生活的范圍日趨廣泛。內容延伸了，服務范圍擴展了，與服務對象的接觸面也相應增大了，當然出現問題的幾率也增大了。之所以要將維護學校穩定作為學校物業管理工作的一個功能進行定位，就是要求學校物業管理部門在提供紛繁復雜的物業服務的時候，一定要以維護學校穩定為前提。在實施任何一項服務工作時，都應考慮是否影響學校的穩定，是否有助于學校的穩定，然后再選擇適當的、合理的操作模式和方法。

學校物業管理部門在維護學校穩定的工作中主要需要注意以下幾方面：一是正確分析師生的需求及學校發展對物業部門的要求，掌握學校對物業管理部門的期待值，這有助于物業管理部門把握方向，避免由于方向缺失造成不穩定因素；二是隨時掌握學生思想和需求的動態信息。如前所述，物業服務的內容得到了較大程度的拓展，物業與師生及學校相關部門的接觸面在不斷擴大，這給了物業了解師生各方面信息的便利，因此物業應該充當信息收集和信息匯報的角色，及時了解師生需求和意見，并定時向相關部門匯報和反映。三是緩和矛盾、化解沖突、協調關系、解除疑惑，物業部門可以以人性化的服務協調和處理遇到的各種問題。物業管理部門具有公共事務管理的屬性，能夠運用良好的協調溝通技術，能夠樹立并秉承“以人為本”的思想，可以與服務對象實現有效、良好的溝通，這是化解矛盾的基礎。四是物業部門通過專業的操作、精心的管理，履行著校園秩序的維護職責，營造安全、穩定的校園環境。專業的物業管理部門在安全維護技術上比較過硬，具備良好的突發事件處置能力，尤其在涉及偷盜、消防方面的安全事故，各種預案十分健全，操作方式也比較科學規范，可以最大限度地避免安全事故的發生。五是為構建安全有序、整潔雅致、互助友愛、包容誠信的和諧校園作出自身特有的貢獻。安全有序應該是構建和諧校園的首要目標，物業服務部門也必須肩負協助營造安全環境的職責。在協調各種關系及提供各種服務的過程中，需要充分展現物業服務部門包容誠信的精神和道德風貌，因此物業服務人員的言行舉止能夠感染校園內其他群體，從而形成濃厚的大環境。

四、實現物業的有效保值和增值

此功能是最容易被忽視的，但卻是最重要的功能，這是保持物業持續利用的關鍵環節。學校在未實施專業物業管理以前，在房屋及公共設備設施管理和養護方面做得十分不夠，具體操作欠規范。房屋及其設備由于使用頻率較高，日常維養跟不上，導致老化極快，很多物業還未達到使用年限就開始宣布“退休”，其使用價值被大大打了折扣。比如一幢造價1000萬的教學樓，如果進行了標準化保養，其使用壽命可以達到50年，甚至更久，如未進行科學保養，可能只能使用40年，因此產生10年的使用價值，折算下來就是200多萬。因而學校物業為了實現其保值和增值，必須利用科學的手段、規范的操作、嚴格的標準進行系統的養護。

1、房屋及公共設備、設施的管理和維護

房屋及公共設備、設施的維護首先要確立專業、規范、節約的管理目標，以保障物業得到科學、有效的維護。具體應該做到，小修要及時，以免造成大修，中、大修要合理計劃、規范實施，既要考慮成本，又要考慮成效。這就需要嚴格參照物業管理行業的維護標準，根據實際情況有的放矢地組織實施。在日常管理中，完善各項操作規程，不斷提升維護人員的技術含量，做好巡檢、記錄和反饋。通過專業化的操作和運行，保障房屋及相關配套設備設施隨時處于良好、可利用狀態。

2、物業管理前期介入與前期規劃

學校物業管理企業應該積極參與前期規劃和施工管理，完善樓宇設計。在樓宇的設計、施工階段及園區規劃方面，從實際使用功能及管理角度提供合理化意見和建議，以降低管理成本，增加管理效率。

第二篇：《定位》管理必看

《定位》作者杰克特勞特

前 言

最好的學習是從失敗中學習

近幾年來，企業界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 ?彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動了這一趨勢。

卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質。

《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調查報告，其中有大量結構性訪談，和一本25年的文獻回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現長期兼收“增長和經濟健康發展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發現數碼設備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達（Kodak）。回想起來，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。

其中的教訓可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業家價值；人即生產力；利益驅動；堅持原創設想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數碼設備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執行。”但，這些方案后來被證明行不通。“關在房間里的十人”，這個教訓到此為止。

湯姆 ? 彼得后來的書也不具太大指導性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發現，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。”

新近流行的“從例子推導方法”的書是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業長青》(Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業成為行業巨人。

他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經歷今日全球經濟環境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業來說，這些角色模式的作用不是太大。

我有一個更好的方法。

從失敗中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風風光光落到難以度日的企業，最近還真是不乏其數。

熟悉我的讀者可能會發現不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內在原因，并就如何挽救它們提出建議。

在這本書里，我第一次加入了個人經驗。當然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！

而且，大麻煩并不容易解決……

引 言

“我們這兒的問題是缺乏交流。”

你經常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。

商界、政府、勞資關系和婚姻都會出問題。

人們認為，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。人們似乎相信，只要當事各方坐下來交談，任何問題都能解決。

未必。

如今，交流本身也成了問題。我們所在的社會有史以來頭一回變成了傳播過度（over-communicated，英語communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據上下文不同而分別處理之——譯注）的社會。年復一年，我們說的太多，聽的太少。

新的傳播方法

本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1）

書中引用的例子多數是所有傳播方式中最棘手的案例。

廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。

在許多知識分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。

盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領域竟成了各種傳播理論極好的檢驗場所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動里行得通。

所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰爭和商業領域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當。

定位是一個改變了廣告本質的概念。這個概念簡單到了使人難以理解其威力的地步。

*阿道夫·希特勒采用過定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法。

*（正文左側文字：這話說遠了。“彌天大謊”決不是定位思想的一部分。從另一方面說，華盛頓的政治戰略專家們曾多次要求我們就我們的定位概念向他們提供更多的細節。）

定位的定義

定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。（P2）

*但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。

所以說，把這個概念稱作“產品定位”是不正確的，好象你在對產品本身做些什么似的。

定位并不是不包含變化在內。它也要變。不過，那只是名稱上的變化，產品的價格和包裝事實上都絲毫未變。

變化基本上是表面的，旨在確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。

在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。

*（最新的定義是：你在預期客戶的頭腦里如何獨樹一幟。）

定位是如何產生的

如果能用一個詞來描述過去十年里廣告發展過程的特點，這個詞就是“定位”。

定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。

*大多數人認為定位概念產生于1972年，當時我倆為專業刊物《廣告時代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時代”的系列文章。

從那以后，我們為世界各地16個國家的廣告團體作了500多場關于定位的報告，并且散發了超過12萬份的“橘黃色小冊子”，里面重印了我們發表在《廣告時代》上的系列文章。（P3）

**定位概念改變了如今正在采用的廣告經營方式。

“我們是美國第三大咖啡經銷商，”桑卡公司（Sanka）的電臺廣告如是說。

第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？

聽著，老一套做廣告的日子已經一去不復返，老式的廣告詞也是一樣。現在你只能聽到比較級形容詞，而不是最高級。

***“愛維斯（Avis）在租車業里屈居第二。那干嗎還找我們？因為我們工作更努力。”

“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other computer company）。”

“七喜：不是可樂（Seven-Up: the uncola）。”

這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號。寫這些口號的廣告人付出時間和研發資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。

但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。

誰都可以運用定位戰略在人生游戲中領先一步。請這樣看問題：如果你不理解和運用這些原理，你的競爭對手肯定會去理解和運用的。

目 錄

第一章……最普遍的錯誤及其昂貴代價……………………………………1 第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施樂：預測一個永不會實現的未來……………………………29 第四章……數碼設備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章……AT&T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 第六章……李維斯：忽視競爭不利于競爭…………………………………67 第七章……佳潔士：老天！領導權沒了……………………………………77 第八章……漢堡王：不穩定經營……………………………………………85 第九章……火石：推動死亡品牌無功用……………………………………97 第十章……美樂：遙遠的美樂………………………………………………105 第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 第十二章：麻煩正在發生：沒有解決好問題的品牌………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147 第十四章：濟濟董事會，寥寥無可用………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 第十七章：企業越大，越難經營……………………………………………193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213

最普遍的錯誤及昂貴的代價

很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業生涯。后來再回想，才發覺那確實是企業的黃金時代—正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當時主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標準，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業。

轉眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。

接下來的章節將為你一一解剖這些錯誤的細節，及犯錯企業付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當今超級競爭環境中最普遍的錯誤和領會其中暗含的教訓，將對充分理解后面的個案有很大幫助。

跟風品牌（me to）的錯誤

很多人認為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產品或服務。他們對自己說：“我們現在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風”不能突破重圍。

想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風”的品牌。

“跟風”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風”的產品，這些品牌都有絕對優勢。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數公司熱衷的又是什么策略？“更好的產品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業內最好的產品為基點來比較和衡量企業的產品，是全面質量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產品本身的實際質量如何，人們認為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發揮作用。當你甘為“跟風”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認知的戰場，不是產品的戰場。當你進入市場時，更好的策略是“區隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區隔，就可以遠離“跟風”品牌的陷阱。

“賣什么”的錯誤

說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當它是新產品或新技術的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產品注定不能成功。要在心智中定位產品，首先必須回答“產品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經引起困惑，那么你進入消費者心智的機會幾乎等于零。

如果面臨為新產品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”。“有線電視”，則準確描述了這個電視網絡的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網球球拍行業；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產品是如何與眾不同。

為了提高成功機率，有時候你需要對產品的解釋進行調整。吉斯通閥門公司有一個產品叫“四分之一轉臨界服務閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產品手冊后，才發現其實就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。

試圖改變消費者對你已有認知的錯誤

盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經驗，但他們認定自己正確無疑。可以說，“心智認知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。

下面的章節會有相應例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復印機（當然沒有成功）。

為什么坎普爾湯料（Campbell?s soup）在美國成為領導品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學產品完全一樣，對手也一樣，應該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認知的戰場，而非產品的戰場。營銷過程是與心智認知發生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認為營銷是口味的戰場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調查。結果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂（現在被稱為“經典可口可樂”。）你知道故事的結局。調查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認知的戰場，而非口味。

營銷是認知的戰場。每年，成千上萬的準創業家因為沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調查和“獲取事實”為要務。研究來分析去，他們認定事實站在自己這邊。自認為擁有最好的產品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現實，也沒有最好的產品，只有一樣東西—現有的潛在顧客心智中的認知。認知即是現實，其他皆為虛幻。大多數營銷錯誤都源于一個假設：營銷戰是一場從現實出發的產品戰。這些營銷人士認為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設上面：產品是營銷計劃的英雄，企業的贏輸取決于產品的優劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。

如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認知，這時你才想去占有它—完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準別人的點子進行的大行動，準確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩坐“長壽命”不動。金霸王第一進入消費者心智，搶注了這個概念。

市調者會誤導你

經常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調查”。找來一個大型市調公司，分好小組，制好問卷—最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產品或服務具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時候沒電。那么電池的第一屬性應該是什么？當然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應該拿它來做廣告，對嗎？錯。調查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。市調公司更愿意鼓勵客戶去執行強大的營銷計劃。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。

幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復。一份市場報告指出，快餐業最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應該告訴他們，漢堡王很快。”調查報告沒有強調的一點：麥當勞已經被認為是美國最快的漢堡連鎖店。“快”這個字眼已屬于麥當勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物。”這個營銷計劃很快就變成一場災難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發作。

你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業都會有效仿領導者的念頭。依據是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”這可不是好想法。更有效的，應該去尋找相反的屬性，跟領導者針鋒相對。關鍵詞是“對立”—而非“相似”。可口可樂是歷史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標對準年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續數下去。

營銷是一場戰爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或屬性。如果沒有概念，你最好價格要低。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒錯，但如果已經失去了搶占領導屬性的機會，占領次重要的屬性—好過什么都沒有。

成功導致的自大錯誤

成功導致自大，自大導致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認為自己可以在市場里為所欲為。

數碼設備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數碼設備的創始人肯尼斯?奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統、精簡指令系統計算機（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機行業最大發展趨勢的產品。（它們勢同海潮—你無法與之抗爭。）在以后的文章中我將給大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。

公司規模越大，首席執行官就越有可能與前線部隊脫離聯系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規模有關—營銷是一場戰爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶占優勢。但，在發生于心智的營銷戰中，如果沒有焦點，公司再大，優勢也會消失。

小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。

“模糊區隔”錯誤

如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進麻煩。記得有一個經理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯。“我們使A.1.成為牛肉醬市場的領導品牌。但既然人們現在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產商，A.1.。”但是市場是認知的戰場，而不是產品的戰場。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

如果產品已有一個清晰、表達準確的區隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。

對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應該在新品類里做到第一，或被定位為領導者的代替品。待到新市場發展成型，坐待一旁的大公司才發現，這兩個領導者的定位已被別人占領。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。

“數字化生存”的錯誤

大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結果怎樣？首席執行官向華爾街撒謊，然后轉過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實現這些數字。對盈利增長的冒進估計經常導致迷失目標，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。

恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標。實際上，增長是制造不可能實現的目標的罪魁禍首。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執行官們篤志追求增長。華爾街的經紀人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標是市場份額，而不是利潤。當一個市場萌芽的時候，做第一的目標就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩腳跟之前就已經想賺錢。

使企業強大起來的，不是產品或服務，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領導者地位，而不是租車質量。保持領導者地位，比成為領導者要來得容易。大多金融顯要都用數學方法來運作營銷。進入越多行業，生意就增長得越快。（他們想當然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個我稱之為“更多即是更少”的演講。

如果長時間研究品類，你就會發現，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現增長15%（一個倍受喜愛的數字）的盈利目標，難度很大。但幾乎所有的執行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。

在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個品牌：高品質生活（High Life）和淡啤（Lite），銷售高達3500萬桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）終于現身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）

菲利普?莫里斯應該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產品萬寶路（Marlboro）也發生過同樣情況。為保持發展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結果，突然之間，萬寶路品牌出現歷史上第一次下滑。問題的癥結很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他們恢復紅白相間的包裝。現在市面上已經看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。

加得越多，破壞原始區隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。

“不要自我攻擊”的錯誤

對數碼設備公司、施樂、AT&T和柯達，以及它們如何從低增長到高增長，我們已經講得夠多了。當競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術”的挑戰：數碼設備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達也得面對數碼相機的挑戰。根本技術正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風險分散注意力，傳統的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內部也會有非議。

難歸難，領導者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎產業，他們也要想辦法把陣地轉移到更好的概念或技術上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當這項技術不斷被改進，發展成行業主要推動力的時候。通過以新技術淘汰自己的策略其實是最佳戰略選擇。

問題是怎樣換一匹馬。當年Windows起點傲人，它的操作系統和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結果蓮花（Lotus）發現，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經統領市場的電子表格。故事結局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。

吉列（Gillette）經常用不斷創新和改進的刀片，攻擊自己的現有品牌。實質上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細分市場。麥當勞（MoDonald?s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結果落馬。現在麥當勞買下了一個叫Donato?s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。

世界變得很快。不直面行業的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。

“營銷是副總裁的事”錯誤

如果首席執行官或是高層領導對營銷不聞不問，事情不會進行得很好。這個世界亂七八糟，市場策略更為關鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經理和首席執行官做過《你應該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當初承諾過的權力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。如果船上發生問題，最后責任不會落在當時掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調查委員會的問題。而且，他的職業生涯可能就到此為止了。

在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執行官。在以后的章節里我們會看到，越來越多的首席執行官因此被迫辭職。

今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。

第二章：通用汽車：忘其成功之道

杰克·特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁）

剛開始的時候，通用汽車可以用“一團糟”來形容。1904年，汽車制造商泛濫成災，這時，威廉?杜朗（William Durant）創建通用，收購汽車公司是當時的核心概念。杜朗認為，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產可以節省大量成本。到1910年，杜朗已經收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。

斯隆時代

同在1918年，阿爾弗萊德?斯隆（Alfred Sloan）進入通用任生產部副總監。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之為“混亂產品線”的一盤散沙—通用沒有統一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標就是賣汽車。結果，公司品牌在內部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽車生產線和價格，這一點不言而喻。

雪佛蘭 $ 795-$2,075 奧克蘭 $1,395-$2,065 奧斯摩比 $1,445-$3,330

Scripps Booth $1,545-$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795-$3,295

卡迪拉克 $3,790-$5,690

更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經營。斯隆的第一個結論是：車型過多，且有不少重復建設。通用所亟需的是一個產品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價格作為區隔依據。最后形成的方形如下：

雪佛蘭 $ 450-$ 600 旁帝克 $ 600-$ 900 別克 $ 900-$1，700

奧古斯都 $1，700-$2，500

卡迪拉克 $2，500-$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生產這5款相互區隔的車型，并追求質優物美，意在讓人們認識通用大家庭，提高企業形象。這也是細分市場最早的例子之一。

塑造品牌

斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。他強調營銷和品牌形象，根據市場服務的性質劃分部門，并充分調動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。

五個互相區隔但各自強勢的品牌出現了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續占領更多的市場份額只會引起聯邦調查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉移策略，這次大轉折之后，通用的市場份額開始走下坡路。

更多盈利

由于通用在市場上占主導地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉移到從相對穩定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執行官。他認為，生產很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。

有一次，我與法德里克?唐納共進午餐，有一點很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們日后戲稱的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點讓我預感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。報告和批示不意間有了微妙變化，金融派執掌通用日漸成形。

“統一設計”最能描述通用的策略變動。這項發明由金融職員創造，意在通過“產品同一化”增加利潤。現在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點很肯定，這些汽車的內部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預言性：“成功是否將毀掉通用？”

“同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉到相似品牌策略。

羅杰?史密斯（Roger Smith）時代

接著，又一位金融人士羅杰?史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領導下，大部分生產部門的主管職位都由財務人員擔綱，這在當時可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇。艾伯特?李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道：

“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。” “羅杰這位會計師從未做過工廠經理，或親歷任何產品的生產過程。正是這個人下結論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機器人技術。”

如果要形容這個羅杰時代的策略，沒有什么比《財富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠：

“一個活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機器人，電腦終端和自動焊接系統，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統，負責排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機，直接從碼頭運送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標準。” 很遺憾，這項技術實際效果并不奇妙。

回到1921

阿爾弗萊德?斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權。強調盈利的結果，就是部門經理很快清楚什么對自己有利。所以，為了增加部門經理的業績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產品政策。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。而為了增加廉價車型，別克和奧斯摩比的價格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。

土星 $10，570-$ 21，360 雪佛蘭 $13，995-$45，705 旁帝克 $16，295-$32，415 奧斯摩比 $118，620-$35，314 別克 $26，095-$37，490 卡迪拉克 $31，305-$48，045

究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區隔不清，內部競爭市場。事情重新變得一團糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。

董事會介入

由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領導。近幾年，新的首席執行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領，品牌經理—各種措施出臺有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。

通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經營風格，不遺余力借助電子商務化把通用提升到網絡速度。這股“數碼”動力是否有效？人們是否會因使用連接網絡的玩意而購買通用？或者因為它的汽車儀表板上有一個“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車里面也有一個！）數碼設備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機器人并沒大改變，也就是說，通用的新數碼技術并沒點到要害。

通用忘記了當年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區隔，又互相補遺，而且比肩共進。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術，激活兩個品牌，并及時進行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經銷商還是個問題。

但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進—為吸引年輕買家，它大批生產造價在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設計。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設計成中等車型。旁帝克也將推出一款運動車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續上演。這不會給它帶來任何好處。

這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學到什么？

教訓一：警惕成功

成功往往導致自大，自大導致失敗。

自負乃營銷成功之敵。客觀則是必需品。

成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。

成功是導致品牌延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產品身上。

事實恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個糟糕的名字永遠都不會使產品出名）。品牌能成功，是因為企業做了正確的營銷決策，根據營銷基本法則，步步為營。他們第一進入消費者心智，縮小焦點范圍，搶先占有一個最強勢的產品屬性。對品牌名或企業的名字越認同，就越容易掉進品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的錯。”情況不妙的時候，你也許這樣想。“我們擁有的是一個偉大的名字。”驕傲為毀滅之始，傲慢為墮落的開端。

實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。然而一旦進入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加于任何情況。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認知。

通用成功節節攀高的時候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導致失敗。“鐵算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費者會繼續捧場。錯。雪佛蘭曾是經濟型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。錯。雪佛蘭從此不復是“美國的心跳”。現在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認為消費者會喜歡它們的低價版本。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中“高檔車”的認知。我曾經多交警告過他們，可惜他們不聽。因為成功，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定會失敗。

教訓二：領導者必須封鎖競爭

強勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。大多競爭者只有一次機會出頭，但領導者有兩次。第一，身為領導者就是勝機；其次，當競爭者出現后領導者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩腳之前出擊。很多領導者因為自大而固步自封。更糟糕的是，他們對競爭者的發展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。

在營銷戰場上，封鎖競爭對領導者來說尤為有效。記住，戰爭發生在消費者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時間。一般來說，領導者有足夠時間發動封鎖戰爭。美國汽車行業的歷史很好地解釋了這條定律。約翰?德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道：

“我在通用的時候，福特的產品開發能力比它強，克萊斯勒在技術研發上也強過它，但在通用占半數的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。

自從水制自動變速器（1939）和硬頂風格（1949）兩項設計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術革新。實際上，克萊斯勒時有技術革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控搖窗和交流發電機，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。”

然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當然是通用。這其實就是企業人一直深信的“事實終會水落石出”的營銷陷阱。消費者也認為事實終會水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因為他是最好的才會贏。所以他們認為，事實肯定在市場領導者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優人一等。但這只在消費者心智中占強勢領導認知的情況下才發生。對今日通用來說，此景早已不再。當年小型汽車入市美國時，通用沒有及時封鎖競爭。它的領導者認知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質量標準趕不上德國和日本。

領導者是應該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應該用什么來做判斷？當第一輛甲克蟲出現在人們面前的時候，看起來確實很怪異。底特律流傳著一個經典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業都因為當時沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時行動而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發生什么。”

但對領導者來說，這是個危險的戰術。等到事情已經發生時，往往情況已經無法阻止了。想要加入競爭，不意間已為時太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機會。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。

今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。

教訓三：不要與前線失去聯系

企業規模越大，首席執掌官就越有可能與一線人員失去聯系。如果你是一個要務纏身的首席執行官，你怎么去收集正在發生的一切的客觀資料？怎樣抽時間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？

一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進人群，探清事情真相。首席執行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實情況。權利場無不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個誠實可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個底層的員工，或者是經銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內情。

想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當時底層員工就能給首席執行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。

另一方面是首席執行官的時間安排。他們要參加的聯合會議、工業活動、董事會議和慶功宴會實在是太多了。但營銷戰略與品牌戰略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應代表下一次集資活動的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統，而不是總統。）首席執行官要出席的下一個地方，應該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業到底是什么樣子。

第3章AT&T由盛而衰的啟示 杰克 · 特勞特

1875年，亞歷山大? 貝爾為研究“會說話的電報”集資成功。他建立了美國貝爾（American Bell）。十年后，美國電話電報公司誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。AT & T著手建立第一個長途電話網絡。到了19世紀末，本地電話發展迅速，AT & T收購了母公司美國貝爾的所有資產,從此一發不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。

然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經過了一個多世紀的發展，AT & T公司用聲波和電線維系美國。這個曾經是美國最大、最富、最強的公司，現在正在自行分拆。”隨后《紐約時報》說：“AT & T身處危險邊緣，壓力升至最高”。《商業周刊》報道：“AT & T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。最后，《今日美國》做出結論：“曾占主流地位的品牌AT & T可能會消亡”。這些會是AT & T衰落的原因嗎？

《華爾街日報》繼續指出AT & T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無論一個公司有多么強大，它都不能免疫于經濟和技術的改變。與1950和1960年代貝爾系統的流金歲月相比，通信行業發生了翻天覆地的變化。我認為企業必須得學會面對變化，但是，AT & T一直都在忙于變化，所以說變化不快不是原因。關鍵在于變化的方向。

對于AT & T呈向下螺旋形的發展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費者失去聯系。AT & T不再擁有“撥號音”；他們因此丟了本地電話的市場，這也不是原因，因為AT & T公司的設備、長途電話和大公司的通信業務都還掌握在手里。實際上，造成分拆結果的，原因出在AT & T自己身上，而不是別人對它做了什么。對一個長期處于“自然壟斷”的公司來說，“競爭”是聞所未聞，而正因為此，AT & T犯下了種種錯誤。他們根本不了解真實的世界是多么險惡，人人以怕被搶走市場而自危。

第一次大錯誤：進入電腦業

實際上，通過回顧歷史可以找出AT & T在發展中的兩次真正的戰略錯誤。

1984年，小貝爾脫離AT & T，AT & T更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，AT & T通過貝爾實驗室收購了數目甚眾的技術成果，比如說開發高級專業交換機、UNIX操作系統、計算機語言和他們內部使用的電腦。

有人開始天真地決定挑戰IBM在企業信息技術領域的領導地位。當AT & T不得不放棄通信領域的壟斷地位之后，他就堂而皇之地進入其它領域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無經驗的營銷人士以為，向電腦領域的轉型很容易。因為這個行業的發展實在太快了，這證明有強大的顧客需求存在，而且行業中又只有IBM一家獨大，于是AT & T就大舉興師殺入電腦領域了。

首先，為開發和推出PC機，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰略聯盟關系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機3BZ。看著這些產品，消費者茫然問道，“電話在哪里？”因為消費者的心智中，AT & T就是電話的代名詞，悲劇就在于AT & T認為他們可以改變這一點，或者說必須要改變。

之后在1991年，AT & T又撥出73億美元投資電腦生產商NCR。（你能想象這是收銀機的電腦生產商嗎？）隨后又把28億美元扔進這個已被重重包圍的市場。其實，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。在品牌經營中，無論是誰都不足以自大到可以改變消費者心智的地步。

十年過后，AT & T才嘗到苦頭被迫放棄PC機，把虧本的NCR分支出去。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的其它耗費更是無法估算，AT & T可說是血本無歸。AT & T的企業歷史學者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓?豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評論得非常恰當，“事實上，擁有開發電腦的能力，和擁有市場專業的能力，兩者的區別簡直判若云泥。”

如果AT & T把錢用于抗擊長途電話市場的新競爭者MCI和Sprint，或者開發下一代的本地電話網絡以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。

第二次大錯：進入有線電視領域

1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進入AT & T收拾殘局。但一聽這個黃綠醫生在1998報告會議的開場白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大災難即將君臨。“我們致力于把AT & T從?長途?向?多途?電話公司轉化；從一個原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數據和影象的公司轉化；從一個以美國為主的公司向真正的全球化公司轉化。” 這些豪言壯語聽起來似曾相識—沒錯，這幾乎是當年施樂首席執行官為進入電腦市場而發表的演講的實錄回放。可惜大家只聽見了演講者豪邁，而忘記了施樂的悲慘結局。這場演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月。但阿姆斯特朗發表演講的時候，AT & T已被定位清晰的專家競爭者包圍。

阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進軍，重回本地市場。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統上投入1150億美元，讓所有的夢想家都自嘆不如，大多數人都驚呼AT & T出手過重。

事情遠遠沒有停止，AT & T又把上十億往對影像升級，使之具備通話功能。阿姆斯特朗低估了其中的復雜性，和消費者轉向電視電話出現的一個基本問題—登記用戶遠比他們預料得要少。當時的一幅漫畫很生動地表現了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。

阿姆斯特朗的夢想，是把AT & T變成“未來通訊超級市場”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網服務。很遺憾，事實證明這只是美夢一場。正如他在《華爾街日報》上承認，“收入數字就是跟你過不去。”

結果當然是一堆巨額債務，市場中落，AT & T分解為四個部分：無線、寬帶、商業和消費者（品牌延伸再度上演一出悲劇）。作為一個實體，AT & T尚運轉得不好，何求它可以運轉四個實體？

教訓一：在競爭世界中，事實非常關鍵

當AT & T被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時，管理層沒有任何“事實”意識。事實是，AT & T的市場已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉到了應該捫心自問“我們能夠做什么”的層面上。

征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數據和影象的供應商。在這兩個例子里，AT & T都忽略了這個事實：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個道理：專家的力量在市場上非常強大。與AT & T競爭的公司，都在某個專業或某個產品上高度聚焦。市場認為這些公司是專家，具備更多專業知識，即使有時并不如此。

相反地，市場很少會認為一個通才或多面手式的企業會很專業，無論后者有多么優秀。為了更好地理解這一點，通過以下對比，AT & T四面受敵的困境就不言而喻：

●AT & T的PC機對抗IBM的PC機、康柏、蘋果。

●AT & T的迷你電腦對抗數碼設備和IBM的迷你電腦。

●AT & T的WorldNet對抗AT & TOL和YAT & Thoo！。

●AT & T的電視電話對抗小貝爾。

在這些強大的品牌之下，AT & T無疑是找墻撞。我給他們的第一個建議，就是去尋找真實。

教訓二：成長的極限

不管市場已失去全面增長勢頭的事實，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長。可以預見企業無以為做，只好以更多的品種或口味，或進入其他市場，或收購其他公司或產品，又或者成立合資企業來實現不可實現的目標。

不管你把這種擴張過程叫做“品牌延伸”、“多元化”，還是“戰略聯盟”，這種過程本身—增長的迫切愿望—造成了企業焦點渙散。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結果，但為增長而追求增長卻是嚴重的策略錯誤。

保持焦點

企業開始往往在一個產品，一項服務或是一個市場上高度聚焦才得以成功。之后它開始為多個市場、以多種價位提供多種產品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。

剛開始時一切都得心應手。最先推出的產品或服務在市場上成為大贏家，企業上下充滿了活力和抱有遠大的愿景，股票象火箭一樣起飛。

成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機會。空氣中充滿了預計和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場已經證明事情不能這樣做，其實，AT & T當年是完全可以避開這些大麻煩的。

第一步：回到焦點

AT & T是通信公司，以前是，將來也是。任何有偏離的行動都必將失敗。因為你無法改變消費者對你的既定的認知。AT & T認識到這一點的代價可不少：它進入電腦領域（跟施樂一樣）。進入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認知。所以，失敗是可以預期的。

當把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT & T就應該思考自己的聚焦方向。他們仍然控制大部分長途電話業務，仍然擁有眾多的國內網絡、衛星通訊、光纖電纜和4萬個聯網專業人員—這些足以使AT & T繼續運轉。在企業顧客市場上，AT & T的優勢令人艷羨，因為這些都是大公司所需要。

我建議AT & T盡最大可能保護長途電話的消費者市場，以企業顧客為主要市場焦點，并以此作為長期目標。這意味著AT & T需提高保密能力，把私人數據網絡送上英特網。但最主要的是，這將排除回到本地消費者市場的可能。忘了它吧，既然市場已經丟掉，而且挽回的難度很大。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。

AT & T不應以滿足任何人的所有需求為己任。聚焦在成為全球通信行業的領導者，這才是它的策略。

IBM也曾面臨相似的問題。由于IBM在電腦領域中產品線過長，任何一個單項上都被專家級對手狙擊，結果虧損連連。郭士納上任的前一年就虧了81億美元。直到郭士納決定采納消費者對IBM既有的焦點。畢竟，有哪個公司比IBM更有資格搞集成？原因：IBM生產了與電腦相關性的幾乎所有的產品，所有的競爭者的長處只在某些單個點上。

結果今天IBM賣得最好的產品并不是真正的產品，而是把對手一一消滅的服務部門。IBM的全球服務部門可說是它的救世主。這位藍色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務部門每年的銷售增長平均都超過10%。

人們不禁提出這個有趣的問題：AT & T能否在集成通信上成為主要競爭對手？當通過數字技術對復雜的全球通信網絡進行集成成為可能時，毫無疑問，AT & T的大企業顧客能從中受益。這雖僅僅是個想法，但這可能是個大市場。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT & T更有資格？

接下來，AT & T急需要回答一個重要問題是：為什么顧客要選擇AT & T而不是其他競爭者？AT & T從沒有進行過有效的回答。

1990年代初，AT & T的服務連連出漏洞，負面輿論如洪水般涌向AT & T，公司的名譽問題受到質疑。他們進行了跟蹤和認知監測。跟蹤監測結果顯示，AT & T的市場或企業聲譽只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對AT & T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT & T已經出現了嚴重問題。

第二步：找到問題的關鍵

當時AT & T占領了超過60%的長途電話市場，“總體質量”的分數雖高，卻并沒有達到市場份額所顯示的那么高—領先其他競爭者8個百分點—區別并不大。

在“性價比”一欄里，AT & T與對手的差距已經很近。實際來看，Sprint與AT & T已打成平手。對一個只占了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。

在“通話質量”上，Sprint又一次以1點差距幾乎與AT & T持平。我認為，Sprint的高分來源于它的光纖技術。

在“客戶支持”上，AT & T以高出對手8點的分數領先。

AT & T在“出賬質量”上以5點優勢超過Sprint，MCI則又一次落在后面。

AT & T的對手們也許尚未得到市場，但他們已經獲得了強勢認知。

在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上，人們可以發現Sprint與AT & T的差距已可目見—只差3點，MCI也跟暫時領先的AT & T也差距不遠。而這些競爭者對比起昔日壯年期的AT & T，無論從專業，設施還是經驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。

看完這些數據，AT & T很難逃掉這個結論：允許競爭者們與它在消費者心智中搶占認知的，不是別人，正是AT & T自己。這就是為什么最后整個行業演變成以價格為驅動力。市場越來越傾向于把這個品類看作是毫無區別的同質商品。對AT & T來說，這可不是好消息。

你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進步，獲得良好的認知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”為焦點，人們正是被這個先進技術打動，這也是為什么在認知問題上，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以為自己在技術上領先是理所當然。

那么MCI的市場成功又作何解釋？MCI也有焦點。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價。如果市場看不見明顯的差別，“低價”是不錯的策略。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。

第三步：為AT & T確立品牌的區隔戰略

在這一段時期，AT & T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。但認知數字卻指向了一個很合理的結論：這個主題沒有效果。在競爭者的價格攻勢面前，AT & T顯得比它應該的要脆弱；另一方面，它在技術上的優勢并沒有很有效地與消費者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什么區別。

我感覺到它需要更簡要地回答這個問題：為什么AT & T是“更好的選擇”？是什么使AT & T區別于其他競爭者？

我為其確立的戰略點：AT & T的可靠性，我在很多場合都要反復強調。“可靠”是領導者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術優勢。

接下來還有一個問題：怎樣說服消費者AT & T更加可靠？為找出答案，我問，AT & T引以為榮的幾百萬米的光纖網絡會遇到哪些主要問題，一個工程師很快地回答我說，“很簡單，掘土機。”他們繼續跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會被掘士機割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區就可能中斷服務。

“然后呢？”我追問道。

他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫“Fastar”的程序將自動在斷口周圍重新連接所有電話。在幾分鐘（現在的速度應該是幾秒鐘）內，所有呼叫都恢復正常。接下來我看到一組令人咋舌的數據。為安裝這個有著特別電纜線的系統，AT & T花了五年時間，耗資130億美元。實質上，AT & T擁有的是“自我修復網絡”，而消費者對此一無所知。（看來MCI和Sprint的“溝通”本事遠大過AT & T。）這已足以生動表述AT & T的可靠性，生動得讓人以為是虛構的。

但那些家伙居然以為這不過是AT & T網絡的其中一個特點，沒什么大不了。這就大錯特錯了。我建議說，如果AT & T把它作為網絡內在的特點來訴求，它會是一個勝機。換言之，丟掉“Fastar”這個名字（聽起來有點象賽馬）換一個消費者聽得懂的名字，不妨叫做：對“AT & T的自我修復網絡”，然后進行大力推廣。最重要的是，對AT & T這個獨一無

二、造價不菲，致力于創造世界上最可靠的網絡的技術，應該輔以大規模的公關和廣告運動。

AT & T將有效地告訴世人一個它從未講過的故事。這樣消費者不僅會覺得AT & T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規模更小、資金更少的競爭者中實現區隔，尤其對AT & T最重要的企業客戶來說，他們的電話和數據都不允許被中斷，AT & T的可靠無疑可以占據他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術，只會在企業顧客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，誰還能更好地為他們服務？

尾聲

盡管做出種種努力，AT & T的管理層還是認為我的解決之道過于簡單，難道真的僅憑“自我修復網絡”的技術實現“可靠”的品牌區隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克·韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有多么懼怕表現簡單，因為他們擔心會因此而被認為是頭腦簡單。他們的自我修復網絡至今仍是一個很完美的秘密。正如經常在大公司里發生的一樣，太多的人和機構有自己的打算和意圖。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。

最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進入聲音、數據和影象行業。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實在的概念。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務商”轉型；美國西南航空的“單一艙級、單一機型”對抗美國航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……盡管還有不少，但就總體而言我都經常要體驗親眼目睹一個個生機勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的后果會怎樣，無奈的是我并沒有能力阻止這一切發生，而AT&T又是其中最為無奈的一個。當AT&T進軍電腦時，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至于致命。當阿姆斯特朗1998年的宣言進入有線電視并要集聲音、數據和影象與一身時，這一撞才是要命的。我也知道這肯定不會是最后一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。你能從中學到教訓嗎？

第四章：數碼設備公司從世界第二到死亡

你完全可以把數碼設備（DEC）比作流星。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經過消毒的空調小室，著實是一個大怪物。肯?奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場生產更小、更便宜、更易使用的電腦。于是，數碼設備推出第一臺大批量生產的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁從此掀開。

到了1970年代，在大型主機上處理數據的做法已經過時，迷你電腦的操作遍布了商業的方方面面。數碼設備一舉成為世界第二大電腦生產商，緊隨IBM之后。決定命運的會議

然而，威脅漸近，這就是大批量生產的名為“PC”的桌面電腦。數碼設備的另一個創始人，肯的弟弟斯坦?奧森（Stan Olsen）認為，桌面電腦既是威脅，同時也是機會。說威脅，因為IBM正抓緊行動，準備推出小型電腦；而機會就在于數碼設備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。斯坦認為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無奈他對哥哥的影響不大。他希望我能就這個重要性說服肯。斯坦看到了一個自然而然的銷售平臺：

IBM起家于商用大型電腦主機，數碼設備的看家本領是商用小型電腦。這就是為什么對于數碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。

在肯?奧森的辦公室里召開了一場討論會，后來證明那是一場關系數碼設備公司命運的會議。“后發制人”

在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數碼設備進入商業領域，和相對蘋果與其他家用PC生產商的優勢作了論述。一切就等肯?奧森的反應。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。

我記得我這樣回應，數碼設備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM商用的影響力非常強大，如果讓IBM占了先，數碼設備再推出小型商用電腦的話，機會將十分弱微。

肯站了起來，說了一番我永遠也不會忘記的話。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態發展，然后后發制人把對手“一網打盡”。他把數碼設備想象成兩桿六發式左輪手槍，在后面把IBM PC出現的技術漏洞一一擊中。

我頭腦涌現出了一幅畫面：在盟軍進攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問，“我們應該怎么辦？”另一個說，“什么也不用干。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動。”

結果是一樣的。敵人一旦已經入侵，戰爭就結束了。

幾年后，肯的態度360度轉變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業325，彩虹100和數碼設備伙伴Ⅱ）。可惜，時機已經錯過，銷售低迷，結果一片混亂。滾動式入侵

競爭者日漸眾多，數碼設備傳統的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡單的設計取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分數碼設備機器的任務，而價格只為數碼設備的小數。

數碼設備在發展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應遲緩，無疑為其他迷你電腦生產商提供有利時機，吸引對數碼設備的專業技術不甚在意的“新教徒”。但競爭者的行動并沒觸動肯奧森。直到1983年5月2日，肯在《商業周刊》居然還這樣說道，“在商業電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統上的用戶不止一人。”他斷言，“在這種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點就在于迷你。”

這個預測簡直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗。

調整，調整，再調整，然局勢并未扭轉。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。損失攀升，員工失業，股票直下。最后康柏收購了它，盡管數碼設備已經沒有太大實用價值。正是肯奧森嗤之以鼻的技術已發展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。從數碼設備公司的死亡，我們可以學到什么？ 教訓：永遠不要低估比你強的競爭對手

忽略競爭者，雖然有時可以僥幸成功，但大競爭者的一舉一動都必須嚴密關注，尤其如果對方比你大得多的話。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什么變化。如果他們的成功會對你造成嚴重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。一臺“商用”電腦

奧森本應采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。這個商用電腦策略表述如下：

在家里，一臺個人電腦已經夠用，但在商業上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數碼設備。

如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領域造成地震效應。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。恐懼與迷惑的煙霧彌漫整個市場。這種情況下，信譽成為最重要的銷售工具。數碼設備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領導者，是其進軍小型商用電腦的強力信譽。如果數碼設備選擇使用信譽的話，它正好手中有這把利劍。當然，數碼設備也可以擁抱開放系統（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經營范圍外的其他可供聯網的產品，或加大力度發展軟件。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統，而不是IBM的辦公室自動化系統的話，數碼設備就有機會成為IBM之外的第一選擇。

但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時候，數碼設備不在其中，這個機會也就白白浪費。教訓：一有機會，就要努力成為“下一代”

故事尚未結束。數碼設備公司本來還有一次絕佳的挽救機會，可惜他們又沒有把握住。把這最后的生機給斷送掉了。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當周圍還舉目全是32比特電腦的時候，數碼設備推出了第一臺高級64比特體系電腦，Alpha AXP。

而且，由于肯已不在，我又被請到數碼設備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術。通過研究后，我很平靜地告訴他們，這是扭轉局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數碼設備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。做到最新

在這個高科技且急速變化的世界里，人們已習慣使用“下一代”產品。這不僅是預料中事，同時也是人們所期望的。

我建議說，數碼設備不應試圖說服顧客，我比競爭對手“做得更好”，而應成為“下一代”。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區隔。其中的道理很簡單：如果買了一件別人認為是過時貨的東西，沒有人會因此覺得好受。若要跳過競爭，就得把自己定位為最新而且更好的，重點打在“最新”上。

一直以來，我都這樣告誡強勢領導者：你們應該自己推出下一代產品來攻擊自己。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長征被看作是奇跡：286、386、486、奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產品，從而統領復雜芯片行業。這樣一來，競爭者沒有機會攻擊，甚至在價格上也不能。（是的，你當然可以有更低的價格，但賣的卻是過時的芯片。）還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導市場的典范案例。通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。他們最新的燈泡產品叫“富足”（Enrich）。在家具裝飾中，這個獨一無二的藍色玻璃燈泡通過增強色彩對比可發出振動的光。做到最新，是開創新品類的核心。品類法則

在《22條商規》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創一個能做第一的新品類。在電腦品類中，IBM是第一，所以數碼設備選擇在迷你電腦這個新品類中成為領先。問題是如何運用這個法則。愛得衛（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個廣告，列出歷代止痛藥：

拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin）1899 泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen）1955 愛得衛布洛芬（Advil ibuprofen）今天

他們并沒有花太多時間來談論止痛。如果對布洛芬進行市調，你也許會發現，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費者對它所知甚少。

無法更改的現實就在這里。潛在消費者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因為他們對前者有更深了解，而僅僅是因為布洛芬被定位為下一代的止痛藥。

如果對愛得衛進行類推，數碼設備就應引入桌面電腦的“歷史軌跡”。1． 蘋果領先于8比特家用電腦。2． IBM領先于16比特辦公室電腦。

3． Sun領先于32比特UNIX工作站。

接下來的機會不言而喻：數碼設備應該在64比特工作站中找到領先的切入點—正是Alpha AXP的定位點，也是數碼設備公司的反擊機會，當然也是最后的機會。

但數碼設備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費者為什么會更喜歡64比特工作站，不是因為他們對它一清二楚，而因為64比特工作站被定位為下一代的工作站。促進銷售的，不是經過改進提高的能力，而是“下一代”。從未開封的故事

我建議數碼設備抓住這個最后的機會發展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系統和VAX體系上領先，并成為世界第二大電腦公司，這足以成為推出64比特工作站的簡歷。

夸張一點來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當數碼設備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷。”為了達到效果，數碼設備應把這些負面評論再搬出來。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：

1979年，DateQuest報道，“數碼的體系改變實在令人懷疑。軟件發展商和終端用戶現在根本不需要這些新芯片設備提供的技術進步，而且在可預見的未來里，人們也沒有這個需要。” 顯然，他們大錯特錯了。

兩年前，數碼設備推出64比特Alpha體系。專家們又一次呵欠連連。當承認它的速度和威力的時候，行內人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？

歷史將會重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經在數碼公司誕生。

呼吁舍棄

這個策略需要把alpha工作站當作主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數碼設備的其他產品。他們必須放棄對其他產品的促銷。

這樣做是基于一個認識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實是三件不同的事。

“你做的廣告”，正是我們的聚焦點，它將在消費者心智中建立認知，也是挽救數碼設備名譽的回春藥。他們需要告訴消費者，64比特alpha正是“下一代”的最新產品。

在小型商用電腦品類中，數碼設備可能成為世界領導者，但那個機會已經錯過；在64比特工作站這個品類，數碼設備也有可能成為世界領導者，但不幸它也錯過了時機，這讓我們又領會到下一個教訓。教訓：危險時期需要危險動作

史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向數碼設備提案過后，他和肯奧森的接任者即現任首席執行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。

帕瑪的說法很有意思，他說，當大麻煩來臨的時候，首席執行官面臨的問題實在太多了。他的結論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個東西上，我們不僅僅是一個alpha芯片公司。”

帕瑪沒有抓住一個簡單的道理，“確定勝過死亡。”作不了贏家，數碼設備就不能扭轉它在消費者心智中日漸沉落的認知。《商業周刊》上登載了一篇有關帕瑪的文章，標題為《數碼設備：絕望時刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。沒有人，尤其是任何購買高科技電腦的公司，愿意跟一個孤兒呆在一起。

當企業的聲譽不確定的時候，首席執行官唯一的選擇，就是努力尋找出有機會扭轉局勢的點子，任何點子。數碼設備的迷你電腦市場在走下坡路，個人電腦產品也經歷著成本壓力。所有這些就只等處于優勢狀態的工作站出擊挽救。（Sun用這種方法已做得很好。）

你可以說這樣做很危險。沒錯。而且它會有效嗎？誰又知道？但這個時候，數碼設備尚有機會這樣做。時機一過，更大的麻煩到來的時候，整個公司就等著被燒烤了。

事實是鮑勃帕瑪沒有其他賭注可下。就象先前提到的蓮花首席執行官，吉姆曼茲，我也曾告訴他，他只有一個賭注，Notes。不同的是曼茲投入了5個億。為了不使Notes流產，曼茲不得不與管理層還有董事會進行斡旋交戰。甚至不惜辭掉十二位副總裁，終于他堅持了下來了，否則IBM的那35億美元也不會垂青于蓮花—它可能會被微軟吞并。

正如一位軍事歷史學家所說的，“對一個將領的真正考驗，不在于他率軍行進的時候，而在于當他不得不要撤退之時。”

第三篇：GPS衛星定位管理系統

GPS衛星定位管理系統

座落于廈門軟件園的都飛（福建）信息科技有限公司(flygps.com.cn/)，成立于2008年，注冊資金500萬元，擁有一體化的辦公環境，一支專業的研發和服務隊伍。

本著“誠信務實，以人為本”的經營理念，以“塑造最受客戶尊敬和信賴的合作伙伴”為企業宗旨，致力于GPS衛星定位、GIS地理信息、RFID射頻技術等專業領域的研發、生產、銷售和運營。經過四個年頭的發展，公司取得美國最大的flying gps(軍工類）定位器于國內首家的福建總代理權，并且先后獲得《誠信商家》稱號、廈門市技術貿易機構、廈門市雙軟認證企業、福建省交通廳GPS運營資質、廈門、三明、龍巖等運管處GPS運營資質，擁有多項自主知識產權（軟件著作權，專利）等等。

都飛信息科技公司正是憑借著優質的服務和務實的作風，樹立了良好的企業形象，在智能交通，GPS衛星領域奠定了堅實的基礎，并創造了輝煌的成就，為城市的交通智能化，信息完善化作出了巨大的貢獻。

經營范圍

一站式GPS整體解決方案，移動位置應用解決方案；GPS衛星定位管理系統、ERP管理系統、OA辦公系統、RFID射頻技術應用、智能交通系統、安防監控系統等軟件和相關硬件產品的開發與銷售，并提供優質的技術咨詢與服務。企業目標

客戶至上，服務第一 科技領先，再創佳績 管理理念 誠信 協作 責任 創新

發展愿景

都飛（福建）信息科技有限公司將不斷提升公司主營的GPS衛星定位、GIS地理信息、RFID射頻技術等專業領域的服務價值和市場競爭力，秉承“客戶至上，服務一流，品質第一”的理念，以更加優質的服務和產品價值，成為城市的智能交通發展和信息化建設的強有力的后盾。

第四篇：人員定位各項管理規定

人員定位系統使用管理制度 第一節

安裝、使用與維護

1.按照《煤礦井下作業人員管理系統使用與管理規范》（AQ1048-2007）規定，人員定位系統必須具備下列基本功能：

（1）考勤管理功能，能夠實時對煤礦各類人員出入井時間、下井班數、班次、遲到、早退等情況進行監測、并可進行分類分級匯總、統計查詢、報表打印；（2）安全管理功能

①能顯示井下巷道分布、設備安裝及運行狀態、當前各區域人員分布，人員的滯留等信息，并當有人員滯留超時、區域超員或設備運行異常時報警及異常信息進行統計顯示。②能夠對任意指定編號或者姓名的攜卡人員下井活動實時定位跟蹤，活動軌跡顯示、打印、查詢、異常報警等。

③有管理中心向攜卡人員呼叫時標識卡聲光提示及攜卡人員有向管理中心發出緊急呼叫信息的雙向呼叫功能。

④有煤礦井下特殊區域限制員工非法進入，如果有未經許可人員接近該區域可發出聲光報警信號，同時地面監控主機也會發出報警信號功能。

（3）人事及用戶管理功能，有與標識卡相關的員工基本檔案管理、工資輔助管理等簡單人事管理功能及登錄人員定位系統的用戶管理功能。

（4）在人員出、入井口應設置大屏幕LED顯示及語音報號檢卡系統，用于出入井人員考勤管理和檢測出入井人員標識卡的完好性，保證系統的正常運行。

（5）系統地面中心站主機應采用雙機熱備，數據保存半年以上，當系統發生故障時，丟失信息的時間長不大于5min。

（6系統應具備聯網功能，可通過客戶端對監控信息進行查詢，分析。通過授予權限，能夠對系統進行查詢、增加、刪除、修改等功能。

（7）系統應具有故障自動診斷功能，可自動判斷出故障設備及定位到具體識別器、讀卡分站，自動彈出報警信息，并記錄故障時間和故障設備，以供查詢及打印。

2.人員定位系統的安裝必須達到以下基本要求：

（1）人員定位系統設備必須具有“MA”標志證書。設備使用前，應按產品使用說明書的要求調試設備，并在地面通電運行24h合格后方可使用。防爆設備應經檢驗合格并貼合格證后，方可下井使用。

（2）地面中心站主機設置在礦調度室，環境應滿足主機設備安裝要求。調度室設置顯示設備，顯示井下人員位置等。

（3）進入機房或入井口處的電纜應具有防雷措施，避雷裝置接地要可靠，接地電阻<5Ω。（4）各個人員出入井口、重點區域出入口、限制區域等地點應設置讀卡器，并能滿足監測攜卡人出入井、出入重點區域、出入限制區域的要求。（5）巷道分支處應設置讀卡器，并能滿足檢測攜卡人出入方向的要求。

（6）分站應設置在便于讀卡、觀察、調試、檢驗、圍巖穩定、支護良好、無淋水、無雜物的支架或懸掛在距底板≥300mm位置。

（7）編制采區設計、采掘作業規程和安全技術措施時，必須對人員定位系統的分站的安設地點，信號電纜、電源電纜的敷設，監測區域等做出明確規定，并附詳細布置圖。3.人員定位系統的使用必須達到以下基本要求：

（1）所有下井人員必須攜帶識別卡，嚴禁一人攜帶多卡入井。

（2）攜帶識別卡下井人員通過井口專用檢卡設備時要檢查識別卡是否正常，如發現電量不 足，卡號錯誤，信息不全時與維護人員聯系，換識別卡，并能在換卡的同時進行信息關聯。（3）井下工作人員嚴禁更換、隨意拆卸識別卡，若有問題，及時與維護人員聯系更換識別卡。

（4）井口檢身人員，必須對下井人員是否攜帶檢識別卡進行查。

（5）監控中心站值班員負責監視系統設備的運轉和監測數據變化情況，核實和匯總人員跟蹤監測信息，對信息出現異常或設備報警時，立即通知維護人員，并做好中心站運行日志，相關人員查明原因后向有關負責人匯報。4.人員定位系統的維護必須達到以下基本要求：

（1）專業維護人員定期對人員定位監測裝置進行巡視和檢查，發現故障及時排查。（2）各單位或監測人員發現監測裝置有異常情況要及時向通風區匯報并核實。

（3）井下人員的工作單位崗位如有變動，所在單位應及時信息中心，專業維護人員24小時內將識別卡信息調整，并將相關人員信息的錄入管理。

（4）各有關區隊要加強管轄區域內所安設的跟蹤監測裝置的看護管理，每班要派專人對設 備線路進行巡查，發現問題及時匯報。如有丟失損毀由責任單位負責找出責任人或照價賠償。（5）專業維護人員要及時維修更換有問題的讀卡器，不得因讀卡器問題影響監測數據的準確性。

（6）專業維護人員要確保井下人員定位系統不間斷運行，出現故障及時排查，確保系統的安全可靠。

（7）各分站電源由供電區隊負責、嚴禁長時間停電，如有開關跳閘，應及時恢復停電。（8）分站和讀卡器嚴禁隨意移動、搬遷，影響巷道施工時，必須經機通風區同意，并得到調度所同意后方可作業。

5.人員定位系統設備更新的基本原則是，用技術性能先進的設備更換技術性能落后又無法修復改造的老舊設備。凡符合下列情況之一者，應申請報廢更新。(1)設備嚴重老化、技術落后或超過規定使用年限的設備；

(2)通過修理，雖能恢復精度和性能，但一次修理費用超過設備原價的80%以上，經濟不合理的；

(3)受意外災害，損壞嚴重，無法修復的或嚴重失爆不能修復的；(4)不符合國家及行業標準規定的，國家或有關部門規定應淘汰的設備。

第二節 運行管理

1.煤礦應配備滿足人員定位系統使用工作需要的操作、維護人員。操作、維護人員應了解系統的基本原理并能熟練地操作使用系統，具有中專以上學歷和2年以上現場實踐經驗，經過培訓考核合格，持證上崗。

2.安監處負責各煤礦人員定位系統運行情況的監督檢查工作。煤礦必須將人員定位系統運行情況納入安全質量標準化的檢查驗收范圍，加強日常監督檢查；必須編制人員定位系統發現問題應急處置預案。

3.人員定位系統運行管理程序如下：

（1）通風區監控中心負責系統日常使用維護管理。實行每天24小時值班，值班員應認真監視監視器所顯示的各種信息，詳細記錄系統各部分的運行狀態，填寫運行日志。

（2）接到系統報警后，值班員應立即通知生產調度、通風區值班人員及礦值班領導，并應立即采取措施．處理結果應記錄備案。

（3）煤礦各級管理人員必須經常通過人員定位系統終端了解礦井生產人員組織等相關情況，分析、研究系統的各類數據，掌握設備運行情況及入井人員活動規律，以提高安全生產科學管理決策和突發事件應急指揮能力。

4.煤礦要建立人員定位系統技術資料管理與使用制度，技術資料要定期保存。（1）要按質量標準化的要求和有關規定建立健全以下帳卡和報表： ①設備、儀表臺賬； ②設備故障登記表； ③檢修記錄； ④巡檢記錄； ⑤中心站運行日志； ⑥設備使用情況月報表。

（2）煤礦應繪制人員定位設備布置圖，圖上標明分站、電源、中心站等設備的位置、接線、傳輸電纜、供電電纜等，根據實際布置及時修改，并報礦技術負責人審批。（2）中心站應每3個月對數據進行備份，各份數據應保存1年以上。（4）圖紙、技術資料應保存1年以上。

二、人員定位系統崗位責任制

一、礦長：是人員定位系統管理的第一責任人，要在人、財、物等方面提供保障，確保人員定位系統的正常運行。經常瀏覽礦井信息傳輸情況，保證傳輸信息真實可靠，定期召開專題會議，經常分析故障類別及解決辦法。

二、值班礦長：是人員定位系統當日管理的第一責任人，負責對當日人員定位系統異常情況的處理工作，并對異常情況上傳報表實施審閱、簽字。

三、調度主任：是人員定位系統管理的具體責任人，經常瀏覽礦井信息傳輸情況，對人員定位系統運行規章制度及相關工種人員操作規程進行檢查落實，定期召開專題會議，深入現場第一線解決人員定位系統運行中存在的問題，對弄虛作假、信息不真實傳輸的有關責任人及時嚴肅處理，及時處理值班人員匯報的隱患情況。

四、總工程師（技術負責人）：負責制定各部門崗位責任制及相關工種人員操作規程，制定信息上傳的管理辦法，定期召開專題會議，組織專業人員培訓學習，每天瀏覽礦井人員信息傳輸情況，對礦井人員定位系統運行情況進行科學分析，及時處理人員定位系統人員匯報的隱患情況。

五、生產經理：經常瀏覽人員定位系統信息傳輸情況，經常深入現場解決系統運行中存在的問題，對弄虛作假、信息不真實傳輸等的有關責任人及時嚴肅處理，及時處理值班人員匯報的隱患情況。積極配合人員定位系統的檢修維護工作。

六、人員定位系統監控員崗位責任制

1、礦井人員定位系統操作員工必須認真學習領會國家及地方局關于人員定位系統管理的文件精神，嚴格按要求操作和運行系統。

2、對當班人員定位系統的安全運行負全面管理責任，精通業務，堅守崗位，精心操作系統。

3、負責人員定位信息的真實、及時傳達，并及時向礦調度匯報運行情況和存在問題。

4、負責對縣中心下達的指令及時通知礦調度及有關負責人，并及時反饋處理意見。

5、每班對系統巡回檢查不少于2次，發現異常情況及時處理、匯報。及時完成上級主管部門和礦調度布置的其它工作。

6、按崗位工作要求，認真填好各種記錄報表，保證真實有效。

7、及時向礦調度反饋當（日）班人員出入井信息。

8、嚴禁脫崗、睡覺和做與本崗無關的事情。

9、持證上崗，統一著裝，文明操作，熱情工作。

三、人員定位系統監控員操作規程

一、系統登陸：

1、雙擊桌面上的圖標或者 打開“開始”→“程序” →“KJ251煤礦井下人員定位考勤系統5.0”下的“KJ251煤礦井下人員定位考勤系統5.0”單擊即可啟動。

2、在服務器名上輸入本地服務器的地址“.”，若訪問的是數據庫在其它服務器，請輸入該服務器的網絡IP地址，輸入完后，請檢查您輸入的服務器名、數據庫名、用戶名稱和連接密碼是否正確，單擊“確定”系統連接數據庫成功。

二、開啟前（接班后）檢查準備

1、班前準備

上班前值機員應對各類報表及當班情況進行檢查詢問，對當班重點問題及當前處理異常做全面了解，并檢查系統運行正常。

2、交接班

監控員應提前半個小時崗位交接班，在交接班時，當班人員應將本班系統存在的問題向接班人認真交代清楚，并對遺留問題處理情況進行記錄匯報，使問題能夠及時得到處理，保證系統正常運行。

三、班中要求

1、文明作業

衣冠整潔，隨身攜帶上崗證，文明用語，接聽外線來電用普通話，態度和善，待人友好。

2、檢查線路運行情況

接班后認真檢查各種線路連接情況，要保持線路連接牢固，發現線路連接問題立即通知有關人員進行處理。

3、檢查UPS運行情況

手動斷開網絡電源，啟動備用電源，使備用電源連續運行15分鐘。如在運行過程中出現不能連續供電現象，立即啟動網絡電源，并更換UPS。

4、基站和區域的設置

1）基站設置

基站設置是指將井下安裝的基站根據每個基站的HID號寫入軟件中，點擊“基本資料”下拉菜單中的“基站設置”項，2）增加基站

輸入基站HID號、基站編號、基站名稱、選擇所屬區域和基站的類型，增加完基站信息后點擊“保存”，將彈出增加成功界面，提示用戶已增加了一個基站信息。

3）修改基站

在基站列表欄中，選定要修改的基站，點擊“修改”，用戶可以將該基站信息進行修改。

4）刪除基站

在基站列表欄中，選定要刪除的基站，點擊“刪除”用戶可以將該基站從列表欄中刪除。

5、區域設置

點擊“基本資料”下拉菜單中的“區域設置”項，打開區域的管理界面。

1）增加區域

輸入區域編號、區域名稱和人數上限，增加完區域信息后點擊“保存”，將彈出增加成功界面，提示用戶已增加了一個區域信息。

2）修改區域

在區域列表欄中，選定要修改的區域，點擊“修改”，用戶可以將該區域信息進行修改。

3）刪除區域

在區域列表欄中，選定要刪除的區域，點擊“刪除”用戶可以將該區域從列表欄中刪除。

四、認真履行崗位職責

1）認真學習安全生產的法律法規、文件規定，會處理日常機房的主機故障，并負責打印規定的報表。

2）必須嚴格執行手上交接班制度和填報簽名制度。

3）雷雨天氣，防止雷擊設備，打雷較嚴重時，立即請示分管領導停電，熟悉停送電秩序，停電順序是主機→顯示器、打印機等外圍設備→不間斷穩壓電源→配電柜電源。送電順序是配電柜電源→不間斷穩壓電源→顯示器、打印機等外圍設備→主機。送電前應將所有設備的電源開關置于停止位置，嚴禁帶負荷送電。

4）進入機房要穿工作服，不得將帶磁性和帶靜電的材料、絨線和有灰塵的物品帶進機房，保持設備無塵、干凈。

5）上班時間嚴禁干與工作無關的事，嚴禁脫崗、假報、瞞報、不報、漏報。

6）發現問題及時報告主管領導和調度室處理。

五、做好匯報

1、處理故障情況及時向相關部門及主要領導進行匯報、登記

2、當天工作任務完成情況向調度匯報。

四、人員定位系統維修工操作規程

一、分站應放置在便于人員觀察、調試、檢查及支護良好、無滴水、無雜物的進風巷道或硐室中。

二、分站和過渡電纜及人員讀卡器之間的接頭一定要封閉在接線盒內，以免失爆。

三、分站和分站的電源、蓄電池不能置于地上，使用專用的托架，使其距巷道底板不小于300mm，供電電源必須取自供電電源的電源側。

四、分站和過渡電纜連接的接線盒固定在分站的托架上，以避免行人將電纜弄亂、拽斷等。

五、分站的蓄電池必須保持一定的電量，電網停電后，系統至少能夠正常工作兩個小時以上。

六、分站由專人負責，每天檢查、維護，發現問題立刻解決。

七、人員讀卡器應垂直懸掛，距頂板（頂架）不得大于300mm，距巷道壁不小于200mm，人員讀卡器與讀卡器應相距200米以上，并能能正確反映該地點的人員情況。

八、人員識別卡佩帶人員必須每天入井時調校，井口人員讀卡器應識別識別卡佩帶人員并顯示出佩帶人員身份信息，各項指標符合規定。

九、裝置在井下連續運行6－12個月，須將井下部分全部運到井上進行全面檢修，檢查與裝置關聯的電器設備需要裝置停止運行時，須經主管領導同意，并制定安全措施后，方可進行。

十、使用過程中應保持人員讀卡器清潔，確保儀器正常運行，嚴禁非工作人員擅自調校和拆開儀器。

十一、對需要經常移動的人員讀卡器、電纜等由專人負責，按規定移動，嚴禁擅自移動。

十二、當瓦斯濃度超過規定而切斷人員讀卡器的電源后，嚴禁自動復電，只有當瓦斯濃度降到《規程》規定以下時，方可人工復電。

十三、嚴格按分站規定的配接表來接人員讀卡器，不得超出配接表規定的數量。

十四、各部件的可調整部分，已封膠的不允許拆動，必須做出調整時，要嚴格按部件說明書要求調整。

十五、檢修完畢后，做好檢修記錄。

五、煤礦人員定位系統調度值班制度

一、負責公司人員定位系統的運行情況，實行24小時值班制，嚴格按上級有關規定管理系統運行。

二、精通業務，堅守崗位，精心操作，遵章運行。

三、及時填報人員定位系統的記錄報表，對數據信息異常情況要及時作出正確分析判斷、處理和匯報。

四、負責人員出入井情況的統計上報工作。

五、負責對安全生產中的違法行為記錄、匯報有關單位進行處理。

六、保持完整的原始記錄，認真填寫值班日志和運行情況記錄表。所有資料、記錄定期存檔保管。

七、認真做好人員定位故障信息收集反饋工作，對上級部門和有關領導指示要及時督察貫徹落實。

八、保證和上級中心站網絡通暢，傳遞信息準確及時，因數據不能正常傳遞信息時，要用電話及時與上級聯系并迅速檢查排除故障。

九、嚴格按交接班制度，履行交接班手續，不得脫崗、上崗和做與本崗無關的事情。

六、人員定位系統交接班制度

一、接班人員必須提前十分鐘到達崗位，認真檢查崗位記錄報表及運行情況，對于上一班未處理的事項要特別交代清楚，交接班人員在交接班記錄上簽名后完成交接工作。

二、值班人員必須按調度時規定的名單輪流上崗，未經有關領導同意，不得擅自替班和調換。當班人員因離開崗位或遲到時，必須有專人替崗并辦理交接手續后方可。嚴禁不辦理交接手續而離崗，嚴禁用電話等通訊方式交接班。

三、交接手續履行之前，崗位一切工作由當班（交班）人員負責，交接完成后，崗位一切工作由接班人員負責，因交接班手續履行不認真造成工作失誤，由接班人員負責，由于遺漏事項未交待清楚由交班人員負責。兩方都未交接清楚工作，由雙方負責。

四、作業人員必須持證上崗，著裝整潔，語言文明，嚴格管理。

五、交接班主要內容

1、檢查系統是否正常，信號傳輸是否正常，電腦運行終端是否正常；

2、檢查網絡通訊傳輸、反饋是否正常，安全措施是否到位；

3、檢查監控臺、辦公室是否整潔，設備、用品是否按規定擺放；

4、檢查各種記錄報表是否齊全、正確、無誤，填寫準確；

5、其他未完成的工作是否移交完善。

六、接班主要內容

1、交接人員共同檢查上述1至5條必須正常，清楚。

2、當前系統運行狀態尚未完成工作和注意事項。

3、設備檢修、運行異常及事故處理情況。

4、各種記錄、報表、圖紙及有關工具保存齊全、完整。

七、人員定位系統設備、設施管理制度

一、安裝、使用與維護

1、各個人員出入井口、重點區域出/入口、限制區域等地點應設置分站，并能滿足監測攜卡人員出/入井、出/入重點區域、出/入限制區域的要求。

2、巷道分支處應設置分站，并能滿足監測攜卡人員出/入方向的要求。

3、下井應攜帶識別卡。

4、識別卡嚴禁擅自拆開。

5、工作不正常的識別卡嚴禁使用。性能完好的識別卡總數，至少比經常人員的總數多10%，不固定專人使用的識別卡，性能完好的識別卡總數至少比每班最多下井人數多10%。

6、礦調度室應設置顯示設備，顯示井下人員位置等。

7、各個人員出入井口應設置檢測識別卡工作是否正常和唯一性檢測的裝置，并提示攜卡人員本人及相關人員。

8、分站應設置在便于讀卡、觀察、調試、檢驗、圍巖穩定、支護良好、無淋水、無雜物的位置。

9、設備使用前，應按產品使用說明書的要求調試設備，并在地面通電運行24小時，合格后方可使用。防爆設備應經檢驗合格，并貼合格證后，方可下井使用。

10、設備發生故障時，應及時處理，在故障期間應采用人工監測，并填寫故障登記表。

11、安全監測工應24小時值班，應每天檢查設備及電纜、發現問題應及時處理，并將處理結果報中心站。

12、當電網停電后，備用電源不能保證設備連續工作1小時，應及時更換。

13、入井電纜的入井口處應具有防雷措施。

二、中心站

1、系統主機及系統聯網主機應雙機或多機備份，24小時不間斷運行。當工作主機發生故障時，備用主機應在5分鐘內投入工作。

2、中心站應雙回路供電，并配備不小于2小時的在線式不間斷電源。

3、中心站設備應有可靠的接地裝置和防雷裝置。

4、中心站應配置防火墻等網絡安全設備。

5、中心站應使用錄音電話。

6、中心站24小時有人值班。值班員應認真監視監視器所顯示的各種信息，詳細記錄系統各部分的運行狀態，填寫運行日志，打印監測日（班）報表，報礦長和有關負責人審閱。接到報警后，值班員應立即通知調度及值班領導，調度及值班領導應立即采取措施，處理結果應記錄備案。

三、技術資料

1、建立以下賬卡及報表：

1）設備、儀表臺賬；

2）設備故障登記表；

3）檢修記錄；

4）巡檢記錄；

5）中心站運行日志；

6）監測日（班）報表；

7）設備使用情況月報表。

2、煤礦應繪制設備布置圖，圖上標明分站、電源、中心站等設備的位置、接線、傳輸電纜、供電電纜等，根據實際布置及進修改，并報礦技術負責人審批。

3、中心站每3個月對數據進行備份，備份數據應保存1年以上。

4、圖紙、技術資料應保存1年以上。

四、管理機構

1、煤礦安全監控管理機構負責煤礦井下作業人員管理系統的安裝、使用、調校、維護與管理工作。

2、人員定位系統管理機構應制定崗位責任制、操作規程、值班制度等規章制度。

3、監測工和中心站操作員應培訓合格，持證上崗。

五、報廢

1、符合下列情況之一者，可以報廢：

2、設備老化、技術落后或超過規定使用年限的；

3、通過修理雖能恢復性能及技術指標，但一次修理費用超過設備原值80%以上的；

4、失爆不能修復的；

5、受意外災害、損壞嚴重，無法修復的；

6、不符合國家行業標準規定的；

7、國家或有關部門規定應淘汰的。

八、定位系統設備和傳輸設備的定期檢修制度

一、人員定位系統和網絡傳輸設備，定期送相關部門或檢測中心檢修，并由送檢人員做好相關記錄。

二、加強監控和網絡傳輸設備日常檢查工作，對問題或隱患，及時發現，及時處理，并做好人員定位系統設備和傳輸設備檢修記錄表。

三、搞好監控和網絡傳輸設備維護保養及管理工作。線路延伸和維護、避雷裝置、讀卡器、分站安裝、電源箱控制等由機電科負責維護檢修；及時更換易損零部件和部分設施設備。

九、人員定位系統網絡運行管理制度

一、人員定位分站處應設置安全監控管理牌版。人員定位分站要指定人員看管，保證設備正常運轉。各地點使用的讀卡器必須明確隊組、人員看管、吊掛和移動。造成損壞或丟失的，應由責任人負責賠償。

二、人員定位維護人員對分站等監控設備每月進行一次調校，對讀卡器每10天進行一次調校。

三、人員定位維護人員要經常對人員定位設備進行巡檢、維修、保養，發現問題及時處理，保證設備完好，可靠運行。

四、人員定位維護人員應做好人員定位設備臺帳、故障登記、檢修記錄、巡檢記錄。

五、人員定位中心站嚴禁非工作人員入內。監視器要專用監控，不得亂動、亂調，隨便加入無關信息和做無關工作。由此造成損壞或損失的，由當事人賠償。

六、人員定位值班人員（調度員）要時刻注意人員定位系統運行情況，認真監視監視器所顯示的各讀卡器變化等信息情況。發現報警、斷點、分站無答等異常情況，要立即向值班礦長，人員定位維護人員匯報。

七、人員定位值班人員負責將人員定位監控日報表每天打印一份，報礦長、礦總工程師簽字，并做好《中心站運行日志》記錄。

八、人員定位管理人員要及時繪制補充人員定位系統圖和示意圖，填寫修改人員定位監控管理牌板內容。

十、人員定位系統故障報告制度

人員定位系統操作人員必須實行24小時不間斷監測，當煤礦的人員定位監控系統發生故障時，應按以下規定執行。

一、當煤礦的人員定位監控系統發生故障時，必須立即向礦調度室報告，并通知有關部門立即處理。

二、在故障發生后，應積極組織搶修，盡快恢復正常。并將發生故障時間、現象、原因、處理辦法、恢復時間等做好記錄。

三、當煤礦的人員定位監控系統發生故障時，立即向單位負責人報告。

四、如遇我礦瓦斯監控系統正常運行，及時處理系統故障，特制定本辦法：

1、如遇網絡故障，不能上傳數據，應立即通知煤管局網絡維護人員進行修理。

2、如遇電信線路故障，應立即通知市監控中心進行處理。

3、如遇電腦主機故障，或數據接口故障應在10分鐘內起動備用主機和接口，保證數據正常上傳。同時通知網絡維護人員進行修理。

4、當電腦軟件出現錯誤，應立即通知網管人員進行維護，十分鐘內不能修復的故障，應啟用備用主機。

5、如發現井下某讀卡器數據傳輸中斷，立即通知人員定位維修人員進行維修，同時通知當班井下當班電工配合檢查。

6、所有維修操作都要留有記錄，詳細說明故障類型，現象，以及處理方式，并制定故障期間采取的安全措施。

十一、人員定位系統異常情況上報處理制度

一、人員定位系統分站出現故障或斷線，造成信號采集，顯示及信息反饋中斷，不能及時傳輸數據信息，人員隨身攜帶的識別卡不能在地面基站顯示為異常情況。

1、井下識別分站出現無法識別定位卡、數據中斷、出現無法讀取識別卡、超時、欠時等系統異常報警，立即向調度室、值班領導及上級監控中心匯報，由調度室組織人員對異常分站進行搶修，并將異常原因記錄在案，及時匯報處理結果。

2、識別卡異常，當系統無故顯示定位卡超時、欠時等異常報警時，立即通知持該卡人員升井檢查故障原因。識別卡電源損壞、機械損傷出現故障或該識別卡不能正常顯示，立即通知持該卡人員升井檢查故障原因，原識別卡進行維修或更換。

二、發生異常時立即上報縣中心、礦調度，同時必須對故障及時檢查分析，并填寫《系統維修記錄表》，對故障積極組織搶修，在48小時內不能修復正常的要及時請求上級技術幫助，同時及時上報縣中心站。三、一般故障時，要及時向礦調度報告，并安排專人進行搶修，直接恢復正常。識別卡出現故障立即按規定進行更換。

四、出現異常情況時，人員不得隨意離崗，必須與調度和上級中心站保持通訊聯系，以求最快處理完善，系統恢復正常。

十二、系統技術資料管理制度

為了進一步加強圖紙、技術資料在使用過程中，做到真實、準確，同時做到統一管理，以便充分利用，確保礦井安全生產，特制定本制度。

一、要有專人保管圖紙、技術資料，每月進行一次檔案清理工作，圖紙資料分類明確，查找方便。

二、系統（設備）布置圖、供電方式圖、連接邏輯圖等每季必須進行一次繪制，每月根據現場實際情況及時修改補充，確保圖紙的真實性、準確性。

三、日常各種記錄在每月月底進行及時分類歸檔封存，以備查閱，保存時間不得少于一年。每遇調整系統布置時，應及時修改補充設備臺帳。

四、本單位其他科室人員使用圖紙、技術資料都必須出具借條，并嚴格做好記錄。

五、對無保留價值的圖紙、技術資料整理列出清單，需報礦長及總工程師審查，進行銷毀并清帳。

十三、人員識別卡領取管理制度

一、識別卡的申請

人員識別卡申請領取人員必須具備以下條件：

1、參加四級培訓中心72小時的培訓，培訓合格、有記錄、有檔案。

2、出具由培訓中心頒發的上崗證件及身份證復印件。

3、填寫人員定位識別卡領取申請表。

4、科隊出具證明，由分管領導簽字，人員定位系統主管領導審核。

二、由人員定位系統值班人員按申請表批示意見，對待發放卡進行信息登錄，登錄時必須認真核對科隊、工種、工號、姓名等重要信息。確定發卡信息無誤后，即可按指定人員進行發放。

三、識別卡的更換、掛失、解掛失和注銷

1、在卡的使用過程由于卡的電量或其它因素等需要更換時，必須認真填寫人員識別卡補辦申請，待逐級審核同意后，連原卡一起交給人員定位系統管理員方可辦理。

2、當卡需要暫停使用，可提出申請由系統操作人員對識別卡進行掛失，暫停使用。待重新使用時，可在掛失的列表中“解掛失”。

3、人員識別卡丟失后，可提出申請，由系統管理員首先對該識別卡進行掛失，掛失后一個月進行注銷，如丟失后找出可恢復使用。確認該卡無法再次使用，可選定卡號,進行永久刪除。

四、人員識別卡的報廢

符合下列情況之一者，可以報廢：

1、識別卡出現故障不能正常顯示人員動態情況或信號傳輸不準無法進行修復的。

2、系統升級后識別卡不能使用或超過規定使用年限的。

3、通過修理雖能恢復性能及技術指標，但一次修理費用超過設備原值80%以上的。

4、失爆不能修復的。

5、受意外災害、損壞嚴重，無法修復的。

6、不符合國家行業標準規定的；

7、國家或有關部門規定應淘汰的。

十四、人員定位跟蹤系統管理制度

為加強我礦安全生產，實現我礦井下作業人員出入井的有效識別和監測監控，迅速了解入井人員的分布情況，提高應急救援工作的效率，制定如下管理辦法；

一、監控室計算機操作員應熟練掌握軟件的操作方法，做到卡號與持卡人相符。

二、對人員定位跟蹤系統考勤室井口的設備，電腦主機，管理人員（考勤室人員）要定期進行檢查，若發現有人損壞大屏的，一經發現報安監辦，按情節輕重給予處罰。

三、標識卡統一佩帶在礦燈皮帶上，新工人到礦，經過三級安全教育培訓后，必須佩帶有標識卡的方能入井，檢身工在人員入井時應對每一位礦工進行仔細檢查，不配戴標識卡不允許入井。不聽勸阻強行入井的，檢身工報安監辦，給違反者本人處罰300元，并扣除當班工資。在井下發現未配戴標識卡的給當事人罰款500元，如發現漏檢的給檢身工罰款200元。

四、主井、副井、井底車場及軌道上山的讀卡器，供電電源，備用電源由運輸隊負責管理，如有損壞按價賠償，根據情節輕重給予處罰。

五、各采、掘、開拓工作面的讀卡器、供電電源、備用電源由本隊負責管理，如有損壞按價賠償，并按情節輕重給以處罰。

六、配戴標識卡的入井人員不允許更換標識卡，一經發現給雙方各處罰200元。并扣除雙方當班工資。

七、弄虛作假沒有入井卻把標識卡帶入井下的，一經發現，給攜帶者罰款500元，本人罰款500元，并按脫崗處理，扣除雙方當班工資。

八、標識卡丟失或損壞應及時上報調度室，并進行補卡，丟失的標識卡或損壞的標識卡按原價賠償（200元）。

九、根據礦井采掘變化，讀卡器設立點的移動增減，設備線路延長或回收及相應調整，報請有關領導，由監控室維修人員組織實施安裝。設備入井前必須經過檢測、校驗，確保設備完好，否則嚴禁設備入井。

十、監控室值班人員必須隨時觀察設備運行情況，發生故障應及時通知維修人員處理，在處理井下故障時應嚴格執行規程有關規定，并填寫故障記錄，故障設備在井下無法處理時，應在24小時內更換。

十一、井下人員定位跟蹤系統的所有設備，每一個月必須進行全面檢查，并詳細做好檢查記錄。

十二、礦井系統發生變化時及時繪制人員定位跟蹤系統布置圖，標明讀卡器位置。

十三、使用單位區域內的監控線路損壞，監控儀器丟失或破壞監控設備的，按上述第5條之規定執行。

十四、以上未提到的按公司及煤礦相關制度執行。

十五、人員定位系統責任追究制

根據《煤礦重大安全生產隱患認定辦法》有關規定，為預防我公司安全生產事故，保證系統正常穩定運行，特制定以下制度：

一、系統值機人員未必履行崗位義務，導致入井人員超規定未及時制止匯報的，罰款200元。

二、系統值機人員未堅守工作崗位，系統出現故障未及時處理或處理不及時的，罰款500元。

三、人員定位系統出現故障后登記不及時，每發現一次罰款1200元。

四、系統維護人員未盡到巡檢義務，未及時發現、排除隱患，導致系統發生故障，不能正常運行的，每發現一次罰款200元。

五、系統維護人員在接到值機人員系統發生故障通知，未及時排除隱患，系統2小時以上不能正常運行的，每次罰款300元。

六、系統維護人員未對系統進行定期檢查和維護以及其它因素導致系統運行不正常的，每次罰款200元。

七、調度室在接到人員定位系統匯報超員時，未及時通知處理的的，導致上級部門處理的，按上級有關規定處理相關責任人；

八、井下設備出現失爆，對設備管理人罰款500元。

九、其他人員故意破壞系統設備、傳輸線路的，每發現一次罰款500元。情節嚴重的，移交公安機關處理。

十六、人員定位系統設備報廢制度

人員定位系統設備符合下列情況之一者，可以報廢：

一、設備老化、技術落后或超過規定使用年限的；

二、通過修理雖能恢復性能及技術指標，但一次修理費用超過設備原值80%以上的；

三、失爆不能修復的；

四、受意外災害、損壞嚴重，無法修復的；

五、不符合國家行業標準規定的；

六、國家或有關部門規定應淘汰的。

第五篇：打造品牌學校的戰略定位

打造品牌學校的戰略定位——我校打造品牌學校的實踐與思考

江蘇省啟東中學校長王生演講稿

長期以來，江蘇省啟東中學積極推進素質教育，全面深化教學改革，完善學校內部管理，創建高品位、有特色的社會主義現代化名校，致力于打造人民滿意的教育，學校教育質量持續高位走強，高考成績連續十多年列江蘇前茅，1995年至今獲國際數理化奧賽13金2銀。在體育、文藝、科技等方面也培養了不少特長學生。學校被譽為“英才培養的沃土，奧賽金牌的搖籃”，獲得江蘇省模范學校、江蘇省文明單位標兵、全國精神文明建設先進集體、全國文明單位等榮譽，成為南通乃至江蘇教育的優質品牌。

我們認為，創品牌學校就是創特色學校，創名校。打造品牌學校必須有先進的教育理念，一流的教學質量，鮮明的辦學特色，更應有一批品牌教師。

一、教育理念是打造品牌學校的靈魂

蘇霍姆林斯基所說：學校的管理首先是教育思想的管理。多年的學校管理實踐使我們認識到，教育理念是學校管理的靈魂，也是打造品牌學校的靈魂。一所學校，從普通學校走向品牌學校，是一個艱辛的創業過程，同時也是形成教育理念和實現教育理念的過程。應該說，學校的每一步發展，都是而且應該是教育理念指導下的發展。校長沒有教育理念，不能持之以恒地為教育理念奮斗，就不可能有學校的持續發展，更不可能有品牌學校的形成。

我校教育理念的形成和實現也有一個艱難的過程。在上世紀八十年代至九十年代初，我們都以學生考試成績特別是高考成績作為衡量教育質量的唯一標準，只要學生高考成績好，只要班級高考平均分高，我們就滿足，就自豪。但隨著素質教育的深入推進，我們從大量成功和失誤的實例中醒悟，我們應該有更符合時代要求的教育理念，要從應試教育中跳出來，向素質教育邁進。

近年來，我校的管理工作圍繞著“面向全體學生，促進全面發展，培養個性特長，為學生終身發展奠基”的辦學理念進行，努力讓每一個學生得到最充分最全面的發展。我們認為教育質量必須體現在每一個學生身上，不應該只是部分學生身上，特別是少數優等生身上。如果不是為每一個學生的發展創造條件，沒有讓每一個學生得到最充分的發展，那么，這樣的教育就不是最優的教育，一流的教育，這樣的學校也就不是最優的學校，一流的學校。

在啟東，我們學校的生源是最優秀的，但是，在每一個班級，學生的學習差異也是明顯存在的，何況學生還有智力差異和性格差異。面對每一個有個性的學生，我們的教育思想非常明確，就是讓他們都得到發展，我們的教育措施也很明確，就是因材施教，也就是目前有教育研究者提出的個案教育。正是在這樣的教育理念指引下，我們的學校管理才有切合實際的有效辦法。

二、教學質量是打造品牌學校的基礎

我們認為，教學質量是打造品牌學校的基礎，也就是說，一所學校，首先應該有較高的教學質量，然后才有可能創品牌、創特色。我校確立了“面向全體學生，促進全面發展，培養個性特長，為學生的終身發展奠基”的教育理念，打破傳統的教育模式，加強教學改革，采取一切有效措施，努力提高教學質量。一是改革課堂教學。課堂教學是實施素質教育的主渠道。堅持以教師為主導，學生為主體，訓練為主線，思維為核心，能力為目標。在教學方法上，要通過啟發、討論，讓學生自主學習，自主創造，自主實踐，自主總結。在課堂管理上，充滿民主氣氛，只有建立民主的師生關系，學生的創新意識、探究精神才能激活。在課堂評價上，教師不再是學生學習行為的唯一評判者，要鼓勵學生自主評價和學生互相評價，學生無論正確或錯誤，教師均要鼓勵。注重現代化教學手段的運用，激發學生學習興趣，培養學生的創造欲望、創造意識，鼓勵學生的創造行為。因材施教，分層發展。在教學內容、作業量、作業內容上因人而異，分層要求。與此同時，通過舉辦高低不同層次的輔導班、興趣小組，對個別學習有困難的學生，指派科任老師在思想、學習、心理等方面進行個別指導。對某些在學科方面確有特長的學生，依據發展潛力和發展需求，實行導師制，選派教師加以指導。二是強化活動課程。實施素質教育，必須建立和完善以發展學生個性、培養創新能力為目標取向的課程體系，為此我們將改革課程結構作為促進學生個性發展的突破口，按照有利于學生形成科學的知識結構、有利于學生進行較完整的能力訓練、有利于學生良好品行的形成、滿足學生個性差異發展的原則，建立了必修與選修、學科課程與活動課程、顯性課程與隱性課程優化整合的課程體系。在強化活動課程方面，我們的主要做法是：1.管理制度化、規范化。我們將活動課程納入學校的教育計劃中，有目的、有計劃、有組織地加以實施，建立和完善了活動課程的“六定”制度：定計劃、定內容、定時間、定地點、定指導教師、定期展覽成果，使活動課程不流于形式，真正落到實處。2.內容多樣化、系列化。活動課程是學科課程內容上的延伸，形式上的互補。近年來，我們整合學校人力、財力、物力等各種資源，組建了高中實驗班和體育特長班。與此同時，在全校設置了豐富多彩的活動課。在活動中，注重突出科技教育，突出動手操作能力的培養，突出強身健體，突出人格健全，突出個性發展，使學生在其它課程中難以顯露的某些天賦、愛好、特長和才能有了發展的空間。

三是注重有效教學。提升教學質量必須提高教學效益，必須注重有效教學。我們致力于全程的有效質量管理。有效管理概括起來就是五個字：“精、細、嚴、實、恒”。“精”就是做到精致、精明和精悍。“細”就是對管理過程中的每個細節做到細密、細致、細心。“嚴”就是要做到嚴格、嚴謹和嚴明。“實”就是講究實在、實際和實效，做到人人都管理，處處有管理，事事見管理，真抓實干。“恒”就是質量管理的毅力要求，做到持之以恒,堅持不懈。有效教學必須更好地落實 “四精四必”要求，堅持有發必批，有批必改，有改必評，有錯必糾和精講、精練、精批、精改的優良傳統，全面熟悉學生的學習情況，有的放矢地指導好學生的學習，努力提高教學質量。實踐證明，這些措施是富有成效的，我校連續十多年高考成績列江蘇前茅，升學率達100%，本科上線率達98%，重點上線率超過90%，每年有15-20人考上清華北大，約占清華北大在江蘇招生數的十分之一。

三、辦學特色是打造品牌學校的關鍵

學校有了一定的辦學特色，就有了辦學的個性，有了辦學的特長。近年來，我們都在思考自己學校的辦學特色，希望自己的學校形成某個方面的優勢，形成鮮明的辦學特色。

一所學校形成什么特色，往往不是校長想當然的，而是由主客觀因素決定，并且是長期奮斗摸索的結果，因而不同的學校應有不同的特色。

我們啟東中學的辦學特色正如江蘇省委副書記任彥申為我們總結的，“在全面發展的基礎上提攜優秀，在合格的基礎上鼓勵拔尖。”多年來，我校加強了培養拔尖人才的教學實踐，在原有基礎上取得了更大的成績，積累了更多的經驗。我們在做好拔尖人才的培養工作中，做到了以下幾點。

1、選準苗子，做好整體安排。我校每年將中考成績優秀，初中競賽成績較好，學習有潛力的學生，組成實驗班。選擇教學業務功底厚實、事業心強的青年骨干教師擔任實驗班的任課教師，組成最佳的師徒搭配。實驗班組建好之后，校長室責令教務部門協同班級任課教師共同研究，制訂出一整套周密的教學計劃，有步驟、有計劃地對特長生實施超常教育。

2、著眼能力，加強培訓指導。我們認為，競賽尖子生輔導不等同于超前灌輸知識和題海戰術，應把能力培養放在首位。而對農村學生來說，最需要培養的就是自學能力和實驗能力。自學能力的培養遵循循序漸進的原則，分三步走，即由課內閱讀到課外閱讀，再到超前自學。實驗能力的培養，首先應培養學生良好的實驗習慣，楊振寧博士說過：培養實驗能力要從使用螺絲刀開始。其次，要全面培養學生實驗的各種能力，我們的實驗班不使用現成的《實驗冊》，而是由學生自己獨立寫出完整的實驗報告，自己設計能達到這一實驗目的的實驗方法。

3、營造氛圍，培養個性品質。一是創造良好的學習氛圍。特長生的成才離不開一個積極向上的集體。我們每年都挑選有魄力、有活力的青年教師擔任實驗班班主任，來加強實驗班建設。創辦至今，我們的歷屆實驗班都班風正、學風濃，紀律嚴明，考風過硬，歷屆實驗班均被評為“省優秀班集體”。二是幫助學生建立自信心。培養學生的自信心主要是為學生制訂適當的奮斗目標，并不斷地鼓勵、督促，促使其努力實現這一目標。我們對學生總先用在南通市獲獎這個跳一跳就能摘到的近期目標去引導他們，而后再提出在江蘇、在全國獲獎，直至摘取奧賽金牌。三是培養學生承受挫折的能力。教會學生在挫折和失敗時要學會自我調節，在錯誤中總結經驗教訓，保持成功的信心。

四、師資隊伍是打造品牌學校的保證

創立一所品牌學校，必須要有一支優秀的教師隊伍。近幾年來，我們通過多種途徑來提高教師隊伍的整體素質，不斷增強學校的師資力量。目前，一支師德高尚、業務過硬、結構合理的優秀教師隊伍已在我校形成，雄厚的師資力量為學校的可持續發展提供了保證。

1、加強師德建設。我校通過理論學習、專題講座、撰寫學習體會等形式組織教師學習有關忠誠教育事業、遵守職業道德方面的材料。校長室編寫了《啟東中學教師職業道德讀本》和《啟東中學教職工崗位職責》；頒布了《關于加強學校精神文明建設的若干規定》、《關于組織教師認真學習〈中小學教師職業道德規范〉的通知》、《關于開展“樹師表形象，創最佳業績”活動的意見》等文件，幫助教師明確在現代化建設中人民教師肩負的歷史責任以及應該具備的職業道德操守。

發揮榜樣的表率作用。領導要以自己的學識、品格、素養等人格魅力的非職務因素，影響和帶動全體教師，從而使整個學校形成敬業精業、爭創佳績的良好氛圍。學校還通過召開優秀教師演講會、新時期教師形象設計等師德教育系列活動，大力宣傳我校師德標兵和優秀班主任的先進事跡，用他們勤奮敬業、摯愛教育、愛生如子的高尚品德，教育影響全體教師，將師德規范內化為每個教師的個體素質。

2、開展研修活動。學校開設了普通話、外語、微機、電化教育培訓班，提高教師對現代化教學手段的運用能力；還有計劃、有步驟地實施“青藍工程”，選聘政治思想過硬、業務能力強、科研水平高的導師，通過傳、幫、帶，使青年教師快速成長。學校采取“送出去，請進來”的辦法，先后選派30多位教師參加省級骨干教師培訓，近50位教師參加境外培訓，為優秀教師承擔科研課題、參加學術交流提供各種便利條件。學校還不定期地邀請大學的專家學者來校講學，以此開闊教師視野。

學校重視教育科研在師資建設中的促進作用，提出了“教學科研一體化”的口號。省“十五”立項課題《中學特色學校建設的實驗與研究》，《社會轉型時期中學班主任工作研究》圓滿結題。十一五期間，學校又申報了國家級課題3個，省級課題2個，南通市級課題2個，啟東市級課題10個，其中《示范性高中的示范作用研究》，被中國中小學幼兒教師獎勵基金會、中教創新教育研究會列為重點課題。

我校還堅持以特長生教育為突破口，培養教師的創新精神和創新能力。鼓勵優秀青年教師當“領頭雁”。學校確立了以高中三個實驗班為教改實驗基地，選派優秀的青年教師擔任實驗班的教學、教改工作。經過幾年的努力，隨著實驗班教學成果的不斷涌現，一批在省內外有高知名度的青年名教師脫穎而出。

3、提升學歷素養。近年來，學校還通過學歷進修、引進高學歷人才等方式來全面提升教師隊伍的學歷水平，逐步轉變教師的教育觀念。我們制訂了在職進修提升學歷的獎勵制度，獲得碩士學位的獎勵1.5萬元，獲得博士學位的獎勵3萬元。從前年開始，我們又逐年擴大研究生招聘數量，前年5人，去年13人，今年19人，全校現有博士1人，碩士41人，教師學歷達標率為100%，教師中特級教師4人，中學高級教師139人，享受國務院特殊津貼專家1名，全國教育系統勞動模范2名，省勞動模范1名，全國優秀教育工作者2名，南通市勞動模范1名，省“333工程”培養對象3人，國際奧賽金牌教練4人，還有南通市名教師、南通市十杰青年、十佳園丁以及一大批南通市級學科帶頭人、骨干教師，正是有了這批境界高遠、師德高尚、能力高強、學識高深、言行高雅的“五高型”優秀教師隊伍，才保證了啟東中學高考連續十多年名列江蘇前茅，在國際中學生學科競賽中不斷摘金奪銀，啟東中學特色教育之歌才得以持續奏響。

（作者簡介：王生，十屆、十一屆全國人大代表，江蘇省啟東中學校長、黨委書記，教育學博士，江蘇省中學數學特級教師，江蘇省有突出貢獻的中青年專家，享受國務院特殊津貼專家）